Caso empresa: Barny S.A

Autor: Claudia V. Moreno

ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

04-2003

Viene de una página anterior

Descargar Original

Así pronto se podrá visualizar una estructura de reinos, que persiguiendo el objetivo de organizar, termina paralizando a la empresa.
 
Buscando una estrategia competitiva de Brukman.....
 
Los competidores: Análisis de la competencia amplificada
 
No he podido obtener demasiada información acerca de sus competidores, pero no podemos desconocer que la importación de los 90 fue achicando el sector textil y también en confecciones de prendas de vestir.
Además tenía un amplio mercado nacional como internacional y sus productos eran de alta calidad para gente de altos ingresos.
Tampoco hay información acerca de productos sustitutos y proveedores.
 
Las barreras de entrada tipo hard
Requerimientos de capital: al final de la crisis se encontraba con el margen de ganancia reducido, lo que le impidió obtener ingresos y hacer frente a sus compromisos.
Diferenciación de productos: alta diferenciación de sus productos por ser de una calidad excelente y para un público selecto.
 
Las barreras de entrada tipo soft
Poco entrenamiento en recursos humanos
Poco entrenamiento en management en general

Las barreras de salida
Activos especializados: inversiones en la infraestructura de 6 pisos y las maquinas de última generación
Interrelaciones estratégicas: lograron una transformación societaria con Cetrex Argentina, solo que fue una medida de salvataje en sus últimas instancias.
Barrera emocional: la trayectoria de una pyme familiar.

Este análisis deben ser dinámico y con proyección de futuro. No obstante vamos a definir sobre la base de estas cinco fuerzas competitivas las fortalezas y amenazas antes del año 2001.
 
ANÁLISIS FODA
 
 FORTALEZAS
 Clientes con marcas reconocidas y de altos ingresos
 Empresa en marcha
 Tecnología de última generación
 
OPORTUNIDADES

 La conquista de otros segmentos extranjeros debido a la devaluación
 
DEBILIDADES

 Fuerte endeudamiento
 Excesiva centralización
 Conflicto de intereses familiares
 Falta de planeamiento estratégico

AMENAZAS

 Pedido de quiebra
 Imposibilidad de obtención de créditos
 Baja demanda nacional a consecuencia de la crisis
 
Analizando las barreras de entrada puedo decir que esta empresa poseía bajas barreras de entrada y altas barreras de salida, cuando esto sucede se da una baja rentabilidad y un alto riesgo en el negocio.
Probablemente una estrategia genérica de la empresa haya sido ser líder total en diferenciación para todo el mercado, ya que sus productos eran de alta calidad.
 
2. CAUSAS QUE DETERMINARON LA CRISIS

Factores endógenos
Excesiva centralización que imposibilita la delegación en la toma de decisiones.
Estructura de reinos con autoridad formal inflexible, que se fue complementando con una cultura de reinos, donde se denota una clara fragmentación de poderes, intereses, necesidades y objetivos diferentes entre los miembros de la familia.
Falta de planeamiento tanto a corto como a largo plazo, que trae aparejado la imposibilidad de formular una estrategia clara y explicita para toda la organización.
Falta de visión de futuro o imposibidad de transmisión de la visión a toda la organización
Falta de definición en el desempeño de roles, principalmente entre los tres dueños, socios y hermanos.
Contratación de miembros de la familia para ocupar los cargos jerárquicos, que se fueron estableciendo a medida que la empresa crecía, sin pensar en la idoneidad o profesionalismo para ocuparlos.
Conflicto por oposición de intereses entre los distintos miembros de la familia.
Falta de un análisis profundo de los costos empresariales.
Falta de un análisis del retorno de la inversión cuando se toma la decisión de adquirir nuevas tecnologías.
Alto endeudamiento, que no pudo afrontar debido a la iliquidez generada por las bajas en las ventas, el aumento del costo interno, la importación y la incorporación de tecnologías de última generación.
Imposibilidad de aplicar técnicas de prospectiva para anticiparse a los sucesos futuros, prevenir amenazas y detectar oportunidades.
 
Factores exógenos
 Disminución de la demanda del producto
 Imposibilidad de competir con los precios de las importaciones en los 90
 Imposibilidad de obtener créditos a largo plazo
 Perdida del poder adquisitivo en el 2001
 Desocupación que ronda el 25%
 Retrasos en los pagos y cobros generados por la paralización de la industria y quiebre del sector financiero.
 Surgimiento de un sector social de nuevos desocupados, que ante la crisis económica del país, deciden apropiarse de las empresas y se expande haciendo efecto dominó en todo el territorio.
 Pedido de quiebra por parte del sindicato de la industria textil, por retrazo en sus pagos.
 Pedido de quiebra por parte de diversos acreedores.  
 
