Sistema de costo de calidad para instalaciones turísticas

Autor: NORGE GARBEY CHACON

Costos

02-2001

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RESUMEN
 
El entorno extremadamente competitivo actual exige a las empresas turísticas un esfuerzo constante en la mejora de sus procesos operativos. Para llevar a cabo la misma, muchas compañías, están implantando programas de mejora de la calidad o de calidad total en sus instalaciones.
 
La calidad total es un estilo de gestión que afecta a todos los colaboradores de la empresa, y que persigue producir al menor coste posible productos o servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, y que simultáneamente busca la máxima motivación y satisfacción de los empleados. Los principales objetivos de un programa de calidad total se definen en: producir al mínimo coste consiguiendo la máxima satisfacción, tanto de clientes internos como externos.
 
El cálculo y control de los costes relacionados con la calidad (o costes de la calidad propiamente dichos), permite evaluar los programas de mejora de la calidad. La obtención de los costes de la calidad se convierte en una herramienta muy útil para detectar las áreas con más problemas dentro de nuestras instalaciones turísticas, así como para justificar las acciones de mejora de la calidad y medir la eficacia de las mismas.

TABLA DE CONTENIDO;
 
RESUMEN

1. INTRODUCCION
2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LOS COSTOS DE CALIDAD.
3. BASES TEORICAS DEL SISTEMA DE COSTO PROPUESTO.
4. PASOS A SEGUIR PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTOS DE LA CALIDAD.
5. CONSIDERACIONES FINALES
6. BIBLIOGRAFIA
 
1. INTRODUCCION
 
La calidad y la reducción de costos serán el objetivo de la dirección empresarial que intente sobrevivir en los entornos actuales. La adopción de la CALIDAD TOTAL ha llevado a muchas empresas a introducir cambios importantes tanto en los patrones de comportamiento de los costos relacionados con los procesos productivos, como a su medición y control. Esto ha producido una metamorfosis en la gestión de costos, que se traduce en un replanteamiento de los sistemas de costos tradicionales ofrecidos por la Contabilidad de Gestión.

Es por ello que la Contabilidad de Gestión debe encontrar y proponer técnicas y procedimientos para implantar, presentar y evaluar los costos de calidad en la empresa.  

2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LOS COSTOS DE CALIDAD.
 
Los procesos empresariales se llevan a cabo a través de un conjunto de actividades que están relacionadas entre otras con el servicio al cliente, la distribución del producto en el mercado, la localización de suministradores excelentes, la preparación y suministro de información, el tiempo de entrega y de espera, el almacenamiento, la inspección, el transporte, la calidad, el precio y el diseño, además de otras actividades de apoyo a las anteriores.
 
Un programa de calidad total, enfocado a la reducción de costos, incluye verificaciones periódicas, con el fin de detectar y analizar la posibilidad de que se estén efectuando tareas innecesarias o que ya no sean requeridas por los sistemas de control. A menudo se llega a la conclusión, de que no hay nada más absurdo que hacer bien un trabajo que no se necesita o que no aporta ningún valor añadido a los clientes externos o internos de la empresa.
 
Los costos totales relacionados con la calidad en una empresa, vienen determinado por la suma de los costos de obtención de la calidad (prevención y evaluación) más los costes de los fallos o defectos (internos y externos). Normalmente, al aumentar el costo de obtención de la calidad se ve reducido el costo de los fallos, por tanto, las empresas deberán buscar la zona en la que se sitúa su costo total óptimo de calidad. Esta zona estaría ubicada en el punto en el que los costos totales de calidad son mínimos y el nivel de calidad óptimo.
 
En algunas circunstancias, una empresa puede situarse en un nivel en el quizás los costos de fallos sean tan reducidos que ya no resulte rentable invertir en prevención y evaluación. Este nivel ha de estar muy próximo a la situación de cero defectos. Este nivel óptimo de calidad puede depender del nivel tecnológico de la empresa, ya que la automatización y el uso de tecnologías muy avanzadas permite llegar a situaciones reales de calidad cien por cien.
 
