INVESTIGACIÓN SOBRE LAS CAPACIDADES ESTRATÉGICAS DE LAS PyMEs DEL POLO INDUSTRIAL ZÁRATE

Autor: Dr. Santiago Malvicino

PyMEs

05-2003

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Rota la convertibilidad, habiéndose declarado el default más grande de la historia, con la mayoría de las empresas en problemas para recomponer su rentabilidad y afrontar sus compromisos financieros, la economía Argentina deberá transitar en los próximos años por un sendero distinto al acostumbrado; también lo tendrán que hacer las empresas posicionándose para adaptarse al cambio de paradigma para sobrevivir y liderar en un marco de competencia global.

INTRODUCCIÓN

“La globalización se trata de una fase del desarrollo de la economía capitalista , es la forma que asume hoy el capitalismo , también podríamos decir que gracias a ella el capitalismo se ha diseminado en todo el mundo . Hoy por hoy la globalización es un dato de la realidad y no creemos que haya vuelta a atrás, vino acompañada de grandes innovaciones tecnológicas , el incremento de la productividad , nuevas formas de combinación y gestión de negocios. La globalización ya está instalada como forma actual de capitalismo ” (ZAFFORE CARLOS , 2001). Con este proceso que se da en todo el globo se amplían los espacios también para los negocios , hoy la competencia es global , se habla de clientes , oportunidades y amenazas globales . El mundo es ahora un gran mercado y la apertura hace que se deba competir, no sólo con otras empresas del país sino con empresas de otros países y continentes. Estas transformaciones originaron un escenario con un nuevo paradigma en términos estratégicos de “ cómo crear nuevas empresas, cómo explotar las existentes de manera global, cómo asignar recursos y cómo establecer, adaptar y aprovechar las nuevas tecnologías ” ( C.K.PRAHALAD,1998).
Actualmente son conceptos comunes las alianzas estratégicas, joint ventures, integración vertical , sinergia , complementación competitiva etc. Por eso hay que pensar de manera global y estar al tanto de las oportunidades, los consumidores reciben información de todo el mundo a través de los satélites, tienen estilos de vida similares, esto representa tanto una oportunidad, como una amenaza.
Volviendo a nuestra situación actual “ Después de la devaluación y la pesificación entramos en lo que Andy Grove llama el valle de la muerte y en el lenguaje de teoría del caos sería la formación de un “vórtice” , como un remolino muy desestructurado que desemboca en un nuevo orden , un nuevo punto de bifurcación .En cada punto de bifurcación uno puede crecer o caer . Para crecer se necesitan nuevas herramientas de un nivel de complejidad muy superior a las herramientas existentes antes de la aparición de este nivel . Nunca vamos a superar una crisis mientras sigamos queriéndola manejar con herramientas del mismo nivel de complejidad ” (SERRA ROBERTO, 2000).
Con todo se incrementó la importancia de la relación empresa y las cinco fuerzas competitivas : competidores existentes , competidores potenciales, proveedores, productos o servicios sustitutos y clientes . “Estas fuerzas determinan la utilidad del sector industrial porque influencian los precios , costos y la inversión requerida de las empresas de un sector- elementos del retorno y de la inversión-. El poder del cliente influye en los precios que puede cargar la empresa, también puede influir en los costos y en la inversión , el poder de negociación de los proveedores determina el costo de la materia prima y otros insumos , la intensidad de rivalidad influye en los precios así como en los costos de competir en áreas como planta, desarrollo de productos , publicidad , fuerza de ventas , la amenaza de entrada coloca un límite a los precios y conforma la inversión requerida para desanimar entrantes ” (MICHAEL PORTER,1995).
Aparece el fenómeno de turbulencia e inestabilidad. “ Drucker , en su recordado Managing in turbulent times , de 1980 , enuncia el efecto turbulencia , comparando al empresario y gerente moderno ( que a pesar de su talento y experiencia no logra conducir sus empresas sin riesgos y problemas ) con un piloto que trata de mantener la aeronave en su rumbo al entrar en una zona de tormenta . La turbulencia en los negocios esta compuesta por una serie de factores que traen inestabilidad y cambios de paradigmas para la solución de problemas y toma de decisiones. Aparecen sucesos de corte inédito y los instrumentos existentes se manifiestan absolutamente impotentes para interpretar y resolver los nuevos problemas ” ( SAPOROSI, 1999 ). La intensidad y la velocidad del cambio superan al empresario sin otra alternativa que dominar la turbulencia y aprender a crecer en ella, desde una relación empresa – entorno. 
Con todo surge un contexto con una nueva orientación gerencial , con cambios en la organización y tecnología, mayor presión competitiva y redimensionamiento cualitativo y cuantitativo del mercado. Dicha transformación aumentó la importancia de la gestión estratégica en las PyMEs , hoy el cambio está cambiando “change is changing” ; sin embargo no todas las empresas usan las “mejores practicas” para adaptarse a este proceso y ofrecer a sus clientes más valor que la competencia , hoy las organizaciones venden valor , satisfacción , deleite y el cliente compra una expectativa de valor , un conjunto de beneficios esperados , presumidos y creados.
En esta nueva economía que se plantea en el siglo XXI , las pequeñas y medianas empresas que pretendan tener éxito económico sostenible , deberán desarrollar capacidades estratégicas y un nuevo management para su accionar empresarial .
“Hay que tener en cuenta que la traslación automática de las premisas y conceptos provenientes del campo del management estratégico de las grandes firmas no parece ser que se pueda trasladar a las PyMEs , sin avanzar en el estudio especifico de características especiales que tienen estas empresas a diferencia de las grandes corporaciones ” (KANTIS HUGO , 1998 ) . El autor sostiene que el estudio de la gestión estratégica requiere un enfoque basado en la comprensión de algunas características específicas de la pequeñas y medianas empresas a seguir:

a) El involucramiento del empresario es crucial no sólo en la toma de decisiones estratégicas sino en su implementación.
b) Carecen de procedimientos formales de planeamiento estratégico.
c) Existe una estrecha vinculación entre la gestión estratégica y la cultura de la empresa, a su vez fuertemente influenciada por el empresario pyme y su capacidad de liderar procesos de aprendizaje organizacional en un contexto cambiante .
d) La gestión estratégica es esencialmente un fenómeno espontáneo e implícito , basado en proyectos específicos de naturaleza estratégica que van definiendo su trayectoria de largo plazo , es decir la visión opera guiando la reorientación estratégica. 

Diseñar un marco estratégico para asegurar el desarrollo de la empresa consiste en pasar de un presente supuestamente conocido a un porvenir incierto. El porvenir es incierto pues el ambiente de las empresas se hace cada vez más complejo y los cambios son cada vez más rápidos . Los mercados evolucionan sin cesar y los factores claves que determinan el éxito cambian. Es indispensable definir los factores clave de éxito (FCE) . Sobre la base de ellos , una empresa debe obtener frente a otras una ventaja decisiva , duradera y defendible levantando barreras lo suficientemente sólidas para disuadir a la competencia.
Para ello el director de la PyME debe asignar recursos (humanos, técnicos y financieros) a las actividades prioritarias sin malgastarlos y cuidando de mantener la coherencia entre esas actividades para alcanzar los objetivos que se han fijado. Y debe controlar de manera permanente los resultados en relación con esos objetivos.
Este diseño va bastante más lejos de la gestión y la planificación . Se trata de establecer objetivos ambiciosos pero razonables y de definir una estrategia para alcanzarlos , entre todas las estrategias posibles, pero teniendo en cuenta que esta debe ser dinámica , flexible y debe adaptarse rápidamente a los cambios. Ahí es donde el director ejerce su libre decisión , su libertad relativa ante un número considerable de limitaciones financieras , económicas , sociales y competitivas.

También es necesario que el director tenga en cuenta todas estas limitaciones , todos los aspectos del medio, y que evalúe la influencia de esos factores en el porvenir de su empresa. Los grandes equilibrios mundiales, las gravosas tendencias de la economía , las crisis internacionales, los imperativos políticos , las fluctuaciones del cambio monetario, las disposiciones legales y las normas sobre contaminación entre otras , pesan cada vez más sobre las decisiones que deben tomar los dirigentes , incluidos los directores PyMEs.
Lo que motivó nuestra investigación fue el siguiente cuestionamiento : ¿ Poseen las PyMEs del Polo Industrial Zárate alguna capacidad estratégica que les permita desde el polo poder desarrollar la empresa con éxito económico sostenible?. Es decir si estas empresas poseen alguna especie de vinculación estratégica con el entorno , tanto sea con el polo industrial como con el mercado regional, nacional o transnacional, teniendo en cuenta los cambios económicos acontecidos en el contexto.
Sabemos que no es posible pensar en el funcionamiento de la economía si no se toma en cuenta la consistencia de los aspectos monetarios y fiscales o, peor aún ,que no se vean claramente cuáles son las políticas de estado para este sector. Pero además de estos temas nos parece importante conocer qué pasa con las empresas del Polo Industrial Zarate a nivel de estructura productiva, mercados regionales y globales , conductas tecnológicas, liderazgo , management, posicionamiento , estrategias competitivas, cultura, manejo de los factores humanos, etc.

Existen varios destinatarios de nuestra investigación :

· Las PyMEs del Polo Industrial Zárate , que obtendrán de este trabajo una visión de las capacidades estratégicas actuales y tendrán un punto de partida para trabajar sobre sus debilidades y para incrementar sus fortalezas.

· Las grandes empresas del Polo Industrial Zárate que tendrán un insumo para interactuar con sus proveedores PyMEs , para desarrollar metas conjuntas y estrategias de complementación . Hoy existen evidencias de que la naturaleza en la relación entre empresas grandes (corporaciones) y sus complementadores (PyMEs) esta cambiando hacia una mayor integración . Por ejemplo, tanto en Japón como en Europa , hay investigaciones que confirman esta tendencia mundial, incluso hay gobiernos que ofrecen incentivos para que las grandes empresas colaboren y formen acuerdos con las pequeñas y medianas ya que en un contexto globalizado las empresas no deben operar aisladamente ; hoy se requieren estrategias conjuntas no sólo para reducir la incertidumbre, sino también para asegurar la gestión “justo a tiempo” y “calidad total” en las relaciones ínter empresariales, para compartir entre ambos horizontes estratégicos.
· Las Cámaras del Polo Industrial que podrán revisar las necesidades de sus asociados y buscar mecanismos para apalancar sus capacidades . 
· Los organismos gubernamentales que podrán incorporar a sus planes estratégicos comunales y regionales este sincero y desinteresado aporte.
· A aquellos investigadores que les interese el tema y quieran profundizar la investigación.
· Y a todos juntos ya que es muy importante que todos los destinatarios jueguen complementándose, creando sinergia entre ellos para el bien del polo , de su comunidad y por ende de nuestra Patria.

CAPACIDADES ESTRATÉGICAS Y LAS PyMEs

Objetivo de la Investigación
El objetivo de este trabajo es investigar sobre las capacidades estratégicas de las PyMES del polo industrial del Partido de Zárate y evaluar si las que poseen algún tipo de gerenciamiento estratégico, son aquellas con mayores chances de desempeño competitivo.

