ADMINISTRACIÓN Y COSTOS

Autor: naty_kot@yahoo.com.ar

Teoría y pensamiento administrativo

10-2003

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1. Administración Tradicional.
Escuelas Clásicas.
Escuela de Administración Científica.
Ideas y Trabajos más Significativos de Frederick Taylor.
Fue el fundador de esta escuela. El principal tema que lo guía es demostrar su tesis de que la administración científica puede lograra una identidad entre los intereses de los obreros y los patrones.
Con esto quiere lograr la máxima prosperidad tanto para el empleador como para el empleado.
También busca el mayor bienestar basado en una mayor producción derivada de la eficiencia en el trabajo. Expone que con el argumento de productividad se lograrían importantes metas económicas y sociales.
Critica a la administración de iniciativa que existe hasta 1880 ya que, según él, no podrá mejorarse porque con ella no se enseña ni se incentiva al obrero a producir el máximo de su potencial.
Propone reemplazar a la administración de iniciativa por la administración científica, luego de haber realizado un estudio de las condiciones y características de cada puesto de trabajo.
Con esto, logra conocer los niveles de producción sin esfuerzos inútiles y utilizando los métodos y las herramientas adecuadas.Este nivel se toma como un standard de producción, y sobre la base del mismo se controlan los niveles de toda la fábrica. Con eso se puede planear cuanto puede y cuanto debe producir cada obrero y toda la fábrica.
Conjuntamente, se deben estudiar de modo racional todo lo que conformará la organización científica de trabajo, a saber: los movimientos, métodos, transportes internos, normas y elementos.
Para que los resultados sean favorables se debe incentivar de forma económica a los obreros para aumentar su interés por producir más.
Esquema Metodológico:
Surge de la exposición de los cuatro principios fundamentales de la administración:
Desarrollar para cada elemento de trabajo del obrero una ciencia que reemplace a los antiguos métodos empíricos.
Seleccionar científicamente e instruir, enseñar y formar al obrero, en lugar de dejar librado al azar las posibilidades de mejorar su formación y técnicas.
Efectuar una distribución equitativa tanto del trabajo como de las responsabilidades: El obrero sólo tiene que responder a la tarea que le fue definida por los niveles de producción y que según el estudio científico puede y debe hacer.
Cooperar con los obreros para que todo el trabajo sea realizado de acuerdo con los principios científicos aplicables.
2. Escuela de Administración Industrial y General.
Para Fayol la falta de una enseñanza administrativa se debe a la "falta de doctrina": No hay doctrina administrativa consagrada, surgida de la discusión pública, sólo hay doctrinas personales que recomiendan las prácticas más contradictorias, aunque a veces estén "ubicadas bajo la égida de un mismo principio".
Trata de obtener una enumeración "todas las operaciones a que las empresas dan lugar" y clasifica sus actividades:
Actividades técnicas: producción, transformación, fabricación,
Actividades comerciales: compras, ventas, intercambios,
Actividades financieras: captación y administración de capitales,
Actividades de seguridad: protección de los bienes de las personas,
Actividades contables: inventarios, balances, costos, etc.,
Actividades administrativas: previsión, organización, mando, coordinación, control.
Las actividades administrativas están presentes en todas partes, y su peso es cada vez mayor a medida que se asciende en la jerarquía. Para que se cumplan las actividades administrativas deberá aplicarse en ellas cierto N° de principios administrativos:
3. Principios y elementos de administración
División del Trabajo: Es el orden natural. Su finalidad es producir más y mejor con el mismo esfuerzo.
Autoridad y Responsabilidad: Autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.
Disciplina: Es la obediencia al sistema de autoridad existente.
Unidad de Mando: Cada persona, para la ejecución de sus funciones, solo debe recibir ordenes de un jefe, caso contrario, se afecta el control y se derrumba toda la estructura administrativa, perdiendo consistencia y eficiencia.
Unidad de Dirección: Debe existir un solo jefe y un solo programa para cada conjunto de actividades.
Subordinación del interés particular al interés general: El interés de una persona no debe prevalecer sobre el interés de la empresa.
Remuneración del personal: Es el precio por el servicio prestado.
Centralización: Cada organismo tiende a concentrar las decisiones en la cabeza.
Jerarquía: Es la pirámide constituida por los jefes, desde la autoridad superior hasta la base.
Orden: Es el orden material y el orden social.
Equidad: Buen sentido, experiencia y bondad.
Estabilidad del Personal: Si un empleado es desplazado una vez que aprendió a realizar su tarea, nunca rendirá bien.
Iniciativa: Dar a cada persona la oportunidad de decidir y ejecutar, restringido por los limites de la jerarquía, la disciplina y el orden.
Unión del Personal: La unión hace a la fuerza y a la armonía. Además, es la base de una buena administración.
Fayol descompone en 5 grupos de operaciones.
Previsión: permite calcular el futuro y prepararlo mediante un programa de acción. Un programa debe Reunir las siguientes condiciones:
Unidad
Continuidad
Flexibilidad
Precisión
Organización: establecer una estructura para el cuerpo social con una unidad de mando, una definición de las responsabilidades, con procedimientos de decisión establecidos, y capacitación de los dirigentes.
Mando: al jefe corresponde.
Tener conocimiento de su personal.
Eliminar a los incapaces.
Conocer los convenios que rigen entre la empresa y sus agentes.
Dar buen ejemplo.
Inspeccionar el cuerpo social.