3. RECOMENDACIONES PARA LOGRAR LA SUPERVIVENCIA DE LA ORGANIZACIÓN CON MAYOR ÉXITO POSIBLE
 
Mi análisis de recomendaciones se divide en dos momentos diferentes por las que esta empresa ha atravesado.

En primer lugar expongo las recomendaciones y medidas que debieron tomar los hermanos Barny antes del abandono de la fábrica en Diciembre de 2001. Y en una segunda instancia expongo las recomendaciones a adoptar por los obreros que tienen tomada la fábrica desde esa misma fecha hasta hoy.
 
1. ANTES DE DICIEMBRE DE 2001

La empresa comenzó su crisis por los años 1996 – 1997 y para ese entonces Isacc debía implementar algunas medidas a corto plazo para cambiar rápidamente el rumbo de la empresa y otras medidas a largo plazo, ya que algunos aspectos están tan arraigados que son difíciles de cambiar:

a. Medidas a corto plazo

Contratar un managment experto en planeamiento estratégico.
Planificar la compra de nueva tecnología, realizando un profundo análisis del retorno de la inversión y la probabilidad de cubrir el endeudamiento generando fondos genuinos.
Desvaforecido por la importación, podía implementar segunda marcas, fabricando productos de otra calidad para otro tipo de mercado, tratando de ganar otros segmentos no explotados aún.
Comprar materias primas en el extranjero, dado que la importación era favorable por la convertibilidad.
Incorporar a la empresa la “importación de telas y materias primas textiles” y comercializar en el país a empresas que no podían importar.
Ya en el año 2001, lograr desahogo financiero de la empresa mediante la refinanciación a largo plazo de las deudas contraídas.
Interrumpir el pago de tributos, dada la crisis que se avecinaba por entonces, se podrían alargar los plazos de financiación y la posibilidad de entrar en futuras moratorias.
Planear alianzas estratégicas con los proveedores, acordando financiación a largo plazo a cambio de utilización de su materia prima.
Conseguir acuerdos de fabricación con empresas que generan altas barreras de entrada soft, o sea fabricar en forma exclusiva para empresas de renombre.
Darle participación en la empresa a los proveedores con los que ha contraído endeudamiento, sin perder el control de las decisiones.
Achicar la infraestructura de la empresa, ya que para entonces los 6 pisos de la misma no eran necesarios, y así vendiendo parte del activo, podía generar ingresos cubriendo deudas a corto plazo que le permitieran seguir en marcha.
Resignar por un tiempo el margen de rentabilidad, ya que los costos de infraestructura eran altos.
Llegada la devaluación, se vería favorecido para competir en el exterior, buscando solo clientes extranjeros y cerrando la distribución nacional que le generarían perdidas.
 
b. Medidas a largo plazo

Establecer una visión clara del negocio con planteamiento de estrategias de negocio y buscar la forma de explicitarla.
Conseguir la motivación de toda la organización para pasar de una cultura burocrática y rutinaria a una entrepreneural, pero creer que esto es necesario.
Asignación del método de pequeños logros para el resto de los gerentes, estableciendo metas a corto plazo y de fácil ejecución.
Cambiar la estructura centralizada de la empresa por una estructura un poco mas descentralizada, que facilite la toma de decisiones.
Tomar medidas preventivas de control, acerca de los comentarios de los empleados de robo de prendas por parte de sus parientes.
Crear una cultura de trabajo en equipo y colaboración de todos los miembros familiares.
Promover la diferenciación del producto, la búsqueda continua de nuevos nichos, y crear énfasis en el servicio al cliente.
Establecer un sistema de incentivo y premios a quienes promuevan la excelencia y la innovación.
Incorporar una actitud anticipadora y prospectiva.
 
Pero esta empresa lejos de haber tomado medidas similares a las dadas, cae en un endeudamiento interno, abandonando la planta en Diciembre de 2001, fecha en que fue tomada por los obreros hasta el día de hoy.
 
2. MEDIDA A ADOPTAR LUEGO DE DICIEMBRE DE 2001

En primer lugar estos obreros deben lograr la expropiación de la empresa, cosa que aun no ha sucedido, ya que el Ministerio de trabajo propuso una expropiación por dos años y ellos no han aceptado.

