Desarrollo conceptual del benchmarking y consideraciones de aplicación práctica

Autor: Sandra Garavito Rojas, Elizabeth Suárez Uribe

Administración y gerencia

04-2001

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Se encontraron opiniones en común a pesar de que los asesores se desempeñen en sectores diferentes, se evalúa como variable mas importante la competitividad, seguida por la productividad, valor agregado de producto, calidad de producto y liderazgo empresarial. La categoría otros incluye aspectos como: tecnología; eficiencia talento humano y crecimiento empresarial.
 
Metodologías para un estudio de Benchmarking

Una vez identificado el proceso a ser evaluado es importante determinar una metodología clara y específica que permita cumplir con las metas postuladas para el proyecto. Dentro de las más genéricas esta la postulada por la Corporación Calidad que se fundamenta en el Ciclo de Deming Teniendo claro que el concepto no esta asimilado en el medio, la metodología tampoco es identificable claramente por los asesores y generalmente se limita a otras técnicas de estudio de administración utilizadas como el análisis DOFA. Existe un punto importante en común en cuanto a la metodología propuesta por los asesores; este es el diagnóstico inicial de la empresa que busca mejorar su desempeño; en este aspecto inicia un estudio de Benchmarking, es decir, evaluar que fortalezas y debilidades posee una organización en general o en un proceso especifico, para determinar en gran medida el éxito en el éxito en el proceso de implantación de esta tecnología.
 
Las etapas desarrolladas por la IAC para adelantar sus estudios de Benchmarking fácilmente encajan dentro de la mayoría de metodología utilizadas a nivel nacional; se mencionan las siguientes: Planeación, Análisis, Integración, Acción, Madurez; destacando ante todo el proceso de mejoramiento continuo involucrado en la etapa de madurez que solo es alcanzada cuando la organización obtiene liderazgo en el mercado y se logra con la asimilación de las mejores prácticas y la aplicación repetitiva del Benchmarking dentro de la empresa. Es claro que los empresarios no contemplan este aspecto ya que no se ha apropiado del todo esta fase.

Institutos como el IAC son un buen ejemplo de continuidad en evaluación de indicadores logísticos; desde 1997 se han realizado tres estudios que cuentan cada vez con un mayor número de empresas participantes; lo que permite a una organización referenciarse continuamente por medio de indicadores y le da la posibilidad de formular estrategias de mejoramiento.(Nivel I; enunciado por Spendolini en el análisis de la situación del Benchmarking)
 
Casos de Aplicación en Colombia

En general, los asesores desconocen casos específicos de la aplicación del benchmarking en Colombia; quienes han estado (o están) vinculados de alguna manera a la corporación Calidad mencionan el estudio realizado en la empresa ACES; pero aspectos específicos sobre metodología e implicaciones no han sido difundidos ampliamente y los asesores no los conocen. El mayor beneficio generado del benchmarking en ACES ha sido la disminución del tiempo de servicio en tierra , este aspecto es relevante ya que para las aerolíneas el tiempo que se utiliza para servicio en tierra debe ser el mínimo. El director de asistencia en tierra de ACES afirma: ‘los resultados se nos han dado en dos sentidos: Económicos con ahorros reales los cuales en el primer año fueron del orden de 260 millones de pesos ; mas o menos el 5% del presupuesto de gastos de la división y segundo en productividad de personal y de ordenamiento de los procesos”
 
Otro de los casos exitosos ha sido la realización de tres estudios de Benchmarking por parte del Instituto Colombiano de Codificación y Automatización Comercial – IAC; en indicadores logísticos y Scorecard en ECR (Respuesta eficiente al consumidor) y EHCR (respuesta eficiente al consumidor en salud); es la iniciativa más completa a nivel nacional y latinoamericano que analiza el desarrollo logístico de una cadena de abastecimiento. Comprende los principales resultados en cuanto a nivel de servicio, días de inventario, transporte y mejores prácticas en la gestón logística. En cuanto al caso del Instituto de Automatización comercial algunos de los empresarios participantes en los estudios afirman lo siguiente( IAC; 2000): i) “La aplicación del Benchmarking genera un efecto muy importante tanto para la distribución, como para toda la cadena de abastecimiento, ya que crea en las empresas la disciplina de ser cada vez más eficientes” Diego Sáenz. Gerente General distribuidora Farmacéutica ROMA, ii) “El Benchmarking nos permite contar con una herramienta mediante la cual podemos medir nuestra empresa frente a los líderes del mercado, de modo que podamos saber la manera de hacer mejor las cosas y ser mucho más productivos” Hernán Méndez. Presidente de Alpina Productos alimenticios, iii)“Nunca se podrá llegar a la excelencia de una organización sin benchmarking” Víctor Pedroza. Gerente general Laboratorios Baxter
 