Efectuar reuniones con sus colaboradores.
No dejarse absorber por los detalles.
Hacer que reinen la actividad, la iniciativa y la dedicación.
Coordinación: "armonizar los actos de una empresa". Fayol ve 2 medios de coordinación:
La reunión semanal de los jefes de servicio agentes de enlace cuando resulte imposible celebrar una reunión semanal.
Control: para verificar si todo está de acuerdo con el programa, con las órdenes y los principios.
 
Escuela de Relaciones Humanas.
Aportes.
Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejoró la perspectiva clásica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniería. En cierto modo, Mayo redescubrió el antiguo principio de Robert Owen según el cual, un genuino interés por los trabajadores, las "máquinas vitales" como Owen solía llamarlos, pagaría dividendos.
Además, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formación de los administradores. La atención fue centrándose cada vez más en enseñar las destrezas administrativas, en oposición a las habilidades técnicas. Por último, su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en función de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.
Limitaciones. Los experimentos de Hawthorne, aunque influyeron profundamente en la forma en que los gerentes concebían su trabajo y en cómo fue realizada después la investigación de la administración, presentaban muchas deficiencias de diseño, análisis e interpretación. La congruencia de las conclusiones de Mayo y sus colegas con los datos es todavía objeto de numerosos debates y de mucha confusión.
El concepto de "hombre social" era un importante contrapeso al modelo unilateral de "hombre económico- racional"; pero tampoco describía totalmente a los individuos en el lugar de trabajo. Muchos administradores y escritores supusieron que el empleado satisfecho sería más productivo. Con todo, los intentos hechos por incrementar la producción en la década de 1950, al mejorar las condiciones de trabajo y la satisfacción del personal, no aportó el mejoramiento impresionante de la productividad que se había esperado.
Por lo visto, el ambiente social del lugar de trabajo no es más que uno de los factores de interacción que influyen en la productividad. He aquí otros: los niveles de salarios, el grado de interés de las tareas, la cultura y estructura organizacional, las relaciones entre empleados y gerentes. En conclusión, el tema de la productividad y de la satisfacción del trabajador ha resultado ser un problema más complejo de lo que se pensó en un principio.
Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar el método científico en sus estudios de la gente en el ambiente de trabajo. Los investigadores posteriores tenían una formación más rigurosa en las ciencias sociales (psicología, sociología y antropología), sirviéndose además de métodos más refinados de investigación. De ahí que estos últimos hayan recibido el nombre de "científicos del comportamiento- y no ---teóricos de las relaciones "humanas".
4. Planeación Estratégica
El proceso de planeación estratégica consta de ocho pasos que se muestran en la siguiente figura y que analizaremos enseguida.
Misión de negocio
Cada unidad de negocio necesita definir una misión especifica dentro del contexto aún más amplio de la corporación (sus productos, aplicaciones, su nivel de competencia, segmentos de mercado, posición vertical y geográfica). Tiene que definir así mismo sus metas especificas como un negocio independiente.
Análisis del entorno externo (Análisis de oportunidades y riesgos)
La unidad de negocio debe hacer un seguimiento de las fuerzas clave del micro ambiente (demográficas / económicas, tecnológicas, políticas / legales y socioculturales) que puedan afectar su negocio, y de los actores ambientales importantes (clientes, competidores, canales de distribución, proveedores), que afecten su capacidad para obtener utilidades en su mercado. La unidad de negocios debe establecer un sistema de inteligencia en mercadotecnia para detectar tendencias y desarrollos importantes.
Oportunidades
Uno de los propósitos más importantes de la exploración del entorno es el discernimiento de nuevas oportunidades (una oportunidad de mercadotecnia es un área de necesidades en la que una compañía puede alcanzar un desempeño rentable).
Estas oportunidades pueden enumerarse y clasificarse de acuerdo con su grado de atractivo y las probabilidades de éxito que la compañía tendría en cada oportunidad. La probabilidad de éxito de la empresa, con una oportunidad especifica depende de si sus aptitudes para los negocios no solo se acoplan a los requerimientos clave para alcanzar el éxito y operar en el mercado objetivo, sino que también superen a la de sus competidores.
Riesgos
Algunos de los procesos de desarrollo en el entorno externo representan riesgos. Podemos definir los riesgos ambientales o del entorno (un riesgo ambiental es un reto planteado por una tendencia o desarrollo desfavorable en el entorno, que conduciría, en ausencia de una acción de mercadotecnia dirigida al deterioro en las ventas o en las utilidades).
Los diferentes riesgos identificados deben clasificarse de acuerdo con su gravedad y probabilidad de ocurrencia.
Hay cuatro resultados posibles: un negocio ideal (es el que cuenta con grandes oportunidades importantes y pocos o nulos riesgos significativos), un negocio especulativo (ofrece muchas oportunidades y presenta riesgos considerables), un negocio maduro (cuenta con pocas oportunidades y riesgos de consideración) y por último un negocio conflictivo (pocas oportunidades y numerosos riesgos).
Análisis del entorno interno (análisis de fuerzas y debilidades)
Todo negocio necesita evaluar periódicamente sus fuerzas y debilidades, para esto puede realizarse un cuadro como se muestra a continuación por cuenta de la misma empresa o por una consultora externa.

Cada factor se evalúa como si se tratara de una fuerza principal, una fuerza menor, un factor neutral, una debilidad menor o una debilidad mayor.
