Un enfoque sistémico en la elaboración de proyectos de capacitación

Autor: Esteban Cisternas

Formación y capacitación

09-2002

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Las políticas de gobierno que estimulan a los empresarios a invertir en capacitación a través de beneficios tributarios ha permitido avanzar sustancialmente en la cantidad de trabajadores que año a año se ven beneficiados con ella.

Introducción

La importancia creciente que se está dando a invertir en capacitación requiere que el profesional de recursos humanos deba estar altamente preparado para diseñar proyectos de capacitación basados en demandas generadas por los acontecimientos cotidianos en el contexto global en el que se compite.

En la era de la globalización, es un desafío para las empresas de países en vías de desarrollo diseñar proyectos de capacitación contingentes y técnicamente abordables, que permitan competir mano a mano con países desarrollados y así lograr el crecimiento y desarrollo que les permita una apertura al mundo en condiciones de equivalencia.

Chile se encuentra actualmente en esta situación. Aunque se invierte en capacitación año a año, existen muchas empresas que no miden los impactos de la capacitación con resultados concretos, no hay seguimiento de ella y la política parece ser: “sólo hay que aprovechar la franquicia”. Más aún, los contactos con OTEC les permite “estudiar ofertas interesantes”, pero no existe ningún diagnóstico previo que les permita identificar las necesidades de capacitación de acuerdo con objetivos departamentales u organizacionales, por lo tanto, tales cursos responden más a la necesidad de gastar el 1% que a la necesidad de capacitar adecuadamente a los trabajadores para poder competir con personal altamente desarrollado en el mercado abierto en el cual están inmersas.

Por esto mismo, muchas veces se contratan cursos pero no se miden los resultados de la capacitación, no se poseen indicadores de evaluación para comparar respecto a un antes y un después, y menos se hace un seguimiento respecto a cómo se integran los conocimientos de la capacitación a la vida laboral del trabajador y su desempeño en el cargo.

Si existe algún colega que crea que esto sucede en su empresa, le invito a examinar el presente documento. En él planteo la necesidad de que cada profesional de recursos humanos deba elaborar, implementar y evaluar proyectos de capacitación en un enfoque sistémico, orientado a resultados. El enfoque planteado lo sitúa en un contexto de Desarrollo Organizacional, donde la acción de capacitación se relaciona íntegramente con los procesos de cambios y mejoras que busca toda intervención de este nivel. Se ha diseñado como una guía práctica que permita conocer las etapas básicas a considerar y a abordarlas de la mejor forma, sea como un consultor externo o como un profesional interno en la empresa.

1 ETAPAS DE UN PROYECTO DE CAPACITACIÓN

Todos sabemos cómo el mundo va cambiando minuto a minuto. Es por esto que muchos planes de capacitación fracasan, incluso en sus partes más medulares como es la metodología utilizada o los plazos de ejecución. Es por esto que el Analista – Consultor debe ir más allá de la simple acción de capacitación a la hora de elaborar el proyecto. Debe considerar las situaciones previsibles (propia de la ingeniería) y las situaciones imprevisibles (propia de las ciencias humanas).

Abraham Pain, en su libro “Un enfoque de la ingeniería de la capacitación” señala que las cuatro etapas de un proyecto de capacitación (Análisis de la demanda, Elaboración del proyecto, Implementación y Evaluación) deben planificarse paralelamente, porque permite criticar fundamentalmente el proceso de elaboración del proyecto (en especial la formulación de los objetivos), garantizar un adecuado contacto con el entorno y mejorar la estructura del proyecto. Así se evitan los riesgos de un tratamiento segmentado.

La figura Nº 1.1presenta un cuadro resumen de las etapas del proyecto de capacitación, con el que pretendo inducir al lector a comprender las ventajas de abordarlos de un modo sistémico.