2.1 Costos de obtención de la calidad.
 
Los costos de obtención de la calidad, también denominados cos­tos de conformidad, pueden definirse, como aquellos costos que se originan a consecuencia de las actividades de prevención y de evaluación que la empresa debe acometer en un plan de calidad. Así, las actividades de prevención tratan de evitar que se produzcan fallos, mientras que las de evaluación pretenden detectar los fallos lo antes posible y sobre todo antes de que los productos o servicios lleguen a los clientes.

Los costos de obtención de la calidad pueden calificarse como controlables, ya que cualquier empresa puede decidir la cantidad de recursos que esta dispuesta a invertir en relación a este concepto. Una empresa puede decidir que estos costos sean muy reducidos, en cuyo caso no efectúa ningún tipo de tarea de prevención ni de evaluación; o por el contrario, puede elevarlos tanto como quiera. El problema surge al pretender definir hasta que nivel los costos son rentables, o dicho de otra forma, hasta que punto permiten unos ingresos satisfacto­rios o una reducción adecuada de otros costos.
 
Generalmente, cuando una empresa implanta un programa de calidad total, los costos derivados del mismo suelen ser elevados al principio. Ello es debido a que en la fase inicial debe destinar recur­sos cuantiosos (financieros, humanos, etc.) en el diseño del progra­ma y en la formación de los empleados. Sin embargo, los costos de sostenimiento suelen ser reducidos; tanto porque los costos de formación y diseño ya se han soportado previamente, como porque los costos de los fallos em­piezan a reducirse como consecuencia de los beneficiosos efectos aportados por el programa de calidad.­
 
Estos costos corresponden a los elementos de gastos registrados en la Contabilidad General de cualquier empresa. De acuerdo con el cuadro de cuentas del Plan General de Contabilidad, la asignación de estos costos a cada actividad de prevención o de evaluación se llevara a cabo en función del consumo que se haya hecho de los mismos.
 
2.1.1 Costos de prevención.
 
Como se ha señalado con anterioridad, los costos de prevención son aquellos en que incurre la empresa al intentar reducir o evitar los fallos de calidad. Es decir, son costos de actividades que tratan de evitar la mala cali­dad de los productos y/o servicios.
 
Todas estas actividades consumen generalmente una serie de factores, cuyo asentamiento contable debe de encontrarse registrado en la contabilidad general de la empresa, se puede efectuar fácilmente la asignación de costos, referentes a la calidad, entre las distintas actividades operativas implantadas para llevar a cabo los programas de calidad. Esta distribución de costos podría también ser utilizada para la planificación presupuestaria de los costos de prevención de la calidad.
 
2.1.2 Costos de evaluación.
 
Las empresas incurren en costos de evaluación para garantizar que los pro­ductos o servicios no conformes con las normas de calidad puedan ser identificados y corregidos antes de su entrega a los clientes. En otras palabras, son costos de medición, análisis e inspección para garantizar que los productos, procesos o servicios cumplen con todas las normas de calidad y con el objetivo de satisfacer al cliente (externo o interno). Esta comprobación exige desarrollar actividades que generalmente también consumen inputs registrados en la Contabilidad General, tal como ocurre en las actividades de prevención.
 
2.2 Costos de fallos o de la no calidad.
 
El que las empresas no alcancen el nivel de calidad deseado se debe a los fallos o defectos, es decir, a la no calidad, no conformidad o mala calidad. Los costos ocasionados por los fallos cometidos, normalmente, disminuyen en función de la efectividad y eficiencia de las inversiones destinadas a la prevención y evaluación de la calidad. Cuando una empresa, después de haber implantado un programa de calidad total, empieza a sentir los efectos de las actividades de prevención y evaluación, observa como se van reduciendo sus costos de la no calidad.
 
Los costos de fallos, dependiendo del momento en el que se detectan, pueden dividirse en costos de fallos internos, que son los que se descubren antes de la entrega al cliente, o en costos de fallos externos, cuando se detectan después de que el cliente haya recibido el producto o servicio. También debe considerarse como costo de fallos externos el que se genera por los retrasos en la entrega del producto al cliente, ya que dichos retrasos son causa de insatisfacción. Se considera que siempre que el cliente percibe el fallo, se trata de un fallo externo.
 
Uno de los principales problemas existentes en la contabilización, planificación y control de algunos costos de fallos, reside en la falta de criterios convencionales para calcular el costo de los mismos. Debido a este problema, normalmente resulta necesario clasificar estos costos en tangibles o explícitos e intangibles o implícitos.
 
