Aprendizaje, cambio y cultura

Autor: Carlos Herreros de las Cuevas

Administración y gerencia

02-2003

Las tasas de mortalidad empresarial son altas, incluso mayores que las de los seres humanos. La mortalidad infantil de las empresas es aún mayor. Muchas empresas desaparecen por no implantar normas de sucesión, son muy dependientes de ciertas personas. Son como pequeños pozas de agua que se evaporan. Las empresas que duran añaden gotas de agua continuamente de forma que la poza se convierte en un arroyo y luego en un río. Un río es forma parte del paisaje aunque las gotas de agua que le componen son diferentes en el tiempo. Sin embargo, también desaparecen empresas longevas, o se debilitan tanto que son blanco de los depredadores. Pocas renuncian a la vida voluntariamente; son raros los suicidios empresariales. ¿Cuáles son las causas de los fallecimientos? En algunos sectores la respuesta es clara: las empresas mueren porque cambia el entorno. Pero el entorno cambia para todas. Desde hace pocas décadas es más turbulento, impredecible, global; hace años fue inflacionario, en la actualidad, en todo el mundo planea la deflación. Cuando el "know-how" de una empresa, su gama de productos, sus relaciones laborales, están en armonía con el entorno, la tarea de la dirección se convierte en la asignación de recursos. Los recursos humanos y financieros se asignarán a aquellas partes de la organización mejor colocadas para sacar provecho de un entorno convergente y en armonía. La otra cara de la moneda es que cuando el entorno diverge, es poco armónico, las políticas de crecimiento deben ser sustituidas por políticas de supervivencia. Con frecuencia fracasa el cambio de una a otra. En la euforia de la expansión no se perciben los cambios del entorno o se ven como lo que no son. Además, en el periodo de bonanza la sub-estructura de la compañía que se benefició más de la situación se ha hecho más poderosa e independiente. Las empresas continúan demasiado tiempo las políticas que durante tiempo produjeron buenos resultados y sin darse cuenta entran en crisis ¿Por qué? ¿Por qué las compañías no perciben los signos de cambio? Pregunta intrigante para la que es importante encontrar una respuesta.

Los psicólogos la contestan diciendo que la naturaleza humana se resiste ante el cambio, lo que, en principio, es bueno para no acometer el cambio por el cambio. Sin embargo, cuando el cambio es una exigencia de la supervivencia, hay que superar la resistencia y la única forma para hacerlo es dolorosa. El equivalente empresarial del dolor es la crisis que dura lo suficiente para que la mayoría de los miembros de la organización la sientan y se convenzan de que hay que hacer algo para resolverla. En situaciones de crisis, cuanto más profundas sean, más se carece de tiempo y de opciones. La gestión de la crisis es una forma de resolverla, pero es peligrosa. Esta explicación no proporciona muchas esperanzas de mejora, compara la empresa con una tragedia griega. Y sin embargo existe una gran abanico de mejora. Es posible gestionar el cambio interno previéndole que esperar a la crisis a condición de ser capaz de ver a tiempo los cambios del entorno. Las empresas longevas muestran que es posible ver las señales de cambio antes que la mayoría. ¿Por qué, entonces, muchas no ven lo que pasa a su alrededor?
Chris Argyris da dos explicaciones :

Nadie puede ver lo que la mente no ha experimentado anteriormente; nadie verá lo que evoca emociones desagradables.

Cuenta Argyris que a principios de siglo un grupo de exploradores británicos llegaron a un valle aislado en Malaisia. Allí descubrieron una pequeña tribu que estaba literalmente en la Edad de Piedra. No habían inventado la rueda. Los exploradores entraron en contacto con el jefe de la tribu que era un hombre muy inteligente y profundo conocedor de su mundo. Decidieron realizar el experimento de llevar al jefe a Singapur, que a comienzos de siglo era ya una sociedad bastante sofisticada, tecnológica y económicamente. Durante veinticuatro horas pasearon al jefe por este mundo sofisticado sometiéndole a miles de señales de cambio potencial para su propia sociedad, y luego le devolvieron a su valle. Con asombro, los británicos descubrieron que este hombre inteligente sólo había visto algo interesante para su propio mundo: un hombre llevando más cantidad de plátanos que los que el jefe había visto nunca juntos. En el mundo de la tribu los hombres los llevaban a hombros y en Singapur había visto a un vendedor con una carreta llena de la fruta..Había desdeñado todas las otras señales: la mente no puede ver lo que no ha experimentado anteriormente. No puede ser ésta la única explicación de por qué las empresas no ven los signos de cambio del entorno.