Al examinar su patrón de atributos o puntos fuerte y aspectos débiles, el negocio no va a corregir sus debilidades, ni hará ostentación ante los demás de sus fuerzas. La pregunta a formularse es si el negocio debe limitarse a aquellas oportunidades en las cuales posee actualmente las fuerzas requeridas, o si debe considerar la posibilidad de mejores oportunidades donde quizá tendría que adquirir o desarrollar determinados atributos.
En ocasiones un negocio es deficiente no porque sus departamentos carezcan de las fuerzas necesarias sino porque no trabajan como un solo equipo.
Formulación de metas
Una vez que la unidad de negocio a definido su misión y analizado su entorno interno y externo, esta preparada para establecer sus metas y objetivos específicos para el periodo de planeación.
La mayor parte de las unidades de negocios persiguen una mezcla de objetivos que comprenden: rentabilidad, crecimiento de las ventas, incremento de la participación en el mercado, contención de riesgos, innovaciones, renombres, etc. La unidad de negocios fija estos objetivos y administra por objetivos. Para que este sistema funcione los diversos objetivos de la unidad de negocio deben ser jerárquicos, cuantitativos, realistas y consistentes.
La transformación de objetivos en metas concretas, susceptibles de ser cuantificadas, facilita el proceso de planeación, instrumentación y control administrativos.
Una compañía debe establecer metas realistas. Los niveles deben provenir de un análisis de las oportunidades que se le presentan a una unidad de negocio y de sus atributos, mas no de ideas empíricas.
Por último los objetivos de la compañía deben ser consistentes. No es posible "maximizar tanto las ventas como las utilidades" o "lograr las mayores ventas a menor costo", o bien, "diseñar el mejor producto en el menor tiempo posible". Estos objetivos se escriben en una relación de intercambio.
Formulación de estrategias
Las metas indican que pretende lograr una unidad de negocios; mientras que la estrategia ofrece la respuesta en cuanto a como llegar a ellas. Toda empresa debe adaptar una estrategia para lograr sus metas, Michael Porter las sintetizo en tres tipos genéricos:
Liderazgo total en costos: Aquí la compañía trabaja con intensidad para obtener los menores costos de producción y distribución; por tanto, está en posibilidad de fijar precios mas bajos que sus competidores y captar una mayor participación en el mercado.
El problema con esta estrategia es que por lo regular, surgirán otras empresas que ofrezcan precios aún mas bajos.
Diferenciación: En este caso el negocio se centra en alcanzar un empeño superior en alguna área importante en beneficio del cliente, valuada por el mercado como un todo. Puede pugnar por ser líder en servicio, calidad, estilo, tecnología y demás, pero es poco probable que sea líder en todo. La empresa cultiva aquellos atributos que le darán una ventaja diferente de desempeño en alguna línea de beneficio.
Enfoque: En este tipo de estrategia el negocio se centra en uno o más segmentos estrechos del mercado, más que pugnar por participar en todo el mercado. La empresa llega a conocer las necesidades de estos segmentos y pone en práctica el liderazgo de costos o alguna forma de diferenciación dentro del segmento meta.
Según Porter, las compañías que practican la misma estrategia, encaminada al mismo mercado, constituyen un grupo estratégico. Aquella empresa que instrumente la mejor estrategia tendrá las mayores utilidades.
Las compañías están descubriendo que la estrategia mas efectiva quizás requiera encontrar socios estratégicos.
El resultado es que las compañías están estructurando redes estratégicas con gran rapidez.
Formulación de programas
Una vez que el negocio a desarrollado sus estrategias principales, debe instrumentar programas de apoyo.
Instrumentación
ún cuando la firma haya desarrollado una estrategia clara y programas de apoyo bien pensados, esto quizá no sea suficiente, ya que la empresa puede fallar en sus procesos de instrumentación. La estrategia no es más que uno de los siete elementos que las empresas mejor administradas presentan.
Retroalimentación y control
La compañía necesita hacer un seguimiento de sus resultados y de los nuevos desarrollos en su medio. Algunos ámbitos son muy estables de un año al siguiente; sin embargo, otros cambian con rapidez.
Cuando un cambio tiene lugar la compañía necesita revisar su instrumentación, programas, estrategias y, a veces, hasta sus objetivos.
En Junio de 1951 , en Arroyito (Córdoba), se constituyo ARCOR SRL como empresa dedicada a la fabricación de caramelo.
El capital inicial fue provisto por un grupo de socios integrados por los hermanos Pagani (Renzo, Fulvio, Elio), los hermanos Maranzana (Tito, Pablo y Vicente), Mario Seveso, Enrique Brizio y otros socios menores, en total 23 accionistas, todos amigos entre sí.
Pagani contaba con el apoyo de la población de Arroyito para poder comenzar con su nuevo emprendimiento.
Esta ciudad también contaba con ventajas de costos, de localización y mano de obra disponible (para toda la gente que quería
trabajar en la fabrica les ofrecían casas económicas). En otros centros urbanos era contratado el personal más calificado, ya que estos a su vez capacitaban a los otros operarios.
5. Administración y Estrategia Competitiva
Su significado.
Administrar: gobernar, regir, cuidar.
Estrategia: arte de coordinar y dirigir operaciones.
Competencia: rivalidad entre las empresas que actúan en un mismo mercado.
Estrategia competitiva: define cómo conseguir ventajas en cada una de las áreas, según la actividad en que compite la empresa.
