EVALUACIÓN DE LAS CAPACIDADES ESTRATÉGICAS DE LAS PYMES ESPECIALISTAS EN SERVICIOS INDUSTRIALES DEL PARTIDO DE CAMPANA

Autor: Dr. Santiago Malvicino

Comercio internacional

08-2002

Viene de una página anterior

Descargar Original

En realidad la verdadera significación del proceso obliga a que las partes intervinientes tengan un nivel de maduración personal y de manejo de la gestión empresaria, basado en ideas , abiertas a la revisión , a la crítica, a otras ideas y , eventualmente , al cambio. La autentica negociación es un proceso que expresa , probablemente , una de las formas de comunicación humana más avanzada. Para realizarla deben despejarse las conductas del tipo “sacar ventaja”.
¿En que consiste realmente ? , veámoslo paso a paso :
Las partes intervinientes están en conocimiento de que cada una llega a la mesa con un objetivo de mínima satisfacción y uno de máxima. Entre ambos hay una variada gama de mediana satisfacción .
Puestas a negociar ,sólo lo habrán logrado si salen todas con el mismo nivel de satisfacción . Y este es el verdadero desafío . Ya que tal situación solo se da cuando todos están dispuestos a ceder en parte y a aceptar otro enfoque . Es difícil que todos salgan con el máximo nivel de satisfacción , porque esto implica una coincidencia total. Por lo tanto , la negociación supone que la resignación de algunos aspectos, la introducción de otros nuevos y, sobre todo la conciencia compartida de que la vida a futuro del proyecto se garantiza respetando un auténtico pie de igualdad y siendo escrupuloso a la hora de evaluar el grado de conformidad de ambas partes. Este análisis aborda lo que podríamos llamar “nuestra manera de ser y la necesidad de cambiarla”.
La negociación de los términos de una alianza estratégica definen la suerte del proyecto conjunto.La clave es identificar la visión y los objetivos en común.
Para que todo funcione en una alianza , es importante elegir al socio adecuado y sentar bases firmes desde el principio, alguno de los consejos para lograrlo son:
 
1- Saber que se quiere alcanzar: Esto es fijar metas claras en cada paso del proceso. Una sugerencia es : Hacer una lista de los objetivos , establecer prioridades e identificar los puntos de quiebre de la negociación , de esta forma , el equipo sabrá hasta donde puede ceder.
2- Estudiar al eventual partenaire : El objetivo de la etapa del “cortejo” es descartar a los socios inapropiados. Para ello hay que estudiar la situación económica – financiera , el horizonte en el cual planifica el potencial aliado y su situación personal .
3- Ser franco: Manifestar su interés a los potenciales candidatos , no oculte sus intenciones , pero tampoco revele los detalles de la asociación que tiene en mente osea asegúrese de mantener la confidencialidad de los planes específicos hasta estar seguro de que hay interés en el trato.
4- Formar equipos cuyos integrantes empujen en una misma dirección : La gente que participa de las negociaciones debe tener poder para tomar decisiones y ser capaz de entender las implicancias gerenciales de los temas que se ponen sobre el tapete. Antes de empezar a negociar , cada parte debería especificar claramente los requerimientos u objetivos que espera alcanzar a través de la alianza . “La honestidad es esencial , no calle ni distorsione sus requerimientos , pero tampoco asuma una posición rígida.”
5- Compartir información voluntariamente : La colaboración debe ser parte del proceso desde el principio . Y las expectativas y los compromisos deben establecerse en forma clara y abierta.
6- Alentar la confianza: Algunas de las partes debe dar el puntapié inicial y demostrar su predisposición a la franqueza. La desconfianza obstaculiza el éxito de la asociación.
7- Escuchar : Cuando comprenda los requerimientos de la otra parte , logrará identificar las diferencias y los puntos en común, y podrá explotar las opciones que satisfacen a ambos.
8- Ecuación ganar = ganar : Al negociar no piense que está frente a un rival ; el objetivo es que ambas partes ganen o empaten, si una pierde se acabó el negocio.
9- Poner temas “intocables sobre la mesa”. : Informe al eventual socio sus posiciones intransigentes, “ A menudo , los participantes de las negociaciones ocultan sus vacas sagradas ”, La consecuencia es que después de sellar el acuerdo , ambas partes se encuentran con un rebaño al que no pueden mantener.
10- Síntesis periódicas: El líder de algunos de los grupos debe resumir los puntos de acuerdo periódicamente . De esta forma se sentarán las bases para crear un lenguaje común y además mejorará el clima de trabajo.
11- Nombre un moderador: Lo ideal sería nombrar un moderador externo que haga las veces de amigable componedor entre las partes .
 