Pequeña y Mediana Empresa.

Existen muchas definiciones sobre pequeña y mediana empresa :
a) La caracterización general de Pequeñas y Medianas empresas en nuestro país fue establecida por el Ministerio de Economía, sin embargo otros organismos pueden complementarla o agregar condiciones para instrumentar distintas políticas específicas para el sector.

Dentro del marco de la Ley 24467/95 y las Res. 401/89, 208/93 y 52/94 para determinar la condición de pequeña o mediana empresa se tienen en cuenta tres atributos: personal ocupado, facturación anual (excluido IVA y los impuestos internos que pudieran corresponder) y el valor de los activos productivos para el sector industrial y del patrimonio neto para los sectores de comercio y servicios

La condición de pertenencia a cierto estrato queda determinada a partir de la siguiente fórmula:

P= ( 10 X PO ) X (10 X VA ) X ( 10 X PN )
TMPO TMVA TMPN

PO= Personal ocupado

TMPO= Tope máximo del personal ocupado

VA = Ventas anuales

TMVA= Tope máximo de ventas anuales

PN = Patrimonio Neto

TMPN = Tope máximo del patrimonio neto

donde P = Puntaje PyME asignado a la empresa.

Los topes máximos que deben tenerse en cuenta para aplicar la fórmula son fijados por la autoridad de aplicación para las empresas de cada sector, por ejemplo:

Sector Industrial:
Personal ocupado: 300 empleados
Ventas anuales: $ 18.000.000
Activos productivos: $ 10.000.000

Sector Comercial y de Servicios:
Personal ocupado: 100 empleados
Ventas anuales: $12.000.000
Patrimonio Neto: $ 2.500.000

También están previstos específicamente los sectores mineros, de transporte, agropecuario y frutihortícola.

Si el puntaje PyME es inferior o igual a 10 se considera a dicha unidad productiva como PyME, de lo contrario queda excluida. Asimismo, dentro de la categoría PyME se las clasifica del siguiente modo:

Puntaje PyME:

Microempresa hasta 0,3
Pequeña empresa superior a 0,3 hasta 1,5
Mediana empresa superior a 1,5
A los fines laborales la definición de Pequeña empresa es la que reúna las dos condiciones siguientes:

· su plantel no supere los 80 trabajadores, 
· su facturación anual no supere estas cifras:

industria: $ 5.000.000
servicios: $ 4.000.000
comercio: $ 3.000.000
agro: $ 2.500.000
Fuente: SOTELO LILIANA, 2001
b) Por su parte, el Banco Central de la República Argentina define a la PyME como aquella organización con escaso peso relativo en el mercado, gerenciamiento personalizado e independencia de decisiones respecto de las firmas grandes y determina los siguientes límites: 

Sector Industrial:
Hasta 200 empleados
Facturación neta de IVA e impuestos internos inferior a $ 8.000.000
Valor de los Activos productivos evaluados y netos de amortización con un tope actualizado conforme a lo indicado en el punto anterior de $ 4.451.288

Sector Comercio y Servicios:
Hasta 100 empleados
Facturación neta de IVA e impuestos internos inferior a $ 5.000.000
Valor del Patrimonio Neto ajustado de $ 2.471.120
Fuente : SOTELO LILIANA, 2001.


c) Para nuestra categorización en grandes, medianas y pequeñas empresas hemos decididos utilizar una fórmula acuñada por la Fundación Premio Nacional a La Calidad para dividir las categorías para el Premio Nacional a la Calidad :

K= P/Po x V/Vo

K mayor o igual a 1 empresa grande
K mayor a 0.03 y menor a 1 empresa mediana.
K menor o igual a 0.03 empresa pequeña.

· P= Promedio del personal ocupado.
· Po= 200 empleados.
· V = Ventas anuales en pesos excluyendo IVA e impuestos internos.
· Vo = $40.000.000 para empresas de producción de bienes.
$24.000.000 para empresas del sector servicios.

Fuente : IRACE ANTONIO, 2002.

Como podemos apreciar existen varias maneras de definir qué es una pequeña y mediana empresa ,en la realidad se hace difícil hacer una división tan tajante desde una fórmula matemática . Sin embargo a pesar de esto en el Polo podemos hacer una división entre grandes empresas y PyMEs ya que son muy diferentes, tienen distinta problemática y deben ser estudiadas en forma separada . Concentrándonos en las segundas podemos decir que tienen características relativamente comunes : 

· Una fuerte concentración de la gestión normalmente con estrategias intuitivas que permite un proceso de toma de decisiones rápidas 
· Baja especialización de los factores de producción 
· Un sistema de información interno con pocos o ningún nivel jerárquico 
· Un sistema de información externo que se basa en una relación muy directa con el cliente , con una rápida reacción a requerimientos nuevos o cambiantes
· Una fuerza principal de impulso :Los empresarios mismos. 

Para concluir podemos decir que en el polo podemos hacer 3 divisiones:

1- Pequeñas empresas : De dimensiones acotadas , generalmente de estructura familiar, dentro de esta categoría incluimos a las microempresas que serían unidades productivas mucho más pequeñas.
2- Medianas empresas: Son organizaciones capaces de manejar magnitudes más amplias y de apelar a factores más complejos , muchas veces son empresas familiares, caracterizadas en su mayoría desempeñándose en ámbitos nacionales , aunque existen referencias de medianas empresas compitiendo en mercados regionales .
3- La gran empresa: De gran porte, sometida por obra y gracia de fenómenos como la globalización a la lógica de los mercados supranacionales , con sus severos ingredientes transnacionales y de mundialización.

Capacidades estratégicas

Según Igor Ansoff estrategia empresarial son las “normas para desarrollar la relación de la empresa con su ambiente externo: qué tecnología de productos desarrollará la empresa , dónde y a quién se venderán esos productos , cómo obtendrá la empresa ventaja sobre sus competidores”. Deducimos de la definición que estrategia tiene que ver con el vínculo de la empresa con el entorno; por ende podemos definir capacidad estratégica como la cualidad , la aptitud que posee un dirigente para vincularse adecuadamente con el contexto ; este entorno estaría formado por clientes, competidores actuales y potenciales, complementadores y aliados, proveedores , sustitutos y las circunstancias coyunturales .
Las preguntas que nos hacemos en esta investigación son : ¿ Qué sabemos sobre la capacidad de este tipo de empresas para lograr un desempeño superior ? , ¿ Cómo hacen realmente los empresarios para vincular sus empresas con el entorno ?, ¿ y si las empresas que de alguna manera incorporan el pensamiento estratégico tienen o no un mejor desempeño competitivo relativo con las que no siguen este paradigma?. Éstas son las preguntas “centrales” de nuestra investigación .
También nos cuestionamos ¿ con qué se vincula esta dificultad para internalizar conductas estratégicas ?. Creemos que la dificultad principal que hoy en día tienen los directores de estas PyMEs analizadas es el de asumir la velocidad con que operan los mercados y los cambios que se produjeron en la forma de competir .
Volviendo a abordar esta cuestión desde lo teórico Porter destaca que “ Lo que se debe tener en cuenta para lograr una buena estrategia es analizar cuál es el negocio en la industria o sector en la que opera la compañía , y luego tratar de determinar cual es la posición de la empresa dentro de ese cuadro , por cuanto el desempeño de cualquier empresa esta motivado por la rentabilidad derivada del negocio y por la rentabilidad originada por la posición que la compañía ocupa en el ámbito de su competencia principal ” (PORTER MICHAEL, 1999).
Como vemos , el problema consiste en ¿ cómo hace el empresario para analizar el sector al que pertenece para descubrir lo que Porter nos ha indicado ?. Lo llamativo es que este autor señala en este mismo trabajo que a los empresarios les resulta muy dificultoso internalizar cuestiones que tengan que ver con objetivos a largo plazo. Por lo general se concentran en objetivos de corto plazo , más fáciles de conseguir pero que no les permiten ver más allá del mañana próximo.
Como advertimos existe una dificultad universal para asimilar conductas estratégicas y el caso de las PyMEs de servicios industriales del partido de Zárate no es una excepción.
Según el Profesor Roberto Serra : “Un nuevo estilo de management es requerido para las pequeñas y medianas empresas, un management que comprenda la forma en que se están desarrollando los mercados , que esté enfocado en el largo plazo y que sea capaz de elaborar rápidos y complejos movimientos , no para sobrevivir, sino para evolucionar y liderar; las PyMEs deben ser capaces de acompañar el ritmo del cambio, ya que el cambio es un elemento intrínseco de la naturaleza y también lo es en el mundo de los negocios .”

CAPÍTULO I

MARCO ESTRATÉGICO

Está formado por la visión, el posicionamiento , la estrategia y el modelo de negocios. Una vez que se ha definido la visión y la misión , hay que definir el posicionamiento , con la visión y el posicionamiento lo que Roberto Serra llama “visión enfocada” se elabora la estrategia que a su vez va a desembocar en lo que podemos llamar “modelo de negocios” . En las PyMEs el marco estratégico (visión-misión-posicionamiento-modelo de negocios) tiene mucho que ver con “la cultura empresarial o entrepreneur” de este tipo de empresarios. El profesor Saporosi (SAPOROSI GERARDO,1999) , transcribe una frase de Galbraith “ Los empresarios se parecen a los productos que fabrican” ,que creemos , es totalmente aplicable por lo menos al nivel de modelo de negocios pequeños y medianos.
También habrá que tener en cuenta el contexto socioeconómico de los tiempos en que le toca operar y con las fuerzas y los aliados con que va a contar.
A continuación haremos una descripción muy breve de los conceptos vertidos mas arriba, sin querer ahondar demasiado en el tema ya que existen muchas tendencias y pensamientos sobre el mismo. 

Visión

“ Cualquier negocio que triunfe debe su crecimiento y su éxito a determinados factores causales. Si los pierde de vista , su crecimiento y hasta su supervivencia estarán pronto en peligro , porque cualquier negocio al que se le permite ir a la deriva algún día acaba por fracasar. Un empresario con visión en ningún momento se olvida del segmento de mercado al que sirve , ni del tipo de servicio que ofrece a cada grupo de clientes , ni del tipo de mecanismo mediante el cual obtiene sus beneficios . Mientras tenga claro esto en su mente, se mantendrá sensible a cualquier cambio que ocurra en el mercado y que puede ser señal del cambio en las razones fundamentales de la existencia de su negocio”.(OHAMAE KENICHI,1989)
Un empresario como el que describe Kenichi Ohamae puede dar un golpe de timón de su negocio conociendo y comprendiendo las necesidades que originaron tal decisión . En una primera observación puede parecer que ha modificado su curso básico pero en realidad esta balanceando la mira para ajustar su puntería y así dar en el blanco original ; es decir, si el mundo cambia , está listo y dispuesto a cambiar el rumbo sin demoras para adaptarse al signo de los tiempos. 