Cualquiera sea el poder colectivo de estas fuerzas, el fin de la estrategia de una empresa es encontrar una posición dentro del sector desde la que pueda defenderse del mejor modo posible o incluso, orientarlas en su favor.
El conocimiento de estos factores que delimitan la presión competitiva constituye el marco de referencia en el que debe insertarse la elaboración de una agenda de medidas estratégicas.
Las fuerzas competitivas predominantes son las que determinan la rentabilidad de un sector; de ahí su enorme importancia a efectos de formular la estrategia de una empresa.
Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores
Un competidor que accede por primera vez a un sector trae consigo nuevas capacidades, el deseo de conseguir cierta cuota de mercado y recursos sustanciales.
Las sociedades que buscan la diversificación a través de la absorción de empresas y de este modo penetran en un mercado, muchas veces llegan a potenciar sus recursos hasta producir una verdadera conmoción, como lo hizo Philip Morris cuando adquirió la cervecera Miller y la alimenticia Suchard.
La gravedad de la amenaza que se produzca una nueva entrada en el sector, depende de los obstáculos existentes y de la reacción que se pueda esperar de los actuales competidores. Si los obstáculos son de magnitud y la reacción esperada muy activa, la amenaza, será pequeña.
Hay fundamentalmente seis clases de obstáculos que pueden dificultar esta entrada:
1 - Las economías de escala
Estas economías constituyen un factor de disuasión para el aspirante a entrar en el sector, ya que le obligan a efectuar la entrada con instalaciones en gran escala, o bien a aceptar un costo muy desventajoso.
2 - La diferenciación del producto
La creación de una marca constituye un obstáculo, en el sentido que obliga a quien pretende entrar en el sector a gastar mucho dinero para vencer la lealtad de los clientes hacia una marca ya existente.
3 - Las necesidades de capital
La necesidad de invertir un volumen elevado de recursos financieros para poder competir supone también un obstáculo para la entrada, sobre todo cuando el capital que se necesita es para financiar gastos no recuperables de instalaciones fijas, publicidad inicial, investigación y desarrollo, crédito a clientes, stocks y absorber las pérdidas iniciales de la explotación.
4 - Las desventajas de costo independientes del tamaño
Las empresas que pertenecen a un sector gozan de ciertas ventajas respecto a sus potenciales competidores. Estas ventajas pueden tener su causa en: el acceso a mejores fuentes de abastecimiento de materias primas, tecnología, subvenciones oficiales, localización favorable, aprendizaje y experiencia, entre otras. Algunas veces tienen apoyo jurídico, como sucede en el caso de las patentes.
5 - El acceso a los canales de distribución
Lógicamente, los recién llegados al sector deben asegurarse la distribución de sus productos. Por ejemplo, un nuevo producto alimenticio debe desplazar a otros de las góndolas por razón de precio, promoción, esfuerzo de ventas o cualquier otro procedimiento. Cuanto más limitados sean los canales mayoristas o minoristas y más asegurados los tengan los actuales competidores, más difícil será la entrada. El "nuevo", a veces, debe crear sus propios canales.
6 - La política del gobierno
El gobierno puede limitar o incluso prohibir el ingreso de nuevas empresas a determinados sectores, valiéndose para ello de diversas herramientas: barreras no arancelarias, cuotas a la importación, aranceles, controles de higiene más rígidos, impuestos, mercados comunes, etc.
Poder de Negociación de los Clientes y de los Competidores
Un grupo de clientes es poderoso si:
- Está dominado por pocas empresas y está más concentrado que el sector al que le vende.
Su producto es único o al menos está diferenciado; o también si los costos fijos que debe soportar el comprador para cambiar de proveedor son elevados. Por ejemplo: la fabricación de bebidas, las líneas de producción del cliente están conectadas con las del proveedor.
No está obligado a competir con otros productos que podrían ser vendidos al sector.
Un grupo de competidores es poderoso si:
- Es un grupo concentrado o hace compras en grandes volúmenes.
Los productos son normalizados o no diferenciados, seguro podrá encontrarse proveedores alternativos.
Los materiales comprados forman un componente de su propio producto y representan una parte significativa de su costo; seleccionarán mejor a sus proveedores.
La calidad del producto tiene gran incidencia en la decisión de compra del cliente; no serán tan sensibles a los precios.
Amenaza de Productos o Servicios Sustitutivos
Los productos o servicios sustitutivos limitan las posibilidades de un sector, ya que establecen un techo a los precios de venta que éste puede fijar. Como no sea que se mejore la calidad del producto o que se cree en él algún tipo de diferencia (vía marketing, por ejemplo), el sector verá reducidos sus beneficios y posiblemente, su crecimiento.
Algunos bienes sustitutivos: te y café; taxis y colectivos; manteca y margarina, etc. El alza en el precio de uno de ellos, eleva la cantidad demandada del otro, cualquiera sea su precio.
Lucha Entre los Competidores Actuales (por una posición en el mercado)
La rivalidad entre los competidores actuales de un sector se manifiesta en una pugna por conseguir una posición en el sector, utilizando para ello diversas tácticas: la competencia en precios, la introducción de nuevos productos y/o las publicidades. La intensidad de esta rivalidad depende de la presencia de una serie de factores:
Los competidores son muy numerosos o aproximadamente iguales en tamaño y poder.
El crecimiento del sector es lento, lo cual precipita la pugna por obtener una cuota de mercado, con la consiguiente repercusión en empresas que tienen proyectos de expansión.
