CÁLCULO DE LA PRODUCTIVIDAD DE UN NEGOCIO DE GENERACIÓN DE ENERGÍA

Autor: CÉSAR AUGUSTO ALZATE RESTREPO

Administración y gerencia

09-2002

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4.4 CADENA DE VALOR
Entre los procesos que intervienen en la generación de energía, se identifican algunos que le agregan valor al kilovatio hora generado, con la determinación de los atributos cualitativos y cuantitativos que los clientes o usuarios valoran del producto final.
Es el conjunto interrelacionado de procesos o actividades generadoras de valor que una empresa desempeña para cumplir con su objetivo comercial o razón social. Dentro de la cadena de valor se distinguen los procesos principales del negocio y los procesos de soporte. Los procesos principales son aquellos que impactan directamente al producto o servicio que el cliente consume; los de soporte son aquellos indirectos al cliente y que pueden aplicar a cualquiera de las actividades primarias del negocio.
La cadena de valor es la herramienta básica que permite la ventaja competitiva y encontrar la manera de hacerla notoria (Porter, 1990, 65). Desagrega a la empresa en las actividades discretas, estratégicas o no, que desempeña para cumplir con su razón social. Ello es importante para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.
El nivel importante para la construcción de la cadena de valor son las actividades que forman los procesos de una empresa. La cadena de valor muestra el valor total que comprende las actividades de valor y el margen. Las actividades de valor son las distintas actividades que realiza una empresa mediante las cuales ésta crea un producto o servicio para sus compradores como lo es para el negocio de generación energía el kWh. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de realizar las actividades de valor (Porter, 1990, 65).
La productividad ideal para toda empresa de generación eléctrica, esta basada en generar energía al menor costo posible y con una disponibilidad alta. Ésta eficiencia que finalmente será recibida por el usuario, también contiene para la empresa una remuneración al declarar una disponibilidad de los equipos aunque no estén en funcionamiento. Ello implicaría factores de productividad altos que mejorarían la misión del negocio.
Se considera como fórmula base en este análisis de productividad de las centrales de generación:
Productividad (kWh/$) = Energía en kWh
Costos
El numerador puede ser la generación máxima disponible, que depende de la disponibilidad reportada para cada central, o la generación real producida que es medida directamente en la central por medio de un contador y se reporta en los informes de operación. En el denominador, los costos, se diferencian por actividades que identifican por separado la cantidad de recursos gastados en cada central. Estos son los costos operacionales que incluyen los costos de infraestructura, mantenimiento, administración y finanzas corporativos, operación y gestión ambiental.
Aunque la gestión ambiental es un proceso independiente, este se incluye en el cálculo de productividad pues hace parte del proceso de generación de energía. La facturación y el mercadeo no se incluyen en el cálculo de la productividad, ya que éstos son procesos de la comercialización de energía y no se asocian a la producción.
A partir del conocimiento de diversos sistemas de medición útiles para el cálculo de la productividad de una empresa del medio, se continúa a identificar una metodología para su cálculo adecuado y efectivo, que permita identificar el producto final.
En 1985 el Profesor Michael E. Porter (Gerencia de Mercadeo) de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto del análisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le dio crédito al trabajo que Mckinsey & Co. habían hecho al comienzo de la década del los 80 sobre el concepto de los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeño de cada una de esas funciones en relación con las ejecutadas por la competencia. Según el trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que había que ir más allá del análisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada función en las actividades individuales que la constituían, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre sí. Punto básico en la utilización del resultado de la metodología para el cálculo de la productividad, ya que sirve para identificar los factores o actividades individuales que influyen en el análisis.
El punto de partida del concepto del análisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciación. Porter enfocó su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que separándolas en grupos estratégicamente relevantes la gerencia podría estar en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, así como también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación.
4.4.1 Qué es la cadena de valor Porter (Ruiz, 2001) define el valor como la suma de los beneficios percibidos por el cliente menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos: (Ruiz, 2001)
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

4.4.2 El Análisis de la cadena de valor como herramienta gerencial El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:
Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.
Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad.
El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las actividades de la empresa.
Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genérica (Ruiz, 2001):
Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa.
El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa o en sus capacidades de diferenciación.
Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.
Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final.
Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.
Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.
4.4.3 El diagnóstico de las capacidades competitivas Lo anterior está indicando al gerente que:
 
· Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.
Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.
Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfacción a los clientes y ser exitoso en el mercado.
Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan:
· Evaluar qué tan bien está la empresa desarrollando sus actividades.
Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.
Evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su industria.
Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratégicos y tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor.
Deberá entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su industria dependerán de la trayectoria de éstas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino también fuera de ésta.
4.4.4 Qué determina el costo de las actividades en una cadena de valor El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrás o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores (Ruiz, 2001):
Los conductores de costos estructurales
· Las economías de escala.
Los efectos de la curva de experiencia.
Las exigencias tecnológicas.
La intensidad de capital.
La complejidad de la línea de producción.
Los conductores de costos realizables
· El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo.
Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.
La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores o con clientes en la reducción de costos.

Todos estos factores se tienen en cuenta en el análisis de los datos arrojados como resultado de la metodología.
Que implica la obtención de información para el análisis estratégico de costos. La obtención de información para éste propósito es una tarea formidable, pues requiere descomponer la información de la contabilidad de costos departamentales en el costo de ejecución de las actividades específicas y adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC); lo que se pretende al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en el sistema contable tradicional, los costos de tareas específicas y de las actividades de la cadena de valor. (Ruiz, 2001)
Para que la metodología del nivel de competitividad de la empresa a crear en este trabajo, basado en los costos del negocio, tenga éxito, se debe realizar un análisis estratégico de los costos para determinar una base de diferenciación, y tener las actividades que le agregan valor al producto.
4.4.5 Algunos usos de la cadena de valor
· Análisis Estratégico de Costos (Ruiz, 2001)
1. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos relacionados con las actividades y sus categorías (Costeo ABC).
Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.
Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.
Desarrolle una estrategia para lograr una reducción de costos controlando los conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor.
Asegúrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciación y si lo hacen que sea una decisión consciente de su parte.
Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.
Tenga en cuenta que las acciones estratégicas para eliminar una desventaja en costos, necesariamente debe estar ligada a precisar dónde se originó la diferencia en costos, y para ello se puede apoyar en el análisis de la metodología para el cálculo de la productividad planteada en este trabajo.
· Determinación de la base para diferenciar
1. Determine con precisión quien es realmente su comprador.
Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las decisiones de su empresa.
Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que éste le asigna a sus determinaciones.
Evalué las fuentes actuales y potenciales de diferenciación, determinando cuál de las actividades de valor están impactando los criterios de compra de sus clientes.
Determine el costo de las fuentes de diferenciación
Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relación con el costo.
Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciación frente a las barreras de entrada y la lealtad de sus clientes.
Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de diferenciación.
· Las Cadenas de Valor en la Nueva Economía Digital (Ruiz, 2001)
En el libro de Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado en 1998 por la Harvard Business School Press, los autores dicen:
"Las nuevas fuerzas de la digitalización, de la globalización y de las desregularización están destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los seguros y las empresas de servicios públicos, la ventaja competitiva está siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de la tecnología digital para alterar radicalmente la ecuación. Para responder efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en día repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de optimizarlas" (Computerworld, 2001).
Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, están destruyendo sus cadenas de valor. Reconocen que el cambio ya llegó y que hará obsoletas sus infraestructuras, que es el fin del viejo modelo. Estas empresas están usando la tecnología digital para romper con las normas, implícitas o explícitas, que decían como se compraban o se vendían los bienes y servicios.
Se están creando nuevas formas de relacionarse con clientes y competidores mediante la inversión en costosos procesos de automatización o facilitándoles sus propias herramientas digitales a sus clientes para que las usen, evolucionando en una forma no usual en su industria. La esperanza de esas organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas a los nuevos tiempos, evitarán que otros les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas de valor basadas en los modelos lineales tradicionales.
4.4.6 Cadena de valor de un negocio de electricidad Los procesos productivos que se identifican principalmente en una cadena de valor para un Negocio de Generación de Energía son, primero, la Captación, que va desde el represamiento y almacenamiento del insumo, hasta su conducción a los generadores, para entrar el segundo proceso productivo llamado Conversión, comprendido por el funcionamiento de los generadores para convertir y transformar la energía.
Las cadenas de valor se construyen según el tipo de industrias al que representan; así como existe una cadena de valor para el sector manufacturero, también existen para otros sectores como servicios de transporte, servicios públicos, entre otras. La siguiente es una cadena de valor para el sector eléctrico en general, en la cual se detalla una forma de descomponer el negocio de generación:
Para comprender la actividades asociadas a la cadena de valor, observemos en las Figura 3 y 4 los dos procesos productivos que hacen parte de la generación del kWh. La primera, denominada Captación, que comprende las actividades relacionadas con el almacenamiento y conducción del insumo (agua, gas, carbón,...) y una segunda, denominada Conversión, entendida entre la conversión y transformación del insumo.
FIGURA 1. Proceso de generación en una central hidroeléctrica
 