Se define visión como la imagen dinámica más profunda del futuro que se quiere crear de una organización. Según el profesor Roberto Serra debe ser constituida entre todos, no impuesta desde la jerarquía superior ; es importante trabajar también continuamente en función de la visión “Todas las acciones operativas deben ser guiadas por la visión, de lo contrario , estaremos trabajando rutinariamente, sin rumbo , sin una guía que seguir”(SERRA ROBERTO,2000). Esta visión deberá ser compartida por toda la organización pues si no conseguimos que los miembros de la empresa sientan la visión como propia , es casi imposible lograrla .
La visión es el elemento fundacional por excelencia , está integrada por premisas filosóficas que marcan a fuego las actitudes y reacciones del ente ante los acontecimientos , esa visión aplicada a la gestión conduce finalmente al asentamiento de una cultura y suele apoyarse en paradigmas fundamentales.
La visión en una PyME debe estar orientada al largo plazo , debe estar integrada por los valores , las prioridades y filosofía de vida de quienes la conducen. La visión es el código genético , algo así como el ADN de la organización.
La visión necesita claridad .Esta idea es muy importante, una visión poco clara se va del foco, Serra habla de la “visión enfocada” : enfocar la visión es conocer claramente el lugar que queremos ocupar en la mente de los jugadores clave (clientes, proveedores, complementadores , competidores , la comunidad financiera y otras organizaciones de importancia para el sector ) , Es decir “visión enfocada ”sería la visión más el posicionamiento.

Misión
“La misión tiene una fuerte relación con los valores intrínsecos de la empresa, con los enunciados que todos los miembros están dispuestos a respetar y defender , más allá de las trayectorias que la estrategia o el contexto marquen”(SERRA ROBERTO,2000).

La misión serán los principios con que la organización se compromete : ¿qué somos? ,¿ en qué consiste el negocio y cómo definimos el producto? , ¿qué queremos? , ¿en qué mercado operamos?,¿quién es el cliente? ,¿qué es calidad para la empresa?; también la misión tiene que ver con la ética y la responsabilidad social de la empresa, o sea cuál es el rol que va a jugar la empresa en el desarrollo social . 

Posicionamiento

Se refiere a la ubicación del producto-servicio en la mente del consumidor. Para posicionar una coordenada producto-mercado habrá que pensar en qué forma es percibida por los clientes, esto no es nada simple y se recomienda el aporte de varias disciplinas . Si se logra un buen posicionamiento la marca se transforma en un genérico; por ejemplo alguien tiene deseos de tomar una gaseosa cola y pide: “mozo por favor una Coca Cola ” . El posicionamiento es el responsable del ranking de marcas que como consumidores tenemos en nuestras mentes, también debemos aclarar que a nuestro entender el posicionamiento es un tema de largo plazo y nunca de corto , tiene que ver con la trayectoria y la continuidad en el agregado de valor que el consumidor percibe de la marca o empresa productora del producto-servicio.
En su libro EL NUEVO JUEGO DE LOS NEGOCIOS , Serra incorpora un nuevo concepto ya que define posicionamiento como el lugar que se desea ocupar en la mente de los jugadores o los actores clave. Esto es mucho más complejo que ocupar un lugar en la mente del cliente , ya que primero la empresa deberá entender quienes son los jugadores claves , para eso deberá elegir qué hacer y qué no hacer , qué mercados atacar y cuales no , esto significa un juego estratégico que por ende implica la elección de una jugada, dejando atrás otras opciones. En resumen Serra expone que el posicionamiento en el consumidor final será consecuencia de acciones de posicionamiento previo en otros jugadores igualmente importantes.

Estrategia

Según el diccionario de lengua Española se define estrategia como: (Del latín strategia , y del griego strategía, de strategós , general, jefe. ) “ La ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala. ”

Desde el punto de vista de los negocios :

“Una estrategia es un plan de acción para maximizar los puntos fuertes propios contra fuerzas en pugna dentro del ámbito del negocio” (OHMAE KENICHI,1989).

En el libro SAFARI A LA ESTRATEGIA (MINTZBERG HENRY,1998) el autor cuenta una fábula “Los ciegos y el elefante” (JOHN GODFREY SAXE ,1816-1887): en ella seis hombres ciegos de Indostán fueron puestos delante de un elefante , ellos debían identificar a través de sus medios- siendo ciegos predominaba el tacto- que era lo que tenían frente de sí ; cada uno de los interpelados procede a palpar a la parte del elefante más cercana , manifestando así sus apreciaciones parciales:
el primero palpó el flanco y dijo “es una pared”, el segundo el colmillo y dijo “ es una lanza”, el tercero la trompa “parece una serpiente”, el cuarto la pata y exclamó “es un árbol” , el quinto la oreja “es un abanico” y por último el sexto palpó la cola y opinó “es una especie de soga gruesa”.
La moraleja es que Mintzberg sostiene que la estrategia es el elefante y que los empresarios y directores de empresa muchas veces son los ciegos que no la ven en su totalidad . La estrategia piensa en todo no sólo en los clientes , sino también en los competidores presentes y futuros , aliados, complementadores , proveedores , sustitutos y también en la comprensión del medio ambiente político económico
Dice Mintzberg “ Al igual que el elefante la estrategia es una disciplina ejercida por ciegos , que consideran la parte como si fuera el todo. La estrategia es a la organización lo que las anteojeras al caballo :un elemento que las obliga a ir derecho y no le permite desviar la mirada. Las empresas no se pueden dar el lujo de desmembrar al elefante estrategia . tienen que considerar al animal completo y mantenerlo vivo” .
Según Michael Porter (MANAGEMENT HERALD,2002) La estrategia es la antítesis de la competencia por las mejores prácticas . En vez de intentar correr la misma carrera más rápido que los demás , la estrategia consiste en elegir correr una carrera diferente . La estrategia no significa ser el mejor. Si existiera una sola mejor forma de competir , todos nos dirigiríamos al mismo lugar.
“La estrategia consiste en ser único en cuanto a la manera de agregar valor al grupo de clientes elegidos con el fin de satisfacer sus necesidades”. 

Para el Profesor Serra “la estrategia son los objetivos y la búsqueda permanente de caminos o trayectorias alternativas alineadas con la visión y el posicionamiento , que se adecuan a la evolución del entorno. La estrategia está formada por los objetivos a lograr y los caminos o trayectorias alternativas para alcanzarlos.”

Entonces, la estrategia lo que trata es de alterar la fortaleza de la organización en relación con sus competidores, para esto el ente deberá tener capacidades o habilidades distintivas o diferenciales para generar ventajas competitivas que coadyuven a lograr los objetivos estratégicos .
Podemos definir ventaja competitiva como una diferenciación que no puede ser copiada y es sustentable en el tiempo , es una habilidad esencial y diferenciadora de la empresa que es requerida y apreciada por los clientes , es difícil de imitar , es una llave de acceso a mercados potenciales. Es necesario identificar las habilidades esenciales que hacen posible el crecimiento de la organización . Esta posición implica un cambio en como ver la empresa. “En lugar de pensar en una suma de unidades de negocios , el ente debe pensar en una suma de habilidades clave y la sinergia resultante(SERRA ROBERTO,2000).
Los elementos básicos de la estrategia son: la relación de la empresa con su entorno , el producto , el mercado , la tecnología y el concepto de ventaja competitiva que ya hemos analizado más arriba; sin embargo , lo importante es vincular estos conceptos teóricos con el mundo real de los negocios .
Lo primero que se debe relevar en una pyme que desea implementar una estrategia son seis preguntas claves a saber: 

1-¿Quiénes somos ? Dentro de esta pregunta se analizará : la historia de la empresa , de qué se ocupa, qué imagen presentamos, qué valores tiene, qué estructura posee.
2-¿ Qué queremos ? , a dónde queremos llegar , cuál es la vocación , lo que arriba describimos como la misión y la visión de la empresa.
3- ¿ Dónde estamos ?. La estrategia militar comienza por un buen conocimiento del terreno : los amigos , los enemigos, los aliados , los neutrales. Las fuerzas que actúan en un campo de batalla son muchas, también lo son las que actúan en el medio estructural y coyuntural de una empresa . Las posiciones competitivas son efímeras , pues en el mundo actual los cambios son rápidos y profundos , una empresa no puede sobrevivir si no observa todo lo que la rodea, esto es todo el medio , aunque parte de él escape a su dominio.
4- ¿Cuáles son nuestros recursos ? .Se trata de pasar revista a todas las funciones de la empresa , analizando las fortalezas, ventajas y desventajas de la misma.
5- ¿ Dónde vendemos ? ,o sea cuál es el mercado al que se apunta y cuál es la táctica que usaremos para ganarlo.
Luego se debe analizar qué balance podemos hacer de las preguntas que nos hemos hecho.
6- ¿Cuáles son las perspectivas favorables y desfavorables para nuestras actividades?. Pero hay que destacar que el balance de oportunidades y amenazas del medio sólo tiene valor si se lo relaciona con el balance de los puntos fuertes y débiles de la empresa .
FUENTE: MALVICINO SANTIAGO, 2002.

Luego nos preguntaremos ¿ Qué estrategia elegir ? De cualquier manera que se encare el problema , sólo existen tres grandes clases de estrategias según Porter (PORTER MICHAEL,1992) , que a su vez se basan en dos elementos que nos permitan situar un segmento estratégico en el universo de la competencia :
- ¿ Tiene la empresa una ventaja importante , existente o potencial sobre la competencia ?.
- ¿ Tiene la empresa posibilidades , múltiples o limitadas de destacarse en un segmento ?.

“Estas tres clases de estrategias llamadas genéricas son : volumen, diferenciación y fragmentación “ ( SAINTE-MARIE GEORGE DE , 1999).

Estrategias de volumen

Basada en la experiencia y las economías de escala, la porción de mercado es decisiva , el costo es la única ventaja competitiva real. Esta estrategia es apta para los productos comunes destinados a un gran mercado , por lo que no está al alcance de la mayor parte de las PyMEs.

Estrategias de diferenciación 

Se sale a competir sobre la base de características únicas ( reconocidas por el consumidor ) de lo que ofrecemos . Esta estrategia se apoya en el conocimiento de los criterios de compra, de uso, de imagen y en una buena adaptación a alguna exigencia particular de la clientela .
Se apuesta a la calidad , al servicio , a la presentación , al acondicionamiento , a la concepción original, a la facilidad de uso, a la forma de distribución ,y por qué no ,al elitismo entre otras.
Es una estrategia perfectamente adaptable a la PyME . Pero es indispensable cuidar que lo que distingue a nuestro producto se valorice a los ojos de los clientes y que estos acepten un sobreprecio , además , que la diferencia nos permita adquirir una ventaja competitiva decisiva, durable y defendible.