Los rivales son distintos en estrategia, origen y personalidad. Tienen muy diferentes ideas sobre cómo competir y continuamente tratan de llevarlas a la práctica.
El equilibrio de fuerzas.
Las innovaciones en marketing, pueden consolidar la identificación de la marca o ayudar a diferenciar el producto.
Cuando un sector va alcanzando su madurez, la tasa de crecimiento se modifica; dando lugar a una disminución de los beneficios y muchas veces, a la expulsión de algunos de sus miembros.
Una vez conocidas las fuerzas que configuran la competencia del sector, una empresa puede elaborar una estrategia que pase a la ofensiva. La finalidad de esta estrategia va más allá del simple hecho de dar una respuesta a las fuerzas existentes; lo que pretende es alterar sus causas determinantes.
Lo fundamental para el crecimiento de una empresa (e incluso para su supervivencia) es instalarse en una posición que sea lo menos vulnerable posible a los ataques de sus opositores directos (antiguos o nuevos) y al desgaste que pueden ocasionarles los proveedores, los productos sustitutos y los clientes.
6. Sistema de Espionaje de la Competencia
Su importancia.
Es vital el conocimiento de los movimientos probables de cada competidor y su capacidad para responder a los cambios.
Los datos sobre los competidores pueden proceder de diversas fuentes y el análisis completo de éstos, contribuirán en la práctica de nuestra empresa.
Compilar información por el mero hecho de llevar a cabo una labor dentro de la organización empresarial, es sencillamente, una pérdida de tiempo.
El esfuerzo, interés, utilidad, análisis y creatividad; son solo algunos de los enfoques a considerar para lograr interpretar exitosamente la dirección que debemos adoptar para la formulación de la estrategia.
Funciones del sistema.
Reunir Datos de Campos – Fuentes
Fuerzas de ventas.
Personal técnico.
Canales de distribución.
Agencias publicitarias.
Personal contratado de los competidores.
Asociaciones industriales.
Empresas de investigación de mercado.
Ingeniería contraria.
Reunir Datos Publicados – Fuentes
Artículos periodísticos.
Avisos de solicitud de empleo.
Documentos gubernamentales.
Discursos de la Dirección de la empresa.
Informes de analistas.
Documentos presentados en entes reguladores de la actividad.
Registros de patentes.
Registros judiciales.
7. Claves para Competir
Las empresas hoy en día están enfrentando serios desafíos al intentar mejorar su desempeño en el mercado. Muchas presentan dudas en la determinación de su estrategia competitiva.
A continuación, mencionamos como caso práctico a Olivetti de Argentina, que comercializa computadoras, provee soluciones informáticas y el soporte técnico (Oliservice) a importantes empresas: Techint, BNL y GrupoTelecom, entre otras.
Venta de proyectos: sistemas de computación en gran escala.
Características
1 - Se requiere un largo ciclo de ventas (entre 6 meses y 2 años), y mucha paciencia.
2 - Es necesario un equipo de ventas multidisciplinario (ventas, ingeniería, operaciones, finanzas, gerencia superior, seguridad).
3 - Puede incluir una situación de puja o el pedido de propuestas.
4 - La decisión de compra la toma un grupo de alto nivel.
5 - A menudo incluye consideraciones políticas como económicas.
Estrategias de éxito
1 - El personal del proveedor mantiene una relación comercial muy estrecha con el personal de la empresa compradora.
2 - El equipo necesita capacidad para influir sobre el personal de su propia empresa y para transmitir una respuesta rápida.
3 - Es útil que el Presidente forme parte del equipo de venta.
4 - El precio de licitación se debería establecer en el contexto de lo que puede ser el valor total de operaciones continuadas durante la vida del cliente, se aspira a contratos multianuales.
5 - El equipo debe estudiar cuidadosamente los criterios de compra del cliente y determinar que competidores licitarán, y sus respectivas ventajas y desventajas.
6 - Necesita comprender el negocio de su cliente y los negocios de los clientes de su cliente.
7 - Necesita hacer ventas y vender soluciones.
8 - La solución debería mostrar cómo la característica / función / beneficio se traduce en un valor para el cliente.
Rol del departamento de marketing
1 - Análisis de costos y precios.
2 - Proporcionar investigación de mercado e información competitiva.
3 - Desarrollar una identidad empresarial y de marca.
4 - Determinar las implicancias estratégicas para la empresa.
8. Las Lecciones de la Crisis
Los consumidores argentinos están deprimidos. Sin plata en los bolsillos y desesperanzados, consumen lo mínimo indispensable. La recesión irrumpió en sus hogares: obligó a recortar gastos y lesionó la capacidad de compra en los sectores medios, los que mueven la economía.
Hay compradores menos "marquistas"; más racionales y permeables a las nuevas propuestas de marcas "B" o segundas marcas y marcas privadas de los supermercados. Frente a ese panorama, los directores de marketing que tienen a su cargo la gestión de grandes empresas, deben tomar decisiones tácticas y estratégicas. Quienes tomen las correctas, obtendrán los mejores segmentos de mercado, los más sólidos, los más fieles.
A continuación, presentamos Diez Estrategias Ganadoras:
1 - El consumidor que sufre una caída de su poder adquisitivo, agradece cuando la marca le da oportunidades para mantener su estilo de vida.
Para retener a este nuevo tipo de consumidor, una de las claves es vender un "glamour" que sea viable: marcas y productos accesibles en precio, pero con atributos aspiracionales; que se posicionen como valiosos, sin ser necesariamente caros. Y, sin bajar el precio del producto.