Como podemos apreciar en acciones asociativas y cooperativas, el mayor escollo se encuentra en el tema cultural y se plantea lo que se llama el dilema del prisionero:(SERRA ROBERTO, 2000). La policía ha arrestado a dos sospechosos de un ilícito y los interroga en habitaciones separadas. Cada uno de ellos tiene dos opciones: Confesar o callar. Si ambos callan quedan encerrados un mes durante averiguación de antecedentes, si los dos confiesan, quedan presos durante seis meses por el delito cometido. Pero si uno de ellos confiesa y el otro calla, la policía libera al primero inmediatamente, encarcelando al segundo por nueve meses (seis por el delito y tres por obstaculizar a la justicia). Representando las opciones y las consecuencias que tiene cada prisionero, se puede armar la siguiente matriz:

 
 
 Prisionero 2
Prisionero 2
 
 
callar
confesar
Prisionero 1
callar
-1 / -1
-9 / 0
Prisionero 1
confesar
0 / -9
-6 / -6
 
En la misma se cuantifican las ganancias o pérdidas ( en negativo) que tienen, el jugador 1 (en el numerador) o el jugador 2 ( en el denominador ) en cada una de las celdas. Por ejemplo, si el prisionero 1 se calla y el otro confiesa, el primero queda encarcelado por nueve meses, mientras que el otro queda libre. Este juego presenta una opción optima , que conviene a los dos jugadores : El silencio .
El problema que surge de esta simulación radica en el grado de confianza que tenga cada prisionero respecto de su compañero. Este juego se puede ver en el ambiente empresarial cuando se presentan problemas relacionados con la asociatividad y la cooperación . Las alianzas entre distintas empresas para atacar , fortalecer o defender un mercado , se presentan en un envase muy similar al que plantea este dilema .
Existen diversos tipos de contratos para implementar en el caso de asociatividad de empresas ( SAPOROSI , 1999 ) describiremos en forma muy sintética los cuatro más usados y nombraremos los demás ya que no es nuestro objetivo ahondar demasiado en estos temas.
 
1- Joint Venture : Concebido como una tercera empresa que nace con aportes de capital de por lo menos otras dos . Las dos primeras mantienen su independencia , y se forma una tercera que las tiene como socias.
2- Asociación de colaboración empresaria (ACE): No tiene fines de lucro, constituidas por empresas unipersonales o sociedades con el objetivo de facilitar o desarrollar fases de una actividad y mejorar sus resultados, no implica la creación de una nueva sociedad o personería jurídica salvo para la liquidación del IVA, no contrae obligaciones ni derechos distintos a los de sus miembros, no pueden prestar servicios a terceros.
3- Unión Transitoria de empresas : Persiguen fines de lucro, están integradas por sociedades o empresas unipersonales con el objetivo de ejecutar una obra o servicio, son contratos limitados en el tiempo, pueden prestar servicios a terceros.
4- Franchising : Consiste en la habilitación temporal para operar un negocio formateado llave en mano, la alianza franquiciante – franquiciado impone en la práctica cierto tipos de jerarquías , aun cuando, por lo general , no existe traspaso de paquetes accionarios. El franchising , como una trasmisión total de un sistema , incluido el Know How, entrenamiento y apoyo del sistema operativo, potencia el marketing porque logra una expansión y penetración en la cadena de distribución y comercialización , muy difícil de desarrollar con recursos propios . Además genera una difusión de la marca y se adueña de un posicionamiento en forma mucho menos onerosa.
 
Otras formas de asociatividad son: Venture Capital,licencias y royalties, pool de compras o ventas, Holding de distribución , coalición de marcas, coalición de tecnologías, consorcios, alquiler de matrices, moldes y tecnologías, ensamble, countertrade, etc.
V ) LIDERAZGO ESTRATÉGICO, CULTURA E IDENTIDAD
El liderazgo es un desafío en cualquier época, pero en tiempos de la globalización, la turbulencia de los cambios generados por la nueva economía multiplico los interrogantes y las opciones de las pymes.
Los lideres son hombres persiguiendo sus sueños , y por eso suelen ser inquietos , innovadores, apasionados y disciplinados , con el deseo de hacer lo que les gusta como premisa. Los líderes pueden encabezar grandes transformaciones , siempre que cuenten con un equipo capaz de acompañarlos , que usen su tiempo con inteligencia , que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe ( incluso disentir con este ) y de sentirse útil siendo parte de la tarea que están llevando a cabo.
Gerenciar una pyme es necesario, liderarla es esencial. El liderazgo es una cuestión de espíritu, una combinación de personalidad y visión. el management es el orden intelectual, envuelve cálculo, estadística, método, cronogramas y rutinas.
 Los estilos de los líderes son múltiples, no existe una receta sino solo experiencias de hombres comunes viviendo las circunstancias que le impuso su época, aunque según Porter cualquiera sea su perfil comparten cuatro competencias básicas:
 
