La calidad en la Argentina - perjuicios y beneficios en la aplicación de políticas de calidad

Autor: Francisco José Álvarez

CALIDAD

07-2002

Viene de una página anterior

Descargar Original

Cuarta disciplina : Aprendizaje en equipo y trabajo en grupo
  “El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida. También se construye sobre el dominio personal, pues los equipos talentosos están constituidos por individuos talentosos.” define Senge al aprendizaje y el trabajo en grupo, agregando que deben además y fundamentalmente armonizar.

Esta armonía se debe lograr entre los dos componentes del aprendizaje en grupo: el diálogo y la discusión. Es conveniente, a nuestra visión, que se sucedan en ese orden.

El diálogo es la etapa creativa, donde los integrantes del grupo se deben sentir libres para exponer sus ideas y sus puntos de vista a cerca de los temas tratado. Y la discusión es la etapa del debate donde se exponen las ideas y se las somete a un juicio intentando llegar a una idea consensuada por todos los integrantes.

Es importante diferenciar entre consenso y aceptación, porque el consenso es la generación de una idea partiendo de las diferentes posiciones expresadas durante el dialogo y la discusión, complementadas entre si. Y la aceptación es un sometimiento a una idea expresada por un integrante del grupo, sin discusión ni diálogo.

Existen algunos requerimientos para que los integrantes de un grupo puedan trabajar en grupo. Primero, los equipos deben aprender a utilizar la capacidad de sus integrantes en pos del pensamiento grupal. Segundo, cada miembro debe buscar la forma de ser complementario de sus compañeros de grupo. Y tercero, deben buscar su posición en otros grupos.

Es importante mencionar que para llegar a un aprendizaje en equipo, se debe tener incorporadas la disciplinas explicada anteriormente. Porque el aprendizaje en equipo presupone la existencia de un aprendizaje individual (dominio personal), una predisposición a escuchar nuevas ideas (modelos mentales), y una meta que unifique los fines del grupo (visión compartida). Si bien se podrían enumerar una serie de recomendaciones y técnicas para el trabajo en grupo, nos limitaremos sólo a mencionar estas cuestiones de carácter más teórico y no un decálogo de orientaciones prácticas.

El potencial del trabajo en grupo se ve reflejado en la aseveración de del físico Heisenberg citada por Senge: “La ciencia está arraigada en conversaciones. La cooperación de diversas personas puede culminar en resultados científicos de suma importancia”, esto sucede, lógicamente, si existe una aptitud de los integrantes para la generación de ideas mediante la reflexión, el diálogo y la discusión.

Segunda parte : La calidad en Argentina

En esta segunda parte ensayaremos una crítica de algunas políticas seguidas en nuestro país, basándonos en los conceptos expresados por Senge.
Sin duda que los temas tratados en esta segunda parte son espinosos, y posiblemente no tengamos todos los datos necesarios para juzgar con objetividad, por esta razón, esta sección tiene un alto grado de subjetividad fundamentada por los autores que serán mencionados.

Es importante mencionas que excluimos de la discusión a todos los factores relacionados con la política nacional, para no hacer mas espinoso aún el trato de los temas.

Las problemáticas

Existen en nuestro país un sin fin de problemáticas socio-laborales, pero para simplificar nuestro análisis nos referiremos a dos que son englobadoras de otros tantas:

- El desempleo
- La competitividad

El desempleo

Con respecto a la primera problemática, consideraremos dos factores de suma importancia en este sentido. El primero es la pequeña y mediana empresa, que para medir el impacto que tiene sobre la economía basta con informarse con el siguiente dato: “...en 1994 se crearon 3,5 millones de nuevos empleos, la gran mayoría de ellos en empresas que tenían menos de cuatro empleados...”, el dato lo da Alvin Toffler[10], hablando de los Estados Unidos.