La realización de un estudio de Benchmarking formal no se ha difundido; existe también la consideración por parte de los asesores de casos de ‘visitas empresariales’ a organizaciones calificadas como sobresalientes; lo cuál se puede considerar como un inicio a la valoración de las mejores prácticas. Son muy pocas las empresas que han aplicado una metodología de Benchmarking estructurada en sus organizaciones, la única asesoría que pueden recibir es por parte de la Corporación Calidad o de empresas especializadas en Consultoría, donde los costos son elevados y las pequeñas y medianas empresas no tienen acceso a esta herramienta como soporte de su mejoramiento organizacional. A nivel nacional solo algunas de las empresas que han realizado este tipo de estudios son: ACES, ECOPETROL, CARVAJAL, IAC, COMPAQ, entre otras, entidades que poseen la solidez financiera para soportar una inversión cuantiosa en estos estudios. De igual forma, se han adelantado proyectos de este tipo para organizaciones transnacionales con sucursales en Colombia; pero la generación de la idea y su desarrollo son impulsados generalmente por la casa matriz.
 
Factores críticos de éxito en empresas de biotecnología

Los asesores concuerdan en dar mayor relevancia a las siguientes consideraciones: Capacidad de innovación tecnológica como aspecto fundamental en el desarrollo empresarial (cualquiera que sea la organización), El tipo de tecnología utilizada en la empresa, El conocimiento del mercado y los alcances del producto en el mercado, El ambiente interno empresarial, El entorno legal y de apoyo financiero.
 
Así mismo, se reafirmó que la innovación tecnológica constituye un factor crítico de éxito para cualquier organización, dando gran importancia a esta variable en empresas que manejan tecnologías de punta para su sostenibilidad y crecimiento en un mercado cada vez más globalizado. El sector biotecnológico es dinámico, combina diferentes áreas del conocimiento y se soporta en alta tecnología, variables como innovación y transferencia hacen que una empresa pueda mantenerse y destacarse en un sector con estas características.  
 
Posibilidad de medir prácticas de Innovación Tecnológica

Las opiniones dadas por los asesores son divergentes en el aspecto de cuantificación y medición de variables como la innovación tecnológica. Esto refleja la complejidad de tratar de medir actividades de ciencia y tecnología.

Los esfuerzos que se han realizado han generado algunos indicadores de actividades de innovación. En la actualidad se reconoce cada vez más la complejidad de los procesos de innovación y la limitación de los indicadores desarrollados para describir su estado y dinámica. En este mismo sentido, se acepta que el grado de acierto de las estrategias de innovación que se formulen con ayuda de indicadores dependerá en gran medida de la comprensión que se tenga sobre el fenómeno mismo de la innovación. La literatura sobre la construcción de indicadores, sus usos y limitaciones es abundante y ha ocupado la atención de la sociología de la ciencia de manera permanente. Así mismo, los esfuerzos metodológicos en su construcción han sido importantes La determinación de indicadores para la innovación tecnológica es una tarea excesivamente compleja , debido a los múltiples y diversos factores que intervienen en ella, y que el carácter cualitativo preponderante de los elementos involucrados , hace difícil la cuantificación. El Manual de Oslo es un intento temprano por dar algunos parámetros para la medición de actividades de Innovación Tecnológica. (Colciencias; 1992)
 