Figura Nº 1.1
Aspectos
Etapas
¿Para el logro de qué metas?
¿Con qué herramientas?
¿Sobre qué asuntos se trabajará?
Análisis de la demanda

· Diagnóstico
· Condiciones de Contratación
· Reuniones
· Observaciones
· Análisis de documentos
· Análisis de la situación
· Análisis estratégico
· Análisis de la cultura Organizacional
· Problemas
· Expectativas
· Protagonistas
· Riesgos
· Destinatarios
· Resultados esperados

Elaboración del proyecto

· Anteproyecto
· Proyecto Analítico
· Condiciones de éxito
· Criterio de coherencia
· Criterio elección de los medios
· Cálculo de plazos
· Criterio de elección de los participantes
· Finalidades, metas y objetivos
· Medios
· Definición de la acción

Implementación

· Programación de las actividades
· Responsables
· Sistema de seguimiento y ajustes
· Grupo de coordinación
· Atención de reclamos
· Observaciones
· Reuniones
· Encuestas
· Organización de la acción
· Responsabilidades
· Condiciones de éxito
· Seguimiento

Evaluación

· Ajustes e Ideas para nuevos proyectos
· Reuniones
· Cuestionarios
· Observaciones
· Test
· Resultados y efectos
· Condiciones de éxito

1.1 MODELO SISTÉMICO DE UN PROYECTO DE CAPACITACIÓN

El abordar el proyecto de un modo sistémico implica, como lo señala el modelo de sistemas, una entrada, un proceso y una salida que retroalimente la entrada. La figura Nº 1.1 grafica lo anteriormente dicho.

Figura Nº 1.1

A continuación presentaré cada una de las etapas por separado con sugerencias útiles a considerar para el Analista – Consultor a cargo de la elaboración del proyecto.

1.2   ANÁLISIS DE LA DEMANDA

Existen empresas que cuentan con buenos sistemas de evaluación de desempeño y les permite trabajar con indicadores válidos para elaborar diagnósticos serios de necesidades de capacitación. Otros elaboran encuestas y las aplican a los trabajadores y a sus jefes directos. Sin embargo, esto no es lo más común. Existe una gran cantidad de empresas que no cuentan con ningún sistema de evaluación de desempeño y, menos aún, elaboran planes de capacitación. Un diagnóstico ni siquiera es parte del lenguaje de la empresa.
El origen de las demandas de capacitación suelen ser diversas: nueva tecnología, presiones sindicales, gerentes operativos o los mismos trabajadores. Muchos exigen capacitarse en algunas materias que creen necesarias pero desconocen los verdaderos problemas de fondo o las soluciones que buscan.

Una de las claves a considerar es el entorno, comprender la situación en que actúan los trabajadores que van a ser capacitadas y la utilización que podrán hacer del aprendizaje obtenido. Esto requiere que el analista o consultor considere el enfoque estratégico de la empresa y el carácter técnico. Cuando se aborda el proyecto de esta forma, se puede definir de mejor modo los roles que cada uno de los protagonistas tendrá, sea relator, capacitado o analista. De esta manera, el análisis de las relaciones entre cada uno de ellos permitirá definir el campo de acción, las zonas de consenso y de conflicto, en las que se requiere de la negociación para que la acción de capacitación pueda desarrollarse y alcanzar sus objetivos.

Para el Analista – Consultor supone varias ventajas a la hora de elaborar el proyecto, las que se resumen en la figura Nº 1.2.1

