EVALUACIÓN DE LAS CAPACIDADES ESTRATÉGICAS DE LAS PYMES ESPECIALISTAS EN SERVICIOS INDUSTRIALES DEL PARTIDO DE CAMPANA

Autor: Dr. Santiago Malvicino

Comercio internacional

08-2002

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“Competencia, es una idea que refiere a la existencia de mercados en los cuales confluyen y luchan las empresas para obtener clientes y proveedores. Los mercados operan como fuerzas externas que las empresas no pueden dominar por sí solas, fuerzas frente a las cuales ellas pueden adaptarse o intentar avanzar para conquistar mejores posiciones. Es un lugar donde se está con otros , en una carreras que tiene reglas conocidas y compartidas, donde los ganadores logran un recurso preciado, por el cual han luchado. Ese recurso les permite la continuidad y resultados financieros positivos.
Competitividad, refiere a una capacidad, una actitud particular, un estado o atributo de la empresa, un modo de funcionamiento que es congruente con la realidad de los mercados abiertos donde hay que enfrentar amenazas y desafíos cotidianos. Esta capacidad se evalúa a través del nivel de la productividad , la calidad de producción , los costos mínimos y también por la presencia de estructuras flexibles que le permitan moverse en un medio cambiante.
Ventaja competitiva, es un concepto relativo , la diferencia que una empresa o sector fabril tiene respecto a otros sectores, o bien respecto a los requerimientos del contexto. Ello permite a la empresa estar mejor ubicada en el punto de largada . Esta ventaja puede consistir en la magnitud y calidad de los recursos , la potencia instalada en los canales de distribución , la ubicación espacial , los menores tiempos de producción o disponer de información vital para los negocios . Mantener y desarrollar esta diferencia o ventaja competitiva es la tarea de las unidades de negocios. Y la integración eficiente de esas unidades en un conjunto se logra mediante el diseño de una estrategia. “
JORGE RICARDO ETKIN.
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INTRODUCCIÓN
En la década del noventa las condiciones de funcionamiento económico sufrieron alteraciones significativas provocadas por la globalización y los cambios estructurales, como la apertura económica, las privatizaciones, la desregulación etc.; lo que ahora se conoce como globalización, por ejemplo en realidad significa competencia global. Hoy se habla de clientes y oportunidades globales, el mundo es ahora un gran mercado y la apertura hace que se deba competir, no solo con otras empresas del país sino con empresas de otros países y continentes: “La soberanía nacional con rígidos límites esta desapareciendo y las fronteras se están abriendo para la migración de capital, información, productos y servicios, empresas y consumidores ”. (KENICHI OHMAE, 1997). El surgimiento de bloques de países y la regionalización parece ser una tendencia y señala claramente la declinación del tipo de Estado Nación característico del siglo XIX. Este es el ambiente en que se desarrollan las empresas y en el marco que deben desarrollar sus estrategias para sobrevivir y crecer. Estas transformaciones originaron un escenario con un nuevo paradigma en términos de estrategia de “ como crear nuevas empresas, como explotar las existentes de manera global, como asignar recursos y como establecer, adaptar y aprovechar las nuevas tecnologías ” ( C.K.PRAHALAD,1998). Kenichi Ohmae observa que no solo los límites de las naciones se redefinen, también cree que se desdibujan los limites de las empresas, hoy por hoy son conceptos comunes las alianzas estratégicas, joint ventures, integración vertical y Sinergia. Por eso hay que pensar de manera global y estar al tanto de las oportunidades, los consumidores reciben información de todo el mundo a través de los satélites, tienen estilos de vida similares, esto representa tanto una oportunidad, como una amenaza. La competencia puede venir de afuera del país y puede llegar a tener alguna ventaja injusta. Todo esto incrementó la importancia de la relación empresa-mercado. Aparece el fenómeno de turbulencia e inestabilidad. “ Drucker , en su recordado Managing in turbulent times , de 1980 , enuncia el efecto turbulencia , comparando al empresario y gerente moderno ( que a pesar de su talento y experiencia no logra conducir sus empresas sin riesgos y problemas ) con un piloto que trata de mantener la aeronave en su rumbo al entrar en una zona de tormenta . La turbulencia en los negocios esta compuesta por una serie de factores que traen inestabilidad y cambios de paradigmas para la solución de problemas y toma de decisiones. Aparecen sucesos de corte inédito y los instrumentos existentes se manifiestan absolutamente impotentes para interpretar y resolver los nuevos problemas ” ( SAPOROSI, 1999 ). La intensidad y la velocidad del cambio superan al empresario pyme sin otra alternativa que dominar la turbulencia y aprender a crecer en ella, desde una relación empresa – entorno.
Con todo surge un contexto con una nueva orientación gerencial , con cambios en la organización y tecnología, mayor presión competitiva y redimensionamiento cualitativo y cuantitativo del mercado. Dicha transformación aumentó la importancia de la gestión estratégica de la pyme , entendiéndose como tal la capacidad de maximizar las ganancias de la empresa en forma sostenida , ofreciendo a los clientes más valor que la competencia. Considerándose esta habilidad hoy por hoy como un activo clave para conseguir sus fines.
En esta nueva economía que se plantea en el siglo XXI , las pequeñas y medianas empresas que pretendan tener éxito económico sostenible , deberán desarrollar la capacidad de planear estratégicamente su accionar empresarial.
Un plan estratégico nos parece tan necesario y posible en una pyme como en una corporación , siempre respetando el principio de especificidad de las pymes :
“Hay que tener en cuenta que la traslación automática de las premisas y conceptos provenientes del campo del management estratégico de las grandes firmas no parece ser que se pueda trasladar a las pymes , sin avanzar en el estudio especifico de características especiales que tienen estas empresas a diferencia de las grandes corporaciones ”. (KANTIS HUGO , 1998 ) . El autor sostiene que el estudio de la gestión estratégica requiere un enfoque basado en la comprensión de algunas características especificas de la pequeñas y medianas empresas a seguir:  
a) El involucramiento del empresario es crucial no solo en la toma de decisiones estratégicas sino en su implementación.
b) Carecen de procedimientos formales de planeamiento estratégico.
c)  Existe una estrecha vinculación entre la gestión estratégica y la cultura de la empresa, a su vez fuertemente influenciada por el empresario pyme y su capacidad de liderar procesos de aprendizaje organizacional en un contexto cambiante .