Las empresas que aplicaron este tipo de estrategias, en general, son las que menos han visto afectada su performance durante esta recesión.
En Coca-Cola, desde el 2001, una de las medidas anticrisis que se destaca es el lanzamiento de una botellita de 250 cc., se vende a $ 0,50 en kioscos. Así, lograron incrementar el volumen de ventas en un 15 %.
Al contar con un envase pequeño en su oferta, la marca acompaña al consumidor que vio reducida su capacidad de compra, pero evita caer en la medida perniciosa de rebajar sus precios.
2 - Lanzar nuevos productos y enfatizar en la innovación es la forma de diferenciarse de las marcas "B".
En la recesión, ¿es mejor hacer lanzamientos o replegarse? Las grandes empresas no tienen dudas: las marcas deben ser más relevantes que nunca, mediante la innovación tecnológica.
Unilever, tomó la decisión estratégica de no producir para las marcas de los supermercados. Aún en tiempos de crisis - para los argentinos – lo que tiene que ver con su salud, limpieza e higiene es primordial; y están dispuestos a pagar la diferencia por obtener lo mejor.
En el rubro suavizantes, obtuvo buenos resultados con su marca Vívere, a partir de un gran esfuerzo tecnológico y comunicacional dirigido al lanzamiento de una nueva versión de producto cada tres meses, que les permitió achicar el ciclo de innovación y novedad.
3 - Existen formas creativas de bajar los precios sin perjudicar a la marca.
La mejor táctica es diferenciarse apuntando a mejorar la relación entre precio, calidad y performance, para generar la sensación de estar pagando menos o igual, por más.
La apelación al aumento del volumen para dar rebajas en el precio por unidad.
En bebidas, casi todas las marcas ofrecieron descuentos comprando packs de 4, 6 u 8 botellas.
En alimentos, Quickfood (Paty) preparó cajas de hamburguesas familiares y otras, de 20 + 4, para llegar a clientes con alto consumo y reducido poder adquisitivo.
4 - Es necesario atender el marketing en puntos de venta alternativos.
Los consumidores buscan ofertas, comparan precios y controlan gastos. Esto obliga a las marcas líderes a modificar su planificación, para abarcar todos los puntos de venta y con el producto adecuado para cada canal. Para lograrlo, deben afrontar dos desafíos:
Producción. Se necesita estructuras flexibles, que permitan disponer tamaños y tipos de packs adaptables a las necesidades del consumidor. Presentaciones individuales para personas que viven solas; pequeños envases para los que prefieren gastar de a poco y envases grandes para quienes ahorran comprando grandes volúmenes.
Logística. Debe optimizarse los procesos asegurándose la presencia en todos los canales, con el stock y las variedades adecuadas para los segmentos que allí se atienden.
Crecieron las promociones, el desarrollo de comunicaciones específicas y materiales POP.
Stani - Nabisco y La Serenísima, para sus productos Bazooka - Oreo y Danonino, ya no invierten todo su presupuesto en costosas campañas televisivas, porque saben que también deben ir a colegios e incentivar el consumo inmediato en los canales de cercanía.
5 - Hay que diseñar estrategias que apelen a la conveniencia de comprar hoy.
Ofertas de precio limitadas en el tiempo hacen que el cliente piense, generalmente, que la marca está en problemas. Norte, a través de su promo " Cuenta Regresiva " o acciones de Disco, como " Compre 2 pague 1 ", o de Frávega y Compumundo " Sólo por hoy o esta semana ", transmiten al público cierta urgencia por movilizar stocks.
Hay mejores modos de incentivar el consumo.
Por ejemplo, estrategias alrededor de temas como: "La semana de la nutrición", "Feria de vinos", "El mes de la perfumería", etc.; con degustaciones, juegos, charlas con expertos y otras actividades que generan tránsito en el sector.
Por otra parte, los banded packs o "combos", que suman a un tipo de producto tradicional otro de regalo cuyo consumo está asociado – por ejemplo, pan lactal con dulce de leche, gaseosas o cervezas con snacks, autos con combustibles -, también aportan en términos de movimiento de stocks e introducción de nuevos consumidores.
6 – Los productos de compra por impulso, empiezan a ser percibidos como prescindibles, y deben pensarse nuevas formas de llegar al consumidor.
Algunas marcas ya comenzaron a desarrollar estrategias específicas para fomentar la compra por impulso en puntos de ventas alternativos. Además, incentivan la venta con premios a los mejores vendedores, y hacen grandes inversiones en marketing. Veamos algunos casos:
Arcor y Pepsico, trabajan en promociones junto a los autoservicios. Les proveen exhibidores para que sus productos estén cerca de las cajas o de productos afines, que promuevan el consumo. A su vez, realizan alianzas de co-brandig con marcas de gran presencia en el universo infantil: Disney, Fox Kids y Cartoon Network, con personajes animados de moda.
7 - La fórmula para combatir el avance de las marcas privadas, es segmentar.
Las empresas top del mercado no pueden perder espacio. Desarrollan así, segundas marcas:
Molinos – 1ª marcas: Cocinero (aceite), Matarazzo (pastas), Vieníssima (salchichas).
Molinos – 2ª marcas: Ideal (aceite), La Bella (pastas), Hammond y Wilson (salchichas).