Éstas figuras nos ilustran el proceso productivo para obtener el kWh en una central hidroeléctrica y un central térmica, entendiendo allí, dos macro-procesos que, como veremos, hacen parte de las actividades asociadas a la cadena de valor del negocio.

FIGURA 3. Cadena de valor de un negocio de electricidad
Aunque mas adelante se ilustrará una cadena de valor con actividades mas específicas y acordes con la metodología a desarrollar, ésta es un esbozo que nos permite observar el entorno de donde sale el proceso productivo del kWh. Ya que de cada una de las actividades que hacen parte del proceso, se desprenden otras actividades que nos ayudarán en el cálculo de la productividad y poder, así, establecer la metodología para un negocio hipotético de generación y aplicarlo a otras empresas del medio.
La técnica de cadena de valor tiene por objetivo identificar las actividades que se realizan en una empresa, organizadas en bloques básicos con los que la empresa crea valor para los clientes que utilizan sus productos o servicios.
El estudio de las actividades de la cadena de valor de una empresa, nos permite saber cuál es el origen y comportamiento de los costos y a su vez, cuáles son las actividades que generan valor o que permiten ser redefinidas, mejoradas o suprimidas para garantizar mayor calidad, productividad y eficiencia. Las actividades asociadas a los costos del negocio para los procesos de Captación y Conversión en esta cadena de valor para una empresa hipotética, se dividen en:
Operación
· Manejo de información datos ambientales
Operar el sistema integrado
Operar las centrales
Relaciones medio social
Relaciones interinstitucionales
Operar las centrales
Mantenimiento
· Mantenimiento correctivo
Mantenimiento predictivo
Mantenimiento preventivo
Sostenimiento general
Manejo de impactos físico bióticos
Manejo de información datos ambientales
Protección de recursos naturales
De otro lado, hemos definido como procesos primarios o subprocesos dentro del macro proceso generar energía la operación, el mantenimiento, la gestión ambiental y la comercialización de la energía.
Para que se entienda el entorno en que trabaja esta metodología, a continuación se observa la cadena de valor que nos compete en este estudio, haciendo solo una parte del análisis de la cadena de electricidad ilustrada anteriormente.
Es posible que el lector decida incluir otras actividades propias de un negocio de generación; sin embargo, para efectos del ejercicio, las anteriores son las que nosotros consideramos ilustrativas. También queda a consideración del lector, nombrar las actividades propias de negocios diferentes al expuesto en este caso.
Definida la cadena de valor debemos responder a la pregunta ¿Qué es lo que queremos costear? Para una empresa manufacturera la respuesta sería el costo de producir cada uno de sus productos. Para un negocio de generación la respuesta parece obvia: el kilovatio hora generado, que es el producto de este tipo de negocio.
Sin embargo, utilizar la cadena de valor como referente para calcular los costos nos permite conocer no sólo el costo del producto, sino también, la forma como los obtengo. Por eso es importante definir los procesos y las actividades que se desean costear de acuerdo con las características y necesidades de cada negocio.
Formular una técnica para calcular la productividad de un negocio de generación de energía, depende en gran medida de la especificación y precisión de los datos suministrados para ejecutar la metodología y obtener así, conclusiones fiables y eficaces También depende que el negocio utilice la metodología propuesta como una herramienta para el análisis de la competitividad del negocio en el mercado e interactúe según los usos que se le den a la cadena de valor y las especificaciones dadas en los 3 primeros capítulos.
 
