LA CALIDAD TOTAL COMO UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA APLICADA A UNA EMPRESA DE SERVICIOS DE INSTALACIONES ELÉCTRICAS Y TELECOMUNICACIONES

Autor: Arturo Guillermo Clery Aguirre

Gestión de la calidad

10-2001

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Eliminar el temor.
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando no entiendan en que consiste el trabajo, o qué está bien o que está mal.
Las personas que ocupan posiciones gerenciales, no entienden en que consiste su trabajo ni lo que esta bien o mal, no saben como averiguarlo. Muchas temen hacer preguntas o asumir una posición. La gente tiene miedo de señalar los problemas por temor de que se inicie una discusión o que lo culpen del problema.
La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor su empleo. Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras formas de discriminación. Temen que sus superiores puedan sentirse amenazados y se desquiten de algún modo si se muestra demasiado audaz. Teme por el futuro de su compañía y por la seguridad de su empleo. Teme admitir que cometió errores.
Para lograr mejor calidad y productividad, es preciso que la gente se sienta segura. Los trabajadores no deberán tener miedo de informar sobre un equipo dañado, de pedir instrucciones o de llamar la atención sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad.


Derribar las barreras que hay entre las áreas.
Con frecuencia, las áreas de staff, departamentos o secciones, están compitiendo entre sí o tienen metas que chocan entre sí.
Esto sucede cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos.
Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía.


Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral.
Estos nunca les sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.
Los eslóganes generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una practica común entre los gerentes norteamericanos.
Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempeñarse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresión de la gerencia.


Eliminar las cuotas numéricas.
Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no la calidad o los métodos. Por lo general, constituyen una garantía de ineficiencia y de altos costos.
Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado, obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo.
A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo cual es una garantía de que la gerencia los obtendrá.
En ocasiones la gerencia fija expresamente un estándar de trabajo por lo alto, con el propósito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la desmoralización aun es mayor.
Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de la ecuación. En algunos casos, los trabajadores son objetos de deducciones salariales por razón de las unidades defectuosas que producen.
Un estándar de trabajo apropiado definirá lo que es y lo que no es aceptable en cuanto a calidad. La calidad aumentará a una tasa cada vez mayor de esa etapa en adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo, se debe estudiar dicho trabajo y definir los límites de dicho trabajo.


Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien hecho.
La gente esta ansiosa por hacer un buen trabajo, y se siente angustiada cuando no puede hacerlo.
A medida que mejora la calidad, también mejora la productividad. A menudo los gerentes se conmocionan cuando se enteran de lo que anda mal. Los trabajadores se quejan de que no saben de un día para otro lo que de ellos se esperan. Los estándares cambian con frecuencia. Los supervisores son arbitrarios. Rara vez se les proporciona una retroalimentación de su trabajo hasta que conozcan las evaluaciones del desempeño o se hagan aumentos de sueldo, y entonces ya será demasiado tarde. Hoy en día, a la gente la consideran como si fuera una mercancía que se usa cuando se necesita. Si no se necesita, se devuelve al mercado.
Una cortina de humo es un medio al que recurre el gerente para aparentar que esta haciendo algo al respecto de un problema. Tales programas muestran una notable tendencia a desvanecerse, porque la gerencia nunca les confiere autoridad alguna a los empleados ni actúa sobre sus decisiones o recomendaciones. Los empleados se decepcionan más aún.


Instituir un programa vigoroso de educación y recapacitación.
Tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas en el empleo de los nuevos métodos.
El hecho de que usted tenga gente buena en su organización no es suficiente. Ella debe estar adquiriendo continuamente los nuevos conocimientos y las nuevas habilidades que se necesitan para manejar nuevos materiales y nuevos métodos. La educación y el reentrenamiento son necesarios para la planificación a largo plazo.
A medida que mejora la productividad, se requerirá menos gente en algunos casos. Quizá se agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe poner en claro que nadie perderá su empleo debido al aumento en la productividad.
La educación y el entrenamiento deben preparar a la gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades. Habrá necesidad de una mayor preparación en estadística, en mantenimiento y en la forma de tratar con los proveedores. La preparación en técnicas estadísticas, sencillas pero poderosas, será necesaria en todos los niveles.


Tomar medidas para llevar a cabo la transformación.
Se requerirá un equipo de altos ejecutivos con un plan de acción para llevar a cabo la misión que busca la calidad. Los trabajadores no están en condiciones de hacerlo por su propia cuenta.
Todos lo empleados de la compañía, incluyendo los gerentes, deben tener una idea precisa de como mejorar continuamente la calidad. La iniciativa debe venir de la gerencia. El ciclo Deming hoy en día constituye el elemento esencial del proceso de planificación.
Paso 1: el primer paso es estudiar un proceso, decidir que cambio podría mejorarlo.
Paso 2: efectúe las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequeña escala.
Paso 3: observe los efectos.
Paso 4: ¿que aprendimos?.
Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual, debe proporcionarles satisfacción a un cliente.