Estrategias de fragmentación

Se trata de concentrar la actividad ( mediante una resegmentación ) en un grupo de clientes , un segmento de la gama , una zona geográfica. En pocas palabras de dirigirse a un mercado fragmentado , de buscar una parcela de la que podamos ser líderes , o de satisfacer una necesidad insatisfecha o inadecuadamente satisfecha.
Estas estrategias son útiles para las pymes , pero sirven en mercados estrechos e inestables en la que no existen economías de escala y donde las barreras de entrada y de salida son débiles. La empresa que elija este camino debe prestar atención permanentemente al mercado y a la competencia.
Podemos agregar que en la XXII conferencia internacional de la STRATEGIC MANAGEMENT SOCIETY – SMS , realizada en septiembre de 2002 en Paris el profesor de management internacional (INSEAD) Chan Kim , planteo dos visones para relacionar estructura y estrategia: 

El punto de vista estructuralista : donde la estructura de la industria ya está dada y el énfasis analítico esta en la cadena de abastecimiento , y el marco referencial estratégico es la competencia donde se plantea un consecuente trade-off entre valor y costo.

El punto de vista dinámico : (reconstrucción) donde la estructura de la industria está sujeta a deconstrucción y reconstrucción , y la compañía debe romper el trade-off entre valor y costo . El énfasis analítico está del lado de la demanda y el marco referencial en las industrias alternativas.

Consecuentemente destacó tres posibles enfoques del proceso estratégico :

· Predicción: que trata de anticipar el futuro.
· Prueba y error : que trata de generar una organización que aprende.
· La reconstrucción: que se basa en descubrir futuros a partir de las presentes realidades de los mercados, interpretando los datos de formas diferentes y reconstruyendo los elementos de la industria existente para crear nuevos espacios de mercado.

FUENTE: BERTAGNINI ARMANDO, MANAGEMENT HERALD,2002.

En el caso de las PyMEs la mayoría carece de procedimientos formales de planeamiento estratégico .El involucramiento del empresario es crucial en el proceso existiendo una estrecha vinculación entre la estrategia y la cultura de la empresa donde la visión opera guiando el 
proceso de reorientación estratégica, en este tipo de empresarios la estrategia va atada a ciertas características como : visión de oportunidad es decir sensibilidad para la identificación de oportunidades de negocios , agudeza perceptiva para captar los cambios que se generan en los negocios, capacidad y manejo de información estratégica es decir no solo poseer información sino información inteligente , capacidad de autodiagnóstico para detectar las habilidades competitivas para generar ventajas competitivas esto depende también en este tipo de empresas de la capacitación del empresario PyME y su equipo de colaboradores. Por supuesto que la empresa debe tener una orientación de largo plazo para poder aplicar una estrategia sustentable con un alto componente de inercia-innovación para aplicar ideas novedosas y así responder a los cambios del contexto, y entonces poder liderar procesos estratégicos basados en proyectos, y ,coherencia en la imaginación de los escenarios con capacidad para movilizar recursos externos e internos con un soporte organizacional básico a través de la delegación y el trabajo en equipo , de este modo el empresario se concentrará en las decisiones estratégicas críticas y evitará un síndrome muy común en la PyMEs que es la soledad del empresario en la confección de la estrategia. 

Modelo de negocios

Desde la visión enfocada y la estrategia nace el modelo de negocios que para nuestro análisis lo dividiremos en dos partes:

· Diseño organizacional: construyendo como dice el Profesor Etkin “una organización vivible para sus integrantes, con cohesión interna “Si la organización funciona , es porque produce algún resultado para el exterior , pero también porque opera dentro de ciertas ideas que sus integrantes conocen y comparten , y que mantienen la cohesión interna” (ETKIN JORGE, 1996). Producir una empresa consolidada y coordinada , con un sistema de autodiagnóstico que genere información para la toma de decisiones rápidas , que sea flexible, simple y dinámica .
· Diseño de modelo de negocios : diseñar un modelo de negocios innovador, que se adapte al continuo cambio para sobrevivir y liderar, con una cultura de construcción de coaliciones , alianzas , complementándose con los jugadores claves del nuevo juego de los negocios y basándose en sus capacidades actuales al mismo tiempo que genera nuevas capacidades futuras tanto en la manera de hacer negocios , en sus productos y servicios como en sus factores humanos. 

También debemos tener en cuenta las cuatro fuerzas estratégicas: en el alto grado de dinamismo que caracteriza a los mercados , existen según Serra (SERRA , 2000) “ fuerzas estratégicas dinámicas “ . Cada una de estas fuerzas estratégicas reviste un papel fundamental en el crecimiento sostenido de la empresa en los nuevos mercados donde , entre otros factores , los ciclos de vida de los productos o servicios se acortan cada vez más , donde la competencia es muy agresiva y donde los negocios se redefinen en función de las acciones de los rivales más impredecibles . Diseñar los negocios manteniendo un balance dinámico de las fuerzas estratégicas permitirá , que las acciones de la organización sean más dinámicas teniendo en cuenta que las reglas de juego son cambiantes , estas cuatro fuerzas son:

1- Fuerza de globalización .
2- Fuerza de percepción de oportunidades.
3- Fuerza de flexibilidad.
4- Fuerza de acción y reacción.

1- Fuerza de globalización

En los últimos tiempos es una de las fuerzas que tomó más auge. En la gran mayoría de los sectores compiten empresas internacionales y regionales , que sustentadas por nuevas tecnologías , avances en la logística de distribución , alianzas estratégicas y la economía global entre otros , acceden con gran facilidad a distintos mercados. 
Una característica de esta fuerza es el grado de permanencia e irreversibilidad del proceso de globalización , constituyéndose en parte de la economía . 

2- Fuerza de percepción de oportunidades.

Estamos transitando un cambio de paradigma, donde la forma tradicional de competir y administrar las empresas ha dejado de conducir a los resultados esperados. Nos enfrentamos a un contexto turbulento, dotado de altos niveles de incertidumbre, donde afloran nuevas alternativas para llevar adelante. Ante esto resulta imprescindible modificar la actitud competitiva con respecto al futuro incrementando el potencial de la fuerza de percepción de oportunidades con el objeto de: dotar de alto dinamismo al negocio, incentivar la redefinición del mismo, detectar negocios que es conveniente eliminar, descubrir y desarrollar nuevas habilidades para generar ventajas competitivas futuras.

3- Fuerza de flexibilidad.

Ya hemos hablado del alto grado de dinamismo que tienen los mercados actuales, en este entorno las organizaciones precisan dominar una nueva serie de habilidades si es que desean permanecer en la carrera competitiva. Una de las más importantes es la flexibilidad que permitirá obtener entre otras cosas: La capacidad para ingresar rápidamente en nuevos proyectos, disminuir costos, conseguir un alto grado de concreción de metas y objetivos, desarrollar un patrón de comportamiento integrado, favorecer las alianzas estratégicas e incentivar la innovación, la sinergia, etc.

4- Fuerza de acción / reacción

La capacidad de acción / reacción se ha convertido en una de las cualidades clave para las empresas del siglo XXI. Para dominar esta fuerza es fundamental el manejo de los tiempos del negocio, lo que permitirá la generación de ventajas competitivas, llegando primero a los mercados, satisfaciendo mejor a sus clientes, expandiendo su grado de diferenciación, adelantándose a los movimientos de sus competidores, liderando las transformaciones, aumentando fuertemente sus niveles de rentabilidad, concretando nuevos negocios, acotando la incertidumbre y reduciendo los riesgos. 
Esta fuerza es crucial en la determinación del ritmo competitivo de la empresa, afectando la intensidad, rapidez y efectividad de la escala competitiva. 

Alianzas Estratégicas 

“ Cuando entre en batalla con un enemigo, si hay Estados vecinos a los costados , debería hablarles en forma deferente y comprometerlos con generosos sobornos, para ganar su apoyo . Entonces , si ataca el frente del enemigo mientras éste aplica un golpe de pinzas contra la retaguardia , sus tropas serán derrotadas con seguridad. Un principio táctico del Arte de la guerra dice: En un terreno focal , únase con sus aliados”.
(SUN TZU , EL ARTE DE LA GUERRA,1996 )

El proceso de asociatividad es complejo y abarca una gama de modalidades que se dan a partir de la necesidad de adquirir una ventaja competitiva para tener una mejor posición en el mercado y es preponderante en la elección , concreción y ejecución estratégica.
Según nuestro criterio , resulta cada vez más importante distinguir entre las sugerencias y formulas propuestas para el empresario en general , y su verdadera posibilidad de trasladarlas con éxito al sector de la PyME.
La capacidad de elegir , de ser libres para responder e intentar asociarse o aliarse, implica que a veces nos podamos equivocar y , también , que no siempre logremos aquello que nos proponemos.
Normalmente para que tenga lugar cualquiera de las variables de asociatividad tiene que existir :

- La cooperación por necesidad mutua , que será lo que generará el compromiso.
- El acto de compartir los riesgos para alcanzar objetivos. En la medida en que uno de los socios no toma riesgos , se mantiene fuera de algunas amenazas que pueden existir, por lo tanto, la asociación no se consolida. Sólo es posible cuando se comparten riesgos y existe compromiso mutuo.
- Hay que poner atención en los compromisos y la calidad de las relaciones ínter socios, ya que la confianza mutua exagerada puede generar vulnerabilidad.

La asociación supone que ambas empresas tengan un alto grado de prolijidad en todos los órdenes de su gestión , que sus rangos sean similares y que los términos del acuerdo sean supervisados por uno o más terceros idóneos. Digamos que la asociatividad y dependencia de uno de los socios para con el otro , son incompatibles.
Además es imprescindible tener en cuenta que los valores en las PyMEs están representados en las ideas, “Así es como se hacen las cosas aquí ”. Es necesario identificar los criterios que están basados en creencias, que se dan como indiscutibles , y las ideas acerca de cómo deben hacerse las cosas en cada una de las organizaciones que consideran la asociación para que no haya choque de culturas.
Es un factor decisivo que el panorama en el que se desempeñan las empresas brinde seguridades y un adecuado nivel de consumo y rentabilidad , de no ser así el empresario ni siquiera podrá considerar la posibilidad, o peor la considerará desde la desesperación que es el momento menos indicado para tomar decisiones.