Figura Nº 1.2.1
VENTAJAS
Al Proyecto en sí
Al Analista a cargo
A la empresa

· Reunir alrededor de una misma lógica a personas provenientes de universos distintos (Trabajadores de producción, Sindicatos, Gerentes, Analistas de DO, Analistas de RRHH)
· Facilitar el compromiso de los involucrados sobre la base de riesgos claros
· Definir los roles y responsabilidades de cada uno de los protagonistas
· Prever los procedimientos de evaluación desde el inicio del proyecto
· Diferenciar las metas y medios de la capacitación.
· Detectar los problemas que están detrás de una demanda espontánea, a fin de posibilitar una respuesta más apropiada.
· Fortalecer el rol de asesor responsable de capacitación frente al personal operativo
· Ubicar a la capacitación en la perspectiva de mediano y lago plazo en la empresa.
· Responsabilizar a los capacitadores con respecto a la problemática global de la empresa
· Comprometer a la capacitación y a los capacitadores con un método de trabajo de interacción directa con los usuarios.
· Definir con precisión los objetivos por alcanzar y la metodología para la puesta en marcha del proyecto.
· Comprometer a la empresa capacitadora en lo que respecta a los resultados.

Dado que muchas empresas saben que hay que capacitar, pero no conocen el cómo, cuándo y con qué y, otras veces, se detectan deficiencias de desempeño pero no se relacionan adecuadamente con materias y metodologías, es necesario que el profesional de recursos humanos intervenga y ofrezca las soluciones adecuadas.

A continuación presento algunos aspectos que se deben considerar de modo general para abordar la fase de diagnóstico:

1. Al momento de establecer el origen de la demanda: con respecto a qué materias o necesidades, su relación con la contraparte (trabajadores – gerentes), razones o motivos de la solicitud, etc.
2. Al momento de conversar con el interlocutor (presidente del sindicato, gerente operativo, etc.): conocer su formación, su cargo y rol en la empresa y respecto a la capacitación, sus motivaciones profesionales, su actitud frente a la capacitación y los capacitadores, etc.
3. Al momento de formular la primera hipótesis: bajo qué forma se planteó el problema, cuáles son las expectativas manifiestas, con qué antecedentes se cuentan, cuál es el origen del problema, que causas se detectaron, etc.
4. Análisis del entorno: cómo se sitúa el problema en el contexto de la empresa, cuál es la situación actual de la empresa (clima, competencias, proyectos), cómo se relacionan con otras unidades (procesos).
5. Las expectativas: qué expectativas manifiestan los protagonistas respecto al proyecto, qué rol le asignan al Analista - Consultor .
6. Los protagonistas: Quienes son los beneficiarios, quienes deciden, han recibido capacitación similar con anterioridad, cuál es su nivel de competencias (saberes y saber-hacer), quienes más intervienen, etc.
7. Los obstáculos: qué obstáculos percibió al momento de efectuar las entrevistas, qué restricciones habría que considerar, etc.
8. Los recursos: con qué recursos se cuentan (salas, auditorios, plazos, montos comprometidos, etc.)

Lo más probable es que como especialistas de recursos humanos, nuestro principal interés esté más en las personas en sus puestos de trabajo que en los procesos (materias propias de ingeniería). Por lo mismo, estaremos orientados a analizar a los protagonistas respecto a la capacitación esperada. Para esto sugiero considerar los siguientes aspectos al momento de analizar la demanda:

1. El Saber: ¿cuáles son las competencias exigidas para desempeñarse en ese puesto?; ¿Qué es lo deseable y qué es lo indispensable?; ¿Cuáles son las reglas de acceso a ese puesto? (verificar si existen); ¿Cuáles son los procedimientos?; ¿Cuántas personas al interior de la empresa o unidad de trabajo poseen los mismos saberes? ¿Cuánto tiempo se necesita para entrenar a una persona en esas competencias?
2. El control de las reglas: ¿Qué grado de autonomía tiene el trabajador?; ¿Puede interpretar adecuadamente los procedimientos de trabajo?; ¿Puede crear nuevos procedimientos o únicamente aplicarlos?
3. La posición jerárquica: ¿Filtra información a mandos superiores e inferiores?; ¿Toma decisiones que tengan influencia en otras personas o en la asignación de medios?