Tener un plan estratégico para asegurar el desarrollo de la empresa consiste en pasar de un presente supuestamente conocido a un porvenir incierto. El porvenir es incierto pues el ambiente de las empresas se hace cada vez más complejo y los cambios son cada vez más rápidos . Los mercados evolucionan sin cesar y los factores claves que determinan el éxito cambian. Es indispensable definir los factores clave de éxito (FCE) . Sobre la base de ellos , una empresa debe obtener frente a otras una ventaja decisiva , duradera y defendible levantando barreras lo suficientemente sólidas para disuadir a la competencia.
Para ello el director pyme debe asignar recursos (humanos, técnicos y financieros) a las actividades prioritarias sin malgastarlos y cuidando de mantener la coherencia entre esas actividades para alcanzar los objetivos que se han fijado. Y debe controlar de manera permanente los resultados en relación con esos objetivos.
Este plan va bastante más lejos de la gestión y la planificación . Se trata de establecer objetivos ambiciosos pero razonables y de definir una estrategia para alcanzarlos , entre todas las estrategias posibles. Ahí es donde el director ejerce su libre decisión , su libertad relativa ante un número considerable de limitaciones financieras , económicas y sociales.
Una vez más es necesario que el director tenga en cuenta todas estas limitaciones , todos los aspectos del medio, y que evalúe la influencia de esos factores en el porvenir de su empresa. Los grandes equilibrios mundiales, las gravosas tendencias de la economía , las crisis internacionales, los imperativos políticos , las fluctuaciones del cambio monetario, las disposiciones legales y las normas sobre contaminación entre otras , pesan cada vez más sobre las decisiones que deben tomar los dirigentes , incluidos los directores pymes.
Aunque no puedan controlar ninguno de esos factores , los directores de pymes deben evaluar sus consecuencias para la empresa pues lo contrario sería una irresponsabilidad. Un ejemplo : El mercado sobrepasa cada vez con mayor frecuencia los limites regionales y nacionales para hacerse del MERCOSUR y hasta mundial . No conviene que un competidor lo advierta antes que nosotros . La exportación , la instalación en el extranjero se convierten en obligaciones perentorias.
El director pyme debe tener presente tres elementos claves:
- Los factores humanos ocupan un lugar preponderante y hay una tendencia mundial de que sean considerados como lo más importante.
- La rentabilidad y la capacidad financiera son cuestiones ineludibles en toda estrategia empresarial : La financiación del desarrollo debe efectuarse sin imitar la prueba del equilibrista sobre la cuerda floja ; tener ganancias y utilizarlas inteligentemente (para alentar al accionista , asegurar las inversiones necesarias para la expansión y distribuir equitativamente los frutos entre los equipos de la empresa) es un imperativo.
- La imaginación y el espíritu de innovación (técnica ,comercial y social) deben desarrollarse sin cesar para no quedar atrás . Es necesario mirar al futuro.
En el Polo Industrial Campana predominan empresas del sector Siderúrgico, Metalúrgico ,Petroquímico y Terminales Portuarias. Alguna de las grandes empresas del polo son : Siderca , Esso SAPA ,Cabot, Carborundum ,Petroquímica Argentina , Sol Petroleo, Cometarsa, Praxair, Rhasa y terminales portuarias como Euroamerica , Tagsa etc.
Este polo concentró alrededor, las pymes de servicios industriales a las cuales fue apuntada la investigación. Vale la pena aclarar que el 90% de las pymes del Partido de Campana son de Servicios y que hay un 10% de manufactureras en el sector plástico , autopartista , instrumentación y metalúrgica ligera. También hay que decir que algunas empresas de servicios entrevistadas industrializan algún bien, pero son la minoría.
Algunas de las actividades de las entrevistadas son: Montajes industriales; construcciones civiles; Obras de ingeniería electromecánicas; Fabricación de equipos , plantas de tratamientos de aguas y obras hidráulicas ; fabricación de equipos y servicios de mantenimiento predictivo ; venta y reparación de maquinas eléctricas; equipos de instrumentación industrial; Caldererías; Construcciones Portuarias; productos químicos; Servicio de Ingeniería, capacitación y asesoramiento técnico etc. Lo que motivó nuestra investigación fue cuando nos preguntamos : ¿ Si las pymes especialistas de servicios industriales de la Ciudad de Campana poseen alguna capacidad estratégica que les permita desde el polo poder desarrollar la empresa con éxito económico sostenible?. Es decir si estas empresas poseen alguna especie de vinculación estratégica con el entorno , tanto sea con el polo industrial como con el mercado regional, nacional o transnacional teniendo en cuenta los cambios económicos acontecidos en la última década.
Existen varios destinatarios de nuestra investigación , los primeros y principales son las pymes del Partido de Campana que podrán observar la evaluación global de las capacidades estratégicas de las especialistas en servicios industriales y así tendrán un insumo más para la toma de decisiones.
También podrá ser útil para los órganos gubernamentales , que podrán incorporar este humilde aporte a su plan estratégico global . Las cámaras empresariales que tendrán un punto de partida para proseguir con otras investigaciones y porque no las grandes empresas del Polo que encontrarán en esta investigación material para trabajar junto con sus proveedores en mejorar su competitividad.
