LA CALIDAD EN LA ARGENTINA - PERJUICIOS Y BENEFICIOS EN LA APLICACIÓN DE POLÍTICAS DE CALIDA

Autor: Francisco José Álvarez

CALIDAD  

07-2002

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Prólogo
Por mero desconocimiento prejuzgué la capacidad de la calidad como disciplina. Sin conocimiento alguno del tema me creí en condiciones de sentenciar con el fundamento de mi ignorancia.
Creí erróneamente que ISO 9000 era facilitar la tarea de automatizar los empleos. Simplificar a los ingenieros la labor de crear una máquina. Es decir, si uno logra saber cual es la forma optima para realizar un trabajo, entonces redacta el procedimiento correspondiente, y para reducir el “error humano” crea una máquina que realice la tarea “eficazmente”.
Este pensamiento lineal tiene varios errores (humanos): primero, que no es posible hallar la forma óptima de realizar un trabajo porque la mejora en la realización del mismo debe ser continua, y como bien sabemos se torna dificultoso y caro decirle a una máquina que aprenda un nuevo procedimiento. Se debería modificar a la máquina o redondamente cambiarla por otra (inversión). El segundo error, es que no hay nadie más indicado que el ser humano para corregir sus errores y además no hay máquinas que tengan la capacidad de discernir y de aprender la variedad de cosas que puede aprender un ser humano. A pesar de ser esta una aseveración hija del desconocimiento, no ha llegado a mis oídos ninguna información acerca de la existencia de una maquina tan versátil.
A pesar de esas creencias, me tomé muy en serio la materia, hasta hacerme un ferviente defensor de la calidad. Posiblemente la decisión halla tenido que ver con la cantidad de argumentos que podía encontrar a favor de la calidad. Es sabido que nos inclinamos por las cosas que requieren menor esfuerzo, y si gente como Senge, Deming, Porter, Toffler y otros autores se dedicaron a argumentar a favor de la calidad, es más fácil tomar esos argumentos y hacerlos propios que ponerse a pensar en discutirlos.
Este trabajo tiene una estructura que puede resultar extraña a primera vista, pero no lo es. La primera parte es una síntesis del trabajo de Senge con agregados de otros autores que ratifican o contradicen lo expresado por él. Esta primera parte sirve de argumento a la segunda que es un ensayo de análisis sintético de la realidad de la calidad en nuestro país.
Introducción
Podría suponerse que la calidad es una disciplina nueva y absolutamente innovadora, pero en verdad no lo es. Desde los principios de la civilización el ser humano buscó la forma más eficiente para realizar sus tareas y desde allí hasta acá todo ha sido “mejora continua”, o evolución. Es verdad también que no se habían ordenado los conocimientos de la forma en que los ordenó y caracterizó Peter Senge, y de hecho que es tan clara y útil la organización de Senge que existe un libro que explica como llevara a la practica todas las ideas y los conceptos que expresa en su libro “La quinta disciplina”. Seguiremos entonces el orden en el que fue escrito este libro, para hacer un breve análisis, y porque no una crítica, de lo expresado conceptualmente en ese libro.
Primera parte : Las disciplinas de la calidad
En esta primera parte, haremos una breve reseña de las disciplinas estudiadas y ordenadas por Peter Senge a lo que se le agregaran elementos de otros autores que también se han dedicado a la calidad. Cabe destacar que se hará un análisis de las disciplinas que Senge llama disciplinas centrales, que son las disciplinas fundamentales para fomentar la capacidad de aprendizaje de una organización y que ciertamente son cuatro y no cinco.
Las disciplinas son actividades que integramos a nuestra vida y por lo tanto pasan a ser parte de nuestra realidad diaria. Haciendo una apreciación personal, creo que la calidad es una sola disciplina y si bien Senge opta por dividir en cinco disciplinas (y Deming analiza catorce puntos pragmáticos importantes) consideramos que podría hacerse un estudio de la calidad como una disciplina autónoma y única.