Muchos se han preguntado, una vez realizado el proyecto de un modo “perfecto” en sus fases de elaboración e implementación, por qué la medición no se pudo llevar a cabo. Gran razón se debe a que el diagnóstico no consideró las expectativas de las personas y sus actitudes. Para ello es muy importante considerar la cultura y clima organizacional. Algunas preguntas que el analista deberá considerar son las siguientes: ¿Cuáles son los sentimientos y valores comunes?; ¿Cuáles son los problemas que crean conflicto, desconfianza, hostilidad y cómo se manifiestan?; ¿Cuáles son sus opiniones respecto a la utilidad del trabajo en equipo?; ¿Qué opinión tienen de las comisiones y las reuniones de trabajo?; ¿Cómo se sitúan las personas con respecto a la posibilidad de negociar o a la existencia de reglas y procedimientos?

1.3. ELABORACIÓN DEL PROYECTO

Esta etapa consiste en traducir la percepción de la situación, visto en la etapa anterior, en un sistema de acción concreto. Las fases de esta etapa son:

· Elaboración del anteproyecto
· Análisis del anteproyecto con la alta gerencia.
· Reformulación, análisis del proyecto analítico
· Elaboración del proyecto definitivo

1.3.1 ELABORACIÓN DEL ANTEPROYECTO

La ventaja de elaborar un anteproyecto es proponer una respuesta al análisis previo sobre la factibilidad técnica, económica, social y política del proyecto.

Este anteproyecto debe usarse como una herramienta entre el Analista – Consultor y la Alta Gerencia para definir la operación del proyecto tras sucesivos ajustes. Un anteproyecto debería incluir los siguientes aspectos:

· Definición del problema a partir del análisis del la fase de diagnóstico
· Definición de los objetivos
· Metas a alcanzar con la capacitación
· Población beneficiada con el proyecto
· Contenidos del curso y selección de la metodología a utilizar
· Estimación de los recursos involucrados
· Fechas y plazos

1.3.2 ELABORACIÓN DEL PROYECTO ANALÍTICO

El proyecto analítico es el resultado de intercambios realizados entre el analista – consultor y la alta gerencia sobre la base del anteproyecto. De esta manera e podrá discutir con la alta gerencia los fines, metas y objetivos, la población involucrada, los plazos, los dispositivos de acción, los criterios de evaluación y el compromiso de los recursos necesarios.

Finalmente el proyecto está en condiciones de ser presentado. La figura Nº 1.3.2 presenta en forma de esquema los contenidos del proyecto, su diagnóstico que lo sustenta, las condiciones de contratación (empresa, OTEC, etc) y la clarificación de los roles.

Figura Nº 1.3.2

Diagnóstico
Condiciones de Contratación
Clarificación de roles
Implica definir:

· Situación inicial
· Problema detectado
· Expectativas y sensibilidad del entorno.
· Medios disponibles de la empresa (puntos débiles y fuertes).
Implica:
· Definición de los objetivos y las metas a alcanzar.
· Cuál es la población involucrada (trabajadores beneficiados)
· Definición de los criterios de selección de los participantes.
· Selección de los contenidos del curso (estudio y evaluación de la oferta si procede, de acuerdo al diagnóstico).
· Apoyo metodológico a utilizar.
· Programación y plazos.
· Recursos movilizados.
· Criterios y los medios de evaluación de los resultados.
Implica:
· Responsabilidad de la dirección de la empresa (alta gerencia).
· Responsabilidad de la OTEC u organismo de capacitación.
· Responsabilidad de los trabajadores beneficiados respecto al programa.
· Responsabilidad del Analista – Consultor.
· Responsabilidad de los relatores.
· Responsabilidad de la coordinación general del proyecto
 
1.4. IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO

En la etapa de implementación es donde se ponen a prueba el análisis y las previsiones que se hicieron en las etapas anteriores y se confrontan con la realidad.