En nuestro país las PYME cierran sus puertas por la perdida de productividad y competitividad, y por otra parte no hacen nada para remediar su situación.
En algunas respuestas que se suelen escuchar de las bocas de los pequeños y medianos empresarios son básicamente las mismas:

- “La única manera de reducir costos es despidiendo personal”
- “Es difícil certificar porque hay muchas exigencias y al final no sirven”
- “Es muy difícil certificar en una empresa chica porque no tiene capital”

Debajo de estas respuestas se perciben ciertas ideas:

1) Hay un gran temor al cambio, porque no hay nadie que garantice un buen resultado.
2) Muchas personas prefieren cerrar las puertas antes que reorganizar sus empresas.
3) En muchas ocasiones despiden personal creyendo que es hacer reingeniería o peor aún hacen reingeniería desacertadamente.

De esto se desprenden algunas conclusiones:

1)  Muchos de los empresarios son reacios a los cambios porque se han acostumbrado a modelos mentales arcaicos, en los que se centraliza el poder en un jefe y el resto acata ordenes.
2) A los empresarios PYME les falta información, y esto se agrava porque ellos no la buscan.
3) Las personas que dirigen las empresas PYME, no están capacitadas para hacerlo, en ocasiones recurren a las consultoras, no resuelven sus problemas de fondo, y comienzan a depender de las consultoras.

Con respecto al primer punto, Tagliavini[11], define al empresario a partir de sus funciones de la siguiente manera: “...la función del empresario es eminentemente creativa, de modo que ni los mismos empresarios saben que clase de creación será el resultado de sus acciones. Y, justamente, esa ignorancia es la que le da sentido a la función empresarial, porque ésta tiene de valedero que significa el encuentro de información que nos permite acercarnos a la perfección. En consecuencia, es precisamente aquello que no se conoce (y, consecuentemente, no se puede planificar) lo que vale, lo legitimo, de la actividad del empresario.”, compartimos esta definición, estamos de acuerdo que el empresario debe ser una persona temeraria que arriesgue con la garantía de su visión, pero evidentemente los empresarios no lo entienden así. Si no hay cambio no hay adaptación, pero es claro que muchas personas se niegan al cambio, e inclusive no lo quieren ver, y lamentablemente al que no cambie el tiempo lo pasa por encima.

Con respecto al segundo y tercer punto el consultor Jorge Macazaga[12] dice que “Una de las críticas al concepto de reingeniería en el pasado es que se analizaba aquello que agregaba valor, para luego informatizarlo adecuadamente. Pero la organización, estructuralmente, no acompañaba el cambio.”, entonces da la impresión de que la tecnología sustituye a las personas cuando en realidad no es así, sino que la tecnología es una herramienta al servicio de las personas.(Posteriormente nos referiremos al hecho de acompañar el cambio.)

En el mismo terreno, se suele insistir en la organización del trabajo en estructura vertical, sin tener una visión global del proceso ni de la organización. Un ejemplo dado por Macazaga es el siguiente: “Una situación que es frecuente ver en una empresa privada, es el proceso de recibir pedidos, facturar, entregar y cobrar, que cruza distintas áreas. Cuando se obtiene una foto del mismo, se ven inconsistencias frecuentemente, a pesar de tener el mejor software instalado: personas de recepción de pedidos saturadas y otras dentro del proceso sin carga de trabajo, errores de información que se descubren aguas abajo en el proceso, grandes tiempos entre recepción y cobranza. Donde una de las causas fundamentales de estos desatinos es que el proceso es horizontal y la organización es vertical; cada departamento se comporta en forma feudal, optimizando su rendimiento, pero sin una concepción general de la empresa.”. Se puede observar en este ejemplo, la falta de conceptos básicos con respecto a la calidad por parte de las personas que administran los procedimientos. Quien dirige de esta manera no esta cabalmente capacitado para gestionar un cambio hacia una organización inteligente. Entonces, haciendo gala de su falta de inteligencia, despide personal en las áreas donde “sobra” e intenta acelerar el proceso donde falta personal, provocando una enorme cantidad de errores en los empleados, que también despedirá por tener gran cantidad de errores.