CAPACIDADES ESTRATÉGICAS Y COMPETITIVIDAD
El objetivo de esta investigación es evaluar si las pymes que prestan servicios industriales en el polo industrial del Partido de Campana , que poseen algún tipo de gerenciamiento estratégico, son aquellas con mayores chances de desempeño competitivo. Las preguntas que nos hacemos en esta investigación son : ¿ Qué sabemos sobre la capacidad de este tipo de empresas para lograr un desempeño superior ?; ¿ Cómo hacen realmente los empresarios para vincular sus empresas con el entorno ?, y si las empresas que de alguna manera incorporan el pensamiento estratégico tienen o no un mejor desempeño competitivo relativo con las que no siguen este paradigma. Estas son las preguntas centrales de nuestra investigación , puesto que si la estrategia tiene que ver con el vínculo de la empresa con su entorno, la actitud estratégica sería la aptitud que posee el director pyme para vincularse adecuadamente con ese entorno.
Volviendo a abordar esta cuestión desde lo teórico Porter destaca que : “ Lo que se debe tener en cuenta para lograr una buena estrategia es analizar cuál es el negocio en la industria o sector en la que opera la compañía , y luego tratar de determinar cual es la posición de la empresa dentro de ese cuadro , por cuanto el desempeño de cualquier empresa esta motivado por la rentabilidad derivada del negocio y por la rentabilidad originada por la posición que la compañía ocupa en el ámbito de su competencia principal ”. (PORTER MICHAEL, 1999).
Como vemos , el problema consiste en ¿ Cómo hace el empresario para analizar el sector al que pertenece para descubrir lo que Porter nos ha indicado ?. Lo llamativo es que este autor señala en este mismo trabajo que a los empresarios les resulta muy dificultoso internalizar cuestiones que tengan que ver con objetivos a largo plazo. Por lo general se concentran en objetivos de corto plazo , más fáciles de conseguir pero que no les permiten ver más allá del mañana próximo.
Como advertimos existe una dificultad universal para asimilar conductas estratégicas y el caso de las pymes de servicios industriales del partido de Campana no es una excepción.
Entonces podríamos preguntarnos ¿ Con qué se vincula esta dificultad para internalizar conductas estratégicas ?. Creemos que la dificultad principal que hoy en día tienen los directores de estas pymes analizadas es el de asumir la velocidad con que operan los mercados y los cambios que se produjeron en la forma de competir . Según el Profesor Roberto Serra : “Un nuevo estilo de management es requerido para las pequeñas y medianas empresas, un management que comprenda la forma en que se están desarrollando los mercados , que este enfocado en el largo plazo y que sea capaz de elaborar rápidos y complejos movimientos , no para sobrevivir, sino para evolucionar y liderar, las pymes tienen que ser capaces de acompañar el ritmo del cambio, ya que el cambio es un elemento intrínseco de la naturaleza y también lo es en el mundo de los negocios .”
CAPITULO I RUMBO A LA ECONOMÍA DEL SIGLO XXI
I ) GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS
La globalización y el avance tecnológico como variables fundamentales enfatizan los siguientes aspectos:
1- Economía abierta y agresiva con un nivel de competitividad internacional , nacional y regional.
2- Prioridad en capacitación y cohesión interna.
3- Normas internacionales de calidad.
4- Eficiencia , innovación y nuevos productos con mayor valor agregado.
5- Gestión empresarial dinámica , en un sentido de una continua adaptación al contexto donde está inmersa las empresa.
6- Alta tecnología y ventajas competitivas.
7- Grupos interdisciplinarios .
  Todo esto trae aparejado distintos cambios a los cuales los empresarios deben estar atentos:
 
I) Cambio en las preferencias de los consumidores : Los consumidores son cada vez más selectivos , buscan productos más individuales , alejados del mercado masivo , esto permite la formación de nuevos nichos lo que hace que aparezcan nuevas empresas o nuevos productos para solucionar las necesidades del cliente , en esto las pymes tienen una fortaleza si son dinámicas y flexibles. Nace EL POSICIONAMIENTO DINÁMICO : Donde resulta poco probable mantener un posicionamiento a largo plazo en el tiempo sin realizar fuertes acciones para sostenerlo, hoy más importante que ocupar un sector en el mercado o en la mente del consumidor , es desarrollar las habilidades escenciales necesarias para sostener la lucha a largo plazo.
II) Cambio en la dinámica innovadora – revolución tecnológica: Los cambios tecnológicos son cada vez más rápidos y sorprendentes , desaparecen las barreras de tiempo y espacio con las comunicaciones y la informática. Hoy se da un círculo virtuoso ente la globalización y la tecnología , ya que la primera impulsa a la segunda y viceversa .
III) Cambio en la forma de competir : En los mercados globalizados la tendencia es que exista un número mayor de competidores disputando el espacio con mucho mayor dinamismo . No hay límites para encontrar compradores , pero tampoco los hay para determinar quienes son los competidores . Esta clase de competencia es distinta a la tradicional , donde cada empresa competía en su propio mercado. No se puede dejar de lado analizar una nueva forma de competir : LA COMPLEMENTACION: Que implica ganar a partir de agrandar el mercado en lugar de dividirlo. Para ello hay que cambiar el esquema mental del empresario , para poder construir alianzas y no caer como la mayoría de las pymes en el dilema del prisionero (VER CONTRATOS ESTRATÉGICOS).
Según el profesor Roberto Serra para dirigir en este nuevo paradigma se necesita:
  · Como primera medida un grado de conocimiento y aprendizaje de la organización , aprovechando y desarrollando los talentos de sus factores humanos e integrar las capacidades hacia los objetivos comunes .  
· Desarrollando la capacidad de entablar relaciones asociativas y cooperativas.  
· Diseñando modelos de negocios dinámicos y flexibles capaces de sobrevivir a la complejidad , entender que en el nuevo paradigma las reglas no son fijas ni parciales o sea que hay que adoptar una visión integral de los negocios, es decir trabajar sobre las percepciones de otros jugadores y encontrar el equilibrio entre el corto y largo plazo.  