¿ Qué son las normas ISO?
Son una familia de normas técnicas interrelacionadas, emitidas por la International Organization for Standarisation (IOS) a través de sus comités regionales. Se eligió el término ISO porque significa igual en griego. Las principales son la ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.
Estas normas certifican la calidad de las unidades de negocio de la Empresa (por tanto, nunca se refieren a los productos), y no distinguen distintos niveles de excelencia, es decir, las compañías pueden optar por estas normas en función de sus ámbitos de actuación.

Así, las firmas que diseñen, fabriquen o comercialicen sus mercancías podrán aspirar a conseguir la ISO 9001, ya que esta norma certifica calidad de diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio postventa.
En estos tres últimos puntos se centra el ISO 9002. Los ISO 9003 miden los ensayos finales de los productos y las inspecciones.
El cumplimiento de las normas ISO sólo es obligatorio cuando así lo estipule una cláusula contractual entre proveedor y cliente, o por exigencias de la administración pública.
Estas normas son tan sólo un sistema de aseguramiento de la calidad. Certifican un mínimo de excelencia y garantizan que la calidad es estable de acuerdo con los objetivos marcados por la Empresa. Lo verdaderamente importante no es la obtención del ISO, sino el proceso por el que pasa la empresa para conseguir el certificado.
Según los expertos, el ISO se ha convertido en una herramienta de marketing y muchas compañías se anuncian en los medios de comunicación utilizando como reclamo el hecho de que sus productos hayan obtenido un certificado, lo que puede llegar a confundir al cliente potencial. Habrá que legislar en este sentido, para erradicar este tipo de publicidad engañosa, que sobrevive gracias a la confusión existente en torno al concepto de calidad.
Es aconsejable, aunque no imprescindible, acudir en primer lugar a una consultora. Ésta orientará al empresario, y le recomendará un plan de calidad a aplicar en su gestión, a través de la cual conseguirá el certificado que le acredita como cumplidor de las normas ISO.
La implantación de un plan de calidad suele proponer un cambio en la cultura de la Empresa. Los fracasos tienden a producirse en los momentos de puesta en marcha, ya que la compañía debe realizar una autoevaluación que permita definir los puntos más débiles para conseguir mejorarlos.
Una vez superado este primer trámite, el plan establecido es sometido a una exigente auditoria por parte de las compañías certificadoras, que serán las encargadas de juzgar si la gestión llevada a cabo es acreditable.
Esto es el mínimo a conseguir para una Empresa que desea calidad; luego, hay que mantenerlo con posteriores evaluaciones, constantes mejoras y sucesivas auditorias.
En el año 99 se celebró en Madrid la II Conferencia Internacional sobre Calidad en la Gestión (Cical 99). En ella quedaron establecidos los ingredientes para el éxito de una oficina de control de calidad y de su director:

Explicar la incidencia del control de calidad en la reducción de costes y el incremento de ingresos.

Profundizar sobre las razones de cambio a través del Benchmarking (sistema articulado sobre una doble base: primero tomar como ejemplo las mejores estrategias de las empresas en el ámbito práctico; segundo, la medición del grado de satisfacción y motivación de las personas que trabajan en el proceso productivo, así como del cliente).

Convertirse en estímulo para los principales departamentos y para la dirección, que además debería funcionar como una auditoría interna; y,

Trabajar al lado del cliente.
Las áreas examinadas para conceder van desde el sistema de control de los proveedores, pasando por todo el proceso de producción y fabricación, hasta la escala jerárquica de responsabilidad dentro de la Empresa. Cerca de 20 factores distintos de la estructura de la compañía son sometidos a revisión.
En Cical, algunos expertos cifraron el precio de la no-calidad en el 15-20% de los costes financieros.
La compañía que implanta un sistema de calidad suele reducir sus costes de una forma considerable. Pero éste no es el único resultado positivo, ya que los ingresos también son susceptibles de mejora gracias a una mayor satisfacción del cliente y de los empleados (que se encuentran mucho más integrados en la Empresa).
Además, muchas grandes firmas exigen a sus clientes la certificación ISO 9000. La Segunda Semana Europea de Calidad, celebrada en noviembre de 1996, tenía como lema "Calidad en Europa: Unidos ganamos". Y es que hay que insistir que la calidad es cosa de todos y a todos beneficia.
El cliente tiene la garantía de que el nivel de calidad programado por la Empresa se cumple de forma constante. Cuando una compañía establece un sistema de calidad, debe mantener una visión actualizada de la firma a lo largo de todo el proceso para aunar las iniciativas y los planes de mejora.
En este caso, se entiendo por visión el sueño con el que se quiere entusiasmar al accionista pero, sobretodo, al cliente, que resulta ser el objetivo principal y uno de los mayores beneficiados.
Existe una complicada jerarquía de entidades encargadas de normalizar el proceso certificador. Cada una de ellas está capacitada para certificar determinados sectores industriales.
Ventajas del registro ISO 9000:

Optimización de la estructura de la empresa y motivación e integración del personal.

Mejor conocimiento de los objetivos de la empresa.

Mejora en las comunicaciones y en la calidad de la información.

Definición clara de autoridad y responsabilidades.

Análisis de las causas de los problemas de calidad.

Mejora en la utilización del tiempo y los materiales.

Aseguramiento de una calidad constante, con sistemas formalizados y certificados.

Disminución de defectos, menos trabajos repetidos y reducción de costes de calidad.

Prevención de errores.

Mejores relaciones con clientes y proveedores.

Mejora de la imagen corporativa.

Presentación de ofertas más competitivas13. Posible reducción de auditorías de clientes.

Documentación más adecuada en caso de reclamaciones.


El mejoramiento continuo
El Mejoramiento Continuo es un ejemplo de calidad total y de competitividad, más que una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado.
La administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado mejoramiento continuo y competitividad, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
A continuación se presentan algunas definiciones de lo que significa el mejoramiento continuo para algunos autores:
Para James Harrington mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul define el mejoramiento continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible, al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. se expresa del mejoramiento continuo opinando que es mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado.
L. P. Sullivan define el mejoramiento continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización de lo que se entrega a los clientes.



Importancia del mejoramiento continuo.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta lleguen a ser líderes.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado, y hasta puedan llegar a ser líderes.



Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo
Ventajas

Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas

Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.

En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

Hay que hacer inversiones importantes

La Eficiencia del Proceso
Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el cliente, pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable del proceso. Las características típicas de eficiencia son:

Tiempo del ciclo por unidad o transacción.

Recursos (dólares, personas, espacio).

Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso.

Costo de la mala calidad.

Tiempo de espera por unidad o transacción.
A medida que realiza la revisión, busque y registre los procedimientos para medir la eficiencia de actividades y grupos de actividades. Estos datos se utilizaran posteriormente, cuando se establezca el proceso total de medición.
Capítulo V: caso práctico

Visión y misión corporativa
La Visión ha sido definida como el objetivo o meta primordial de la organización, presentado en tiempo presente, como si ya existiera y que establece un norte que debe guiar los esfuerzos de todos.
Sus características más sobresalientes son:

Su brevedad.

De fácil de entendimiento.

Debe ser específica.

Produce motivación.
Se hace necesario poseer políticas claras, que viene a ser la norma fundamental para lograr hacer real la visión, y así establecer principios de acción coherentes con el altísimo objetivo por alcanzar.
Algunas características de estas políticas son:

Proveer dirección y no instrucciones.

Son genéricas y apuntan a lo macro de la organización.

Son universales y no dependen del tiempo.

Relativamente breves y comprensible para todos.
La Misión es considerada como la meta fundamental de la organización, que deviene de la visión y la política. Estos objetivos deben ser fundamentales para alcanzar la visión.
Es el conjunto de declaraciones que expresan lo que se requiere de la organización para alcanzar los objetivos.
Son características de la Misión:

Brevedad y facilidad para comunicarla.

Es pequeña pero importante.

Son fundamentalmente filosóficos y no numéricos.
Para entender cual es la actividad básica de la compañía debemos identificar claramente cuales son sus objetivos (Misión) y hacia donde están encaminados sus esfuerzos (Visión).
La gestión diaria de la compañía es brindar un servicio eficiente, eficaz y profesional. Su actividad se fundamenta en:
"Ser la empresa líder en servicios eléctricos y de telecomunicaciones, con la responsabilidad de asegurar un servicio ágil y eficaz, digno de nuestros clientes, generando ahorro interno y desarrollo para el país".
Encaminados dentro de la Misión se proyecta a:
"Ser la compañía con mayor participación del mercado servicios de alta tecnología, que brinde un excelente servicio al menor costo, alcanzando los mas altos niveles de especialización y productividad, que genere las utilidades más altas del medio para sus asociados".
La Misión y Visión son posibles a través de las Fortalezas desarrolladas:

Especialización.