Los asesores conciben la posibilidad de crear algunos indicadores que pueden incluir: número de innovaciones por periodo, productividad de los factores capital y trabajo, valor agregado, rentabilidad y algunos otros indicadores financieros. Con estas apreciaciones; se puede deducir que para el proceso de innovación es viable generar algunos indicadores, pero los que se enumeran en su mayoría son de resultados; la dificultad radica entonces en generarlos para el desempeño de las diferentes actividades que constituyen un proceso de innovación. Es en este punto en donde la carga cualitativa del proceso de innovación se hace evidente. Algunos expertos indican que el proceso de innovación tecnológica no es sensible de cuantificación y medición; los argumentos principales se enfocan a las variables de carácter cualitativo como: cultura empresarial, asimilación de conocimientos y aprendizaje como eje fundamental para el desarrollo de innovaciones exitosas. Aunque la innovación tecnológica tiene un alto grado de dificultad para su medición; hay características determinantes de este proceso que se pueden evaluar cuantitativamente.
 
En esa dirección, los indicadores utilizados tradicionalmente para innovación tecnológica (por ejemplo, gastos de investigación y desarrollo, número de patentes y publicación de artículos científicos) han sido criticados ya que no permiten explicar el adecuado comportamiento de empresas y países que con reducidos gastos en I&D tuvieron un crecimiento industrial significativo y mejoraron su situación competitiva sin efectuar un gran esfuerzo formal en actividades innovativas (Malerba 1993, Archibugi y Evangelista 1993) . En esos casos, el uso de un indicador de gastos en I&D subestima el comportamiento innovador de las empresas Pymes (Kleinknecht 1987, Acs y Audretsch 1988, Malerba 1988, 1993, Cohen y Levin 1989, Lassini 1992). Incluso los autores que siguen utilizando los indicadores tradicionales para medir el producto innovativo de las Pymes (Baldwin 1995, Malerba y Orsenigo 1993) consideran a dichos indicadores parciales y sesgados
 
La información más útil en benchmarking se relaciona con el proceso. Los estudios que se dirigen completamente a la información cuantitativa deben ser definidos como Análisis competitivo – comparativo; y no como Benchmarking. Mientras la mayoría de actividades en benchmarking incluye información relacionada con números e indicadores, no se tiene en cuenta que estos están soportados en una serie de recomendaciones de procesos. (Spendolini; Friedel; Workman 1999)
 
ANÁLISIS y RECOMENDACIONES

Una vez evaluadas todas las opiniones, comentarios de los asesores y las interpretaciones teóricas encontradas en la literatura nacional e internacional acerca del concepto de benchmarking podemos definirlo como: UNA HERRAMIENTA DE MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL BASADA EN LA EVALUACIÓN Y ANÁLISIS CONTINUO DE PRACTICAS; PROCESOS; POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS RECONOCIDAS EN EL MERCADO COMO EXITOSAS; PARA SU POSTERIOR ADAPTACIÓN Y ASIMILACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN. Partiendo de esta definición y de los resultados antes mencionados es posible detectar cuales han sido los principales obstáculos para su aplicación exitosa a nivel nacional:

a. Con la llegada de las modas administrativas al país el Benchmarking hizo parte de “fórmulas” empresariales que se aplicaron sin tener en cuenta el contexto local, lo que condujo a considerarla como panacea a la problemática empresarial que se daba y no como una HERRAMIENTA de mejoramiento.
b. Desconocimiento de las bases teóricas.
c. Escasez o dificultad para acceder a estudios sectoriales que permitan identificar la posición de una organización en el mercado.
d. En muchos casos la evaluación de las mejores prácticas en forma intuitiva (visitas empresariales, análisis de estados financieros de otras empresas) no garantiza su asimilación.
e. Poca difusión por parte de entidades relacionadas con el tema de los beneficios; conocimientos y asesoría en este tema.
f. Limitación del concepto a análisis competitivo – comparación de indicadores. la transferencia de tecnologías administrativas debe estar supeditada a una correcta asimilación y evaluación de condiciones de adaptación .Proponer una metodología rígida para la aplicación del Benchmarking es limitar su flexibilidad de adaptación a diferentes casos y sectores, es mas útil identificar que aspectos hacen que la metodología sea exitosa. (Ver figura 1)

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Sandra Garavito Rojas, Elizabeth Suárez Uribe

* Administradoras de Empresas. Universidad Nacional de Colombia. sgaravirarrobalatinmail.com

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