· Ser versátil : Las soluciones tradicionales no darán resultados , las pymes tienen que aprender a reinventarse a si mismas e incrementar su capacidad de innovar, con una cultura de trabajo que incentive la creatividad , el desarrollo de nuevos productos y servicios . La versatilidad es la cualidad de la nueva economía basada en el conocimiento . En esta nueva economía hay una nueva forma de pensar , donde hay que desarrollar habilidades especiales que permitan encarar negocios en ambientes diferentes , obtener nuevas ventajas competitivas y fortalecer las posiciones actuales.  
 
¿ Están Los empresarios preparados para este cambio de paradigma ? Hay que decir que esta problemática afecta a todas las empresas del mundo , pero en el caso Argentino hay que contemplar que las pymes tienen que manejar un problema adicional ; el efecto de variables incontrolables que las tienen hoy por hoy al borde del colapso.
En este trabajo hemos intentado evaluar si los directores disponen de una actitud estratégica que facilite esta tarea.
Nuestra percepción sobre esta problemática es que en primer término hay una dificultad de tipo general derivada de los cambios tecnológicos , estos cambio no son asimilados por igual por todos los empresarios .
En segundo término existen problemas culturales , esto es el mantenimiento de creencias, valores y preconceptos respecto a la forma en como deben manejarse las cosas en una empresa.
Y un tercer nivel de problema , que atiende a la cuestión objetiva , es la derivada de la falta de capacitación o conocimiento para hacer las cosas de acuerdo con las reglas , o técnicas existentes.
Estas creencias , valores , preconceptos y falta de capacitación o conocimiento , determinan por ejemplo que a los directivos pymes les resulte sumamente complicado aplicar la dimensión del futuro a la gestión de sus negocios.
En estos casos , la organización gestiona el negocio mirando el pasado y de espaldas al mercado y al no saber que ocurre en él generalmente se desconoce como se está compitiendo , el grado de satisfacción de los clientes,etc , no se tiene ideas claras respecto a las ventajas competitivas actuales y las que podrían obtenerse , seguramente se ignoran las oportunidades para hacer nuevos negocios y las amenazas que puede depararnos el futuro.
Cuando se incorpora el futuro la empresa no solo trabaja con sus activos, sino también con las potencialidades de la organización , por lo que será una cuestión común responder a preguntas tales como ¿ La empresa esta ganando dinero ? si la respuesta es sí nos preguntaremos ¿ podría ganar más ?; ¿ en que nuevos segmentos de mercado puede incursionar ?, ¿ como estará la empresa en dos o tres años?.
Se ha dicho que el pensamiento estratégico es la parte no analítica del empresario , es la iniciativa, el emprendimiento, la fuerza, la imaginación , lo creativo , lo que genera la chispa del progreso , es lo que interiormente tiene cada empresario para crear y desarrollar el negocio.
¿Se puede promover la actitud estratégica ?, sin duda que sí, pero requiere una disciplina por parte de los involucrados en el cambio. Más arriba destacamos tres niveles de dificultades que afectaban a la capacidad de conducir una organización con criterios estratégicos, falta de adaptación para asimilar los cambios tecnológicos , dificultad para aceptar culturalmente el nuevo funcionamiento de los mercados ,y falta de capacitación y conocimientos para hacer las cosas con las reglas o técnicas existentes .
La naturaleza de esas dificultades está relacionada directamente con el esquema mental del empresario, El primer gran cambio es precisamente el estar dispuesto a cambiar . El asumir una apertura mental para empezar a ver las cosas diferentes , vencer las resistencias que provocan las situaciones nuevas ,el mundo de los negocios es dinámico. Sin duda que las resistencias no serán iguales en todos los individuos , la edad, la historia personal , la formación , la estructura psicológica, las expectativas y la motivación son factores que influirán de manera diferente.
Hay que destacar caracteres de los mercados actuales , alta velocidad con que operan los negocios , su complejidad , alta competitividad y el posicionamiento dinámico, esto requiere de los empresarios un involucramiento especial porque es el involucramiento de toda la organización ya que no compite el empresario ni un producto sino toda la organización .Tampoco se compite por el hoy , ya que hoy ya hay ganadores y perdedores , sino se compite por el futuro esto incrementa la importancia de los activos potenciales que pueda desarrollar la organización.
 II ) LA ESTRATEGIA
Según el diccionario de lengua Española se define estrategia como: (Del latín strategia , y del griego strategía, de strategós , general, jefe. ) “ La ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala. ”
Nuestra preocupación es la aplicación de la estrategia en la pequeña y mediana empresa y una competencia genérica, que hemos observado de este tipo de empresario es la intuición y la importancia de su vinculo con el entorno. “ Quizá nunca siguieron un curso o leyeron algún libro sobre estrategia pero tienen un conocimiento intuitivo de lo que son los elementos básicos de la estrategia . En su idiosincrasia peculiar , la compañía , los clientes y la competencia se conjugan en interacción dinámica que cristaliza en un conjunto de objetivos y planes de acción.” ( KENICHI OHMAE , 1989).
Pero , ¿ Cuál es el objetivo de aplicar una estrategia en una pyme ?, pues el objetivo básico es lograr una ventaja competitiva sobre sus competidores , “ Si no existiesen los competidores , no sería necesaria la estrategia , puesto que el único propósito de la planificación estratégica viene a ser el permitir que la compañía obtenga , con la mayor eficacia posible una ventaja sostenible sobre sus competidores. ” (KENICHI OHMAE,1989).
Entonces entendemos que una ventaja competitiva es: “ Emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades (habilidades) existentes, como también estrategias que generen recursos y capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y, por consiguiente, aumentar su posición competitiva a largo plazo ” ( HILL Y JONES , 1996).
Siguiendo a Kenichi Ohmae existen cuatro rutas hacia la ventaja estratégica :
1 ) Identificar los factores clave de éxito de la industria o negocio en cuestión y después realizar una inyección de recursos concentrados en el área de la compañía que ve con mayor oportunidad de ganar una ventaja significativa sobre sus competidores.