Manejo de la atención: Son atractivos porque tienen una visión, una serie de propósitos y una clara noción de resultado, objetivo y dirección.
Manejo de los significados: Comunican su visión de tal forma que alinearse resulta sencillo
Manejo de la confianza: La integridad de los líderes es lo que los hace respetables.
Manejo de sí mismo: Los líderes conocen sus habilidades y sus límites.
¿ Cómo se reflejan esos rasgos del liderazgo en la organización?. Le dan ritmo y energía al trabajo y fomentan el empowerment . La gente siente que su aporte es significativo, se reconoce que la capacidad y el aprendizaje son importantes. Donde hay líderes el trabajo es estimulante y divertido. Nadie se siente “empujado ” a lograr los objetivos , sino “ instado” a hacerlo . El liderazgo motiva por la identificación , no por el castigo o la recompensa.
El líder necesita alinear a la organización, fundamentalmente al factor humano de esta ,alrededor de objetivos compartidos que sean merecedores de su apoyo y dedicación.
En una organización bien liderada, todo el mundo siente que su aporte es vital para el éxito.
El elemento más importante del comportamiento organizacional en una pequeña y mediana empresa es el liderazgo ya que en la mayoría de las pymes el empresario es : El director , el accionista , el gerente y en algunas hasta hace tareas operativas.
“El liderazgo puede hacer cambiar o destruir las políticas, (arreglos implícitos y explícitos que rigen y orientan el comportamiento organizacional para operativizar la estrategia.), como también ayudar al proceso de cambio profundo en una organización . Las empresas necesitan de personas que lleven adelante las ideas , la estrategia , la visión.” (SERRA ROBERTO, 2000).
En el nuevo juego de los negocios la noción de liderazgo está cambiando rápidamente : de la idea de un líder que motiva a los empleados para llegar a la meta que él proponía , teniendo siempre presente la necesidad de control, hacia un líder orientado a desarrollar nuevas habilidades en el grupo y a actuar como facilitador del cambio , preparándose para vivir en un contexto de paradojas y ambigüedades.
“En las pequeñas y medianas empresas existe una estrecha vinculación entre la gestión estratégica y la cultura de la empresa , a su vez influenciada por el empresario pyme y su capacidad de liderar procesos de aprendizaje organizacional en un contexto muy cambiante “
(KANTIS HUGO, 1998) . El proceso implícito en la gestión estratégica es altamente dinámico y supone un aprendizaje permanente por parte del empresario y de la firma como resultado de la necesidad de enfrentar continuamente problemas específicos difícilmente anticipables .Una competencia genérica del empresario pyme que interviene en este proceso es su intuición.
La cultura de una empresa tiene que ver con las costumbres , los ritos internos y los valores compartidos . Las pymes tienen su vida propia , su personalidad , a partir de la integración de los individuos que la componen y su relación con el exterior . Esa personalidad es única y esta muy relacionada con la de su dueño o director , éste , no puede, solo, llevar a cabo la estrategia . Requiere del apoyo , los conocimientos y la energía de un grupo de personas que lo acompañe, con valores compartidos , con ideales comunes, más allá de las diferencias que inevitablemente existirán.
Sin un liderazgo claro , moderno , que contagie , la organización no va a poder adecuar su comportamiento organizacional a las necesidades del entorno actual. Un liderazgo basado en las personas , en equipos , en redes, en estructuras diferentes. Un liderazgo que debe desarrollar dinámicamente los principios mental , emocional y físico. Un liderazgo que considera la visión y el posicionamiento deseados con coraje para remover las estructuras existentes , donde la base es la comunicación y la integración entre las personas y entre las organizaciones , buscando relaciones ganar-ganar.
Ir hacia un modelo mental integrador , holístico y dinámico , buscando generar energía y entusiasmo en las personas, buscando que éstas exploten cosas nuevas siendo persistentes , pudiendo enseñar , formando nuevos líderes, personificando la acción , basados en la interconectividad.
El líder tiene que trasmitir la visión , personificar la visión , lograr que cuando la gente lo vea , este viendo la visión . El atractor es la visión enfocada , que se trasmite a través del líder y de los nuevos líderes que se van formando. Este modo de entender la organización , rompe la fragmentación y lleva a que gradual y naturalmente cambien los modelos mentales, la cultura y la estructura , no como algo impuesto , sino como algo aprendido e incorporado por todos. Esta es la única manera de llegar a resultados sustentables en el tiempo y de conseguir un comportamiento organizacional adecuado a los nuevos tiempos.
CAPITULO II DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
 I ) METODOLOGÍA
El estudio fue realizado a partir de una muestra de cuarenta empresas pymes de servicios industriales del polo industrial, que fueron seleccionadas con el asesoramiento de la Dirección de la Producción de la Municipalidad de Campana y La Unión Industrial de Campana . Estas empresas fueron elegidas de un panel total de ochenta y cinco empresas pymes de servicios industriales y el criterio que se tomó en cuenta para seleccionar fue la interacción que tienen estas empresas con la Dirección de la Producción y con la Unión Industrial de Campana . Es decir que son según estos dos organismos aglutinadores las más comprometidas en la participación en cursos, charlas , conferencias y en la búsqueda de alternativas para incrementar su productividad, competitividad etc.
 A estas empresas se les hizo una entrevista abierta sobre temas de:
1- Conocimiento general de la empresa :  Como año de fundación, personal ocupado, facturación , actividad, inversión en maquinarias y equipos ,cantidad de sucursales etc.
2-  Dirección : Cuál es el estilo de dirección que usan , si utilizan algún tipo de pensamiento estratégico para vincular a la empresa con él entorno y si realmente obtienen un resultado positivo o no en este accionar. Qué ventaja competitiva considera que posee. ¿Analizó a los competidores ? , ¿ qué cambios observó en los últimos 10 años?. etc.
 3-  Organización y estructura : Si ésta sigue a la estrategia, si es flexible y dinámica etc.
4- Mercado y comercialización : Si se investiga el mercado y se introducen nuevos servicios y / o productos innovadores
 5- Producción y costos : Preguntando sobre la antigüedad de la tecnología, el control de producción y la productividad
6-  Calidad y Factor humano : Indagando sobre si se respetan las normas internacionales de calidad y sobre la capacitación y la cohesión interna del factor humano.
 7- Índices de perfomance patrimoniales, económicos y financieros: Para saber si hacen auto diagnóstico y mediciones de perfomance.
 Dicha entrevista tubo una duración en promedio de una hora y media según el empresario que fue entrevistado y fue realizada en los meses de junio , julio y agosto de 2001 en una primera etapa y en septiembre , octubre y noviembre de 2001, en una segunda etapa que consistió en las últimas entrevista y en observaciones y charlas informales con los directores de empresas ya entrevistadas en la primera etapa.