Primera disciplina : Dominio personal
Peter Senge llama dominio personal a la disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal. A pesar de esto, se debe aclarar que no es lo mismo, y no surte el mismo efecto, el aprendizaje individual del las partes del sistema, que el aprendizaje grupal o aprendizaje en equipo, que por su importancia, se lo tratara en una sección aparte. Sin embargo, este aprendizaje individual puede ser considerado como la primera etapa de un aprendizaje a nivel organizacional o grupal porque como dijo Alexander Pope :
“Todas las cosas no son más que partes de un estupendo todo”.
Lo primero que debemos tener en claro con respecto al dominio personal, son las cosas que son importantes para nosotros, nuestras ideas fundamentales, nuestra visión de nuestra realidad y de nuestro futuro, tener una visión personal. Solo en base a eso podemos aprender y crecer personalmente. Hay una frase de Bernard Show citada por Senge que resume el poder de tener una visión personal sólida, y en este caso se invoca al hecho de que esa visión sea también parte de una visión compartida por toda la organización :
“Esta es la verdadera alegría de la vida, el ser usado para un propósito que tú mismo reconoces como poderoso... ser una fuerza de la naturaleza en vez de un pequeño, febril y egoísta guiñapo de aflicciones y rencores quejándose de que el mundo no se dedica a hacerlo feliz”
En segundo lugar (pero no menos importante) debemos tener un verdadero juicio critico a cerca de la realidad. De esta manera podremos decidir si el camino que hemos emprendido es correcto o errado para nuestro futuro y nuestro presente; y nos da la pauta de la realidad actual que nos rodea. Por otra parte, la existencia de un juicio critico nos obliga a tener un compromiso con la verdad en primer lugar para con nosotros mismos es decir, para con nuestro subconsciente y luego para con los demás. Para poder llegar a la verdad[1], se deben adaptar una serie de prejuicios que analizaremos más adelante en la sección dedicada a los modelos mentales.
Con estos dos elementos, la persona genera sobre si misma la vocación de aprender y progresar, basada en sus ideas fundamentales y en su visión personal (o ambición personal[2]), y el juicio para tener una clara percepción de la realidad. El resultado de estos dos elementos contrapuestos generan lo que Senge llama la tensión creativa, y el afán por el aprendizaje es lo que sostiene y motiva a la tensión creativa.
Es más que claro que la tensión creativa es un motivo por demás importante para buscar un buen nivel de dominio personal, pero como si esto fuera poco, se añade un motivo más personal e intimo: según B. O’Brien (citado por Senge) el desarrollo personal pleno puede tener un gran impacto en la felicidad personal. Esta es una gran idea que puede revolucionar la mentalidad de la gente. El solo hecho de pensar que los logros profesionales traen aparejadas felicidades personales es una idea notablemente noble. Además esto haría que se valorara más lo realizado, desde uno mismo, y le daría al trabajo un carácter privilegiado (como dice Senge: el trabajo se vuelve una actividad de carácter sagrado en sentido sociológico).
Esta última idea merece una reflexión aparte y, por otra parte, será retomada en la segunda parte de este trabajo. Se ha hablado en reiteradas oportunidades de la incidencia del estado de ánimo sobre el rendimiento profesional y/o laboral efectivo de las personas, pero esto es exactamente lo inverso, es la incidencia de los logros profesionales en los aspectos de la vida personal. Estos dos hechos generan una rueda de realimentación más que interesante, porque señalaría a las empresas que deben preocuparse no solo por la formación técnica de la persona sino también por su felicidad y satisfacción personal[3].
Todos estos argumentos parecen indicar algo muy positivo, pero bien sabemos que la vida no es toda “color de rosa”. Como en cualquier sistema existen los inhibidores, mecanismos que balancean (y en ocasiones frenan) a los mecanismos de acrecentamiento. Senge la llama “tensión emocional”, y lo peligroso de esta tensión emocional es que algunas personas mediocres la llaman “ser realistas” y suelen agregar “porque así, tan mal no estamos”, pero no están como ellos quieren y ni siquiera como merecen.
Finalmente, queríamos dejar este punto para el final porque creemos que, si bien todas las disciplinas se interrelacionan, es un punto de unión muy particular entre el dominio personal y los modelos mentales. Si se lo colocara en uno u otro capítulo, no cambiaría radicalmente el sentido del libro.
Con el tema “el subconsciente”, se debe ser extremadamente cuidadoso porque en realidad no hubo grandes investigaciones a cerca del subconsciente más allá de las realizadas por Freud y Jung.