En muchas ocasiones relatores experimentados y con éxito en cursos de capacitación han notado pocos o ningún resultado en cursos que responden a proyectos técnicamente bien hechos. Esto se debe a que el marco creado por los protagonistas (jefes, trabajadores) no fue el adecuado, y eso es un problema de implementación.

Esto implica motivar a los participantes y movilizarlos a que asuman plenamente sus responsabilidades en los aspectos operativos y estratégicos. En esto los gerentes operativos y la alta dirección deben estar atentos, ya que gran parte del éxito o fracaso dependerá de cómo asuman su responsabilidad. Es por esto que el Analista – Consultor debe, por un lado, preocuparse de que se creen las condiciones previas a la acción de capacitación, y por otro, que los gerentes operativos y la dirección integren esos logros de la capacitación en la vida cotidiana de la empresa.

Las principales tareas que debe ejecutar son.

1. Poner en marcha el proyecto, coordinar las actividades y crear las condiciones para su óptimo desarrollo. Esto implica la clarificación de roles con cada uno de los protagonistas.
2. Garantizar el ajuste del proyecto, registrando el feed-back de los trabajadores beneficiados y proveyendo los elementos para reajustar el proyecto donde sea necesario y permitir su evolución.
3. Coordinar el sistema de seguimiento y ajuste.

El punto Nº 2 no es menor. En instituciones rígidas y poco flexibles muchos programas de capacitación fracasan por que los han implementado al pie de la letra hasta en los detalles menores, dejando escapar que las circunstancias, cada incidente que provenga de entorno o de la mima empresa modifican la situación. La clave está en asegurarse de la vigencia de las condiciones iniciales, verificar la estabilidad de la situación analizada al momento del diagnóstico, a fin de reaccionar rápidamente frente a las modificaciones percibidas y encontrar los ajustes necesarios para que la acción pueda superar las eventuales dificultades. De allí la importancia de mantener un contacto regular con los protagonistas involucrados, cómo ellos perciben las dificultades en cada una de las fases de la implementación, desde la coordinación de los grupos hasta la forma en que se imparte la instrucción. Para facilitar el avance del programa es muy importante que los trabajadores sientan que se han tomado en cuenta sus opiniones en las etapas precedentes.

Coordinar el sistema de seguimiento y ajuste también corresponde a la etapa de implementación. El principal objetivo es asegurar el retorno de información. La capacitación debe ser en todo momento práctica y contingente, es por esto que el Analista – Consultor a cargo debe elaborar y proponer las herramientas que permitan asegurar en terreno los resultados de las sesiones de capacitación. los trabajadores y los gerentes operativos deben colaborar, pues es la llave maestra que permitirá insertar el proyecto de capacitación en la vida de la empresa.

1.5.   EVALUACIÓN DEL PROYECTO

Esta etapa es muy importante, ya que completa el proceso, lo retroalimenta y prepara nuevos escenarios para futuras acciones de capacitación. Esta etapa no se debe confundir con la ejecución del sistema de seguimiento, la que es propia de la implementación del proyecto. La evaluación consiste en el análisis de los datos entregados en la etapa anterior a partir de las condiciones de éxito definidas previamente y de los ajustes realizados. Aquí es donde se explotan las observaciones realizadas sobre los resultados y los efectos de la actividad, produciendo información útil para la alta gerencia, sobre el proyecto en sí, el plan general de capacitación (si es que existe) y el funcionamiento general de la empresa.

Es común que las empresas que toman con seriedad los proyectos de capacitación realicen una evaluación posterior. En estos casos, los sistemas de evaluación de desempeño resultan una gran alternativa, sin embargo, no nos dan una visión global de cada proyecto en particular. Esto por que hay variables que comúnmente no se consideran y porque cada proyecto se realiza en función de una necesidad específica como se analizó anteriormente.

Aquí es importante que se crucen nuevamente los intereses y expectativas de los trabajadores para determinar el punto de encuentro que permitió elaborar el proyecto, la metodología de intervención realizada y la elaboración de criterios e indicadores de evaluación finales.