Costos Tangibles
 
Los costos tangibles o costos explícitos son aquellos que se pueden calcular con criterios convencionales de costos, normalmente siguiendo principios de contabilidad generalmente aceptados. Por lo general estos costos van acompañado de un desembolso de efectivo por parte de la empresa, se trata básicamente de costos de personal y materia primas y materiales.
 
Costos Intangibles
 
Los costos intangibles, también denominados costos implícitos son aquellos que se calculan con criterios subjetivos y que no son registrados como costos en los sistemas de contabilidad.
 
La mayoría de los costos intangibles se sitúan en la categoría de costos de fallos externos, como por ejemplo la perdida de imagen de la Compañía. No obstante también pueden aparecer cuando la empresa incurre en fallos internos, por ejemplo la desmotivación de los empleados.
 
En términos cuantitativos, la importancia relativa de los costos intangibles es mayor que la de los costos tangibles. Muchos autores usan el ejemplo del iceberg, señalando que la mayoría de los costos intangibles se sitúan en la parte oculta del mismo, siendo ignorados por los sistemas convencionales de contabilidad, posesionándose los tangibles en la parte visible, dando a entender que los mismos están perfectamente localizados en el sistema contable.
 
Costos de fallos internos.
 
Un fallo interno es aquél en que el cliente no siente perjudicado, ya sea porque no llega a percibir el mismo, o porque no le afecta. El que estos fallos no sean percibido por los clientes depende en gran medida de las actividades de evaluación que acomete la empresa
 
Costos de fallos externos.
 
Los fallos externos son los que llegan a afectar a los clientes, ya que son capaces de percibir los mismos. Lógicamente, cuando se está fabricando un producto, si un fallo se detecta en las primeras fases del ciclo de producción, el costo es menor que si se detecta ese fallo cuando ya se ha entregado el producto al cliente, ya que en el último caso el producto lleva incorporadas muchas más operaciones. El costo de los fallos va aumentando a medida que se va incorporando más valor al producto. Es por ello que los fallos externos, además de incurrir en los costos del fallo interno, se ve aumentado por todos los costos tangibles que se ocasionan cuando el cliente percibe el fallo (p.e.: tramitación de reclamaciones, servicio post-venta, devoluciones, etc.) más los costos intangibles que también ocasiona dicho fallo (p.e.: perdida de imagen de la empresa, retraso en el cobro de las ventas, indemnizaciones, etc.).

Las actividades ocasionadas por los fallos externos son las mismas que se necesitan para corregir los fallos internos más, todas aquellas que intervienen para satisfacer al cliente solucionando el problema causado como consecuencia del fallo.
 
A continuación se presentan algunos ejemplos que demuestran la importancia de que una organización se esfuerce por hacer mínimos los Costos por Fallos:
 
¨ Aceptar 3 % de productos o servicios defectuosos implica aceptar que cada 1000 Clientes, habrán 30 insatisfechos.
¨ Aceptar componentes con un 5 % de defectos implica aceptar 950 buenos y 50 malos.
¨ Cuando un Cliente se queja, se estima que existen 260 Clientes insatisfechos.
 
Podría decirse que el porcentaje ideal de los Costos por Fallos sería cero, en la práctica, 6% o más ofrece grandes oportunidades de mejoras y 2% o menos permite una gran posibilidad de competitividad.
 
El principio básico para obtener Calidad en nuestros días es el “Principio de la Prevención”, prevenir ante todo, prevenir es mejor que rehacer, hacer las cosas bien desde la primera vez, tener en cuenta también a los Clientes internos, que si se educa a los empleados en el principio de que “el próximo paso del proceso es mi Cliente”, si se logra que cada uno de los procesos sea eficaz y eficiente, se logra Calidad con eficiencia, objetivo que deberá proponerse toda organización que pretenda competir en el mercado de hoy, que pretenda contar con Clientes fidelizados.
 
Estudios estadísticos han demostrado que:
 
¨ Por cada $1.00 que se invierte en Evaluación, la organización logra disminuir en $9.00 los Errores Externos.
¨ Por cada $1.00 que se invierte en Prevención, la organización logra disminuir en $15.00 las pérdidas por Fallos Internos.
 