Hemos identificado que unos de estos factores es la interrelación de los conceptos de competencia y competitividad , es decir , ser competente : con una buena perfomance hacia adentro , “ el saber hacer ” , se ha tornado una condición necesaria pero no suficiente para competir hoy por hoy en el mercado actual. Y ser competitivo : Eficiente en su vinculo con el mercado , “ Saber vender ” , llegar al cliente , donde se ha notado que se utiliza la segmentación ,identificando segmentos claves donde se asignan los recursos.
También se identificó que en algunas empresas existen continuamente una comparación nacional e internacional, analizando las diferencias que tienen los ganadores para imitarlos .
Por último podemos decir que las pymes que tienen una orientación a largo plazo y capacidad de visualizar escenarios futuros aseguran su continuidad . “ El dilema es ser eficiente en el corto plazo y a la vez tener una óptica sobre el futuro y ser coherente con la asignación de recursos a través del tiempo . La meta no es abandonar la orientación hacia el corto plazo y la eficiencia operativa , sino agregarle una perspectiva estratégica a largo plazo” ( PARHALAD C.K. ,1997 ).
  2 ) Construir una superioridad relativa : comparando el servicio o en algunos casos en el polo el producto-servicio que se presta , buscando diferenciarse por características únicas donde se destacan como primera medida la capacidad técnica, la calidad del servicio (pesa por un tema de eficiencia y eficacia que se traslada al cliente dentro de un proyecto mayor) . La capacidad del factor humano de la empresa es muy importante el camino es lograr organizaciones que piensen , porque el conocimiento es estático , en cambio el pensamiento es dinámico , continuo y esta vivo ; pero lo fundamental del capital humano es que este cohesionado para concretar los objetivos de la empresa . Según el Profesor Etkin debe tenerse en claro que satisfaciendo necesidades en el mercado no necesariamente se resuelven los problemas de competitividad “ Si la organización funciona , es porque produce algún resultado para el exterior, pero también porque opera dentro de ciertas condiciones internas .Funciona porque ha desarrollado ciertas ideas que sus integrantes conocen y comparten , y que mantienen la cohesión interna ”. ( ETKIN JORGE , 1996) . La tecnología de la empresa también influye en la superioridad ya que la pyme mas cerca de la frontera tecnológica no tiene que tercerizar la contratación y esto le da características únicas a nivel comercial y en cuanto a precios y costos .
 3 ) Búsqueda de iniciativas agresivas : Es decir “ Producir ideas o innovaciones que den vida nueva a la situación de la compañía en el mercado .” ( KENICHI OHMAE , 1989 ).
En este apartado es importante la creatividad y la intuición del empresario pyme que provienen según Ohame de “Un estado mental ”. Creatividad para bajar los costos , disminuir defectos , aumentar la eficiencia la simplicidad y la calidad y la intuición para hacer lobby , alianzas, contactos y mejor manejo de la información estratégica es decir “Aprovechar la información , tener capacidad de analizarla y combinarla con conocimientos acumulados por el empresario y así agregarle valor para tomar decisiones y entonces ganarle a la competencia “. ( FULD LEONARD L , 2000) .
 4 ) Aprovechamiento de los grados estratégicos de libertad : Se considera una ventaja competitiva que la empresa tenga libertad de acción estratégica o sea tratar de disminuir la influencia que tiene en la misma el contexto , los clientes y los competidores.
“ Si el competidor baja el precio, bajamos el nuestro; si el competidor lanza un producto más barato también lo lanzamos . Estas tácticas pueden dar resultados , pero nunca muy buenos o duraderos . Al final , pueden llevarnos a una fatal erosión de nuestra rentabilidad ”
( KENICHI OHMAE, 1989 ).
 También consideramos que una empresa con alta exposición a las ventas ( es decir que la mayor parte de su facturación total es a un solo cliente o pocos clientes ) tiene menos libertad estratégica que la empresa que posee las ventas atomizadas es decir un bajo grado de exposición a las ventas .
 Otro factor que influye en la libertad estratégica es poseer una estructura flexible ( En el sentido de poderla agrandar o achicar según se necesite ) , ágil ( O sea que tenga rapidez de reacción ) y dinámica ( que contemple el continuo cambio ).
 Por último podemos decir que en estos tiempos en el Polo Industrial y en todo el país la táctica financiera es un factor influyente en la libertad estratégica. Según Ohmae “ el termino estrategia son acciones que tienen como fin alterar la fortaleza de la compañía en relación con la de sus competidores. Pero hay que diferenciar estas acciones de las que tienen por objeto lograr mejoras operativas , de rentabilidad , rentabilidad financiera etc” pero sigue diciendo que una compañía puede tratar de mejorar su flujo de fondos si lo logra , estos esfuerzos le brindarán un margen financiero mayor , esto no dará una ventaja competitiva por si sola pero ampliará la gama de estrategias opcionales que la empresa estará en condiciones de escoger para hacer frente a sus competidores . Por analogía si tiene una mala posición financiera , y más hoy en nuestro país , tendrá menos opciones estratégicas para utilizar y esto reducirá la libertad estratégica de la misma.
Siguiendo al Profesor Serra “ La estrategia son los objetivos , opciones y búsqueda permanente de caminos o trayectorias alternativas alineadas con la visión y el posicionamiento , que se adecuan a la evolución del entorno. La estrategia esta formada por los objetivos a lograr y los caminos o trayectorias alternativas para alcanzarlos “. (SERRA, 2000)
Los objetivos representan atractores para lograr la visión a través de un posicionamiento y las trayectorias estratégicas son la parte más variable de la estrategia y se asocia en todo momento con la dinámica operativa de la organización .
Otro elemento esencial en la estrategia es la llamada ventaja competitiva o habilidades esenciales (core competencies) de lo que ya nos hemos ocupado más arriba , aunque aquí le daremos otro enfoque que se complementará con lo anterior.