Mencionamos anteriormente que íbamos a analizar dos factores en relación al desempleo, el primero fue las PYME, y el segundo es la inmigración proveniente de los países limítrofes[13]. El problema de nuestro país, al igual que otros países, “es la capacidad de colocar en un contexto laboral estable, el capital humano”[14]. Este hecho no esta estrechamente relacionado con la inmigración pero ciertamente lo agrava, porque está a la vista que los últimos movimientos hacia nuestro país han sido de personas no demasiado capacitadas para la realización de tareas, y ciertamente se necesitan personas que estén capacitadas (al contrario del fenómeno que propone España en la actualidad). Para solucionar este problema, esta muy claro que se debe capacitar a todas las personas, y ese tema lo vamos a tratar más profundamente cuando nos refiramos a la competitividad

La Competitividad

Esta segunda problemática esta íntimamente relacionada con la primera, de hecho ya hemos mencionado este tema anteriormente.

La competitividad de las empresas se ha vuelto un problema porque como diagnostica Rummier y Brache “hay una creciente demanda por parte de los consumidores de una mayor calidad en los productos y servicios” y “escasez de algunos recursos críticos” por ejemplo personal capacitado para algunas tareas de calidad.

También son dos los temas que trataremos refiriéndonos a la competitividad: la reorganización y la capacitación.

Con respecto al primero, Michel Hammer en su libro Beyond Reengineering propone que: “...la organización también acompañe al proceso. En lugar de áreas verticales, la propuesta es formar unidades estructurales, cada una de ellas basadas en un proceso y en una sectorización de clientes y productos.

Una organización donde las personas (de anteriormente distintas áreas) se ayudan, la información fluye y, por ende, los errores son pequeños y se descubren rápido. Una verdadera miniempresa, de cara al cliente donde la personalización es posible, gracias a la relación biunívoca entre cada miniempresa y su grupo de clientes...”. Esto es aparentemente la tendencia opuesta a la que se ve en la calle, donde los negocios tienden a despersonalizar la atención al cliente.

Con este concepto de miniempresa, Macazaga indica cual es la forma de evaluar, asumiendo que “...las personas son ahora empresarios, medidos por sus resultados y no por la cantidad de transacciones monótonas hechas...”, que es por cierto la mejor forma de evaluar. Pero también hay un concepto mas profundo e interesante, relacionado con la autoridad y responsabilidad: “Es una descentralización de responsabilidades, más profunda que lo normal, donde el verdadero poder (y también la responsabilidad) esta en cada miniorganización”, esto esta avalado por Toffler, que dice: “Solía pensarse que en cualquier empresa las personas de la cúpula tenían la mejor información y por tanto tenían el panorama más amplio de lo que ocurría y eran los que realmente comprendían la empresa. Hoy la realidad es inversa: los problemas que se enfrentan en los niveles inferiores son tan complejos que la gente de la cúpula no puede comprender lo que pasa en la base y por tanto debe delegar más poder de decisión.”

Esto esta relacionado claramente con el trabajo en grupo, que también nos lleva a la problemática de las relaciones interdepartamentales a las que Toffler se refiere de la siguiente manera: “Los sistemas jerárquicos de información están cambiando y deben ser modificados para tener sistemas que hagan posible que cualquier persona de la empresa pueda acceder a cualquier otra unidad, que pueda saltear niveles de jerarquía y pasar a trabajar con otros departamentos, de modo que la estructura de la compañía cambia...”, Rummier y Brache agregan “...los directores de empresas (en especial los de más alto nivel) deben concentrar su atención tanto, o más, en el flujo de productos, documentos e información, entre departamentos, que en la actividad desarrollada dentro de los distintos departamentos...”, y Macazaga refiriéndose a esta reorganización, encuentra que “este tipo de reorganizaciones conlleva también a mayor productividad, lo que significa que se pueden hacer más cosas, con el mismo plantel original de personas.”, relacionado directamente con los temas tratados previamente (el desempleo).

Es claro entonces que se puede aumentar la productividad sin reducir la cantidad de empleados, es decir que aumentará el producto si utilizamos un sistema de producción y organización racional. Esto es mejorar la competitividad de la empresa.