La alternativa de producir para los supermercados, está bien vista por algunos líderes, porque permiten mantener ocupada la capacidad productiva de la empresa – reduciendo los costos operativos – y/o porque ayudan a mantener la participación del mercado.
La clave de este negocio para las productoras, es que los productos de marca privada no sean percibidos como competidores de la marca premium. El riesgo que los consumidores racionales los detecten es muy grande, porque dejarían de comprar la marca tradicional; para evitarlo, los productores crean nombres de fantasía.
8 - Durante las crisis, invertir en publicidad es más barato, y el mensaje, resulta más relevante. Es la mejor oportunidad para ganarles a los competidores.
Hubo quienes, con una estrategia bien definida reforzaron su marca o lanzaron productos. Se vieron beneficiados, gracias al menor ruido que hicieron los demás y obtuvieron así, un mayor impacto en sus comunicaciones que en un ciclo económico estable o en alza.
Nestlé, Repsol / YPF, Gillette, Johnson & Johnson y Quilmes, no bajaron sustancialmente sus presupuestos publicitarios, sino que racionalizaron gastos en comunicación y marketing.
La llamada " publicidad no tradicional" avanzó y capturó gran parte de lo que se invierte en TV abierta. Para muchos anunciantes, resulta muy efectiva, más emocional y evita el efecto negativo del zapping. Arcor, Garbarino y Pepsi, son los que más invierten en esta modalidad.
9 - Frente a las escasas expectativas de crecimiento, debe reemplazarse metros cuadrados por calidez y planificación.
Hoy se impone la utilización del geomarketing y la aplicación de estudios de factibilidad. La tendencia es a mejorar la rentabilidad con menores gastos fijos, locales más chicos y ubicados en zonas muy transitadas; éstas presentan un diseño más cómodo para los consumidores.
Polo, Levi’s, Kosiuko y Cheeky (entre otras) buscan el amparo de una tienda como Falabella, que les asegura exposición y mucha afluencia. Sin embargo, ponen énfasis en locales propios; esta proximidad les permite a los clientes disfrutar una atención y un asesoramiento de calidad.
10 - Ante la "infidelidad", hay que personalizar la relación con los clientes.
En Travel Pass decidieron apostar a una comunicación vía Internet. Pudieron llegar de un modo más económico a los clientes, profundizar la relación y segmentar más la base de datos.
La fidelidad se quiebra cuando, ante la necesidad de vender, se lanzan promociones en las que benefician sólo a nuevos consumidores, echando por la borda lo invertido en los viejos clientes.
¿Alguien investigó qué efecto produce en los abonados a Cablevisión ver que la empresa otorgará a los nuevos clientes un mes de abono gratuito?
Donde el consumidor perciba mayor valor agregado, inclinará la balanza.
9. Bibliografía consultada:
"Ser competitivo" y "Estrategia competitiva", de Michael E. Porter.
"El marketing según Kotler", de Philip Kotler.
Revista Target.
Inversiones Hard e Inversiones Soft
Inversiones Hard:
Tienen que ver con bienes de capital o de uso, inmuebles, equipos, nuevas plantas, etc.
Inversiones Soft:
Tienen que ver con inversiones en cambio de cultura empresaria, mejoramiento de la excelencia, de las ventajas competitivas, potenciación de la capacidad de emprendimiento, etc.
La idea es que el área de inversiones soft (viables en momentos de recesión y ajuste económico) es un área de oportunidades en sí misma, y es a su vez un medio para estar en mejor posicionamiento para las oportunidades que en su momento se derivan del área de inversiones hard.
Ventajas competitivas estáticas y dinámicas.
Llevando este análisis a un marco competitivo, surge una diferencia en las llamadas Ventajas competitivas estáticas y dinámicas.
Ventajas competitivas estáticas:
Se basan en inversiones hard. Sólo sirven durante un lapso determinado, ya que se tornan obsoletas con el tiempo y pueden llegar a desencadenar desventajas competitivas al transformarse en barreras de salida.
Ventajas competitivas dinámicas:
Se basan en inversiones soft. Son ideales para contextos turbulentos y cambiantes. Surgen de la cultura corporativa, pues a partir de ella se delineará el criterio de dirección hacia la toda la estructura. Una cultura empresaria con un enfoque hard jamás capacitará a sus recursos humanos, ni llevará a cabo ningún tipo de innovación.
Un enfoque tipo soft formará una cultura en donde se capacitará y se incentivará a los recursos humanos para incrementar el nivel del potencial creativo e innovador.
Para visualizar enfoques tipo hard y soft con más detalle, vemos cinco modelos estratégicos.
Modelos de pensamiento estratégico
Tenemos un modelo básico de análisis de los elementos clave de la conducción que permite una comparación entre los distintos modelos.
En el bloque hard se incluyen
Infraestructura de producción (edificios, máquinas, equipos)
Tecnología de producción (moldes, matrices, planos y know how de producción)
En el bloque soft se incluyen:
Recursos humanos
Marketing y ventas (calidad e innovación)
Servicio al cliente
Management en general (estilo y capacidad de conducción)
Actividad competitiva emprendedora y ganadora.