Con el objetivo de poder comparar los Costos de la Calidad en el tiempo, se toma una base de comparación que, la más utilizada son las Ventas Reales, es decir que lo que se compara es el coeficiente Costos de la Calidad/Volumen de Ventas Reales, de tal manera que los Costos de la Calidad pueden aumentar, siempre que se aumenten en mayor proporción el Volumen de Ventas Reales.
 
3. BASES TEORICAS DEL SISTEMA DE COSTO PROPUESTO.
 
Las organizaciones que aplican la Gestión Económica de la Calidad tal y como lo orienta la ISO, utilizan uno de los tres enfoques financieros siguientes:
 
¨ Costo de las Pérdidas por Calidad:
Referido a los gastos en que incurre una organización por la mala Calidad.
 
¨ Costo del Proceso:

Los mismos incluyen:

Costos de Conformidad: Costo en que se incurre para satisfacer las necesidades declaradas e implícitas de los Clientes en ausencia de fallos en el proceso.
Costos de No Conformidad: Costos en que se incurre debido a fallos en el proceso.
 
¨ Costos de la Calidad:

Costos en que se incurre para asegurar una Calidad satisfactoria y dar confianza de ello, así como las pérdidas sufridas cuando no se obtiene la Calidad satisfactoria.
 
Estos tres enfoques son absolutamente válidos para ser aplicados y será la organización la única que puede decidir cuál implantará, teniendo en cuenta sus condiciones, las características de sus productos o servicios y la etapa del desarrollo en que se encuentre con respecto a la Gestión de la Calidad.
 
Concentraremos nuestra atención en los Costos de la Calidad, por ser el más abarcador y detallado, y el que de por sí contiene a los otros dos enfoques.
 
Un Sistema de Costos de Calidad es una técnica contable y una herramienta administrativa que proporciona a la Alta Dirección los datos que le permiten identificar, clasificar, cuantificar monetariamente y jerarquizar los gastos de la organización, con el objetivo de medir en términos económicos las áreas de oportunidad y el impacto monetario de los avances del programa de mejoras que está implementando en la organización, para optimizar los esfuerzos por lograr mejores niveles de calidad, costo y/o servicios que incrementen su competitividad y afirmen su permanencia en el mercado.
 
3.1 Principios de funcionamiento del Sistema de Costos de la Calidad propuesto.
 
- Cada Sistema de Costos de la Calidad debe ser un traje a la medida de la organización que lo implemente.

La implantación de un Sistema de Costos de la Calidad se realiza teniendo en cuenta varios factores, entre los cuales se destacan: las características del producto o servicio, la complejidad del proceso, el Cliente al que está dirigido y el avance alcanzado por la organización en el proceso de mejora de la Calidad.
 
- Resume en un reporte único y expresado en unidades monetarias los costos de calidad y no calidad de la organización.

Permite que la Dirección conozca y evalúe los beneficios que se obtienen de un proceso de mejoras, en base no a la reducción de los errores, sino a la reducción de los costos. Generalmente la Dirección da más valor a un informe de la calidad basado en la disminución de los costos que a otro basado en la disminución de los fallos.

- En un Sistema de Costos de la Calidad debe ser más importante la
Coherencia que la exactitud.

Es un indicador aproximado de las magnitudes y de las tendencias de los costos. Su principal finalidad es la de presentar a la Dirección las áreas de oportunidad más impactantes en términos económicos para poder actuar sobre ellas lo antes posible. El retardar la información hasta obtener datos exactos de los costos es un error que puede resultar muy costoso e incluso una de las causas que pueden terminar con la implementación de cualquier Sistema de Costos de la Calidad, es decir las cifras de costos deben ser aproximadamente correctas en lugar de estrictamente equivocadas.
 
- Un sistema de costos de calidad debe incluir él calculo y análisis de los costos intangibles.

En términos cuantitativos, la importancia relativa de los costos intangibles es mayor que la de los costos tangibles. Muchos autores usan el ejemplo del iceberg, señalando que la mayoría de los costos intangibles se sitúan en la parte oculta del mismo, siendo ignorados por los sistemas convencionales de contabilidad, posesionándose los tangibles en la parte visible, dando a entender que los mismos están perfectamente localizados en el sistema contable.
 
- Los errores y fallos no deben ocultarse.