5. METODOLOGÍA PARA EL CÁLCULO DE LA PRODUCTIVIDAD
A continuación se pretende identificar una técnica efectiva para calcular la productividad de un negocio de generación de energía con base en los sistemas de medición descritos anteriormente y en un orden lógico y enlazado para una relación de todas las actividades a utilizar.
Es importante para comenzar el análisis de la productividad de un negocio de generación de energía, conocer los datos de operación de las plantas del negocio correspondiente al estudio. Esta información nos sirve como base para la formulación de las ecuaciones e índices de productividad del negocio.
Como ya se mencionó, existen varios estados de operación para los generadores, denominados por:
o HD: Tiempo (horas) en que el generador se encuentra disponible para ser utilizado. Este tiene a su vez dos estados de operación:
§ HO: Tiempo (horas) en operación, generando energía.
HDA: Tiempo en operación disponible pero apagada, puede que no estén en operación pero están disponibles y conectadas a la red.
HI: Tiempo (horas) de indisponibilidad. Un generador se puede encontrar indisponible normalmente por funciones de mantenimiento preventivo, correctivo o predictivo.
Para calcular las fórmulas señaladas anteriormente, se tiene en cuenta las horas que las unidades generadoras de cada planta trabajan durante el período y conociendo el número total de unidades por planta se hallan las horas que cada una trabaja durante el período. Con base en el informe de operación mensual entregado por el centro de control de generación, se obtienen las horas que cada unidad estuvo en operación, disponible apagada e indisponible (HO,HOA,HI).
La información de operación necesaria se basa en los diferentes tiempos de ejecución que calcularemos con los siguientes pasos:
1. Cada planta tiene un número determinado de generadores y cada generador tiene un tiempo máximo de funcionamiento por período, que para el caso se tomará mensual y anual. Para ello, se necesita la información acerca del número de unidades por planta, el número de días del mes y las horas del día; y se aplica la siguiente fórmula:
Fórmula 1.1
HPT(Horas del Período Totales): 24 horas * días/mes * No. de generadores
Este es el tiempo máximo que las unidades de cada central pueden permanecer disponibles y generando energía durante el período si trabajaran al 100%.
· En los informes de operación se encuentra el dato del tiempo (en horas) en que las centrales estuvieron generando durante el período (HO), además de las observaciones del período que nos ayudarán a identificar el porqué de los estados de operación. Estos datos son muy importantes para identificar el factor de disponibilidad en cada central para la generación de energía, factor que las empresas intentan mantener muy alto, debido a que éste registra un ingreso económico y de competitividad para la empresa.
1. Los generadores también se pueden encontrar disponibles pero apagados, o sea, a disposición de ser utilizados cuando les sea solicitado. Estos datos nos serán de gran utilidad para el cálculo posterior de los factores de disponibilidad y la generación máxima disponible en el período (HDA).
Las horas indisponibles se pueden sustraer del informe de operación entregado por las plantas o deducirlo de la ecuación, y además, existen períodos donde las plantas generadoras no se encuentran en disponibilidad para prestar el servicio, aunque existen períodos durante el cual se encuentran a su producción máxima y no tiene horas de indisponibilidad (HI).
Fórmula 1.2
Esta es otra manera de hallar las horas del período.
Horas del Período = HP = HO + HDA + HI
HP=Horas en Operación + Horas Disponible Apagada + Horas Indisponible
1. Al contar con los datos anteriores, se distribuirán las horas del período por cada unidad generadora, que equivale a las horas del período dividido las unidades por planta.
Fórmula No.2
HP /unidad generadora = HPT = 24 horas * días del mes
No. de generadores