El segundo punto, la capacitación, es fundamental para poder reorganizar. Para reorganizar se deben tener dos elementos principales, un líder y personal capacitado para trabajar con sistemas de calidad.

Di Comite y De Candia señalan que es de suma importancia “la distribución de las sedes universitarias e de centros de formación superior[...] esta es una ventaja que se debe aprovechar...” No cabe la menor duda que las universidades son las fuente de capital humano por excelencia, pero hay aún algunos detalles que debemos tomar en consideración.

Si bien en las universidades hay una buena formación técnica, existen algunas falencias que creemos remediables. La falta de trabajo en grupo es notable, pero por otra parte es lógica, porque no hay instalada una vocación o practica de la discusión y del diálogo, y mucho menos de la reflexión. A nuestro entender, esta es una manía fundamentada en la exagerada actitud para la discusión agresiva y la imposición de ideas por la fuerza[15]. A esto se le agrega una ignorancia generalizada a cerca de una enorme cantidad de temas, y una conducta de resistencia incondicional a la lectura[16].

Otro factor de conflicto para el trabajo de calidad es la dificultad para comunicarse, porque existen una gran cantidad de profesionales (y futuros profesionales) que no se expresan correctamente, que no saben leer correctamente, que no entienden correctamente el lenguaje hablado y en ocasiones no saben hablar.

En estas condiciones es muy difícil compartir una visión, encontrar una meta elevada cuando hay chatura de pensamiento, visualizar condiciones de liderazgo cuando faltan ambiciones, identificar modelos mentales cuando falta madures de los modelos y trabajar en grupo cuando las preocupaciones son individuales.

Por otra parte, no hay un interés desde los empresarios en la capacitación, no se elaboran planes de capacitación acordes a las necesidades de los empleados y de la empresa.

Usualmente se suele errar en el punto de apalancamiento de los planes de capacitación. Se insiste en las capacitaciones reducidas y de carácter técnico, y no se capacita a las personas en las áreas básicas y fundamentales de la calidad. De esta manera se limitan las posibilidades de crecimiento de los grupos y de la empresa, se limitan también las posibilidades de superación de las personas y finalmente se limita el desarrollo efectivo de las organizaciones
Si bien las conclusiones fueron ya expresadas oportunamente, se podría ensayar una frase a modo de conclusión final:

Para hacer calidad se debe dialogar las ideas, discutir los problemas, pensar y reflexionar las soluciones, y actuar en consecuencia con convicción y compromiso.