En nuestra investigación hemos indagado sobre la posibilidades de este tipo de alianzas en el polo , la mayoría de los que fueron consultados coincidieron que esto es muy difícil o imposible hoy por hoy.
¿ Por qué ? porque tenemos instalada una cultura que no aporta en ese sentido. Seguramente hay excepciones a esta afirmación pero, en líneas generales , la propuesta de un estilo de gestión que podría resultar muy favorable esta trabada por una serie de creencias y modos de proceder que tergiversan la negociación , entendida como el proceso por el cual persuadimos al otro que haga lo que nosotros consideramos correcto.
En realidad la verdadera significación del proceso obliga a que las partes intervinientes tengan un nivel de maduración personal y de manejo de la gestión empresaria, basado en ideas , abiertas a la revisión , a la crítica, a otras ideas y , eventualmente , al cambio. La autentica negociación es un proceso que expresa , probablemente , una de las formas de comunicación humana más avanzada. Para realizarla deben despejarse las conductas del tipo “sacar ventaja”.
¿En que consiste realmente ? , veámoslo paso a paso :
Las partes intervinientes están en conocimiento de que cada una llega a la mesa con un objetivo de mínima satisfacción y uno de máxima. Entre ambos hay una variada gama de mediana satisfacción .
Puestas a negociar ,sólo lo habrán logrado si salen todas con el mismo nivel de satisfacción . Y este es el verdadero desafío . Ya que tal situación solo se da cuando todos están dispuestos a ceder en parte y a aceptar otro enfoque . Es difícil que todos salgan con el máximo nivel de satisfacción , porque esto implica una coincidencia total. Por lo tanto , la negociación supone que la resignación de algunos aspectos, la introducción de otros nuevos y, sobre todo la conciencia compartida de que la vida a futuro del proyecto se garantiza respetando un auténtico pie de igualdad y siendo escrupuloso a la hora de evaluar el grado de conformidad de ambas partes. Este análisis aborda lo que podríamos llamar “nuestra manera de ser y la necesidad de cambiarla”.
La negociación de los términos de una alianza estratégica definen la suerte del proyecto conjunto.La clave es identificar la visión y los objetivos en común. 
Para que todo funcione en una alianza , es importante elegir al socio adecuado y sentar bases firmes desde el principio, alguno de los consejos para lograrlo son:

1- Saber que se quiere alcanzar: Esto es fijar metas claras en cada paso del proceso. algunas sugerencias son : Hacer una lista de los objetivos , establecer prioridades e identificar los puntos de quiebre de la negociación , de esta forma , el equipo sabrá hasta donde puede ceder.
2- Estudiar al eventual partenaire : El objetivo de la etapa del “cortejo” es descartar a los socios inapropiados. Para ello hay que estudiar la situación económica – financiera , el horizonte en el cual planifica el potencial aliado y su situación personal. 
3- Ser franco: Manifestar su interés a los potenciales candidatos , no oculte sus intenciones , pero tampoco revele los detalles de la asociación que tiene en mente o sea asegúrese de mantener la confidencialidad de los planes específicos hasta estar seguro de que hay interés en el trato.
4- Formar equipos cuyos integrantes empujen en una misma dirección : La gente que participa de las negociaciones debe tener poder para tomar decisiones y ser capaz de entender las implicancias gerenciales de los temas que se ponen sobre el tapete. Antes de empezar a negociar , cada parte debería especificar claramente los requerimientos u objetivos que espera alcanzar a través de la alianza . “La honestidad es esencial , no calle ni distorsione sus requerimientos , pero tampoco asuma una posición rígida.”
5- Compartir información voluntariamente : La colaboración debe ser parte del proceso desde el principio . Y las expectativas y los compromisos deben establecerse en forma clara y abierta.
6- Alentar la confianza: Algunas de las partes debe dar el puntapié inicial y demostrar su predisposición a la franqueza. La desconfianza obstaculiza el éxito de la asociación.
7- Escuchar : Cuando comprenda los requerimientos de la otra parte , logrará identificar las diferencias y los puntos en común, y podrá explotar las opciones que satisfacen a ambos.
8- Ecuación ganar = ganar : Al negociar no piense que está frente a un rival ; el objetivo es que ambas partes ganen o empaten, si una pierde se acabó el negocio.
9- Poner temas “intocables sobre la mesa”. : Informe al eventual socio sus posiciones intransigentes, “ A menudo , los participantes de las negociaciones ocultan sus vacas sagradas ”, La consecuencia es que después de sellar el acuerdo , ambas partes se encuentran con un rebaño al que no pueden mantener.
10- Síntesis periódicas: El líder de algunos de los grupos debe resumir los puntos de acuerdo periódicamente . De esta forma se sentarán las bases para crear un lenguaje común y además mejorará el clima de trabajo.
11- Nombre un moderador: Lo ideal sería nombrar un moderador externo que haga las veces de amigable componedor entre las partes .

Como podemos apreciar en acciones asociativas y cooperativas, el mayor escollo se encuentra en el tema cultural y se plantea lo que se llama el dilema del prisionero:(SERRA ROBERTO, 2000). La policía ha arrestado a dos sospechosos de un ilícito y los interroga en habitaciones separadas. Cada uno de ellos tiene dos opciones: Confesar o callar. Si ambos callan quedan encerrados un mes durante averiguación de antecedentes, si los dos confiesan, quedan presos durante seis meses por el delito cometido. Pero si uno de ellos confiesa y el otro calla, la policía libera al primero inmediatamente, encarcelando al segundo por nueve meses (seis por el delito y tres por obstaculizar a la justicia). Representando las opciones y las consecuencias que tiene cada prisionero, se puede armar la siguiente matriz:

Prisionero 2
Prisionero 2
 
callar
confesar
Prisionero 1
callar
-1 / -1
-9 / 0
Prisionero 1
confesar
0 / -9
-6 / -6

En la misma se cuantifican las ganancias o pérdidas ( en negativo) que tienen, el jugador 1 (en el numerador) o el jugador 2 ( en el denominador ) en cada una de las celdas. Por ejemplo, si el prisionero 1 se calla y el otro confiesa, el primero queda encarcelado por nueve meses, mientras que el otro queda libre. Este juego presenta una opción optima , que conviene a los dos jugadores : El silencio .
El problema que surge de esta simulación radica en el grado de confianza que tenga cada prisionero respecto de su compañero. Este juego se puede ver en el ambiente empresarial cuando se presentan problemas relacionados con la asociatividad y la cooperación . Las alianzas entre distintas empresas para atacar , fortalecer o defender un mercado , se presentan en un envase muy similar al que plantea este dilema .

Existen diversos tipos de contratos para implementar en el caso de asociatividad de empresas ( SAPOROSI , 1999 ) describiremos en forma muy sintética los cuatro más usados y nombraremos los demás ya que no es nuestro objetivo ahondar demasiado en estos temas.

1- Joint Venture : Concebido como una tercera empresa que nace con aportes de capital de por lo menos otras dos . Las dos primeras mantienen su independencia , y se forma una tercera que las tiene como socias.
2- Asociación de colaboración empresaria (ACE): No tiene fines de lucro, constituidas por empresas unipersonales o sociedades con el objetivo de facilitar o desarrollar fases de una actividad y mejorar sus resultados, no implica la creación de una nueva sociedad o personería jurídica salvo para la liquidación del IVA, no contrae obligaciones ni derechos distintos a los de sus miembros, no pueden prestar servicios a terceros.
3- Unión Transitoria de empresas : Persiguen fines de lucro, están integradas por sociedades o empresas unipersonales con el objetivo de ejecutar una obra o servicio, son contratos limitados en el tiempo, pueden prestar servicios a terceros.
4- Franchising : Consiste en la habilitación temporal para operar un negocio formateado llave en mano, la alianza franquiciante – franquiciado impone en la práctica cierto tipos de jerarquías , aun cuando, por lo general , no existe traspaso de paquetes accionarios. El franchising , como una trasmisión total de un sistema , incluido el Know How, entrenamiento y apoyo del sistema operativo, potencia el marketing porque logra una expansión y penetración en la cadena de distribución y comercialización , muy difícil de desarrollar con recursos propios . Además genera una difusión de la marca y se adueña de un posicionamiento en forma mucho menos onerosa.

Otras formas de asociatividad son: Venture Capital,licencias y royalties, pool de compras o ventas, Holding de distribución , coalición de marcas, coalición de tecnologías, consorcios, alquiler de matrices, moldes y tecnologías, ensamble, countertrade, etc.

CAPÍTULO II LIDERAZGO ESTRATÉGICO Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Liderazgo

Según el diccionario de la lengua Española define líder como jefe , dirigente, guía, en general , y más especialmente el de una agrupación o colectividad.
Liderar una organización es el arte de reunir todas las facetas del manejo de ésta en busca de una mayor competitividad. Esto es más fácil decirlo que llevarlo a la práctica.
El liderazgo es un desafío en cualquier época, pero en tiempos de la globalización, la turbulencia de los cambios generados por la nueva economía multiplico los interrogantes y las opciones de las empresas.
Los lideres son hombres persiguiendo sus sueños , y por eso suelen ser inquietos , innovadores, apasionados y disciplinados , con el deseo de hacer lo que les gusta como premisa. Los líderes pueden encabezar grandes transformaciones , siempre que cuenten con un equipo capaz de acompañarlos , que usen su tiempo con inteligencia , que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe ( incluso disentir con este ) y de sentirse útil siendo parte de la tarea que están llevando a cabo.
Gerenciar una organización es necesario, liderarla es esencial. El liderazgo es una cuestión de espíritu, una combinación de personalidad y visión. Los estilos de los líderes son múltiples, no existe una receta sino solo experiencias de hombres comunes viviendo las circunstancias que le impuso su época, aunque según Warren Venís en su libro MANAGING THE DREAM cualquiera sea su perfil comparten cuatro competencias básicas:
· Manejo de la atención: Son atractivos porque tienen una visión, una serie de propósitos y una clara noción de resultado, objetivo y dirección.
· Manejo de los significados: Comunican su visión de tal forma que alinearse resulta sencillo 
· Manejo de la confianza: La integridad de los líderes es lo que los hace respetables.
· Manejo de sí mismo: Los líderes conocen sus habilidades y sus límites.

El Lic. Marcelo Areco presenta cuatro paradigmas básicos sobre estilos de liderazgo :

· El paradigma de la administración científica : Si empleamos este paradigma estamos concibiendo a los hombres como estómagos (seres económicos) y la motivación se ejerce por medio del método de la zanahoria y el garrote: La zanahoria adelante , para tentarlos e interesarlos , y el garrote atrás como si se les dijera “sepan que yo ejerzo el control”. Soy la autoridad , formo parte de la elite , sé que es lo mejor y los conduciré a donde tienen que ir. El supuesto sobre la naturaleza humana asociado a este paradigma es el del hombre económico , eso significa que la motivación principal es la búsqueda de la seguridad económica . Este estilo gerencial será el autoritario. 
· El paradigma de las relaciones humanas : Reconoce que las personas no solo son estómagos sino también seres sociales sabemos que la gente tiene sentimientos y que en consecuencia la tratamos no solo con justicia sino también con bondad , cortesía , amabilidad y decencia. Sin embargo , eso significa tan solo un cambio , pasar de ser autoritario a ser autoritario benévolo, ya que , seguimos formando parte de esa reducida elite que sabemos qué es lo mejor. El autócrata benévolo es como un padre que sabe qué es lo mejor para sus hijos y cuida de ellos mientras ellos cumplan su voluntad y con sus deseos . Y cuando no lo hacen , él recibe esa rebelión como una forma de deslealtad e ingratitud : “ Así me pagan, después de todo lo que hecho por ustedes”.
· El paradigma de los recursos humanos : En este caso trabajamos no solo con la justicia y la bondad sino también con la eficiencia , o sea las personas tienen estómagos , corazón y también mente, en este nivel concebimos a las personas como seres psicológicos , lo cual significa que, además de necesitar seguridad económica y buen trato también necesitan desarrollarse y contribuir concreta y creativamente al cumplimiento de los objetivos.
· El paradigma centrado en principios : Ahora trabajamos con la justicia, la bondad la eficiencia y la eficacia , con la persona como un todo vemos que las personas no son meros recursos e inversiones , que no son seres económicos , sociales y psicológicos . También son seres espirituales , quieren encontrar el significado de las cosas , sentir que están haciendo algo importante. La gente no quiere trabajar por una causa poco significativa , quiere tener fines que la eleven , la ennoblezcan y la hagan llegar al máximo de si mismas.
Los directores centrados en principios entienden que la gente tiene más energía creativa , recursos e iniciativas que los que sus tareas requieren o les permiten emplear. La gente esta gritando “crea usted en mí”, por ejemplo la piedra angular de IBM es su creencia en la dignidad y potencialidad del individuo. La gente quiere colaborar en el cumplimiento de objetivos valiosos, quiere formar parte de la misión y de realización de la misma , quiere fines y principios que la enaltezcan , la ennoblezcan, la inspiren , le den poder y la alienten a dar lo mejor de si misma.
Las compañías sin problemas son las que ven a los directivos como un líder jovial, un entrenador , alguien que facilita las cosas , un forjador de campeones que hace que el trabajo sea estimulante y satisfactorio. Los líderes basados en principios intentan automatizar las tareas rutinarias , aburridas , repetitivas y brindar a la gente la oportunidad de sentirse orgullosa de su trabajo y se basan en relaciones tu ganas yo gano. 