En primer termino, debe aclararse que el trabajo con el subconsciente es una verdadera “arma de doble filo”, porque si bien es una herramienta enormemente poderosa tanto lo es peligrosa[4]. “Casi todas las tradiciones espirituales advierten que no conviene adoptar las técnicas para aumentar el poder mental sin continuar refinando un aspiración genuina.”, lo dice Senge e indica claramente en donde radica la peligrosidad de la utilización de las amplias capacidades de la mente.
La utilización del subconsciente como una zona de aprendizaje de tareas complejas, deriva de la capacidad de las personas para realizar tareas sin conscientizar sus acciones. Ninguna persona (normal) piensa que debe mover ciertos de músculos para sonreír (que podría ser considerado una tarea compleja), simplemente lo realiza, y citando un ejemplo dado por Senge, una bailarina realiza pasos y figuras de extrema complejidad para alguien no preparado, con total naturalidad y gracia.
Por supuesto que esto es una destreza que se logra con años de adiestramiento y capacitación, pero bien sabemos que sin capacitación no hay calidad, y posiblemente la calidad no sea otra cosa que una interminable capacitación a lo largo de los años.
Existe sin embargo, un punto que resulta paradójico, o por lo menos llamativo. El subconsciente (llamado también inconsciente o mente automática) es un modo de pensar sin utilizar la mente consciente, es decir sin esforzarnos conscientemente, sin utilizar lo que llamamos razón ; y contrariamente las disciplinas que tienden a la calidad apuntan a una utilización racional de los esfuerzos, es decir racionalizar (utilizar la razón). Esta aparente contradicción se explica entendiendo que estas dos formas de realizar las cosas (racional e irracionalmente), están aplicadas a distintos sujetos de la calidad ; las personas deben realizar sus tareas de manera subconsciente (evitando inclusive el agotamiento mental), y el sistema debe administrar sus recursos conscientemente, racionalmente
Segunda disciplina: Modelos mentales
Las personas no piensan porque sí, ni piensan en cualquier cosa, ni de cualquier manera, piensan y generan ideas y teorías de una forma determinada, restringiendo sus ideas a sus modelos mentales. Senge dice que: “En la mente llevamos imágenes, supuestos e historias.” y en ocasiones son imágenes exageradas, supuestos infundados, e historias ficticias. Esto no hace que nuestros modelos mentales sean malos, pero si provoca que se opongan inexplicablemente a ideas innovadoras y muy buenas. Ya nos hemos adelantado a este tema en el título anterior, porque los elementos que existen en nuestra mente distorsionan nuestra visión de la realidad y, por lo tanto, afectan a las decisiones de nuestro juicio crítico de la realidad.
Si bien los modelos mentales pueden oponerse al avance y al aprendizaje, también pueden fomentarlo y acelerarlo. Entonces debe haber una real preocupación por distinguir los modelos mentales, modificarlos y adaptarlos a las distintas situaciones a las que nos solemos enfrentar. Un ejemplo excelente es el que da Senge refiriéndose a la técnica de planificación por escenarios adoptada por Shell para con sus managers. Esto consistía en la simulación de diferentes escenarios en los que se suceden vicisitudes que incitan a los managers a identificar sus modelos mentales, modificarlos y adaptarlos a los problemas, para que en un futuro no le tome de sorpresa el enfrentarse con problemas que, para los supuestos anteriores, eran inimaginables.
Identificar los propios supuesto que constituyen nuestros modelos mentales, requiere de un cierto dominio del “dominio personal” porque los modelos mentales se ven expuestos cuando tenemos un compromiso de hablar con la verdad. Como respuesta a la identificación de los modelos mentales, Senge expresa algunas conclusiones: “La mayoría de los managers declara que por primera vez en la vida entienden que solo tendrán supuestos, nunca verdades, que siempre vemos el mundo a través de modelos mentales y que los modelos mentales son siempre incompletos y, especialmente en la cultura occidental, crónicamente asistémicos.”[5]
Identificar los modelos es un primer paso trascendental, luego nos debemos abocar a la tarea de modificarlos para adaptarlos a distintas situaciones, y obtener diferentes puntos de vista de un mismo problema.