Bibliografía y Comentarios

Senge, Peter, “La quinta disciplina”, Ediciones Granica, Barcelona, España. (1992)
Toffler, Alvin, Artículo periodístico publicado en “La Nación” del 21 de mayo de 2000, titulado: “Otra revolución”
Deming, “Calidad, Productividad y Competitividad”
Di Comite, Luigi y De Candia, Michele, “Occupazione e presenza straniera” artículo publicado por la Università degli Studi di Bari, Cacucci Editore, Bari, 1998.
Macazaga, Jorge, Articulo periodístico publicado en “El Cronista” del 23 de marzo de 2000, titulado: “La nueva reingeniería”
Tagliavini, Alejandro, Articulo periodístico publicado en “El Cronista” del 2 de febrero de 2000, titulado: “Cuál política industrial”
G.A.Rummier y A.P.Brache, “Como mejorara el rendimiento en la empresa”, Ediciones Deusto, Buenos Aires, Argentina.(1993)
Tanto Tagliavini como G.A.Rummier y A.P.Brache no fueron tomados en consideración en su totalidad, ni conceptualmente. A pesar de eso se puede considerar que G.A.Rummier y A.P.Brache son personas con cierta experiencia por ser socios en la consultora Rummier-Brache Group, y pueden ser considerado a pesar de que muchas de sus ideas no sean de nuestro agrado. Sin lugar a dudas, es conveniente leer este libro teniendo muy en claro lo que es un sistema de calidad porque de lo contrario podría llamar a confusiones conceptuales.
[1] Esta declaración que parece muy simple “llegar a la verdad”, en realidad no lo es, porque podríamos cuestionarnos ¿ que es la verdad ?, si la verdad no es otra cosa que la visión personal de la realidad, y yendo a un terreno más filosófico, si la verdad no es la realidad vista con los prejuicios y preconceptos propios de los humanos
[2] Esta expresión “ambición personal” merece una explicación, porque a menudo se entiende como ambición un deseo desmedido que suele ser interpretado en un sentido negativo. Creemos que las ambiciones son sentires profundos y positivos siempre que sean manejados idóneamente por quien lo siente.
[3] Con respecto a este tema, la pirámide o escala de Maslow es un instrumento de evaluación y organización muy importante. Observando la pirámide se debe identificar que antes de la autorealización, o realizaciones personales existen pasos previos como la identificación con un grupo de pertenencia y el respeto y la admiración de los pares, que son elementos que se deben lograr antes del desarrollo del dominio personal.
En “La quinta disciplina”, se hace una enumeración de algunos problemas que pueden surgir por la implementación desacertada de la disciplina del dominio personal, y observándolas rápidamente se puede distinguir que en los ejemplos dados las personas que de alguna manera se traumatizan por la implementación de esta disciplina, simplemente sufren saltos abruptos en la escala de Maslow (Ej.: a una persona que se le paga una miseria de sueldo y no cubre dignamente sus necesidades fisiológicas básicas, no se le puede pedir que se sienta realizado por el trabajo que hace).
[4] Bien sabemos por experiencias en el campo de la ingeniería, que las herramientas poderosas suelen ser riesgosas por la utilización poco vehemente que le suelen dar algunas ingeniosas personas. Por dar un ejemplo claro, la tragedia de Chernovil es un claro ejemplo de negligencia en la utilización de una tecnología útil y poderosa, más allá de la coincidencia o disidencia que uno tenga con la utilización de la energía nuclear.
[5] Podríamos decir que esto es filosofía platónica, la verdad no está a la vista de las personas simplemente porque es ideal. La realidad es un reflejo de esa verdad universal ideal única a la que no tenemos acceso, y estamos condenados, como “hombres de las cavernas”, a ver las realidades que nos muestran nuestros modelos mentales.
[6] Vale la pena destacar que creemos que los operarios deben participar activamente en la estructuración y el desarrollo de los planes de capacitación fundamentalmente en el área técnica, no así en las áreas de mayor nivel de complejidad donde se requiere un conocimiento que en ocasiones no esta a la mano de los operarios.
[7] Esta diferencia de potencial puede ser considerada una analogía con la tensión creativa, la una vista desde la óptica personal (la tensión creativa) y la otra desde la organizacional.
[8] Anécdota relatada por el Prof. Antonio Escohotado en la canción “Nunca es Igual” de Andrés Calamaro.
[9] Por supuesto que esta afirmación no desvaloriza la hazañas de Alejandro Magno, sino que por el contrario, es mucho más meritorio. Por otra parte esto no debe interpretarse como un intento de “revisión histórica”, porque verdaderamente no esto capacitado para hacerla.
[10] Alvin Toffler es autor del libro “La tercera ola”.
[11] Alejandro Tagliavini es Ingeniero
[12] Jorge Macazaga es director de Macazaga y asociados.
[13] Es importante repetir que este es un análisis fundamentalmente basado en experiencias de otro país, y que bajo ningún punto de vista propiciamos la prohibición de las inmigraciones hacia nuestro país.
[14] Apreciación de Di Comite y De Candia de la Universidad de Bari. (ver Bibliografía y Comentarios)
[15] Cabe destacar que los Argentinos estamos acostumbrados sobradamente a las imposición de ideas por la fuerza, pero creemos posible un cambio de “modelo mental”.
[16] En una encuesta cualitativa dentro de la facultad, son muy pocos los alumnos que leen sobre temas que no están relacionados con la técnica, y son muchos menos los que consideran que la filosofía, psicología, sociología, y otras áreas de estudio relacionadas con las conductas y creaciones humanas, son ciencia.

Página Anterior

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento.  Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

Francisco José Álvarez

Otros artículos que te van a interesar