En resumen hemos visto cuatro paradigmas. El primero de la administración científica (estómago) dice “paguen bién”. El segundo de las relaciones humanas (corazón ) dice “trateme bién ”. El tercero el de recursos humanos sugiere “haga buen uso de mí” . Y el paradigma al cual adherimos del liderazgo centrado en principios (la persona como totalidad) dice “hablemos sobre la visión y la misión , sobre los roles y sobre metas. Quiero que mi colaboración sea significativa”. 

¿ Cómo se reflejan los rasgos del liderazgo en la organización?. Le dan ritmo y energía al trabajo y fomentan el empowerment . La gente siente que su aporte es significativo, se reconoce que la capacidad y el aprendizaje son importantes. Donde hay líderes el trabajo es estimulante y divertido. Nadie se siente “empujado ” a lograr los objetivos , sino “ instado” a hacerlo . El liderazgo motiva por la identificación , no por el castigo o la recompensa. 
El líder necesita alinear a la organización, fundamentalmente al factor humano de esta ,alrededor de objetivos compartidos que sean merecedores de su apoyo y dedicación.
En una organización bien liderada, todo el mundo siente que su aporte es vital para el éxito. 

“El liderazgo puede hacer cambiar o destruir las políticas, (arreglos implícitos y explícitos que rigen y orientan el comportamiento organizacional para operativizar la estrategia.), como también ayudar al proceso de cambio profundo en una organización . Las empresas necesitan de personas que lleven adelante las ideas , la estrategia , la visión.” (SERRA ROBERTO, 2000).
En el nuevo juego de los negocios la noción de liderazgo está cambiando rápidamente : de la idea de un líder que motiva a los empleados para llegar a la meta que él proponía , teniendo siempre presente la necesidad de control, hacia un líder orientado a desarrollar nuevas habilidades en el grupo y a actuar como facilitador del cambio , preparándose para vivir en un contexto de paradojas y ambigüedades. Hoy el líder eficaz coolidera y es muy importante su capacidad para elegir colíderes para que orienten profesionalmente los proyectos de la empresa.

Cultura

La cultura es el factor educativo y cohesionador por excelencia en una empresa, es un conjunto de maneras de pensar, de sentir y de actuar que se aprende y comparte y que sirve objetiva y simbólicamente para hacer a una organización sea particular y distinta.
Todos los autores coinciden que existe una relación entre la estructura y la cultura y que en la organización estos dos conceptos se retroalimentan.
Decimos que la cultura es un factor educativo y cohesionador pues el dueño o director de una empresa no puede solo llevar a cabo la estrategia requiere el apoyo , los conocimientos y la energía del grupo de gente que lo acompaña ya que la cultura es un generador invisible de energía , de cambio , capacitación y educación continua de la organización , es un conjunto de creencias y valores , estos valores se relacionan mucho con el marco estratégico en el proceso de formación de una visión compartida que es la piedra fundamental para conseguir el propósito de la organización. 
La estructura es el modelo que los diseñadores crean para poder conducir una empresa, está compuesta por la comunicación , influencia , información y control.
“La nueva organización cuántica se debe basar en estructuras más naturales, con autocontrol , basadas en la interdependencia , donde todos dependen de todos de alguna forma . El trabajo en equipo es clave y la búsqueda del consenso será la base de la integración y el buen funcionamiento” (SERRA ROBERTO, 2000). Como podemos apreciar la relación cultura estructura es profunda y fundamental para el desarrollo de una organización. 

El caso de las pymes

“En las pequeñas y medianas empresas existe una estrecha vinculación entre la gestión estratégica y la cultura de la empresa , a su vez influenciada por el empresario y su capacidad de liderar procesos de aprendizaje organizacional en un contexto muy cambiante ”. (KANTIS HUGO, 1998) .
El proceso implícito en la gestión estratégica es altamente dinámico y supone un aprendizaje permanente por parte del empresario y de la firma como resultado de la necesidad de enfrentar continuamente problemas específicos difícilmente anticipables .Una competencia genérica del empresario PyME que interviene en este proceso es su intuición.
La cultura de una empresa tiene que ver con las costumbres , los ritos internos y los valores compartidos . Las PyMEs tienen su vida propia , su personalidad , a partir de la integración de los individuos que la componen y su relación con el exterior . Esa personalidad es única y esta muy relacionada con la de su dueño o director , éste , no puede, solo, llevar a cabo la estrategia . Requiere del apoyo , los conocimientos y la energía de un grupo de personas que lo acompañe, con valores compartidos , con ideales comunes, más allá de las diferencias que inevitablemente existirán.
“El nuevo líder deberá ser idóneo para rodearse de gente capaz y con autonomía para poder manejarse y aportar criterio e impronta personal a las decisiones” (BALLVÉ ALBERTO, 2000 ).
Sin un liderazgo claro , moderno , que contagie , la organización no va a poder adecuar su comportamiento organizacional a las necesidades del entorno actual. Un liderazgo basado en las personas , en equipos , en redes, en estructuras diferentes. Un liderazgo que debe desarrollar dinámicamente los principios mental , emocional y físico. Un liderazgo que considera la visión y el posicionamiento deseados con coraje para remover las estructuras existentes , donde la base es la comunicación y la integración entre las personas y entre las organizaciones , buscando relaciones ganar-ganar.
Ir hacia un modelo mental integrador , holístico y dinámico , buscando generar energía y entusiasmo en las personas, buscando que éstas exploten cosas nuevas siendo persistentes , pudiendo enseñar , formando nuevos líderes, personificando la acción , basados en la interconectividad y el trabajo en equipo.

El líder tiene que trasmitir la visión , personificar la visión , lograr que cuando la gente lo vea , este viendo la visión . El atractor es la visión enfocada , que se trasmite a través del líder y de los nuevos líderes que se van formando. Este modo de entender la organización , rompe la fragmentación y lleva a que gradual y naturalmente cambien los modelos mentales, la cultura y la estructura , no como algo impuesto , sino como algo aprendido e incorporado por todos. Esta es la única manera de llegar a resultados sustentables en el tiempo y de conseguir un comportamiento organizacional adecuado a los nuevos tiempos.
Por último algo muy importante es que un líder tiene que asegurarse de que todos en la organización comprendan la estrategia. Si la gente no entiende como se espera que la compañía se diferencie , o como crear valor comparada con sus rivales no puede tomar decisiones .Si el vendedor no conoce la estrategia , no sabrá a quién ir a ver , el ingeniero no sabrá que producto desarrollar etc.
“Los mejores CEOs que conozco son maestros , y la estrategia está en el núcleo de sus enseñanzas. Se dirigen a los empleados , los proveedores y los clientes , y repiten “esto es lo que representamos”. Si uno tiene una estrategia realmente grande la gente se apasionará por ella” (HAMMONDS KEITH,2001). 

Liderazgo y cambio

Ahora bien mientras los líderes se remodelan , en paralelo , también debe transformarse la organización, aunque, como está insito en su propia sociología , muchas son resistentes al cambio lo que Warren Bennis llama “ Instituciones Anticambio” (BENNIS WARREN,2000).
La gente comparte normas, valores, creencias y paradigmas para definir lo que está bien y lo que está mal . Se gana poder y status gracias a la conformidad y el acuerdo . Todos los sistemas sociales encierran esas fuerzas conservadoras , es cierto, pero al mismo tiempo deben albergar el disenso y la innovación , impulsores del movimiento que impiden la paralización y la muerte . por eso en tiempos de cambio Bennis propone diez mandatos que ayudan a evitar problemas:

1- Reclute a su gente con escrupulosa honestidad . Tenga en cuenta que se asemeja a un ritual de cortejo : el candidato muestra sus activos y esconde sus pasivos.
2- Tenga cuidado con los “locos” . La innovación es seductora , puede convocar a creativos interesantes como a excéntricos inútiles o contraproducentes.
3- Promueva el apoyo entre pares, nuevos e históricos . De nada sirve jugar el rol de Noé y reunir en el arca a un grupo de elegidos para empezar de cero. No puede haber cambio sin continuidad.
4- Planifique el cambio a partir de una base conceptual sólida . Planear es más fácil que implementar. Para lograr cambios permanentes , el proceso debe ser gradual . Debe contar con un núcleo de gente crítico que evalúe constantemente las señales de la organización y de la sociedad en la que vive , a fin de asegurar la continua auto-renovación.
5- No decrete el cambio. Todas las organizaciones tienen una estructura : la que está en el papel y la que constituye la gente a través de sus relaciones. Quien se queda con la retórica fracasa.
6- No deje que los resistentes se hagan cargo de los pilares del cambio . Los agentes del cambio exitosos se aseguran de que “la vieja guardia “ no tema el cambio. En cuanto sienten la más mínima amenaza , empiezan a jugar sucio.
7- Conozca el territorio . Aprenda todo lo que necesita saber sobre la política interna y planee las “relaciones públicas”.
8- Evalúe los factores ambientales , el microclima organizacional . Un proceso de cambio que genera o aumenta las incomodidades está destinado al fracaso.
9- Evite problemas futuros: no se olvide del pasado ni subestime el presente.
10- Recuerde que el cambio es más efectivo cuando los afectados están involucrados desde los planes. Nada genera mayor resistencia que las imposiciones. 

CAPÍTULO III DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN

I ) METODOLOGÍA

El estudio fue realizado a partir de una muestra de cuarenta empresas del polo industrial Zárate, que fueron seleccionadas con el asesoramiento de la Dirección de la Producción de la Municipalidad de Zárate , La Unión Industrial de Zárate, La Cámara de pequeñas y medianas empresas de Zárate e informantes clave como ex presidentes de cámaras empresariales de Zárate y empresarios retirados de la actividad ejecutiva . Estas empresas fueron elegidas de un panel total de ochenta y cinco empresas de la Ciudad de Zárate y el criterio que se tomó en cuenta para seleccionar fue la interacción que tienen estas empresas con las distintas instituciones antes nombradas . Es decir que son según estos organismos aglutinadores las más comprometidas en la participación en cursos, charlas , conferencias y en la búsqueda de alternativas para incrementar su competitividad .
A estas empresas se les hizo una entrevista abierta sobre temas de:

1- Conocimiento general de la empresa : Como año de fundación, personal ocupado, facturación , actividad, inversión en maquinarias y equipos ,cantidad de sucursales etc.