Este concepto está referido a las capacidades o habilidades que tiene una organización , que deben generar ventajas competitivas que coadyuven a lograr los objetivos estratégicos a través de desarrollar las mejores trayectorias estratégicas. Básicamente podemos decir que el core competencies : Es una habilidad esencial y diferenciadora de la empresa que reúne las siguientes características:
a) Se trata de una actividad que le permite el ingreso a diferentes mercados.
b) Esta actividad es apreciada o requerida por los consumidores .
c) Es una habilidad difícil de imitar por los competidores .
 En el alto grado de dinamismo que caracteriza a los mercados , existen según Serra (SERRA , 2000) “ fuerzas estratégicas dinámicas “ . Cada una de estas fuerzas estratégicas reviste un papel fundamental en el crecimiento sostenido de la empresa en los nuevos mercados donde , entre otros factores , los ciclos de vida de los productos o servicios se acortan cada vez más , donde la competencia es muy agresiva y donde los negocios se redefinen en función de las acciones de los rivales más impredecibles . Diseñar los negocios manteniendo un balance dinámico de las fuerzas estratégicas permitirá , que las acciones de la organización sean más dinámicas teniendo en cuenta que las reglas de juego son cambiantes , estas cuatro fuerzas son:
 
1- Fuerza de globalización .
2- Fuerza de percepción de oportunidades.
3- Fuerza de flexibilidad.
4- Fuerza de acción y reacción.
  1- Fuerza de globalización
En los últimos tiempos es una de las fuerzas que tomó más auge, en la gran mayoría de los sectores compiten empresas internacionales y regionales , que sustentadas por nuevas tecnologías , avances en la logística de distribución , alianzas estratégicas y la economía global entre otros , acceden con gran facilidad a distintos mercados.
Una característica de esta fuerza es el grado de permanencia e irreversibilidad del proceso de globalización , constituyéndose en parte de la economía .
2- Fuerza de percepción de oportunidades.
Estamos transitando un cambio de paradigma, donde la forma tradicional de competir y administrar las empresas ha dejado de conducir a los resultados esperados. Nos enfrentamos a un contexto turbulento, dotado de altos niveles de incertidumbre, donde afloran nuevas alternativas para llevar adelante. Ante esto resulta imprescindible modificar la actitud competitiva con respecto al futuro incrementando el potencial de la fuerza de percepción de oportunidades con el objeto de: Dotar de alto dinamismo al negocio, incentivar la redefinición del mismo, detectar negocios que es conveniente eliminar, descubrir y desarrollar nuevas habilidades para generar ventajas competitivas futuras.
3- Fuerza de flexibilidad.
Ya hemos hablado del alto grado de dinamismo que tienen los mercados actuales, en este entorno las organizaciones precisan dominar una nueva serie de habilidades si es que desean permanecer en la carrera competitiva, una de las más importantes es la flexibilidad que permitirá obtener entre otras cosas: La capacidad para ingresar rápidamente en nuevos proyectos, disminuir costos, conseguir un alto grado de concreción de metas y objetivos, desarrollar un patrón de comportamiento integrado, favorecer las alianzas estratégicas e incentivar la innovación, la sinergia etc.  
4- Fuerza de acción / reacción
La capacidad de acción / reacción se ha convertido en una de las cualidades clave para las empresas del siglo XXI, para dominar esta fuerza es fundamental el manejo de los tiempos del negocio, lo que permitirá la generación de ventajas competitivas, llegando primero a los mercados, satisfaciendo mejor a sus clientes, expandiendo su grado de diferenciación, adelantándose a los movimientos de sus competidores, liderando las transformaciones, aumentando fuertemente sus niveles de rentabilidad, concretando nuevos negocios, acotando la incertidumbre y reduciendo los riesgos.
Esta fuerza es crucial en la determinación del ritmo competitivo de la empresa, afectando la intensidad, rapidez y efectividad de la escala competitiva.
III) PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO, IMPLEMENTACIÓN, EL PAPEL DEL DIRECTOR.
En los años ochenta había predominado la idea que la planificación estratégica era un proceso racional, formal y sistemático por el cual la conducción de la empresa analiza el contexto y define una serie de objetivos y metas a alcanzar en un horizonte de tiempo a través de una determinada articulación de recursos. La etapa de diseño es seguida de su implementación, existiendo una retroalimentación periódica de resultados orientada al control de la gestión y redefinición de estrategias.
Este enfoque de tipo prescriptivo se basa en premisas tales como:
a) Clara distinción entre las etapas de formulación e implementación.
b) La creencia que las estrategias deben ser explicitas y articuladas.    
c) Él supuesto que las estrategias emanen de un núcleo de estrategas en la cúspide organizacional que analizan el mercado y seleccionan las alternativas de mayor contribución a los objetivos de la compañía.
d) Solo luego de la etapa de formulación es posible pasar a la etapa de implementación.
Tales premisas han sido cuestionadas por quienes, desde una perspectiva más descriptiva, se han dedicado a analizar el proceso real de formulación de estrategias destacándose las críticas centradas en su escasa aplicabilidad y efectividad en ambientes turbulentos y en empresas pymes.
“ Si se pregunta a los directivos qué hacen , probablemente dirán que planifican , organizan, coordinan y controlan . Luego observe lo que hacen . No se sorprenda si no puede relacionar lo que usted ve con esas cuatro palabras ” ( MINTZBERG ,1989 ).
En el nuevo enfoque señalado por Henry Mintzberg , las estrategias pueden provenir del interior de una organización sin ningún plan formal , según su criterio la estrategia es más de lo que una compañía intenta o planea hacer ; también es lo que lleva a cabo. El modelo se constituye en un producto de una estrategia intentada (planeada ) y una estrategia emergente ( no planeada ) que es a menudo la respuesta emergente a circunstancias no previstas.
El principal aporte de las corrientes descriptivas es el haber conseguido flexibilizar las premisas básicas de la planificación estratégica , introduciendo nuevos conceptos más cercanos a la realidad de los directivos y con mayor aplicación para la pequeña y mediana empresa .