 Además hemos tenido la valiosa colaboración de “informantes claves “ como La Directora de Producción de la Municipalidad de Campana y su equipo de trabajo y empresarios que aunque están en una situación de semi retiro , son consultados por varias de las empresas entrevistadas por su experiencia y por su conocimiento técnico y del mercado .
 La muestra está constituida por firmas que en el año 2000 facturaron en promedio 800.000 pesos anuales y ocuparon a 25 personas . Este tamaño medio esta influido por el peso decisivo que tienen las empresas que facturan hasta 1.000.000. de pesos y ocupan hasta 30 personas en promedio ( 25 % de los casos ) y las que facturan hasta 400.000 pesos anuales y ocupan hasta 10 personas en promedio (63% de los casos). Por el contrario , las firmas con ventas anuales de hasta 3.000.000 de pesos que ocupan en promedio 100 personas representan solo el 12 % del panel.
 II ) Resumen conceptual del trabajo de campo
En las pymes de servicios , entrevistadas del partido de Campana , la autoridad se puede considerar centralizada ya que el que toma las decisiones más importantes es el dueño que en la gran mayoría de los casos la dirige; también se notó la falta de formalidad del proceso de formulación de estrategias , en ausencia de actividades sistemáticas y de rutinas orientadas a definir objetivos y acciones articuladas en torno a un plan estratégico según lo definen la escuela prescriptiva. Esta consideración coincide con otros estudios acerca del perfil del director pymes, “Estos empresarios combinan una fuerte orientación a la acción . Son a la vez visionarios y realizadores pero dedican una proporción muy reducida de su tiempo a actividades formales de planificación .” ( KANTIS HUGO , 1998. ).
Si se analiza lo que propone la escuela descriptiva de Mintzberg se puede decir que las pymes entrevistadas del Partido de Campana poseen una estrategia intentada , o sea planeada exante, aunque no escrita sino informal y una estrategia emergente que es como respuesta de hechos que se van presentando con el devenir del tiempo , aunque se noto que el peso de la estrategia emergente es mucho mayor que la intentada o planeada , es decir que hay algunas empresas que no poseen estrategia planeada, pero sí poseen una estrategia emergente y las empresas que poseen las dos estrategias le dan mas importancia relativa a la emergente siendo la planeada utilizada como guía y modificada por la emergente. Según lo que se pudo observar las pymes con mayor equilibrio entre esta dos estrategias son las mejor posicionadas, es decir que lo ideal sería tener una importancia relativa de 50% entre las dos estrategias (planeada y emergente ).
En el polo se observaron dos grupos bien definidos de empresas , un grupo que podríamos llamar con MENOS VENTAJAS ESTRATEGICAS : Que son empresas que tienen características comunes como:
1- Están inmersas en una guerra de precios que incrementa la rivalidad entre firmas establecidas en el polo industrial y esto afecta como una fuerte amenaza para su rentabilidad . Según Hill y Jones (1996) “ La intensa rivalidad entre firmas establecidas depende de tres factores : (1) Estructura competitiva de la industria , (2) Condiciones de demanda y (3) La dificultad de barreras de salida de la industria . Analizaremos estos conceptos :
Estructura Competitiva : El mercado esta muy fragmentado es decir hay una gran cantidad de empresas pero ninguna lo domina . Esta fragmentación se caracteriza por bajas barreras de ingresos a competidores de otras regiones que ven a Campana como una alternativa ya que muchos de los polos industriales donde se desempeñaban se han achicado o han desaparecido . También otro factor importante es la poca diferenciación de las empresas locales ante estos competidores factor que hace que para las empresas contratantes sea lo mismo o mejor contratar a sus competidores por un tema de costos . Este mercado fragmentado se caracteriza por bajas barreras de ingreso y servicios difíciles de diferenciar . “La combinación de estos rasgos tiende a generar ciclos de auge y fracaso . Las bajas barreras de ingreso implican que cada vez que la demanda sea fuerte y las utilidades sean altas habrá una corriente de nuevos aspirantes en espera para aprovechar el auge , a menudo la corriente de nuevos aspirantes dentro de un mercado fragmentado genera capacidad excedente . Una vez desarrollada una capacidad excedente las empresas empiezan a reducir los precios para utilizar su capacidad de reserva . El resultado es una guerra de precios que disminuye las utilidades de estas empresas ”. ( HILL Y JONES ; 1996 ) . Esto lo utilizan para su provecho las empresas contratantes. Se observó que un gran número de empresas del Polo Industrial , están sufriendo una dura competencia de empresas extra polo que hacen que sus ventas caigan y pase lo mismo con sus rentabilidades ya que llegan al polo con mano de obra de otras regiones que es mucho más barata que en Campana . Esto hace difícil competir para las empresas locales que tienen costos estructurales más altos.
 Condiciones de demanda : Otro factor preponderante para las pymes del polo industrial que tienen una alta exposición a las ventas , combinada con una declinación de la demanda de los servicios por parte de las empresas contratantes , generando una gran amenaza ya que aumenta el grado de rivalidad de las empresas del polo industrial . Esto es una característica de las empresas del partido que solo ven un horizonte a nivel local y no regional o nacional y hasta internacional.
Barreras de salida : Este factor representa una seria amenaza competitiva y se agrava cuando disminuye la demanda , si las barreras de salida son altas las empresas se bloquean en mercados desfavorables. Algunas de estas barreras son:
- Inversiones en planta y equipos que no tienen usos alternativos y tienen un precio irrisorio de liquidación si la empresa desea abandonar la industria. Existen en el partido empresas que adaptaron su producción a una sola empresa contratante, por años eso le alcanzó para crecer , pero hoy las nuevas condiciones de competencia hacen que estas pasen por un momento de crisis y que como me dijo uno de los empresarios “No veo expectativas futuras para la actividad , pero sigo porque me sale más caro cerrar ,(elevados costos de salida), que seguir .”
- Elevados costos de salida , Como el pago de indemnizaciones .
- Vínculos emocionales. Como se sabe el empresario pyme tiene un vinculo muy especial con su empresa , que muchas veces involucra familias y varias generaciones.
- Dependencia económica en determinada industria , como cuando una empresa no es diversificada y depende , por lo tanto de ese ámbito para lograr sus ingresos.
2 - También observamos que son empresas poco flexibles y con poca agilidad , muchas de ellas con orientación solo al corto plazo, con poca cintura financiera , poco crédito y a tasas muy elevadas.