Otra explicación, más reciente, -sigue Argyris- la da el neuro-biólogo sueco David Ingvar en un artículo titulado "La memoria del futuro" en el que cuenta los resultados de su investigación acerca de la forma en que el cerebro humano maneja el futuro. Parece que una parte del cerebro está ocupado continuamente haciendo planes y programas para el futuro. Estos planes están organizados de manera secuencial, es decir, son vías temporales hacia el futuro. Cuanto más sano, más vías temporales desarrolla el cerebro bajo condiciones tanto favorables como desfavorables. Y, lo que es aún más sorprendente, el cerebro también almacena las vías alternativas. Puede ser una contradicción en sus términos pero tenemos una memoria del futuro además de la del pasado. Ingvar plantea la hipótesis de que esta memoria del futuro tiene varias funciones. Obviamente ayuda a decidir cuando llega el momento pero su papel fundamental es filtrar la información irrelevante. Al cerebro llega demasiada información por medio de los órganos sensoriales y mucha de ella debe ser ignorada para que nuestro órgano funcione adecuadamente. Sin embargo, si se produce una correspondencia entre la información entrante y una de las vías temporales alternativas almacenadas, no ignoramos el dato, percibimos su significado. El mensaje de este investigador es claro: sólo percibiremos aquellas señales provenientes del mundo exterior que sean relevantes para alguna opción de futuro que hayamos desarrollado. En muchas empresas sólo se desarrolla una vía, un proyecto, el plan operativo o la estrategia ,y sólo abarcan un futuro más bien próximo. Argyris llama a este fenómeno la "mente empresarial de vía única", lo que significa ver poco pues sólo se ha pensado una opción de futuro.

Finalizando el párrafo anterior hemos introducido el vocablo "proyecto". Ingvar no es el único que investiga y analiza la "memoria del futuro", los proyectos. En nuestro país José Antonio Marina( 1993) ha desarrollado magistralmente el concepto del proyecto como fundamento de la inteligencia creativa. Le define como "una irrealidad pensada a la que entrego el control de mi conducta".Añade Marina que como todos los seres vivos el hombre está lanzado hacia el futuro, llevado hacia él por el dinamismo de la vida. Dice que los proyectos creativos u originales-lo que en términos empresariales conocemos como innovativos -son los que alejan al sujeto de su zona de desarrollo previsible. El primer componente del proyecto es la meta, el objetivo anticipado por el sujeto, como fin a realizar. Salvo en casos muy sencillos en que el objetivo está diseñado con precisión, los proyectos contienen sólo un patrón vacío de búsqueda. Recordemos que Marina se refiere a la inteligencia creativa, inteligencia transformadora.

La inteligencia transformadora es un proceso de aprendizaje que examina y evoluciona desde los supuestos actuales bajo los que opera la organización y desarrolla nuevas prácticas organizativas basadas en supuestos nuevos.
Es importante distinguir entre conocimiento y práctica. Generalmente el conocimiento se puede articular. Entiendo como práctica las habilidades tácitas que generalmente no pueden articularse. Es la diferencia entre la teoría de cómo andar en bicicleta y el saber corporal de cómo hacerlo.

Para hacer realidad la inteligencia transformadora tenemos que tener más que conocimiento y comprensiones nuevos. El nuevo conocimiento debe incrustarse en las prácticas tácitas organizativas que se convierten en rutinas.
La actuación adaptativa difiere de la inteligencia transformadora en que la primera intenta mejorar el conjunto de supuestos actuales pero sin examinarlos ni ponerlos en cuestión. Es decir, mejora y perfecciona las prácticas basadas en los supuestos antiguos pero los sigue aceptando como la forma correcta de pensar acerca de los asuntos de la empresa.