Así hemos hecho un recorrido general sobre algunos de los principales pensamientos sobre estrategia en los negocios , es obvio que las empresas se constituyen para ganar dinero y para ello deben fijar objetivos estratégicos que se deben cumplir en el tiempo ; lo estratégico estaría dado por todos los aspectos y cuestiones relacionados con alcanzar esos objetivos . Antes de definir una estrategia competitiva las empresas deben definir su visión: “ La nueva lógica del pensamiento estratégico parte de la visión , que es la imagen del futuro que quiere lograr la organización . Sin visión no tiene sentido conducir una organización ”. (SERRA ROBERTO , 2000) , concomitantemente con este concepto de visión aparece el de misión: La misión tiene una estrecha relación con los valores intrínsecos de la empresa con los enunciados que todos sus miembros están dispuestos a respetar y defender , más allá de las trayectorias que las trayectorias estratégicas o el contexto les marquen.¿ Cuáles son los principios con los que estamos comprometidos ? ¿Cuáles son los valores básicos que nos unen ? ¿ Qué somos y qué queremos ser ?. Algunos de los factores centrales en la definición de la misión son la concepción de la integridad y la dignidad de los individuos, la ética y el rol que juega la empresa en el desarrollo de la sociedad” (SERRA ROBERTO , 2000). En este sentido , la misión puede también entenderse como el camino estratégico para alcanzar los objetivos de la organización. Los elementos básicos de la estrategia son: La relación de la empresa con su entorno , el producto , el mercado , la tecnología y el concepto de ventaja competitiva que ya hemos analizado más arriba, sin embargo , lo importante es vincular estos conceptos teóricos con el mundo real de los negocios .
Lo primero que se debe relevar en una pyme que desea implementar una estrategia son seis preguntas claves a saber:
1-¿Quiénes somos ? dentro es esta pregunta se analizará : La historia de la empresa , de qué se ocupa, qué imagen presentamos, qué valores tiene, qué estructura posee.
2-¿ Qué queremos ? , a donde queremos llegar , cuál es la vocación , lo que arriba describimos como la misión y la visión de la empresa.
3- ¿ Dónde estamos ?. La estrategia militar comienza por un buen conocimiento del terreno : los amigos , los enemigos, los aliados , los neutrales. Las fuerzas que actúan en un campo de batalla son muchas, también lo son las que actúan en el medio estructural y coyuntural de una empresa . Las posiciones competitivas son efímeras , pues en el mundo actual los cambios son rápidos y profundos , una empresa no puede sobrevivir si no observa todo lo que la rodea, esto es todo el medio , aunque parte de él escape a su dominio.
4- ¿Cuáles son nuestros recursos ? .Se trata de pasar revista a todas las funciones de la empresa , analizando las fortalezas, ventajas y desventajas de la misma.
5- ¿ Dónde vendemos ? ,o sea cuál es el mercado al que se apunta y cuál es la táctica que usaremos para ganarlo.
Luego se debe analizar que balance podemos hacer de las preguntas que nos hemos hecho.
6- ¿Cuáles son las perspectivas favorables y desfavorables para nuestras actividades?. Pero hay que destacar que el balance de oportunidades y amenazas del medio sólo tiene valor si se lo relaciona con el balance de los puntos fuertes y débiles de la empresa , lo que se hace es : Se llevan todos los datos a una matriz de ventajas – desventajas / oportunidades – amenazas (también llamada matriz F.O.D.A fortalezas ,oportunidades ,debilidades , amenazas ).Y así se tendrá una visión integral de la empresa y las fuerzas que la influencian.
Luego nos preguntaremos ¿ Qué estrategia elegir ? “ De cualquier manera que se encare el problema , sólo existen tres grandes clases de estrategias según Porter (PORTER MICHAEL,1992.) , que a su vez se basan en dos elementos que nos permitan situar un segmento estratégico en el universo de la competencia :
- ¿ Tiene la empresa una ventaja importante , existente o potencial sobre la competencia ?.
- ¿ Tiene la empresa posibilidades , múltiples o limitadas de destacarse en un segmento ?.
 
“Estas tres clases de estrategias llamadas genéricas son : Volumen, diferenciación y fragmentación “ ( SAINTE-MARIE GEORGE DE , 1999).
Estrategias de volumen
Basada en la experiencia y las economías de escala, la porción de mercado es decisiva , el costo es la única ventaja competitiva real. Esta estrategia es apta para los productos comunes destinados a un gran mercado , por lo que no está al alcance de la mayor parte de las pymes.
Estrategias de diferenciación
Se sale a competir sobre la base de características únicas ( reconocidas por el consumidor ) de lo que ofrecemos . Esta estrategia se apoya en el conocimiento de los criterios de compra, de uso, de imagen y en una buena adaptación a alguna exigencia particular de la clientela .
Se apuesta a la calidad , al servicio , a la presentación , al acondicionamiento , a la concepción original, a la facilidad de uso, a la forma de distribución y, por qué no al elitismo entre otras.
Es una estrategia perfectamente adaptable a la pyme . Pero es indispensable cuidar que lo que distingue a nuestro producto se valorice a los ojos de los clientes y que estos acepten un sobreprecio , además , que la diferencia nos permita adquirir una ventaja competitiva decisiva, durable y defendible.
Estrategias de fragmentación
Se trata de concentrar la actividad ( mediante una resegmentación ) en un grupo de clientes , un segmento de la gama , una zona geográfica. En pocas palabras de dirigirse a un mercado fragmentado , de buscar una parcela de la que podamos ser líderes , o de satisfacer una necesidad insatisfecha o inadecuadamente satisfecha.
Estas estrategias son útiles para las pymes , pero sirven en mercados estrechos e inestables en la que no existen economías de escala y donde las barreras de entrada y de salida son débiles. La empresa que elija este camino debe prestar atención permanentemente al mercado y a la competencia.