3- Con respecto a la generación de ventajas competitivas que según lo hemos definido es el porque de la implementación de una estrategia; se puede decir que todas las empresas se basan en sus recursos y capacidades del presente para crear una ventaja competitiva pero que muy pocas de estas empresas desarrollan recursos y capacidades adicionales es decir nuevas habilidades orientadas a lograr una posición competitiva a largo plazo. Es decir son empresas que no incorporan conocimientos nuevos adaptados a los tiempos que corren.También observamos que son las empresas menos globalizadas y regionalizadas, que se limitan a competir dentro del polo .
4- Con respecto a acciones asociativas y cooperativas, se torna muy difícil por un tema cultural y se plantea lo que se llama el dilema del prisionero.
5- A nivel tecnológico la mayoría están lejos de la frontera tecnológica. Esto hace que los niveles de competitividad sean cada vez más bajos.
6- Por último podríamos agregar que ,según lo que pudimos recavar , estas empresas no aplican el pensamiento estratégico , no incorporan el futuro en la gestión de sus negocios y no tienen interés de involucrarse en el nuevo paradigma. Son empresas que no incorporan la reflexión en sus directorios y es por ello que son empresas que no aprenden.
Las empresas llamadas CON MEJORES VENTAJAS COMPETITIVAS : Tienen características comunes como :
Son ágiles, flexibles y dinámicas con orientación a largo plazo , capaces de visualizar oportunidades y escenarios futuros , con una capacidad en tecnología cercana a la frontera tecnológica . Estas empresas que son un grupo minoritario en el polo industrial Campana , pudieron globalizarse y su mercado es regional y en algunos casos internacional tienen bien diversificadas sus ventas y por ende tienen baja exposición a ellas. Como me decía un industrial entrevistado: “ Cuando se llega a facturarle del total de la facturación un 25 % a una sola empresa , salgo a buscar otras para que en un futuro no influya si esta empresa ya no nos contrata .” Sus estrategias se basan en la diferenciación del servicio y/o producto y la calidad del mismo , son empresas innovadoras con un buen manejo de información estratégica y un buen autodiagnóstico , tanto económico –financiero, como de sus activos tangibles e intangibles , la mayoría posee un factor humano bien capacitado y con cohesión interna.
Hemos visto que estas empresas son solventes y que tienen posiciones financieras relativamente buenas , esto hace que : puedan aplicar como ya dijimos en el punto II una gama mayor de estrategias y puedan negociar mejores tasas y condiciones con sus proveedores financieros y hasta hay algunas evidencias de venture capital casero.
Son empresas basadas en la rentabilidad el orden y con una cartera de proyectos futuros a corto , mediano y largo plazo.
Estas empresas están avanzando en algunas alianzas estratégicas con respecto a estructura de comercialización en bloque y también algunas tienen contratos de colaboración tecnológica con universidades.
Todas poseen un líder de gran capacidad cognoscitiva de su negocio y se asesora continuamente en técnicas de gestión.
Vamos a resumir en el cuadro a continuación algunos factores distintivos entre las pymes de servicios industriales del Partido de Campana que consideramos con más capacidades estratégicas ( empresas con mejores ventajas competitivas ) y las consideradas con menos capacidades estratégicas ( empresas con menos ventajas competitivas ) .
CON MÁS CAPACIDADES ESTRATÉGICAS
CON MENOS CAPACIDADES ESTRATEGICAS
Dinámicas y flexibles , desarrollando continuamente nuevas capacidades competitivas e innovadoras
Estáticas, siempre con las mismas capacidades competitivas ,con casi nada de innovación.
Con orientación a largo plazo y el crecimiento basado en rentabilidad.
Con orientación a aspectos financieros de corto plazo ,
Fuertemente globalizadas o regionalizadas. Con poca capacidad ociosa
Con una visión del mercado a nivel local como en la década del ochenta. Con una importante capacidad ociosa
Con fuerte diferenciación de su oferta.
Con serios problemas para diferenciar su oferta.
Con capacidad de acceso y manejo de información estratégica , agudeza perceptiva y visión de oportunidad
Poco acceso a información en tiempo y forma y con desorientación estratégica
Factor humano con alta capacitación y cohesión interna.
Factor humano con baja capacitación y sin cohesión interna.
Ventas diversificadas, con baja exposición
Ventas concentradas con alta exposición.
Con una cultura que acepta y promueve las alianzas estratégicas.
Sin cultura para las alianzas estratégicas.
Con una cartera de ideas o proyectos futuros a corto, mediano y largo plazo.
 Sin cartera de ideas y proyectos y con pocas expectativas futuras para su actividad.
Con un buen ejercicio de autodiagnóstico, saben donde están paradas y hacia donde van.
Sin mediciones serias , no saben donde están paradas y no tienen un timón orientado.
III ) INDICADORES
Los indicadores presentados en esta sección se vinculan con las diversas áreas temáticas consideradas centrales para el abordaje de los aspectos microeconómicos de la competitividad de las firmas entrevistadas, tales como:
El grado de dinamismo de las empresas en la globalización , la gestión y el factor humano , la producción y la comercialización y el desarrollo de actividades innovativas. Se construyeron además un conjunto de variables auxiliares que integran los indicadores presentados y se utilizan en el testeo de la hipótesis.
El grado de dinamismo en la globalización distingue entre empresas con desigual perfomance en términos de : Grado de inserción externa . Alianzas estratégicas . Grado de importancia de asesores externos y de otros en la toma de decisiones.
En relación a la gestión y al factor humano se diferencian estilos de dirección empresarial en función de centralización de las decisiones estratégicas del negocio, el horizonte de planeamiento, la generación de ventajas competitivas presentes y futuras, el esfuerzo de capacitación de los órganos directivos y operativos y el grado de cohesión interna de la empresa.
Los indicadores para el área de producción y comercialización evalúan el grado de actualización tecnológica , el grado de antigüedad de las maquinarias, el aseguramiento de la calidad,el grado de exposición a las ventas y la incidencia de nuevos clientes si son locales , nacionales o transnacionales.
En relación al área de innovación se detecta el grado diferencial de formación de competencias y desarrollo de aprendizaje que las empresas efectúan para transformar conocimientos genéricos en específicos. Se construyen indicadores relativos al peso de nuevos productos y/o servicios en la facturación , utilización del entorno científico tecnológico local, participación de ingenieros y técnicos en la producción y grado de cooperación tecnológica con otros agentes.
A continuación se presentan algunos indicadores definidos para cada área temática señalada.
IV ) DEFINICIÓN DE INDICADORES
 I ) Grado de dinamismo en la globalización
 1.1- Grado de inserción externa.
Este indicador mide cuantas empresas del panel tienen presencia en mercados transnacionales y considera dos situaciones:
a) Firmas con alguna presencia en el exterior.
b) Firmas sin presencia en el exterior.
1.2- Contratos estratégicos.
Este indicador mide cuantas empresas del panel , poseen algún tipo de contrato estratégico con su entorno, formalizado o no formalizado jurídicamente .
a) Firmas que poseen algún contrato estratégico con el entorno
b) Firmas que no poseen este tipo de contratos.
 