Capacitación
La capacitación es un tema de interminables debates y que por otra parte es un punto en común en todas las disciplina. Sin embargo esta particularmente presente en las dos disciplinar anteriormente tratadas.
Existe una nefasta tendencia a la capacitación técnica únicamente, sin embargo se desprende claramente de las dos disciplinas anteriores que la capacitación en métodos no técnicos es indispensable para la tarea de aprender en una organización.
Para estructurar un plan de capacitación se debe tener una clara visión compartida para enfocar las tareas de capacitación, un asesoramiento adecuado de parte de todos los sectores de la organización y un real compromiso de parte de todos los miembros de la organización. Rummier y Brache dicen: “...la mayoría de los directores de empresa, simplemente no saben ni comprenden cuáles son las variables que influyen en la actividad y rendimiento de los trabajadores de la empresa...”, y a esto se puede agregar que en algunas ocasiones son los mismos empleados los que pueden y deben colaborar con la instrumentación y organización de los planes de capacitación[6], Toffler afirma que “...solo ellos saben lo que necesitan saber para poder hacer su tarea...”refiriéndose a los operarios. No obstante se desprende algo más de la afirmación de Rummier y Brache, y es que no siempre se sabe a donde apuntar o donde “apalancar” para obtener los mejores resultados. Con respecto a esto Senge dice que: se debe “...hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras puedan conducir a mejoras significativas y duraderas.” y es nuestro pensar que para la calidad no existe un acto más significativo que la capacitación.
En lo que respecta a los contenidos, no se debe dejar de lado ciertos temas fundamentales para el desarrollo y la maduración de las disciplinas propuestas por Senge. Por dar ejemplos, al desarrollar el dominio personal, no se puede evitar el hablar de las teorías de Maslow y mucho menos de los estudios del subconsciente realizados por Freud (ambos fueron mencionados oportunamente). Y en relación con los modelos mentales, no se podría evitar analizar (o informar brevemente) a cerca de las reflexiones de filósofos antiguos y contemporáneos, y de las teorías sociológicas modernas que suelen dar un marco a las conductas humanas.
Tercera disciplina : Visión Compartida
Posiblemente esta sea la disciplina más importante dentro de las cinco enumeradas. Lo creo así porque el resto de las disciplinas se pueden aprender con más o menos tiempo de trabajo pero es muy difícil aprender a crear o interpretar, y compartir una visión de grupo.
  Senge se refiere a la visión compartida como una “meta elevada”, las visiones “crean la chispa y la excitación que eleva a una organización por encima de lo mundano.” y compartimos plenamente esa expresión. La visión compartida es la que genera esa diferencia de potencial[7] necesaria para generar una corriente (si se permite la analogía física). Pero como en la física, si uno no tiene una buena pila y un buen circuito, la corriente no circula, y si una empresa no tiene un buen líder y un buen sistema de producción, la visión “no es clara”, y el potencial se desaprovecha.
Es de suma importancia la figura del líder en esta disciplina, y en este aspecto ha hecho un gran hincapié Deming. Él se refiere al tema del liderazgo en tres de los catorce puntos enumerados en su libro “Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis”. Nos referimos concretamente a los puntos 2, 7 y 11 que analizaremos brevemente.
El punto dos, es titulado por Deming como “Adoptar la nueva filosofía” y el por demás claro que quien debe adoptar y comprometerse con la nueva filosofía debe ser en primer termino el líder.
El punto siete es directamente una “intimación” a “Adoptar e implantar el liderazgo”, y se refiere concretamente a la dirección. Dice : “...la dirección debe trabajar en las fuentes de mejora, la idea de la calidad del producto y del servicio, y en la traducción desde la idea al diseño y al producto real...”, definiendo las funciones de un líder de manera semejante a como las definen Rummier y Brache “...la principal labor del director [...] consiste en gestiona los puntos de contacto...”refiriéndose a los puntos de contacto entre las distintas áreas de la empresa encargadas de cada función.
Deming agrega : “...abolir la focalización en la producción [...] y poner en su lugar el liderazgo...”.