Se deducen dividiendo las horas del período entre el número de generadores por cada uno. Esta fórmula servirá en el cálculo de algunos índices de posibles pérdidas y de utilidades de las centrales, debido a que los generadores no son usados generalmente al 100% de su capacidad, para éste caso nos apoyamos de los datos informados directamente por las plantas generadoras. Por ello, existen algunas plantas generadoras que permanecen un mayor tiempo en funcionamiento que las otras, ya sea por sus costos o debido a las reglas y funcionamiento del sistema de transmisión y distribución nacional.
Dotarnos de éste informe de operación nos llevará a un mayor estudio y análisis de la productividad del negocio. De ésta manera se hace importante contar con los datos de personal por planta, tanto vinculados como por contratos, el tipo de generador y la capacidad efectiva neta (en MW). Tengamos en cuenta estas unidades de medida, antes de continuar:
· Capacidad Instalada º Potencia Instalada [1MW] º [103kW]
Energía Generada o Producida [1kWh] º [10-3MWh]
o su equivalente [103kWh] º [1MWh]
1. Factor de disponibilidad
Con base en los datos anteriores se realiza el cálculo del factor de disponibilidad del período, que nos indicará el porcentaje en el cual estuvieron disponibles los generadores, teniendo en cuenta que el tiempo de disponibilidad representado como un porcentaje equivale a las horas disponibles apagadas más las horas que estuvo en operación sobre las horas del período. Se calcula con la siguiente fórmula:
Fórmula No.3
FD = HD = HO + HDA
HP HP
Este factor varía entre 0 y 1, o sea, que mientras mas cerca se encuentre este factor a 1 mayor es la disponibilidad del generador, y se asemeja mas, en la operación, a la generación máxima disponible de la unidad. En ciertos casos, existe la posibilidad de estimar la disponibilidad que tendrán las unidades generadoras en cada central para casos típicos en situaciones normales sobre la base de los datos históricos.
Ahora, cada generador tiene una generación máxima disponible en operación y una generación real neta producida (GRN) en el período, con ésta diferencia se realizan los cálculos para éstos dos estados de generación. Pero es importante anotar que aunque una unidad generadora no esté en operación no significa que no esté disponible para ser utilizada según la demanda del mercado. Por esto, se tomará como referencia principal la generación máxima disponible por período, que se calcula con la siguiente fórmula:
Fórmula No.4
GMMD = Capacidad efectiva en MW. * FD *días-mes * 24 horas
La generación máxima disponible se calcula para cada unidad en el período a estudiar, y para el caso en estudio, se representa en MWh y se obtiene al multiplicar la capacidad del generador con el factor de disponibilidad por planta (%), los días del mes y las horas del período (h). Para facilitar su lectura, en la aplicación de esta metodología se ilustra en tablas por meses, durante el año en análisis.
Existe una especie de contador en las plantas de generación, donde se identifica la cantidad total que se ha generado hasta el momento y se resta del valor obtenido en el último período, para identificar la cantidad de energía generada y entregada en ese período. Este valor real del tiempo en que operaron las unidades se observa del informe de operación entregado por las centrales. El factor de entrega equivale a la división entre la generación máxima disponible y la real producida, representando el porcentaje de generación entregado por cada planta en el período respecto a la que estaba disponible a generar.
Fórmula No.5
Factor de Entrega = GMMD ù
GMRN û Planta / período
Como se observa en el programa que se localiza en el CD adjunto, y en la metodología desarrollada y su análisis, la cadena de valor identifica que actividades le agregan una cuantía al producto final, kilovatio-hora (kWh). Una de las herramientas útiles que arrojan los resultados de este análisis de la productividad y competitividad de un negocio de generación, es que señala cual actividad y de que planta tiene una variación notable en el período de análisis que está influyendo considerablemente en el indicador de productividad y competitividad; ya que los costos están ceñidos según la Cadena de Valor.