Calidad en los Productos

Calidad en los Servicios

Nuestros Clientes

Estructura Financiera

Recurso Humano



Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos de la compañía se pueden resumir en los siguientes:

Orientar las tareas de nuestra compañía hacia el servicio a los usuarios (internos y externos), y lograr estándares de clase mundial.

Apartar la corrupción y la imagen negativa, forjando condiciones de confianza entre los participantes del proceso y los interesados.

Desarrollar las tecnologías disponibles, reduciendo tiempos y movimientos, así como corrigiendo la eficacia administrativa de nuestra organización.

Promover el progreso de los funcionarios y empleados, aumentando su capacidad y pericias necesarias para el logro de la misión organizacional, generando un clima de cordialidad y un ambiente interesante de trabajo.

Edificar una organización eficiente que certifique la constitución correcta e independiente de los ideales sociales.

Dotar a la empresa de los medios físicos y tácticas de trabajo, acorde a sus necesidades, a la altura de sus empleados y responsabilidades.

Cumplir con el marco legal ecuatoriano, apoyando la aplicación, desarrollo y ampliación del principio de la buena fe, la igualdad y la justicia.

Adaptar la función de asesoramiento, estableciendo maniobras diferenciadas por tipo de usuario, y haciéndola más efectiva, expedita y de menor costo.

Promover la adecuada colaboración y acoplamiento con entidades públicas y privadas, y otras organizaciones nacionales e internacionales, relacionadas con tecnologías eléctricas y de telecomunicaciones, a fin de animar una mayor participación de los empleados en la toma de decisiones, y aumentar la eficiencia en la consecución de sus trabajos.

Investigar y agregar a las actividades de nuestra organización, las tecnologías disponibles y necesarias para la modernización de sus operaciones y servicios, que faciliten el logro de su misión.

Disponer de sistemas convenientes e indisolubles que permitan el mejoramiento continuo de los procesos, operaciones y de la gestión de la empresa.

Obtener la certificación ISO 9000 a comienzos del año 2001.

Contar con una estrategia eficaz de concientización y apoyo comunitario y comunicaciones internas y externas, a fin de facilitar el cumplimiento de la misión y objetivos de nuestra empresa.


Organización de la empresa en estudio
El objetivo es lograr una organización eficaz y eficiente, clara y concisa sobre la base de su estructura, por lo que se hace necesario establecer rangos y posiciones de acuerdo a las necesidades de la organización.
La forma como se deberá estructurar nuestra empresa, puede ser apreciada en el siguiente organigrama:




Cooperación de los proveedores
El sistema de control del proveedor debe detectar virtualmente todos los defectos, ya sean los de controles del proceso o de las partes. La encuesta a un proveedor es la revisión sistemática de su capacidad comercial y técnica realizada por el cliente. Un típico equipo encuestador debe estar formado por un comprador, un ingeniero de producción y un ingeniero de calidad del cliente.
La mayor parte de las preguntas sólo da lugar a que se contesten con respuestas correctas, y la mayoría de los proveedores ya han aprendido a decir al encuestador precisamente lo que desea escuchar. El problema más común que se presenta con estas encuestas de los proveedores, es que pueden resultar sumamente tardadas y no servir para gran cosa. La encuesta a los proveedores puede mejorarse de varios modos, uno de ellos es formulando listas de candidatos a proveedores por medio de investigaciones de los registros industriales normales, de las listas de las cámaras y demás asociaciones industriales, por medio de los servicios de investigación financiera o de crédito y otras similares.
Éstas mejoras se pueden hacer también dedicándose a examinar a fondo la evidencia física de los elementos críticos de la encuesta, mediante entrevistas personales con el grupo técnico soporte del proveedor, el examen de las gráficas de control de proceso en la planta misma, y la comprobación de que los operadores de producción actualizan e interpretan correctamente las gráficas. También es muy importante lograr una clara comprensión del compromiso del proveedor por la calidad y su disposición a formar una asociación comercial y técnica con el cliente.
Un elemento clave de las encuestas a los proveedores actuales, es el historial de cada uno, el equipo encuestador debe conocer a fondo el desempeño del proveedor durante, cuando menos, el último año, incluyendo todas las acciones correctivas provocadas por materiales defectuosos.
Con frecuencia las empresas dejan de actualizar los registros de sus proveedores por medio de estas encuestas. Cuando se tienen relaciones muy frecuentes con un proveedor es fácil olvidar que hace tiempo que no se le hace una encuesta formal. Una buena regla empírica consiste en realizar cuando menos una encuesta anual por proveedor.