2- Dirección : Cuál es el estilo de dirección que usan , si utilizan algún tipo de pensamiento estratégico para vincular a la empresa con él entorno y si realmente obtienen un resultado positivo o no en este accionar. Qué ventaja competitiva considera que posee. ¿Analizó a los competidores ? , ¿ qué cambios observó en los últimos 10 años?. etc.

3- Organización y estructura : Si ésta sigue a la estrategia, si es flexible y dinámica etc.

4- Mercado y comercialización : Si se investiga el mercado y se introducen nuevos servicios y / o productos innovadores

5- Producción y costos : Preguntando sobre la antigüedad de la tecnología, el control de producción y la productividad

6- Calidad y Factor humano : Indagando sobre si se respetan las normas internacionales de calidad y sobre la capacitación y la cohesión interna del factor humano.

7- Índices de perfomance patrimoniales, económicos y financieros: Para saber si hacen auto diagnóstico y mediciones de perfomance.
8- También se utilizó un cuestionario que desarrolló LA FUNDACIÓN PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD ( GUÍA PARA LA EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE GESTIÓN EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS)

Dicha entrevista tubo una duración en promedio de una hora y media según el empresario que fue entrevistado y fue realizada en los meses de noviembre-diciembre 2002 y enero-febrero y marzo de 2003.Cabe aclarar que aunque esta investigación fue apuntada a las empresas medianas y pequeñas (incluidas en estas últimas las micropymes) también fueron entrevistadas empresas grandes del Polo Industrial para bucear en las relaciones que tienen éstas con las PyMEs del Partido.
Fueron entrevistadas un panel total de 43 empresas de las cuales 12 son empresas empresas grandes , 8 son empresa consideradas medianas y 23 son pequeñas empresas ( CLASIFICADAS SEGÚN LAS BASES DEL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD).

II ) INDICADORES

Los indicadores presentados en esta sección se vinculan con las diversas áreas temáticas consideradas centrales para el abordaje de los aspectos microeconómicos de la competitividad de las firmas entrevistadas, tales como:
El grado de dinamismo de las empresas en la globalización , la gestión y el factor humano , la producción y la comercialización y el desarrollo de actividades innovativas. 
El grado de dinamismo en la globalización distingue entre empresas con desigual perfomance en términos de : Grado de inserción externa . Alianzas estratégicas . Grado de importancia de asesores externos y de otros en la toma de decisiones.

En relación a la gestión y al factor humano se diferencian estilos de dirección empresarial en función de centralización de las decisiones estratégicas del negocio, el horizonte de planeamiento, la generación de ventajas competitivas presentes y futuras, el esfuerzo de capacitación de los órganos directivos,gerenciales y operativos, el grado de cohesión interna de la empresa, si posee visión y misión definida, con que información toma decisiones y si planifica la conducción de los factores humanos.

Los indicadores para el área de producción y comercialización evalúan el grado de actualización tecnológica , el grado de antigüedad de las maquinarias, el aseguramiento de la calidad, que grado de conocimiento posee de clientes y mercados y el peso de ingenieros y técnicos ocupados en la producción
En relación al área de innovación se detecta el grado diferencial de formación de competencias y desarrollo de aprendizaje que las empresas efectúan para transformar conocimientos genéricos en específicos. Se construyen indicadores relativos al peso de nuevos productos y/o servicios en la facturación , utilización del entorno científico tecnológico local, participación de ingenieros y técnicos en la producción , grado de cooperación tecnológica con otros agentes y si de alguna manera la empresa crea un espacio exclusivo para la creatividad e innovación en la firma.

A continuación se presentan algunos indicadores definidos para cada área temática señalada.

III ) DEFINICIÓN DE INDICADORES

I ) Grado de dinamismo en la globalización 

1.1- Grado de inserción externa. 

Este indicador mide cuantas empresas del panel tienen presencia en mercados transnacionales y considera dos situaciones:
a) Firmas con alguna presencia en el exterior.
b) Firmas sin presencia en el exterior.

1.2- Contratos estratégicos.

Este indicador mide cuantas empresas del panel , poseen algún tipo de contrato estratégico con su entorno, formalizado o no formalizado jurídicamente .

a) Firmas que poseen algún contrato estratégico con el entorno
b) Firmas que no poseen este tipo de contratos.

1.3- Grado de importancia de asesores externos y de otros en la toma de decisiones.
Este indicador diferencia las firmas según el grado de utilización de competencias externas en la toma de decisiones.

a) Elevado : Los responsables de la firma reciben muy frecuentemente asesoramientos de consultores y/o de instituciones públicas , cámaras, bancos, clientes y proveedores.
b) Intermedio : Los responsables de la firma reciben con frecuencia asesoramiento de consultores y/o de instituciones públicas , cámaras, bancos, clientes y proveedores.
c) Reducido : Las firmas reciben en forma muy esporádica o no reciben asesoramientos de consultores y/o de instituciones públicas , cámaras, bancos, clientes y proveedores.

II ) Gestión y Factor Humano

2.1- Horizonte de planeamiento

Este indicador distingue a las firmas que incorporan el futuro en su plan estratégico.

a) Elevado : Firmas que planean al corto , mediano y largo plazo.
b) Medio : Firmas que planean al corto plazo
c) Nulo : firmas que no planean. 

2.2 – Grado de capacitación en niveles directivos 

Este indicador discrimina entre las firmas que invierten en capacitación para los niveles de dirección.

a) Elevado : Concurre o ha concurrido a postgrados ,maestrías en dirección .

b) Medio : Toma cursos de capacitación en dirección 1 vez al año.


c) Bajo : No toma cursos de capacitación o los toma muy esporádicamente.

2.3 – Grado de capacitación en niveles gerenciales y operativos

Este indicador discrimina entre las firmas que invierten en capacitación tanto para los niveles gerenciales como en niveles operativos.

a) Elevado : Toma cursos de capacitación más de 2 veces al año.

b) Medio : Toma cursos de capacitación 1 vez al año.

c) Bajo : No toma cursos de capacitación o los toma muy esporádicamente.

2.4 - Posesión de sistema para toma de decisiones

Este indicador intenta distinguir entre firmas que poseen un sistema de información para la toma de decisiones en tiempo real y con indicadores cuantitativos y cualitativos.

a) Elevado : Posee un sistema extracontable con información en tiempo real para la toma de decisiones.
b) Medio : Posee solo un sistema contable tradicional y un sistema que le otorga información de tipo financiera en tiempo real.
c) Bajo: Solo posee un sistema contable tradicional desfasado del tiempo real.

2.5 – Grado de cohesión interna

Este indicador mide el grado de cohesión de todos los niveles de la firma tanto sea en los órganos directivos , gerenciales y operativos y en ambos. Este indicador es medido simplemente preguntando al empresario entrevistado como ve la cohesión interna de su firma.

a) Elevado : Las firmas tienen un alto grado de cohesión interna en todos los niveles.
b) Medio : las firmas tienen cohesión interna solo en los órganos directivos.
c) Bajo: Las firmas no tienen cohesión interna en ningún nivel.

2.6 – Definición de Visión - Misión
Este indicador discrimina entre las empresas que tienen definida y escrita su visión y misión y las utilizan para la toma de decisiones a diario.

a) Elevado: firmas que tienen visión y misión escrita y se utiliza para tomar decisiones diariamente.
b) Medio :firmas que definieron su visión –misión , no la tienen escrita y no se utiliza para tomar decisiones a diario.
c) Nulo: firmas que no poseen definida ni la visión ni la misión.

2.7 – Planificación y conducción de los factores humanos.
Este indicador distingue a las firmas que planean la selección, capacitación , desarrollo y miden la satisfacción del personal.
a) Elevado: firmas que planifican la selección, capacitación , desarrollo y tienen encuestas de satisfacción del personal.
b) Medio: firmas que capacitan y desarrollan al personal y no realiza encuestas de satisfacción.
c) Baja : firmas que no capacitan , ni realizan encuestas de personal.

III ) Producción y comercialización

3.1- Antigüedad de maquinarias y equipos.

Este indicador intenta clasificar a las firmas por la antigüedad que tienen sus maquinarias y equipos y así tratar de detectar las que están más cerca de la frontera tecnológica.

a) Hasta 4 años de antigüedad.
b) Entre 5 y 9 años de antigüedad.
c) Entre 10 y 15 años.
d) Más de 15 años.

3.2 – Peso de ingenieros y técnicos ocupados en la producción.

Este indicador hace referencia a si la empresa ocupa ingenieros y técnicos en el proceso productivo .(se incluyen los contratados externos)

a) Elevado : Las firmas ocupan ingenieros y técnicos en la producción.
b) Medio : Las firmas ocupan técnicos en la producción.
c) Bajo : No ocupan ni ingenieros ni técnicos en la producción.

3.3 – Conocimiento de requerimientos y expectativas de clientes y mercados

Este indicador distingue a las firmas en función del manejo de información y análisis investigan sobre los requerimientos y expectativas de los clientes y del mercado

a) bajo : No investiga nada sobre los requerimientos y expectativas de los clientes y el mercado
b) Medio-bajo : Investiga pero no posee un procedimiento sistemático a modo de base de datos inteligente.
c) Alto : Posee un método sistemático para conocer las expectativas y los requerimiento de los clientes.

3.4 – Elección de la estrategia competitiva

Este indicador trata de distinguir entre aquellas firmas que eligen como estrategia la diferenciación y las que eligen la estrategia precio.

a) Firmas con estrategia de diferenciación.
b) Firmas con estrategia precio.

3.5 – Aseguramiento de la calidad.

Este indicador mide el grado de aseguramiento de la calidad efectuado por las firmas considerando: La existencia de controles de calidad a lo largo del proceso de prestación del servicio, la utilización de instrumentos de control de calidad en dicho proceso y el empleo de formularios de control en cada punto de control. Como resultado se define el siguiente gradiente de situaciones:

a) Elevado nivel de aseguramiento de la calidad: Las firmas efectúan control de calidad con instrumentos , tiene puntos de control en los distintos tramos del servicio y lleva registros de control usando formularios.
b) Intermedio nivel de aseguramiento de la calidad : Las firmas efectúan control de calidad sin instrumentos , tiene puntos de control en los distintos tramos del servicio, pero no lleva registros de control usando formularios.
c) Ausencia de aseguramiento de la calidad : Este grupo de firmas no efectúa controles de calidad . 

IV) Capacidad en innovación.