FIGURA 4. Cadena de valor de un negocio de generación de energía
La cadena de valor es un referente para definir los procesos y las actividades. De su desagregación en actividades se define un mapa de actividades que son objeto de costo.
Para asociar los costos a las actividades que hacen parte del proceso de la generación del kWh, en esta metodología, se seguirán el siguiente Mapa de Actividades:
 
· OPERACIÓN
Captación
Manejo de información datos ambientales generación
Operar el sistema integrado de generación
Operar las centrales de generación
Conversión
Manejo de información datos ambientales generación
Operar el sistema integrado de generación
Operar las centrales de generación
· MANTENIMIENTO
Captación
Mantenimiento correctivo generación
Mantenimiento predictivo generación
Mantenimiento preventivo generación
Sostenimiento general
Conversión
Mantenimiento correctivo generación
Mantenimiento predictivo generación
Mantenimiento preventivo generación
Sostenimiento general
· GESTIÓN AMBIENTAL
Captación
Manejo de impactos físico bióticos
Manejo de información datos ambientales
Protección de recursos naturales generación
Relaciones interinstitucionales generación
Relaciones medio social generación
Conversión
Manejo de impactos físico bióticos
Manejo de información datos ambientales
Protección de recursos naturales generación
Relaciones interinstitucionales generación
Relaciones medio social generación
· VARIOS NEGOCIO GENERACIÓN
Comercialización
En éstos rubros, ordenados en 4 macro-actividades denominadas, operación, mantenimiento, gestión ambiental y varios negocio generación, se identifican los costos de todas las actividades del negocio, ya que para el cálculo de indicadores posteriores se debe tener esta información organizada según los procesos y subprocesos señalados.
Según estos valores, se inicia el análisis de la productividad conforme a los costos del negocio, para el kWh. Al final, como se mencionó, se puede identificar, comparando entre varios periodos, cuales actividades que le agregan valor al producto final tienen una gran incidencia sobre el resultado final, identificándose así, mas directamente, la fuente de variación del indicador. Con base a los sistemas de medición mencionados anteriormente y el trabajo práctico realizado en el Negocio de Generación de las EE.PP.M., se formulará una metodología para calcular la productividad de un negocio de generación hipotético, de manera que tenga la posibilidad de ser aplicado a otra empresa.

FIGURA 5. Modelo de costos por actividades
En la Figura 5 se observa el modelo de costos por actividades del proceso productivo, que se va utilizar en ésta metodología para el caso de un negocio hipotético.
Con los costos operacionales informados en la empresa, donde se incluyen los costos de Captación y Conversión por plantas, se pueden calcular los índices totales y parciales de productividad.
Las empresas para obtener un bien o servicio final deben invertir recursos que se ven representados en los costos y gastos de producción, así, el producto final para la generación de energía es el kWh generado. Se deduce entonces la siguiente fórmula:
Fórmula No. 6
Productividad (kWh./$) = GMD = Generación Máxima Disponible
GO Gatos Operacionales
La Fórmula No.6, se divide entre los gastos operacionales del negocio, según los informados por el área, pero para efectos posteriores se tendrá en cuenta tanto la generación máxima disponible como la Generación Real Utilizada (GRU ó GRN) informada. En éste indicador se puede observar la cantidad de kWh generada por cada peso invertido en las funciones de operación, mantenimiento, gestión ambiental y activos del negocio.
En ésta análisis se pretende calcular la productividad con base en los costeo por actividades que utiliza un negocio de generación, apoyados principalmente en la fórmula de productividad [kWh]/Costos, y donde el numerador puede estar comprendido por la GMD ó GRN, debido a que cuando la GRN sea nula, no quiere decir que no sea productiva, sino, que posiblemente no fue necesario utilizarla para generar, pero si estuvo disponible, lo que genera un ingreso (cargo por capacidad). Y el denominador varía según el mapa de actividades del negocio, ya que mientras mas ramificados se encuentren los procesos, es mas factible identificar de donde provienen los costos. Esto lo indica la cadena de valor del negocio.
La forma como se consolidan los datos en el Estado de Resultados y el Estado de Pérdidas y Ganancias, sólo nos permite calcular la productividad del negocio en general. Debemos tener en cuenta que la información que se requiere para realizar éste cálculo, se encuentra en los informes de operación y costos del negocio, además, están organizados por actividades. Así cada empresa tiene unos costos totales del proceso productivo de la generación de energía y los dividen en costos de operación y costos de funcionamiento y administración. Los costos de operación están divididos en tres procesos, el proceso de operación, mantenimiento y gestión ambiental. El segundo, está dividido en procesos soporte tales como administración financiera, recursos humanos, capacitación entre otros.
Para obtener una cálculo mas completo se utilizan los índices de la metodología con base en los costos por planta, que son los costos operacionales dividios en los tres macro-procesos, que a su vez se dividen en actividades como manejo de información datos ambientales, operar el sistema integrado, operar las centrales, relaciones medio social, relaciones interinstitucionales, operar las centrales, mantenimiento correctivo, mantenimiento predictivo, mantenimiento preventivo, sostenimiento general, manejo de impactos en tres otras.
Para identificar en el numerador del índice de la productividad que actividades se pueden utilizar, se debe basar en la cadena de valor del negocio para identificar que actividades le agregan valor al producto final kWh producido. Para efectos del trabajo, se tomaron los dos macro-procesos productivos, llamados Captación y Conversión.
Cuando se calcula la productividad de una central de generación, en ésta trabajo, se refiere al cálculo del proceso productivo, por ello cuando se señala que existen costos que no se asocian a las centrales nos referimos a los costos de comercialización, pues solo son tenidos en cuenta en el análisis al calcular la productividad de todo el negocio.
 