Empezamos por la pregunta de por qué organización tras organización primero asume ideas revolucionarias, como dar poder y responsabilidad a los empleados, calidad total, liderazgo con visión de futuro, trabajar en red, reingeniería, tecnología de la información y tantas otras que prescriben académicos y consultores como medios para llegar al futuro; a continuación lanzan programas de choque para ponerlos en práctica; y después de algún tiempo llegan a la conclusión de que las ideas no funcionan.

¿Por qué tiene que resurgir cada cierto tiempo la idea de dar poder y responsabilidad a los empleados, de involucrarles en los cambios que les afectarán- conceptos que se conocen desde hace décadas- con etiquetas nuevas y aún así prenden en pocas empresas? O, aún peor, ¿por qué muchas empresas declaran que otorgan responsabilidad y poder verdaderos a sus empleados y la práctica de cada día demuestra que casi no cambian?
¿Por qué muchas organizaciones dejan de lado la teoría Y de Mc. Gregor, el supuesto de que los individuos son capaces y están dispuestos a contribuir a sus organizaciones, una idea que defendió en su clásico "The Human Side of Enterprise"( 1960) porque piensan que los empleados son básicamente vagos y que por ello deben ser motivados y controlados por los directivos, según la teoria X?

Básicamente , por dos razones:

Primera. Hasta ahora ha funcionado el modelo más conservador y cínico de la naturaleza y humana y de las organizaciones, que muchos llaman el modelo de "mando y control". Las empresas han sido capaces de funcionar eficazmente con esas percepciones cínicas de la naturaleza humana y han crecido bajo el supuesto de que el jerárquico es un mecanismo de control y coordinación necesario y suficiente. La razón es que las empresas han sido capaces de funcionar bajo dichos supuestos en un entorno razonablemente predecible y estable, en mercados definidos que cambiaban despacio, con tecnologías que evolucionaban lentamente; y en entornos político-económicos que hacían posible el éxito aún con niveles relativamente bajos de eficacia y efectividad.
Pero sabemos que en la actualidad los entornos cambian a ritmos muy rápidos, al igual que las tecnologías y los mercados, y la globalización exige competir con empresas que son mucho más productivas y eficaces. La necesidad de cambiar, de transformación de las empresas es hoy mucho mayor que hace diez, veinte o treinta años. Sin embargo, cuando observamos los resultados de los intentos de transformaciones, encontramos pocas organizaciones que consiguen gestionar bien dichos cambios. Tenemos que concluir que tienen que existir razones que expliquen esta lentitud en aprender generativamente.

La segunda causa radica en las culturas de las empresas e incluso en las culturas nacionales en las que están inmersas las culturas de las organizaciones. Y es que las culturas evolucionan muy lentamente y ,salvo que se produzcan cataclismos o destrucciones masivas y el nacimiento de organizaciones nuevas, escasean los cambios culturales fundamentales. Por supuesto, nos referimos a cambios culturales reales, no a los programas ocasionales, de paños calientes que se denominan a si mimos como de "creación de nueva cultura".

Cuando se examinan con detalle, estos últimos no son más que son adaptaciones menores dentro de una cultura dada o si los cambios que se desea implantar ponen en cuestión los supuestos básicos de la organización, se encuentran con la resistencia, subversión o incomprensión. En otras palabras, la segunda razón que explica por qué las transformaciones organizativas son tan escasas es que requieren que renunciemos a algunos supuestos culturales profundos y que rehagamos la empresa sobre supuestos nuevos. Y ese tipo de desaprendizaje y posterior aprendizaje es necesariamente doloroso y lento.

Según Schein son insuficientes las explicaciones del tipo "resistencia al cambio","la naturaleza humana es así( aunque en parte es así como muestra el Profesor Nigel Nicholson en un artículo reciente y que se comenta en otro lugar de este libro) . Schein dice que en toda empresa existen al menos tres sub-culturas, dos de las cuales tienen sus raíces fuera de la organización y por lo tanto están más atrincheradas en sus particulares conjuntos de supuestos. Toda organización desarrolla una cultura interna basada en sus éxitos operativos y ésta sería la "cultura operativa". Pero todas las organizaciones tienen también en su interior funciones de diseños, y tecnócratas que informan su tecnologías básicas ; sería la "cultura de ingeniería".Finalmente, toda empresa tiene su primer o equipo de primeros ejecutivos que forman parte de la "cultura ejecutiva". Estas tres culturas a menudo no están coordinadas y es la falta de coordinación lo que origina el fracaso del aprendizaje de la organización. Esto plantea la cuestión de si , en lugar de hablar de aprendizaje de toda la organización, habría que centrarse en el aprendizaje de quienes asumen las culturas de ingeniería y ejecutiva.