4.1 - Cooperación tecnológica con otros agentes

Este indicador mide el grado de interacción existente entre la firma y otros agentes y/o instituciones ( proveedores, clientes, consultores, municipalidad, entidades gremiales, centros tecnológicos y fundaciones ) con el objeto de efectuar cambios organizacionales, mejoras y desarrollos en productos y procesos , introducción de nuevos canales de distribución , entre otros . Los valores que asume este indicador son los siguientes:
a) Máximo nivel de interrelaciones: La firma efectúa interacciones en más de dos áreas temáticas y con más de dos agentes distintos.
b) Mediano nivel de interrelaciones: La firma efectúa interacciones en menos de dos áreas temáticas y con menos de dos agentes distintos.
c) Inexistencia de interrelaciones : La firma no efectúa ningún tipo de interacción.

4.2 - Utilización del entorno científico – tecnológico local.

Este indicador mide el grado de utilización del entorno científico y técnico del partido de Zárate.

a) Alto : Firmas que tienen convenios de intercambio científico técnico con entidades del polo.
b) Bajo: Firmas que no tienen convenios de intercambio científico técnico con entidades del polo.

4.3 - Peso de nuevos productos- servicios en la facturación.
Este indicador mide el peso de los nuevos productos- servicios introducidos por las firmas en el año 2000.-
a) Elevado : Participación de nuevos productos-servicios mayor al 50%
b) Medio : Entre el 25% y 50%
c) Bajo : Menor al 25%
d) Inexistente : La firma no introdujo nuevos productos- servicios.

4.4 – Creación de un espacio exclusivo para la innovación de productos servicios.
Este indicador intenta discriminar si la empresa crea un espacio exclusivo para la creatividad y luego la innovación en productos y servicios.
a) Elevado: La empresa tiene un equipo y un espacio exclusivo para la creatividad y luego la innovación de los productos y servicios que se reúne con asiduidad.
b) Medio : La empresa posee un equipo creativo sin un espacio exclusivo de reunión , pero no se reúne con asiduidad.
c) Bajo : la empresa no posee un equipo y un espacio exclusivo para la creatividad e innovación.

IV ) RESULTADOS DE INDICADORES

I ) Grado de dinamismo en la globalización

1.1 ) Grado de inserción externa.

 
número
%
Firmas con alguna presencia en el exterior
4
13
Firmas sin presencia en el exterior
27
87
Total
31
100


1.2 ) Contratos estratégicos


Numero
%
Firmas que poseen algún contrato estratégico con el entorno
5
16,00
Firmas que no poseen este tipo de contratos
26
84,00
Total
31
100,00

1.3 ) Grado de importancia de asesores externos

Número
%
Elevado
1
3.22
Intermedio
3
9.67
Reducido
5
16.12
Nulo
22
70.99
Total
31
100,00

II ) Gestión y factor Humano

2.1 ) Horizonte de planeamiento

Número
%
Elevado
8
25.80
Medio
2
09.05
Nulo
21
65.15
Total
31
100,00

2.2) Grado de capacitación en niveles directivos .

Número
%
Elevado
3
9.67
Medio
4
12.90
bajo
24
77.43
Total
31
100,00

2.3) Grado de capacitación en niveles gerenciales y operativos
 
Número
%
Elevado
7
22.58
Medio
10
32,26
bajo
14
45.16
Total
31
100,00

2.4 ) Posesión de sistema para toma de decisiones.

Número
%
Elevado
3
9.68
Medio
6
19.35
Bajo
22
70.97
Total
31
100,00

2.5 ) Grado de cohesión interna.

Número
%
Elevado
4
12.90
Medio
6
19.35
bajo
21
67.75
Total
31
100,00

2.6) Definición de Visión-Misión

Número
%
Elevado
5
16.13
Medio
4
12.90
bajo
22
70.97
Total
31
100,00

2.7) Planificación y conducción de los factores humanos

Número
%
Elevado
2
6.45
Medio
8
25.80
bajo
21
67.75
Total
31
100,00

III ) Producción y comercialización

3.1 ) Antigüedad de maquinarias y equipos.
 
Números
%
Hasta 4 años
3
9.67
Entre 5 y 9 años
9
29.03
Entre 10 y 15 años
12
38.70
Más de 15 años
         7
22.60
Total
31
100,00

3.2 ) Peso de ingenieros y técnicos ocupados en la producción

Número
%
Elevado
10
32.25
Medio
12
38.70
Bajo
9
29.05
Total
31
100,00

3.3 ) Conocimiento de requerimientos y expectativas de clientes y mercado

Número
%
Bajo
9
29.03
Medio
15
48.39
Alto
7
22.58
Total
31
100,00

3.4 ) Elección de Estrategia competitiva

Número
%
Firmas con estrategia de diferenciación
         7
22.58
Firmas con estrategia de precios
24
77.42
Total
31
100,00

3.5 ) Aseguramiento de la calidad.

Número
%
Elevado nivel de aseguramiento
8
25.80
Intermedio nivel de aseguramiento
16
51.61
Ausencia de aseguramiento
7
22.59
Total
31
100,00  
 
IV ) Capacidad en innovación

4.1) Cooperación tecnológica con otros agentes.

Número
%
Máximo nivel de interrelaciones
6
19.35
Mediano nivel de interrelaciones
      4
12.90
Inexistencia de interrelaciones
21
67.75
Total
31
100,00

4.2) Utilización del entorno científico tecnológico local.

Número
%
Alto
2
6.45
Bajo
29
93.55
Total
31
100,00

4.3) Peso de nuevos servicios en la facturación.

Número
%
Elevado
1
3.22
Medio
1
3.22
Bajo
4
12.90
Inexistente
25
80.66
Total
31
100,00

4.4) Creación de un espacio exclusivo para la innovación de productos y servicios.
 
Número
%
Elevado
0
0
Medio
2
6.45
bajo
29
93.55
Total
31
100,00

CAPÍTULO IV CONCLUSIONES

Cabe aclarar antes que nada que las conclusiones sobre capacidades estratégicas son apuntadas a las empresas medianas y pequeñas y no a las empresas grandes del Polo Industrial Zárate ya que el objetivo de esta investigación es conocer las relaciones complementadoras que tienen las empresas grandes con sus PyMEs proveedoras y no evaluar las capacidades estratégicas que las primeras poseen.

Problemas Comunes

Hemos detectado algunos problemas que tienen en común la mayoría de las PyMEs entrevistadas que detallaremos brevemente:
1- No se definen inequívocamente los valores y hay problemas con la visión compartida : la organización carece de misión o bien no hay una profunda comprensión de ésta , ni compromiso con ella en todos sus niveles.
La mayoría de los pequeños y medianos empresarios subestiman lo que implica tomarse su tiempo para elaborar la visión y la misión en la que se engloben sus valores esenciales para tomar decisiones y que sea compartida por toda la organización. Esto exige paciencia , una perspectiva a largo plazo y una participación significativa. Son pocas las PyMEs que pueden salir airosas en el ejercicio de estas virtudes. Muchas poseen una declaración de visión – misión pero normalmente los factores humanos no están comprometidos con ella porque justamente no participan en su elaboración y por ende no forma parte de la cultura de la empresa.
La carencia de la visión-misión es una simiente de muchísimos problemas , es un iceberg invisible que se choca porque el capitán del barco solo ve lo que está sobre la superficie del agua.

2- No se sigue un rumbo estratégico : o la estrategia no está bien desarrollada , o expresa de forma ineficaz la misión de la organización y no logra responder a las necesidades las realidades del contexto. Sus directores nunca se preguntan ¿Dónde queremos estar dentro de cinco años ?, ¿qué clase de organización queremos tener? . ¿ Como seleccionaremos a nuestros asesores en dirección para profesionalizar la empresa y que aporten con sus conocimiento a la estrategia ?, el plan estratégico no refleja la visión – misión .

3- Falta de cohesión interna ,alineamiento deficiente entre la visión-misión y la estructura aquí el director de la PyME se debería preguntar: ¿es nuestra declaración de misión una constitución? ¿todo aquel que forma parte de nuestro factor humano se compromete cumplir con esta constitución? Si se carece de cohesión interna por ende la organización carece de seguridad interior , entonces implementa sistemas rígidos que le brindan predictibilidad pero esto le saca a la empresa margen de maniobra o sea la hace carecer de flexibilidad que según nuestro entender es una fuente de ventaja competitiva , tampoco esa rigidez le resuelve los conflictos interpersonales y las malas relaciones interdepartamentales que hacen que el ambiente de trabajo no sea el más adecuado para que la empresa desarrolle sus habilidades competitivas presentes y futuras.
La mayoría de los dirigentes están orientados hacia la administración , no hacia el liderazgo , en consecuencia piensan en términos de eficiencia , piensan en las cosas y no en términos de eficacia es decir no piensan en la gente.
Un porcentaje significativo de las empresas del Polo no se da cuenta de la importancia de tener políticas de recursos humanos , y que muy pocos tienen responsable de area. Y si bien la mayoría dice capacitar al personal , muchos dicen no necesitar capacitación , porque los empleados saben como manejarse en cada puesto. 
También hemos detectado que las PyMEs capacitan más a los mandos medios y operativos que el rol directivo.

4- La falta de capacitación del director hace que aplique malas técnicas o carece de estas técnicas de cómo delegar , como usar la sinergia, empatía y la ecuación ganar - ganar, esto acarrea una crisis de confianza ,que a nuestra manera de ver es uno de los bienes más escasos en estos tiempos , que hace que se deteriore la calidad de las relaciones entre los integrantes de la organización.
Henry Mintzberg , en su artículo planeando con el lado izquierdo y gerenciando con el derecho plantea que a partir de estudios científicos se ha descubierto que los procesos lógicos se encuentran en el lado izquierdo siendo su método de análisis lineal , secuencial , analítico y argumental y en el lado derecho se encuentran las aptitudes intuitivas, relacionales , causídicas y visuales, según Mintzberg para dirigir una organización se requieren facultades identificadas en ambos hemisferios cerebrales : en el izquierdo las capacidades racionales y el derecho la intuición y la creatividad. 
“ ¿ Cómo deberían usar las organizaciones los procesos de análisis e intuición?. El uso excesivo de la intuición pueden llevar a las empresas hacia comportamiento idiosincrásicos y arbitrarios. Pero la excesiva dependencia del análisis , puede hacer que su comportamiento sea indiferente e insensible. Las personas intuitivas suelen actuar antes de pensar , si es que piensan alguna vez; y las personas analíticas piensan antes de actuar, si es que actúan alguna vez. ” (MINTZBERG HENRY,1989 ) 
Como podemos apreciar Mintzberg propone un equilibrio entre la intuición y el análisis que no siempre está presente en el estilo de dirección de los dirigentes de PyMEs que su gran mayoría dirigen con el lado derecho del cerebro , el intuitivo y creativo, faltando desarrollar el hemisferio izquierdo. 

5- Prioridades contradictorias sin reflexión en sus directorios junto con un estilo verticalista o individualista de la dirección El empresario además de la pasión que siente por su empresa , debe tener responsabilidad social es por esto que no tiene otra alternativa que despegarse de muchos de los pensamientos tradicionales , ya que los tiempos de crisis pueden ser fatales para las empresas que no cuenten con la capacidad de cambiar. 
Cambiar teniendo en cuenta los objetivos institucionales de una empresa : Supervivencia, rentabilidad y desarrollo. Ya no son factibles las viejas recetas de r