1.3- Grado de importancia de asesores externos y de otros en la toma de decisiones.
Este indicador diferencia las firmas según el grado de utilización de competencias externas en la toma de decisiones.
  a) Elevado : Los responsables de la firma reciben muy frecuentemente asesoramientos de consultores y/o de instituciones públicas , cámaras, bancos, clientes y proveedores.
b) Intermedio : Los responsables de la firma reciben con frecuencia asesoramiento de consultores y/o de instituciones públicas , cámaras, bancos, clientes y proveedores.
c) Reducido : Las firmas reciben en forma muy esporádica o no reciben asesoramientos de consultores y/o de instituciones públicas , cámaras, bancos, clientes y proveedores.
  II ) Gestión y Factor Humano
2.1- Horizonte de planeamiento
Este indicador distingue a las firmas que incorporan el futuro en su plan estratégico.
a) Elevado : Firmas que planean al corto , mediano y largo plazo.
b) Medio : Firmas que planean al corto plazo
c) Nulo : firmas que no planean.
 
2.2 – Grado de capacitación en niveles directivos y operativos
Este indicador discrimina entre las firmas que invierten en capacitación tanto para los niveles de dirección como en niveles operativos.
a) Elevado : Toma cursos de capacitación en dirección y capacitación más de 2 veces al año.
b) Medio : Toma cursos de capacitación en dirección y capacitación 1 vez al año.
c) Bajo : No toma cursos de capacitación o los toma muy esporádicamente.
  2.3 - Posesión de sistema para toma de decisiones
Este indicador intenta distinguir entre firmas que poseen un sistema de información para la toma de decisiones en tiempo real y con indicadores económicos – financieros y de perfomance.
a) Elevado : Posee un sistema extracontable con información en tiempo real para la toma de decisiones.
b) Medio : Posee solo un sistema contable tradicional y un sistema que le otorga información de tipo financiera en tiempo real.
c) Bajo: Solo posee un sistema contable tradicional desfasado del tiempo real.
2.4 – Grado de cohesión interna
Este indicador mide el grado de cohesión de todos los niveles de la firma tanto sea en los órganos directivos , operativos y en ambos. Este indicador es medido simplemente preguntando al empresario entrevistado como ve la cohesión interna de su firma.
a) Elevado : Las firmas tienen un alto grado de cohesión interna en todos los niveles.
b) Medio : las firmas tienen cohesión interna solo en los órganos directivos.
c) Bajo: Las firmas no tienen cohesión interna en ningún nivel.
  III ) Producción y comercialización
3.1- Antigüedad de maquinarias y equipos.
Este indicador intenta clasificar a las firmas por la antigüedad que tienen sus maquinarias y equipos y así tratar de detectar las que están más cerca de la frontera tecnológica.
 