Luego, deben adoptar una forma jurídica para poder llevar a cabo las actividades y así poder pagar los impuestos correspondientes, obtener créditos para seguir fabricando, tener sus aportes jubilatorios y una obra social. Esta forma jurídica puede ser una cooperativa u otra topología jurídica establecida por ley.

Si ellos se quedan con la empresa, deben cambiar su cultura y adoptar verdaderos roles de conducción empresarial, ya que el sistema de tomar decisiones por asamblea les lleva mucho tiempo y por ende es poco viable.
Deben establecer un cuerpo directivo que tome decisiones estratégicas.
 Los dueños podrían lograr la devolución de la empresa, haciéndose cargo de los sueldos de los trabajadores y garantizarles su continuidad laboral, a su vez utilizando todo el hard disponible fusionarse con otra textil que posea alta inversión en soft y necesite infraestructura para ampliar mercados.
 
CONCLUSIONES

La cronología de la empresa Barny me hace reflexionar que ha pertenecido a un contexto de alta turbulencia política – económica. Desde 1950 hasta la actualidad ha sido testigo presencial de las crisis económicas por las que ha atravesado nuestro país.

Ha soportado devaluaciones, endeudamiento externo, inflación, gobiernos defacto, caída del poder adquisitivo, privatizaciones de empresas estatales, desempleo.

En los 90 Barny cree tocar el cielo imaginando convertirse en una gloria de la industria nacional, época del famoso plan de convertibilidad de la moneda.
Sin embargo pronto se ve perjudicado por la apertura de la importación, los excesivos costos internos y un endeudamiento por adquisición de nuevas tecnologías y la imposibilidad de hacer frente a compromisos contraídos con acreedores y empleados.

Con características de una típica pyme familiar, lejos de poder resolver el conflicto de intereses entre los miembros de la familia, agobiada por el crecimiento y la excesiva centralización, con la imposibilidad de definir su visión y una planificación estratégica, adecuada a un contexto que le plantea permanente incertidumbre, Barny avizora el nuevo milenio con una crisis interna muy difícil de manejar.

Barny fue una de las tantas empresas que no pudieron escapar a la crisis económica y política que sufrió Argentina en el año 2002.

Es así como la crisis del país trajo desempleo, hambre, pobreza, indigencia, injusticia, deterioro de la educación, surgiendo de esta manera nuevos movimientos de protesta tales como los “piqueteros”, “el polo obrero”, “el partido obrero”, que luchan realizando protestas, marchas, cortes de ruta, ollas populares.

Surgiendo desde aquí, la toma de las empresas que han dejado de funcionar, que muchas de ellas se han transformado en cooperativas y actualmente se encuentran funcionando como parte de una solución sostenible a esta crisis.
Pero Barny, lejos esta de convertirse en una cooperativa exitosa, sus obreros no poseen visión de empresarios, no quieren asumir riesgos empresariales y pretenden la estatización de la empresa pero con control obrero de la producción.

Además están movilizados políticamente, por lo que participan de toda protesta que haya en contra del gobierno.

Hay un largo camino que recorrer hasta ver a Barny otra vez como en los 90, esto implica un fuerte cambio cultural de estos obreros para que la puedan dirigir como verdaderos empresarios, la toma nuevamente de los dueños que la han abandonado y reclaman su devolución sin haber ofrecido una propuesta digna para estos trabajadores hasta el día de hoy y por último es necesario un cambio en el rumbo político – económico y social de esta nueva Argentina que nos toca vivir y que en cierta forma todos nos sentimos un poco víctimas, un poco culpables y un poco rehenes.
 
BIBLIOGRAFÍA DE CONSULTA
 
HERMIDA, SERRA Y KASTIKA, “ADMINISTRACIÓN Y ESTRATEGIA”, 1992, EDICIONES MACCHI.
NOCHTEFF, HUGO, “LA EXPERIENCIA ARGENTINA ¿DESARROLLO O SUCESIÓN DE BURBUJAS”, 1998, BUENOS AIRES.
PAGINAS DE INTERNET: www.clarin.com.ar, www.pagina12.com.ar, www.cimac.com.ar, www.rebelion.org , www.poloobrero.org.ar, www.argenitina.indymedia.org

Página Anterior

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento.  Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

Claudia V. Moreno

Otros artículos que te van a interesar