Los controles y sistemas simplificados
Se aspira establecer libertad de compra y venta, permitiendo el libre flujo de tecnologías, promoviendo la participación del sector público y privado para la prestación más eficiente de nuestros servicios, eliminando todo tipo de exclusividad o monopolio, así como las restricciones a las importaciones o exportaciones que podamos realizar en algún momento, aplicando los principios básicos de la simplificación administrativa.
Dentro de este contexto, la legislación específica en materia de telecomunicaciones deberá incorporar los principios de buena fe y presunción de veracidad en los trámites administrativos de aplicación de la misma, así como la racionalización y simplificación de los procedimientos operativos, convirtiéndola así en un activo agente facilitador de las inversiones en nuestro país.
Paralelamente a la aplicación de los principios de buena fe y presunción de veracidad, se desea perfeccionar los mecanismos de fiscalización, a través de las siguientes principales acciones:

Ejecución de los planes de lucha contra el contrabando y contra la falsificación de nuestras marcas.

Reglamentar a las empresas que utilizan tecnologías de punta.

Supervisión del personal, el que deberá estar comprometido con la aplicación de técnicas de calidad total.

Prevención y represión de delitos que tengan que ver con las patentes de marcas.

Conclusiones

La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, o una transnacional etc, sea más competitivo, son resultado de una política fomentada por el estado, el mismo que debe producir las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, son que el Estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podrían ser:

La estructura de la industria turística.

Las estrategias de las instituciones públicas.

La competencia entre empresas.

Las condiciones y los factores de la demanda.

Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente donde las finanzas estén en orden.

Establecer reglas tributarias adecuadas.

Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de capitales, dentro de un marco económico donde no exista la regulación y control de precios (Precios acordes a la oferta y la demanda).

Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educación Pública de bajos recursos. Las nuevas empresas requerirán de personal calificado que esté a la altura de las nuevas tecnologías.
He aquí la importancia del establecimiento de una sólida y comprometida asociación Gobierno-Sector Privado, para fomentar el crecimiento de la tecnología, productividad, etc, a fin de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos.
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

Recomendaciones
Desde el inicio de esta era, las organizaciones han buscado mejorar su competitividad implantando programas y técnicas para el mejoramiento de la calidad de sus productos y servicios, y la productividad de su operación.
El centro de calidad ha estado presente en todos estos cambios apoyando a las empresas en el establecimiento de programas de mejoramiento continuo; sin embargo, en la época actual y en el futuro, las organizaciones tendrán que lograr no solo la satisfacción del cliente mediante productos y servicios de calidad (y de los accionistas mediante una operación rentable), sino también de los otros grupos que de una u otra forma tengan algún interés y esperen algún beneficio de la empresa (empleados, la comunidad y los ecosistemas con los que interactúa).
Esto requiere que la implantación de programas de mejoramiento continuo se realice con un enfoque sistemático que asegure la congruencia estructural y cultural entre el sistema organizacional y los principios de calidad total.
Los individuos son el componente que refleja finalmente la calidad de la organización y los procesos. Este componente debe poseer calidad de vida para reflejar la calidad en su trabajo. En relación con el producto o servicio.
Se trata de conseguir la máxima efectividad a través de la mejora constante del proceso productivo. Estamos hablando de implantación de sistemas de calidad. Una práctica que las empresas deberán introducir de forma paulatina para ser más competitivas.
La implantación de sistemas de calidad aportan gran número de beneficios a las compañías que apuestan por esta estrategia. No sólo reducen sus costes de manera razonable, sino que además incrementan sus ingresos gracias al mayor grado de satisfacción de sus clientes y en una mejora de la motivación de sus empleados.
A nadie se le escapa que estas motivaciones son el fruto de una inversión del proceso del día a día. Sin embargo, las empresas quieren resultados inmediatos.
Tal vez sea ésta una de las razones por las que la vida media de las firmas en nuestro país sea entre cuatro y cinco años. No es la única: la falta de visión de futuro y de práctica reflexiva nos sitúan en los vagones de la cola en cuanto a lo de implantación de calidad se refiere.
Categoría: Administración y finanzas
Resumen: La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización.
La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía.
También es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.
Trabajo enviado y realizado por:
Arturo Guillermo Clery Aguirre
25 años
Estudios:
Abogado de los tribunales y juzgados de la República del Ecuador (Universidad Estatal de Guayaquil).
Ingeniero comercial facultad de ciencias administrativas (Universidad Laica "Vicente Rocafuerte" de Guayaquil).
arturoclery@hotmail.com
 

 

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Arturo Guillermo Clery Aguirre

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