a) Hasta 4 años de antigüedad.
b) Entre 5 y 9 años de antigüedad.
c) Entre 10 y 15 años.
d) Más de 15 años.
3.2 – Peso de ingenieros y técnicos ocupados en la producción.
Este indicador hace referencia a si la empresa ocupa ingenieros y técnicos en el proceso productivo .(se incluyen los contratados externos)
a) Elevado : Las firmas ocupan ingenieros y técnicos en la producción.
b) Medio : Las firmas ocupan técnicos en la producción.
c) Bajo : No ocupan ni ingenieros ni técnicos en la producción.
 
3.3 – Grado de exposición por ventas
Este indicador distingue a las firmas en función de la participación de los tres principales clientes en la facturación en el año 2000.
a) bajo : Menor al 15 % de la facturación.
b) Medio-bajo : Entre 16% y 50%.
c) Alto : Más del 50%
  3.4 – Elección de la estrategia competitiva
Este indicador trata de distinguir entre aquellas firmas que eligen como estrategia la diferenciación y las que eligen la estrategia precio.
a) Firmas con estrategia de diferenciación.
b) Firmas con estrategia precio.
  3.5 – Aseguramiento de la calidad.
 Este indicador mide el grado de aseguramiento de la calidad efectuado por las firmas considerando: La existencia de controles de calidad a lo largo del proceso de prestación del servicio, la utilización de instrumentos de control de calidad en dicho proceso y el empleo de formularios de control en cada punto de control. Como resultado se define el siguiente gradiente de situaciones:
 