Porque a sus componentes les corresponde el papel fundamental de innovar e inventar formas y procesos nuevos. Veamos algunos ejemplos.

Ejemplo 1.- En una empresa de diseño y ejecución de sistemas informáticos, el equipo de desarrollo de nuevos productos, integrado por cuatro ingenieros de telecomunicacones, trabajó con el consultor para desarrollar su capacidad de aprendizaje utilizando las técnicas que se describen en este libro. El trabajo obtuvo resultados positivos: aumentó el nivel de confianza entre los miembros del equipo y como consecuencia también la comunicación interna. Uno de los resultados fue la mejora de los procesos de investigación y desarrollo, que anteriormente eran mucho más individuales, con lo que se producían solapamientos y "redescubrimientos de la rueda"; claro que la cultura y el sistema de incentivos en la empresa favorecía este enfoque individualista y no estimulaba el grupal. Pero la dirección de la empresa, creyó que estaba perdiendo el control sobre el grupo ,porque era éste quien marcaba el calendario y la agenda. Aunque los resultados mejoraron notablemente, la dirección no asumió la ansiedad de "pérdida de control" y, poco a poco, fue deshaciendo el equipo.

Ejemplo 2.- Una empresa de venta de productos de alimentación al por mayor decidió simplificar los sistemas y la gestión de documentos, incluyendo la recepción y emisión de facturas por medio de un intra-net conectado con sus proveedores y clientes. Se encargó al consultor el aspecto humano-organizativo del cambio hacia la oficina sin papeles, trabajando en equipo con la empresa diseñadora de la tecnología de la información. El cambio suponía ,por una parte, una reducción de plantilla en las oficinas centrales, situadas en un lugar de Madrid de fácil acceso , muy cómodas y con jornada laboral contínua, La dirección de la empresa decidió que ,consultor y empresa de informática, dirigirían los programas de formación de todo el personal afectado por el cambio y que , una vez implantado el sistema, la dirección decidiría las personas que debían o abandonar la empresa o ser reasignadas al control de inventarios y de almacenes que estaban localizados en las afueras de Madrid. Las condiciones y horarios de trabajo eran menos satisfactorios que los de la oficina central, aunque se ofrecería un plus salarial. Nadie sería despedido. El proceso de formación fracasó estrepitosamente porque literalmente "nadie quería aprender": ansiedad de cambio, de desinformación, de miedo a perder algo sin saber qué se ganaría a cambio.

Ejemplo3.- Una fábrica de productos químicos, aditivos para el sector de la construcción, aislantes, impermeabilizantes y también para limpieza y mantenimiento de talleres y empresas del sector metalúrgico. El fundador y primer ejecutivo de la compañía es una persona con una clara visión y orientación comercial: "Mi empresa suministrará cualquier tipo de producto químico que le pidan empresas de construcción y de transformaciones metálicas". La empresa tiene un proceso de crecimiento espectacular y a los tres años de creada su cifra de facturación es de varios miles de millones de pesetas. El director general llama al consultor porque "la empresa se le va de las manos".La cultura de la empresa, a imagen y semejanza de la de su fundador había descuidado los aspectos administrativos y de control de inventarios y la tarea del consultor consistió en trabajar con un programa de "coaching" del primer ejecutivo para que fuera consciente de cómo su estilo y su cultura impregnaban la de toda la organización y que era necesario buscar contrapesos y controles sin que afectaran a la dinámica comercial de la empresa. De nuevo ansiedad transmitida a la organización.

¿Cómo puede producirse el aprendizaje ?¿Cuáles son las condiciones necesarias y suficientes para des-aprender y re-aprender?. Para comprenderlo, necesitamos examinar algunas de las dinámicas psicológicas de la ansiedad. Cuando nuestros modelos antiguos dejan de funcionar experimentamos una des- confirmación o falta de confirmación. Entramos en un estado de ansiedad que podemos denominar la ansiedad de supervivencia. A menos que cambiemos no llegaremos a nuestros objetivos, alcanzaremos nuestros ideales y, en casos extremos, no sobreviviremos.