Fórmula No. 7
Productividad (kWh./$) = GMD
Costos por Planta
El índice de la productividad per cápita es un factor importante para las empresas, ya que éste rubro representa uno de los costos más altos para las organizaciones, nos da una guía para centralizarlo por plantas, e identificar qué número de personas intervienen para producir un kWh:
Fórmula No. 8
Productividad per cápita(personas/Gwh.) = No. personas
GMD
 
Los costos unitarios, como el inverso de la productividad es un índice muy utilizado y útil para el análisis posterior de un negocio de generación.
Fórmula No. 9
Costo Unitario ($/kWh) = Costos totales planta
GMD
Cuando calculamos algunos indicadores parciales para cada central, utilizaremos principalmente como denominador los procesos productivos del negocio, y de la misma forma en el numerador la generación utilizada cambiará por la de la planta en el mismo período en que incurren los costos. La discriminación entre Captación y Conversión puede ser de interés para comparar esos dos procesos físicos de la generación de energía, sobre todo, cuando se quieren hacer referenciamientos entre plantas de diferentes características.
Fórmula No. 10
Indicador de Productividad (kWh./$) = GMDi .
Costos Captación
Fórmula No. 11
Indicador de Productividad (kWh./$) = GMDi .
Costos Conversión
Existen lapsos de tiempo donde las unidades generadores no están en operación y tampoco están disponibles a ser operadas, este tiempo se denomina "Tiempo de Indisponibilidad", que generalmente se contabiliza en las horas que cada unidad de las diferentes plantas no estuvo en operación. Con éste dato y los costos unitarios calculados, se obtiene el costo de improductividad o lucro cesante por planta en cada período.
Fórmula No. 12
Costo de improductividad ($) =Horas indisponible * Costos unitarios kWh
Este valor solo dará una idea de la cantidad de energía representada en costos para la empresa, que se ha "perdido" por no tener las plantas produciendo, pero realmente no representa pérdidas económicas para la empresa, ya que generalmente las plantas no utilizan generación máxima y por ello el análisis paralelo que se ha hecho de la Generación Máxima Disponible (GMD) y la Generación Real Neta (GRN), muestra la diferencia entre la productividad real y la máxima esperada.
Como herramienta para un análisis posterior también se pueden discriminar los índices según las centrales hidroeléctricas y térmicas, dividiendo la generación disponible de la planta entre los costos del período, además se pueden calcular índices parciales para una mayor análisis, como se considera en el siguiente capítulo.
Central de Generación
Fórmula No. 13
Prod kWh./$ =GMPTPlantas i /Costo
Después de encontrar estos índices, se puede observar mas a fondo y encontrar la posible fuente de variación que influye en los costos de las plantas generadoras y por ende en la productividad del negocio. Al observar una variación fuerte en los índices, se debe acudir a los costos asociados a las actividades o recursos de los procesos productivos que puedan ser una posible fuente de diferenciación comparando entre varios períodos. El programa MACRO 2002, localizado en el CD adjunto, arroja entre sus análisis, (conformado por tablas y gráficos) un razonamiento escrito resumido, sobre estas posibles fuentes.
Con las fórmulas descritas anteriormente se procede a aplicar y analizar la metodología general en un negocio de generación de energía. De manera que obtengamos los pro y los contra para una empresa en particular y así generalizar algunas técnicas de la metodología.
 