Se debe dar confianza al personal y hacer conciencia de la necesidad de que los fallos, sean estos percibido o no por lo clientes deben ser registrados e informados con el objetivo de que sean evaluados y tenidos en cuentas en el programa de mejoras de la calidad. De igual forma la dirección debe propiciar que se cree un clima de confianza en el trabajador para que este no tema a posibles medidas disciplinarias y por consiguiente oculte fallos y quejas de clientes.
 
- La difusión del reporte de los Costos de la Calidad es estrictamente interna y limitada a unos cuantos puestos de la organización.

Dado que, al igual que el estado del resultados y el balance general, el reporte de los Costos de la Calidad contiene datos confidenciales sobre la empresa, es conveniente limitar su difusión a aquellas personas que pueden aprobar o negociar acciones sistematizadas de corrección o de mejora. No obstante se deben elaborar reportes especiales de los costos de las fallas internas y externas para que sean de conocimiento de todos los empleados.
 
- El Sistema de Costos de la Calidad no puede por sí mismo reducir los costos y/o mejorar la Calidad.

Es sólo una herramienta que le permite a la Alta Dirección conocer la magnitud del problema de los costos, determinar con precisión las áreas de oportunidad y evaluar monetariamente los resultados de los esfuerzos en la mejora continua de la Calidad.
 
3.2 Ventajas del Sistema de Cálculo de los Costos de la Calidad propuesto.
 
1. Proporciona a la dirección una herramienta para dirigir mejor el proceso de mejoras de la calidad.

Una vez procesada y cuantificada la información, mediante el Sistema de Costos de la Calidad, se presenta a la Dirección los reportes de los gastos, a fin de que la misma tenga una visión completa de los que la falta de Calidad cuesta a la organización. Dichos reportes se hacen en la frecuencia requerida, para soportar las decisiones de la Dirección y la implementación de las acciones de mejora.
 
2. Proporciona una herramienta para medir de manera uniforme los resultados de cada área y el impacto de las mejoras realizadas.

Cuando no se cuenta con un Sistema de Costos de la Calidad, frecuentemente cada área habla de la calidad en términos diferentes, creando diversos informes y sistemas difíciles de unificar cuando la Alta Dirección pretende conocer el cuadro global con respecto a la Calidad. Permite identificar todos los gastos y las acciones de mejoras de la organización e integrarlas en una herramienta administrativa que las analiza en un término común, el valor monetario del costo o del ahorro. Además clasifica las acciones de la administración para la Calidad, de manera tal que facilita solicitar la información sistemática de los gastos y los ahorros. Permite cuantificar monetariamente el avance de todas y cada una de las acciones de mejora implementadas en la organización, facilitando con ello un mayor conocimiento del desempeño real de cada área.
 
3. Proporciona un sistema de prioridades para los problemas.

Jerarquiza el impacto de los gastas, resalta su relevancia en cuanto al total de importes, de tal manera que facilita a la Alta Dirección la toma de decisiones y la programación de acciones sistemáticas para la mejora continua con el objetivo de reducir y/o eliminar gastos.
 
4. Asegura que los objetivos de la Calidad estén juntos a los objetivos y fines de la organización.

Dado que las actividades relacionadas con la Calidad se expresan monetariamente. Permite planificarlas tanto a corto como a largo plazo, junto a los objetivos y fines generales de la organización.
 
5. Mejora el uso eficaz y eficiente de los recursos, brinda la información que permite invertir donde se pueda obtener los máximos beneficios, además de proporcional una medida de las mejoras realizadas.
 
La información procesada permite detectar los puntos en los que es conveniente no hacer algo o dejar de aplicar ciertas acciones de mejora e invertir esos recursos en otros puntos que sí lo necesitan para obtener los máximos beneficios para la organización. Se asignan los recursos sólo donde se esperan resultados positivos, ahorros, mejoras de la Calidad, evita cometer errores al asignar recursos donde no se justifique económicamente. Permite conocer lo que la organización invierte en cada una de las acciones de mejora de la Calidad, así como si las mismas le ofrecen la eficiencia deseada o esperada, a partir de sí obtiene o no ahorros por su implantación.
 