Las funciones principales son:

1. Verificar el cumplimiento del contrato acordado al comienzo de la operación. Debe ser una oportunidad de retroalimentación honesta entre los protagonistas, los coordinadores, el analista – consultor a cargo del diseño de l proyecto, el jefe de proyecto y los relatores.
2. Recabar las percepciones de los protagonistas respecto al proyecto, en sus resultados (lo que cree que aprendió) y sus efectos (cómo lo utilizó en la unidad de trabajo) Esta función se puede subdividir en dos:
· Comprobar en qué medida se alcanzaron los objetivos planteados anteriormente
· Observar los efectos de la capacitación en la unidad de trabajo
3. Elaborar los informes que permitan hacer gestión a la alta gerencia. Estos informes deberían, al menos, incluir información relativa a: el funcionamiento de la organización (unidad de trabajo que solicitó la capacitación), los flujos de información (relacionados con el clima organizacional y que afectaron la acción de capacitación) e indicar un punto de partida para nuevas acciones de capacitación.
Medir las consecuencias de los proyectos de capacitación ejecutados es un actividad compleja. Cuando se trabaja con herramientas que permiten efectuar un control de gestión a los proyectos ejecutados se pueden verificar las desviaciones entre los resultados esperados y los efectos no previstos. Esto es vital para el análisis que permitan elaborar los informes finales que se entregarán a la alta gerencia.

Dado que siempre los proyectos se ven expuestos a los cambios del entorno y que realizar ajustes durante su implementación es parte de ello, es vital lograr consensos en todas las fases del proyecto, incluida la evaluación. Esto porque es necesario comprender que los efectos de la capacitación no sólo están en el mejoramiento de un proceso productivo, sino en la percepción del trabajador respecto a ella, lo que afecta el clima organizacional y allana resistencias para futuras acciones de intervención.

CONCLUSIÓN

Como seguramente percibió, los proyectos de capacitación buscan resultados desde un punto de vista social y operacional. Los programas de capacitación deberían apuntar siempre al cambio, sea desarrollar habilidades y competencias, reforzar conocimientos, mejorar desempeño, optimizar procesos, flujos comunicacionales, atención a clientes, entre otros.

En este contexto, situar los proyectos de capacitación en programas de Desarrollo Organizacional tiene ventajas muy superiores. La importancia que tiene abordar los proyectos de un modo sistémico, rertroalimentando cada fase con las percepciones que tienen los trabajadores permite cumplir con los objetivos finales que se detectaron en el diagnóstico.

No podemos dejar de considerar que el trabajo que se lleva a cabo no es sólo impartir conocimientos, sino desarrollar personas, que en el fondo es la organización.

Por eso que el enfoque que se le da parece más a un programa de DO que a un programa típico de capacitación. Mi interés es mostrar que podemos abordar los proyectos de capacitación en un contexto mucho más amplio que involucre a las personas y a la organización entera. Los resultados pueden considerarse como una gran oportunidad de aprendizaje organizacional, no sólo para el Analista – Consultor, sino para los jefes coordinadores, los gerentes operativos, los trabajadores, y en general, la organización entera.

Como especialistas en recursos humanos, tenemos una responsabilidad con respecto a la empresa en que nos desempeñamos o nos desempeñaremos en el futuro. Esta no será solo inscribir y liquidar cursos en SENCE, o coordinar talleres con OTEC, sino ver la capacitación como la oportunidad de desarrollo que cada trabajador espera y que redundará en empresas más preparadas para competir frente al mundo que se nos abre día a día.

BIBLIOGRAFÍA

“Administración de Personal y Recursos Humanos”; Williams Werther, Kaith Davis; 5ª Edición
“Un enfoque de la Ingeniería de la Capacitación”; Abraham Pain.

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento.  Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

Esteban Cisternas

estebancistarrobaterra.com

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