6. RESULTADOS Y ANÁLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD EN LAS EE.PP.M.
6.1 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO GERENCIA GENERACIÓN ENERGÍA
Según lo comentado a lo largo de este trabajo, las empresas deben tener en su estrategia corporativa como objetivo el mejoramiento de la productividad, y para el caso de las EE.PP.M. se identifica en el conocimiento del cliente y satisfacción de sus necesidades haciendo parte de los valores, misión, visión y estrategia.
VALORES
· Innovación
Sinergia
Responsabilidad por resultados con empoderamiento
Productividad
Integridad
Responsabilidad ambiental
Respeto por los demás
MISIÓN "Producir y comercializar energía eléctrica para los clientes del mercado mayorista, maximizando su beneficio y el valor económico para las EMPRESAS PUBLICAS DE MEDELLÍN; actuando con responsabilidad ambiental y promoviendo el desarrollo del recurso humano."
VISIÓN "Ser líder en Colombia y relevante en América Latina en la producción y comercialización de energía eléctrica para el mercado mayorista y en la prestación de servicios asociados, con innovación y productividad."
ESTRATEGIAS
Buscar la participación óptima en el mercado
Tener costos inferiores a los demás competidores
Realizar gestión proactiva de la regulación
Manejo del riesgo
6.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO
El año 2000 estuvo enmarcado por condiciones bastante críticas para el sector eléctrico Colombiano, debido a los continuos atentados terroristas a la infraestructura eléctrica, con una cifra de 370 torres derribadas, valor que sobrepasa ampliamente cualquier pronóstico pesimista que se tuviere con respecto a las condiciones de orden público del país. Las implicaciones eléctricas que se derivan de estas situaciones anómalas, obligaron a reforzar y a mejorar, no solo la calidad, sino también, la velocidad de respuesta de todos los análisis eléctricos, como son el despacho de energía, los estudios de minimización de restricciones, las maniobras en tiempo real, el monitoreo permanente de todo el sistema, el mantenimiento de la frecuencia y la tensión en sus rangos permitidos. Pero, aún bajo estas condiciones críticas, se garantizó la atención de la demanda de energía eléctrica con unos índices de calidad aceptables.  
 
FIGURA 6. Estructura actual del mercado de energía
6.2.1 Resultados financieros: Panorama económico Después de observar una aguda contracción del PIB en 1999, la economía colombiana registró un proceso de recuperación, alcanzando un crecimiento del 2.81%. La mejora en la actividad productiva estuvo asociada, entre otros factores, al repunte del sector industrial, al dinamismo de las exportaciones apoyadas por una tasa de cambio más competitiva, a los altos precios internacionales del petróleo que contribuyeron a mejorar el balance externo del país y a financiar el déficit público, a las bajas tasas de interés y al buen comportamiento de la inflación.
Aunque existe un consenso generalizado de que la actividad productiva está en proceso de consolidación, no se puede negar que, durante el 2001, continúa expuesta a un conjunto de factores de riesgo que pueden comprometer el crecimiento y la consolidación de la actividad económica: el aumento de la carga tributaria, la caída de la producción petrolera, el estancamiento del sector de la construcción, el menor crecimiento de la economía de los Estados Unidos, el escalamiento del conflicto armado y la inestabilidad jurídica.
El comportamiento del mercado del dólar y, especialmente, el nivel de devaluación observada al cierre del año, se constituyó en la variable que tuvo mayor impacto en el desempeño financiero de las empresas. Si bien, hasta ahora, la presencia de una tasa de cambio alta ha jugado un papel dinamizador de la economía porque impulsa la competitividad en el sector exportador, no puede desconocerse el efecto adverso que causa en los resultados financieros de las empresas que tienen un volumen importante de endeudamiento en dólares. Para mitigar esta situación, las empresas realizaron exitosas operaciones de cobertura y sustitución de deuda externa por endeudamiento interno (ISA, 2000).

El incremento de los atentados a la infraestructura eléctrica, que implicó para las empresas un gasto extraordinario de $26,085 millones, sólo afectó la prestación del servicio en el 0.3% de la demanda. La atención oportuna se explica, fundamentalmente, por las condiciones óptimas de la red, la eficiencia operativa, la reducción en tiempos de respuesta a los atentados, y la aplicación de planes de contingencia de logística y capacidad tecnológica.
6.2.2 Capacidad de generación del sistema La generación total del sistema nacional fue 42,296.00 Gwh, de los cuales el 96.17% (40,674.23 Gwh) fue generado con plantas despachadas centralmente y el 3.83% (1,621.77 Gwh) con plantas no despachadas centralmente. La plantas hidráulicas participaron con el 75.31% (31,853.36 Gwh) del total generado, y las térmicas con el 24.69% (10,442.63 Gwh) (Informe de operación ISA, 2000).
 

 

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CÉSAR AUGUSTO ALZATE RESTREPO

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