Modelo 1
Es el más antiguo, corresponde a la época de mercados crecientes cuando la demanda siempre superaba a la oferta, y por ello, quien tenía los medios para producir y sabía fabricar era exitoso. (cuadro 1)
Modelo 2
Es una versión modificada de la anterior, (´60) cuando empezó a advertirse el decrecimiento de la demanda y se valorizó más el marketing y a la comercialización en general. (cuadro 2)
Modelo 3
Es un modelo de transición de principios y mediados de la década del ´70, cuando se empezó a considerar muy seriamente las necesidades de obtención de ventajas competitivas para lograr atracción de la demanda, ya que comenzaba a ser inferior la oferta. No obstante esta búsqueda de ventajas a través de la diferenciación era considerada sólo sobre el producto, a través de la tecnología de fabricación o de la producción en serie. (cuadro 3)
Modelo 4
Este es un modelo moderno y evolucionado, que se aplicó a fines de la década del ´70, y a comienzos de los ´80. Pone la percepción de oportunidades en el equipo de management. (cuadro 4)
Modelo 5
Este es el más moderno de los conceptos de gestión de empresas. No solo pone la percepción en el equipo de management, sino que subordina a todo el bloque hard en función del análisis prospectivo y competitivo y realiza negocios aún sin tener cautivo el aparato hard, sustituyéndolo con compra de partes y piezas, con alquiler de moldes y matrices, con contratos de licencia, de royalties, de franchising, etc. (cuadro 5)
Análisis de los modelos.
En el modelo 1, el elemento clave para generar ventajas competitivas es la fábrica. En el cuadro las superficies blancas indican la concepción hard mientras que los grisados muestran la concepción soft.
La tecnología de producción se basará en la fábrica y no se considerará la posibilidad de buscar tecnología en el exterior.
El bloque hard condiciona al bloque soft, que en realidad para el empresario no existe, ya que los elementos de esta naturaleza son tratados como hard. El marketing está en función de la producción: hay que vender lo que se produce: el service se basa en arreglar las fallas de lo producido y no de dar un servicio al cliente: y la función del management es evitar que la rueda operativa se detenga, debe administrar y controlar lo que se fabrica.
Para un empresario con este pensamiento lo más importante es la eficiencia, producir al menor costo y tiempo posible, nunca hablará de ventajas competitivas
La actitud que presenta el modelo 2 es prácticamente igual a la anterior, la fábrica se mantiene como elemento clave, lo hard condiciona al soft, y lo principal sigue siendo la eficiencia. La tecnología de producción se independiza en parte de la fábrica pudiendo buscarse en el exterior. En cuanto al soft, el área de marketing y ventas y management comienza a ser un poco menos hard, sin significar esto un cambio relevante.
En el modelo 3 se diferencia bien lo que es hard de lo que es soft. Sin llegar este último a ser totalmente soft, ya que el management no cobra todavía la importancia real que debería tener, porque la percepción de oportunidades continúa ligada con la producción.
La tecnología de producción y la infraestructura de fabricación son elemento más dinámicos con posibilidad de buscarse en el exterior. El marketing comienza a tener más importancia pero todavía tiene que vender lo que se fabrica.
Existe aquí un cambio en el pensamiento estratégico. El bloque soft pasa a condicionar al hard. La percepción de oportunidades se desliza totalmente de lo hard, comienza a partir del management de la empresa y se transforma en el elemento clave generador de ventajas competitivas dinámicas. Se fabrica lo que se vende y de la forma en que el consumidor lo desea.
La tecnología de producción pasa a ser totalmente soft, buscándose licencias en el exterior y se pone al servicio del cliente.
Prácticamente la fábrica es lo único que se mantiene como hard, siendo la misma cada vez más dinámica.
El objetivo del empresario cuyo pensamiento está representado en este modelo es obtener ventajas competitivas dinámicas a través de inversiones soft.
El modelo 5 es totalmente dinámico y soft. El bloque hard es manejado de forma totalmente soft. Primero se perciben las oportunidades y en base a ellas se buscan diferentes formas para su mejor aprovechamiento, apareciendo así la posibilidad de joint venture (una forma de estrategia cooperativa), lo que implica la asociación con otra empresa que aporte por ejemplo todo lo hard, mientras nosotros aportamos la parte soft.
Opciones Estratégicas.
Las opciones estratégicas que tienen las empresas deben ser analizadas a partir de su estrategia actual, con relación a su capacidad para generar barreras de entrada y a la forma de pensar estratégicamente que posee su cultura.
Entonces pueden seguir dos grupos de empresas.
El primer grupo tiene una estrategia basada en las inversiones hard, con una forma de pensamiento estratégico puesto en la fábrica (hard), con lo cual se generan barreras de entrada estáticas.
El segundo grupo es el que tiene una estrategia dinámica basada en inversiones soft, con un tipo de pensamiento estratégico muy flexible, puesto en las oportunidades y en lo soft, y, por lo tanto, ventajas competitivas dinámicas.
Las opciones que se recomiendan para el primer grupo es lograr cambiar la forma de pensar estratégicamente. No invertir más que lo imprescindible en hard e invertir en mejorar el nivel soft.
Las opciones estratégicas para las empresas con altas inversiones en soft son más variadas.
Lograr joint venture entregando el soft y consiguiendo el hard. Otra opción es acordar licencias y franquicias, o lograr acuerdos de fabricación.
Menú de opciones estratégicas
Alianzas
Join Ventures
Asociaciones flexibles
Holdings
Pool
Consorcios
Royalties
Licencias
Franchising
Acuerdos de tecnología
Acuerdos de marca
Acuerdos de distribución
Counter trade
Empresas binacionales
Venture capital / asociación
Tecnología compartida
Estrategic Parterships
Alquiler de Matrices / exportar
Importar / Cosmética / Ensamble
Trabajo enviado por:
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