a) Elevado nivel de aseguramiento de la calidad: Las firmas efectúan control de calidad con instrumentos , tiene puntos de control en los distintos tramos del servicio y lleva registros de control usando formularios.
b) Intermedio nivel de aseguramiento de la calidad : Las firmas efectúan control de calidad sin instrumentos , tiene puntos de control en los distintos tramos del servicio, pero no lleva registros de control usando formularios.
c) Ausencia de aseguramiento de la calidad : Este grupo de firmas no efectúa controles de calidad .
 IV) Capacidad en innovación.
4.1 - Cooperación tecnológica con otros agentes
Este indicador mide el grado de interacción existente entre la firma y otros agentes y/o instituciones ( proveedores, clientes, consultores, municipalidad, entidades gremiales, centros tecnológicos y fundaciones ) con el objeto de efectuar cambios organizacionales, mejoras y desarrollos en productos y procesos , introducción de nuevos canales de distribución , entre otros . Los valores que asume este indicador son los siguientes:
a) Máximo nivel de interrelaciones: La firma efectúa interacciones en más de dos áreas temáticas y con más de dos agentes distintos.
b) Mediano nivel de interrelaciones: La firma efectúa interacciones en menos de dos áreas temáticas y con menos de dos agentes distintos.
c) Inexistencia de interrelaciones : La firma no efectúa ningún tipo de interacción.
4.2 - Utilización del entorno científico – tecnológico local.
Este indicador mide el grado de utilización del entorno científico y técnico del partido de Campana.
a) Alto : Firmas que tienen convenios de intercambio científico técnico con entidades del polo.
b) Bajo: Firmas que no tienen convenios de intercambio científico técnico con entidades del polo.
  4.3 - Peso de nuevos servicios en la facturación.
Este indicador mide el peso de los nuevos servicios introducidos por las firmas en el año 2000.-
a) Elevado : Participación de nuevos servicios mayor al 50%
b) Medio : Entre el 25% y 50%
c) Bajo : Menor al 25%
d) Inexistente : La firma no introdujo nuevos servicios.

Página Anterior - Página Siguiente

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento.  Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

Dr. Santiago Malvicino

Dedicado a mi mujer Maira y a nuestro hijo Milton . AGRADECIMIENTOS - Universidad De Buenos Aires. - Municipalidad de Campana . Dirección de la Producción. - U.I.C. (Unión Industrial de Campana). - A.J.E.I.C.A. - Rubén Ramón Ramos y Agencia Marítima Ramos. - Eliot Turquetti. - Esther Uccelli de Grassi. Por el asesoramiento en neurolinguistica. - Profesor de Literatura Ariel Culzoni. - A Gogo Babio. - A todos los empresarios que gentilmente accedieron a la investigación. A todos ellos muchas gracias ya que sin su colaboración no hubiese sido posible la concreción de este trabajo. Santiago Malvicino.