Sin embargo, también nos produce ansiedad la perspectiva de renunciar a algunos de nuestros supuestos y prácticas tácitas. La llamamos la ansiedad del aprendizaje.

Si me permito convertirme en un aprendiz me convertiré en incompetente e incluso puedo llegar a perder mi identidad. Cuanta mayor sea la ansiedad que experimento, más negaré, defensivamente, los datos des-confirmadores y me aferraré a mis sistemas conocidos. Denominamos a este proceso como resistencia al cambio y es natural y esperado. En consecuencia, si somos lógicos, concluiremos que para que se produzca el cambio es necesario que la ansiedad de supervivencia supere a la de aprendizaje. El enfoque normal para que ocurra es escalar la ansiedad de supervivencia a niveles tan altos que los aprendices potenciales se paralizan defensivamente aún más, deniegan o racionalizan para descartarlos los datos des- confirmadores, o simulan que aprenden para quitarse la presión de los directivos.

Un método para poner en marcha el proceso de aprendizaje, alternativo y mejor es darse cuenta de que si reducimos la ansiedad de aprendizaje, ésta será inferior a la de supervivencia. Edgar Schein llama a este proceso la creación de una seguridad psicológica, conseguir que el aprendiz sienta que es posible aprender sin la pérdida de su yo. El problema es que a menudo es muy difícil crear la suficiente seguridad psicológica para superar la ansiedad del aprendizaje, sobre todo cuando, simultánemente, se exigen aumentos de productividad. Está ausente cuando las organizaciones están en procesos de reducción de personal o de reorganización hacia estructuras más "magras" y ágiles. Para sentirnos psicológicamente seguros necesitamos tiempo y espacio para reflexionar para que los datos de des-desconfirmación se asienten en nuestro consciente, necesitamos entrenamiento para aprender a aprender, consejeros que nos apoyen , campos para practicar y visiones del futuro positivas.

Según Schein todas las formas de aprendizaje y de cambio se inician con algún tipo de insatisfacción o frustración generadas por datos que des-confirman nuestras expectativas y esperanzas. Bien sea adaptarse a nuevas circunstancias del entorno que frustran la satisfacción de alguna necesidad o si nos referimos al aprendizaje generativo y creativo al que se refiere Peter Senge, un pre-requisito es el desequilibrio basado en una información des-confirmadora. La des-confirmación funciona como una fuerza impulsora en una situación de equilibrio cuasi-estacionario. Sin embargo esta información es insuficiente, porque podemos ignorarla, rechazarla por irrelevante, culpar a los demás o a la mala suerte el acontecimiento indeseado o ,lo que es más frecuente, negar su validez. Para estar motivado por el cambio tenemos que aceptar la información y conectarla con algo que nos importa. La des-confirmación provocará lo que hemos llamado la ansiedad de superviviencia o el sentimiento de que si no cambiamos no obtendremos lo que necesitamos o no alcanzaremos los objetivos o ideales que nos hemos propuesto( "culpabilidad de supervivencia")

Para sentir la ansiedad de supervivencia o culpabilidad tenemos que aceptar como válidos y relevantes los datos des-confirmadores. Ya nos hemos referido anteriormentre a la "ansiedad de aprendizaje". Puede ser más deseable adaptarse y no llegar a nuestros objetivos que correr riesgos. La ansiedad de aprendizaje es la fuerza de contención más importante y que se incrementa proporcionalmente al aumento de la des-confirmación y que conduce al mantenimiento del equilibrio evitando defensivamente dicha des-confirmación.

Por lo tanto, el consultor debe contribuir a generar un nivel suficiente de seguridad psicológica y ahí radica una de sus habilidades, mezcla de técnica y de arte. Por ejemplo trabajando en grupos , creando grupos paralelos que proporcionan un cierto distanciamiento del trabajo de cada día, facilitando "campos de prácticas" en los que más que temerlos se asumen los errores, dividiendo los procesos de aprendizaje en partes más manejables, facilitando procesos de "coaching" a ejecutivos y directivos
Lewin demostró que no basta la motivación y que se necesita redefinir los procesos cognitivos.

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Carlos Herreros de las Cuevas

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