Finalmente, en el punto once, Deming se refiere a la eliminación de algunas de las practicas más nefastas de la producción como son los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos para los directivos. A este respecto me quedo con dos frases que creo que sintetizan las ideas :
- El cupo es una fortaleza que evita la mejora de la calidad y la productividad. (Deming, en referencia a los cupos para los operarios)
- Para dirigir, hay que ser líder. Para ser líder, uno tiene que entender el trabajo del que uno y su personal son responsables. (Deming, con referencia a los directivos)
La pregunta instantánea, luego de hablar tanto sobre el tema, es : ¿ qué es el liderazgo ?. Después de pensarlo y meditarlo creemos que el liderazgo es una cualidad propia de las personas, una característica de su formación, posiblemente una persona con un modelo mental flexible y abierto. Por esto es que creemos que la visión compartida es la disciplina más complicada, es verdaderamente difícil aprender a ser un líder pero sin duda es necesario, dijo Mackenzie King : “El trabajo nada puede hacer sin el capital, el capital nada puede hacer sin el trabajo, y el trabajo y el capital nada pueden hacer sin el genio orientador de la dirección.”
Como dije anteriormente, no es solo el líder el generador de la “chispa”, sino que cada empleado debe asumir su responsabilidad en la creación de la visión, y ese es un compromiso de cada persona. En su libro, Senge transcribe de Ed Simon : “Cuando estamos inmersos en una visión sabemos qué hacer. Pero a menudo no sabemos como hacerlo...”, la persona debe tener bien en claro haca donde va. Puede no saber el camino, pero tiene que conocer la meta, porque esa es la brújula que lo guía. Al respecto hay una anécdota que puede resultar:
“...cuentan de Alejandro Magno que una vez se metió en un río tumultuoso, lleno de barro, de la India, siguiendo al ejercito que peleaba contra él, y cuando iba en mitad los caballos perdieron pie, aquellas aguas estaban heladas, y se volvió a sus compañeros y les dijo: -Os dais cuenta de las cosas que tengo que hacer para que me tengáis respeto...” [8]
Puede parecer antojadizo pero no lo es. A pesar de haber sido Alejandro uno de los líderes militares mas reconocidos de la historia, podríamos ser puntillosos y afirmar que no era un verdadero líder, sino ni más ni menos que un gran carismático y un hombre con agallas y temerario, pero bien sabemos que eso no alcanza para ser un verdadero líder.[9]
A pesar de ello, deben ser destacadas algunas características que pueden ser relevantes, como el respeto que le brindaba su ejercito, que posiblemente halla sido logrado a raíz de que Alejandro siempre estaba al frente de sus ejércitos. Esta actitud muestra un claro compromiso con las ideas y eso puede ser una característica o una dote importante para un líder. No es menos importante el hecho de que Alejandro asumiera el riesgo antes de que lo hicieran sus subordinados, esto le da un grado de autoridad importante y seguramente le valió la admiración de su pueblo. Pero lo mas importante es que Alejandro pretendió siempre transmitir con su ejemplo, su compromiso.
Corresponde hacer ahora una diferencia entre “compartir” y “transmitir” ya que en algunas circunstancias pueden confundirse. La visión debe ser compartida, es decir que debe ser parte integral de todos y cada una de las personas que componen la organización. Al contrario, si la visión es transmitida, las personas sólo adhieren a ella, pero no forma parte de su personalidad y no hay un verdadero compromiso con las metas.
Al respecto, Senge ha hecho una catalogación de las diferentes actitudes de las personas frente a una visión: 
Compromiso :
Se busca concretar la visión y se crean las estructuras necesarias para cumplir con ella.
Alistamiento :
Se acepta la visión y se hace bien lo que se espera de la persona y más.
Acatamiento genuino :
Se ven algunos beneficios de la visión. Se hace lo que se espera de la persona dentro de la estructura.
Acatamiento formal :
Se ven los beneficios. Se hace lo que se espera y nada más.
Acatamiento a regañadientes :
No se ven los beneficios de la visión, pero no se quiere perder el empleo.
Desobediencia :
No se ven los beneficios y no se hace lo que se espera de la persona.
Apatía :
No se esta ni a favor ni en contra. No hay ni interés ni energía.
Y es recomendable tener a la mayoría de las personas en un nivel de compromiso o alistamiento. 

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Francisco José Álvarez

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