La importancia de la ejecución y el papel del director pyme
“ El arte de la guerra es un arte simple y totalmente de ejecución . Se basa en el buen sentido y excluye la ideología ”.
Napoleón Bonaparte.
La mejor estrategia no presenta ningún interés si no es seguida de una ejecución eficaz, un plan de acciones coherentes, detallado y calibrado en el transcurso del tiempo y flexible a los cambios.
El mundo esta lleno de buenas ideas y buenos productos . Pero una buena ejecución y una buena gestión de medios , en una palabra hombres y mujeres en el lugar apropiado, no es algo que se encuentre con frecuencia.
Como hemos destacado la importancia del involucramiento del director pyme es crucial en todo el proceso , tanto en el diagnóstico y en la elección de la estrategia , como en su ejecución.
El director de la pequeña y mediana empresa debe cumplir con tareas claves como :
- Dirigir la planificación estratégica y la asignación de recursos.
- Modelar las estructuras y acompañar su evolución.
- Instalar y hacer eficaces los sistemas de control.
- Seleccionar y hacer progresar al personal jerárquico.
- Representar a la empresa frente a terceros.
- Dirigir las relaciones y las comunicaciones internas.
- Servir de inspiración : A él le corresponde bajar al ruedo para motivar a los demás mediante su intervención personal en momentos álgidos.
 Su eficacia personal depende de su disponibilidad y ésta conoce cinco frenos:
 
- Una mala organización personal, en general debida a la acumulación de papeles.
- La tendencia de ocuparse de asuntos de su predilección.
- La definición confusa de las misiones que asigna.
- La falta de delegación.
- Los colaboradores incompetentes.
 La eficacia del director pyme depende sobre todo de su personalidad. Es necesario que el dirigente sea sincero consigo mismo. Sus decisiones pueden estar influidas por el recuerdo de éxitos o fracasos del pasado , por la imagen que desea dar de sí mismo . Debe asumir su estilo de dirección y comprender sus motivaciones . Cuando baja al ruedo debe tener plena conciencia de lo que hace.
No obstante , es normal y deseable que su estilo de dirección no sea uniforme ni unívoco. Debe adaptarse a las situaciones, a los individuos reenfocando su visión .
Tiene que saber que su poder (que no debe ser discutible) no puede basarse en una autoridad conferida , ni siquiera de origen familiar en el caso de empresas de familia. Lo que lo respalda es su liderazgo, su competencia, sus éxitos, su capacidad de escuchar y su carisma . La mera obediencia no basta.
IV ) CONTRATOS ESTRATÉGICOS
El proceso de asociatividad es complejo y abarca una gama de modalidades que se dan a partir de la necesidad de adquirir una ventaja competitiva para tener una mejor posición en el mercado.
Según nuestro criterio , resulta cada vez más importante distinguir entre las sugerencias y formulas propuestas para el empresario en general , y su verdadera posibilidad de trasladarlas con éxito al sector pyme.
La capacidad de elegir , de ser libres para responder e intentar asociarse o aliarse, implica que a veces nos podamos equivocar y , también , que no siempre logremos aquello que nos proponemos.
Normalmente para que tenga lugar cualquiera de las variables de asociatividad tiene que existir :
 
- La cooperación por necesidad mutua , que será lo que generará el compromiso.
- El acto de compartir los riesgos para alcanzar objetivos. En la medida en que uno de los socios no toma riesgos , se mantiene fuera de algunas amenazas que pueden existir, por lo tanto, la asociación no se consolida. Sólo es posible cuando se comparten riesgos y existe compromiso mutuo.
- Hay que poner atención en los compromisos y la calidad de las relaciones ínter socios, ya que la confianza mutua exagerada puede generar vulnerabilidad.
La asociación supone que ambas empresas tengan un alto grado de prolijidad en todos los órdenes de su gestión , que sus rangos sean similares y que los términos del acuerdo sean supervisados por uno o más terceros idóneos. Digamos que la asociatividad y dependencia de uno de los socios para con el otro , son incompatibles.
Además es imprescindible tener en cuenta que los valores en las pymes están representados en las ideas, “Así es como se hacen las cosas aquí ”. Es necesario identificar los criterios que están basados en creencias, que se dan como indiscutibles , y las ideas acerca de cómo deben hacerse las cosas en cada una de las organizaciones que consideran la asociación para que no haya choque de culturas.
Es un factor decisivo que el panorama en el que se desempeñan las empresas brinde seguridades y un adecuado nivel de consumo y rentabilidad , de no ser así el empresario ni siquiera podrá considerar la posibilidad, o peor la considerará desde la desesperación que es el momento menos indicado para tomar decisiones.
En nuestra investigación hemos indagado sobre la posibilidades de este tipo de alianzas en el polo , la mayoría de los que fueron consultados coincidieron que esto es muy difícil o imposible hoy por hoy.
¿ Por qué ? porque tenemos instalada una cultura que no aporta en ese sentido. Seguramente hay excepciones a esta afirmación pero, en líneas generales , la propuesta de un estilo de gestión que podría resultar muy favorable esta trabada por una serie de creencias y modos de proceder que tergiversan la negociación , entendida como el proceso por el cual persuadimos al otro que haga lo que nosotros consideramos correcto.

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Dr. Santiago Malvicino

Dedicado a mi mujer Maira y a nuestro hijo Milton . AGRADECIMIENTOS - Universidad De Buenos Aires. - Municipalidad de Campana . Dirección de la Producción. - U.I.C. (Unión Industrial de Campana). - A.J.E.I.C.A. - Rubén Ramón Ramos y Agencia Marítima Ramos. - Eliot Turquetti. - Esther Uccelli de Grassi. Por el asesoramiento en neurolinguistica. - Profesor de Literatura Ariel Culzoni. - A Gogo Babio. - A todos los empresarios que gentilmente accedieron a la investigación. A todos ellos muchas gracias ya que sin su colaboración no hubiese sido posible la concreción de este trabajo. Santiago Malvicino.