6. Aporta un nuevo enfoque para hacer el trabajo bien todas las veces.
Dado que puede identificarse claramente lo que le cuesta a la organización producir o brindar un servicio de Calidad defectuosa, brinda elementos de fuerza y precisos para fundamentar económicamente la necesidad de hacer bien el trabajo todas las veces y permite calcular el ahorro que se obtiene por trabajar sin reproceso ni reinspecciones.
 
7. Ayuda a establecer nuevos procesos.

Al calcularse las pérdidas cuando no se logran procesos eficaces y eficientes, brinda la información necesaria para determinar la necesidad de establecer procesos que garanticen la eficacia y eficiencia necesaria en toda la organización.
 
8. La reducción de los Costos de la Calidad es una de las mejores maneras de incrementar los beneficios de una organización.

Es por ello que se plantea que la Calidad es una reserva de la producción (y de los servicios), dado que por supuesto es necesario para una organización invertir en Calidad, necesita controlar estos gastos para lograr que sean mínimos y en la misma medida que los disminuye, aumentan sus beneficios. Dado que el precio de un producto o servicio está conformado por la sumatoria del costo y la ganancia, si la organización logra disminuir sus costos, a precios constantes, aumentará indiscutiblemente sus ganancias o beneficios, lo cual logra sin grandes inversiones en tecnología, ni ampliaciones de su capacidad.
 
4. PASOS A SEGUIR PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTOS DE LA CALIDAD.
 
La planificación es la primera tarea a realizar para implantar un Sistema de Costos en una organización, se debe realizar un cronograma en el que se defina las fechas y la secuencia de cada una de las tareas que les detallamos a continuación:
 
Paso 1: Crear y capacitar un Equipo de Trabajo para implementar el Sistema de Costos de la Calidad.

Se recomienda comenzar creando este grupo de trabajo dado que los informes financieros provenientes del área de Calidad, son generalmente puestos en duda, además de que es recomendable aprovechar los roles establecidos para ambas áreas, el inconveniente que puede presentarse al inicio es el de convencer al área financiera de la necesidad del cálculo de los Costos de la Calidad.
 
Paso 2: Seleccionar un Área de Prueba:

Se recomienda establecer criterios de selección tales como:

¨ Ser un área autónoma, dado que permite evaluar el impacto de los costos sobre las ventas.
¨ Poseer una buena base de datos sobre Costos.
¨ Dirección abierta a nuevas ideas y cambios.
¨ Ser un área que necesita mejorar la Calidad.
 
Paso 3: Análisis del diagrama de proceso claves.

El grupo de trabajo conjuntamente con el responsable del área de prueba deberá realizar el análisis de los procesos claves del departamento o área seleccionada para determinar los elementos que serán incluido en el calculo de los costos de calidad
 
Paso 4: Identificar y clasificar los elementos de costos.

Consiste en identificar todos los elementos del Costo de la Calidad relativos al área de prueba, clasificándolos en Prevención, Evaluación, Fallos Internos y Fallos Externos. Mediante una tormenta de ideas y teniendo en cuenta el análisis realizado de los procesos claves, cada integrante del grupo de trabajo sugiere los costos que considera deban incluirse en el Sistema de Costos de la Calidad.
 
Paso 5: Establecimiento de los elementos de Entradas al Sistema y de los registros primarios y estadísticos.

Tomando como base la clasificación realizada en el paso anterior, se definen los elementos a incluir. Es recomendable que para obtener la información necesaria para el cálculo de los Costos de la Calidad, se utilicen modelos y reportes que ya están establecidos en la organización, ya sea tal y como están establecidos o agregándole pequeños cambios y se evite al máximo la creación de nuevos modelos.
 
Paso 6: Establecimiento de los Formatos de Salida:

Se diseñan Informes de desempeño que reflejen el cálculo de los Costos de la Calidad clasificados en Prevención, Evaluación, Fallos Internos y Fallos Externos.
 
Paso 7: Automatización del sistema.

Se recomienda utilizar técnicas de computación, como pueden ser hojas de calculo en excel.
 
Paso 8: Comenzar el período de prueba y puesta a punto del sistema.

Para ello, primero que todo debe acotarse el período de tiempo durante el cual se realizará la prueba, se forman los equipos de mejora y comienza a funcionar el equipo que analiza los Costos de la Calidad. Dado que es un proceso vivo, a partir de los cambios generados por la experiencia práctica, se modifica según las expectativas del Cliente (Alta Dirección).
 
Paso 9: Revisión del Informe Mensual del Costo de la Calidad.
Se emiten Informes Mensuales de costos de calidad y no calidad y se revisan al detalle en el Consejo de Dirección.
 
Paso 10: Generalización del Programa al resto de las áreas.

Cuando se considere que han sido previstas todas las cuestiones relacionadas con el Sistema de Costos de la Calidad, se generaliza a toda la organización, desarrollando para ello una estrategia en la que se tenga en cuenta la capacidad del área de Contabilidad.
 
CONSIDERACIONES FINALES

1. El Cálculo de los Costos de la Calidad no es un proyecto de mejora más, es el proyecto que proporciona a la Dirección los datos para optimizar los esfuerzos del Proceso de Mejora.
 
2. Con el cálculo de los Costos de la Calidad se cuantifica en términos monetarios los avances de todos y cada una de los demás proyectos de mejora.
 
3. El Cálculo de los Costos de la Calidad permite priorizar las áreas de oportunidades para obtener mejores niveles de Calidad.
 
4. El objetivo de un Sistema de Costos de la Calidad es implementar una herramienta administrativa de decisión que le permite a la Dirección cuantificar monetariamente y jerarquizar los gastos y el impacto monetario de los avances del Programa de Mejoras que se implanta en la organización.
 
5. Con la implantación de un sistema de Costos de la Calidad, se optimizan los esfuerzos de la organización para lograr mejores Niveles de Calidad que incremente la competitividad y afirmen su permanencia en el mercado.
 
6. La Dirección debe monitorear tanto el comportamiento de los Costos de la calidad, como la Satisfacción del Cliente, para identificar oportunidades de mejoras.
 
7. La implantación de un Sistema de Costos de la Calidad en la organización es posible sólo si la Alta Dirección se involucra.
 
8. El equipo de trabajo encargado de la implantación de un Sistema de Costos de la Calidad estará formado tanto por el área de Calidad, como por el área de Economía.
 
BIBLIOGRAFIA:
 
- AMAT ORIOL y SOLDEVILA GARCIA PILAR: "Contabilidad y Gestión de Costes", Editora Gestión 2000, España, 1997, Capitulo 5.
 
- ARMENTEROS DIAZ MARTA: " Sistemas de costos en Cuba, Hay que ponerse al día
Revista El Economista de Cuba, No. 9, ANEC, Cuba, 1999.
 
- ASOCIACION ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACION DE EMPRESAS: “Principios de Contabilidad de Gestión. El sistema de costes basado en las actividades”, España, Octubre de 1998.
 
- HORNGREN CHARLES: “ Contabilidad de Costos Conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales”, EEUU, 1995.
 
- KAPLA ROBERT S y COOPER ROBIN: “ Coste y Efecto” Editora Gestión 2000, España, 1999.
 
- KAPLA ROBERT S y NORTON DAVID P: “ Cuadro de Mando Integral” Editora Gestión 2000, España, 1997.
 
- LOPEZ RODRIGUEZ MIRIAM: “El Control y la Contabilidad de Gestión, una propuesta para las Empresas Hoteleras”, Evento Internacional de Economía del Turismo, Santiago de Cuba, 2000.
 
- SHANK J.K. y GOVINDARAJAN V.: "Gerencia Estratégica de Costos", Editora Norma, España, 1995, Capítulos 11 y 12.  
 
DATOS DEL AUTOR:
 
NORGE GARBEY CHACON E-mail analisis@stgocub.scu.cyt.cu
EDAD: 36 AÑOS
 
ESTUDIOS REALIZADOS:

Licenciado en Economía AÑO 1989
Master en Gestión Turística, Universidad de Oriente, AÑO 2001
Diplomado en Dirección de Empresas Turísticas, Escuela de Hotelería y Turismo, AÑO 2002.
 
EXPERIENCIA PROFESIONAL:

Mas de 14 años de trabajo en la actividad de Economía de Empresas, los últimos 9 Años me he desempeñado como Director Economico-Financiero de dos Hoteles perteneciente al GRUPO CUBANACAN S,A.

Me desempeño además como Profesor Adjunto de FORMATUR.

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NORGE GARBEY CHACON

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