EL PAPEL DE LAS JUNTAS DIRECTIVAS DEL ESTADO

Autor: Dr. Jaime Lopera Gutiérrez

Comercio internacional

07-2003

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Las juntas o consejos directivos son organismos colegiados cuyo propósito es representar y proteger los intereses de los accionistas de las empresas. En el caso de las juntas directivas del Estado, dichos intereses están asociados con la protección de los bienes públicos y los intereses de los contribuyentes. El papel que debe desempeñar la junta directiva estatal es, en consecuencia, de vital importancia para el desarrollo y control de la entidad pública, en especial cuando ésta hace las veces de organización de economía mixta, de empresa industrial y comercial y/o institución prestadora de servicios_

Analizando el caso de la situación actual dentro del sector eléctrico, las empresas procuran ser, dentro de la nueva normatividad que las rige, organizaciones privadas y públicas orientadas hacia la productividad y la competitividad en el marco de una condición regulatoria inescapable. En tales circunstancias, las entidades o empresas de este sector deberán disponer no solo de cuadros gerenciales y técnicos de alta calidad, sino también, de juntas directivas que aporten nuevos conocimientos y mejores experiencias sobre procesos operativos, mercados, productos o intercambios financieros. (Vale decir, sea aquello que algún autor denominaba “fertilización cruzada” entre diferentes experiencias individuales dentro de una organización).

El hecho de pertenecer a una junta directiva del sector público o privado constituye, además de una calificada dignidad profesional, una responsabilidad legal y unas obligaciones inseparables al ejercicio de dicho cargo. Aunque en este país existen percepciones confusas y diversas sobre las funciones e importancia de las juntas directivas, en especial en las del sector público, este documento pretende adelantar algunas luces al respecto.

Funciones de las Juntas

Es muy frecuente que no se tengan funciones claramente definidas sobre el papel de quienes pertenecen a las juntas directivas: la primera vacilación radica en las denominaciones de “director” o “consejero” con las cuales no estamos familiarizados. La segunda indefinición consiste en creer que es el presidente o gerente de la entidad, el que debe asumir el papel principal y que los directores de Junta deberán estar subordinados a su protagonismo. En cuanto a lo primero, será cuestión de tiempo aceptar tales nombres; en cuanto a lo segundo, es una característica de la personalidad de cada cual, asumir con las tareas: cuando las juntas directivas no tienen funciones claramente definidas, el comportamiento de sus miembros es relativamente pasivo y poco productivo.

Si los directores solo disponen de tiempo para ir a las reuniones, y de poco espacio para estudiar y analizar a fondo los problemas importantes que se les lleve, su papel será deficiente en tales grupos.

No sería justo que el tiempo conspirara contra las responsabilidades de los directores: si ello fuera así, y en desmedro de la calidad de los miembros que suelen elegirse para ocupar estos cargos, virtualmente se estaría concentrando todo el poder en la administración de la empresa. Por ello se hace necesario definir algunos cometidos generales que sirvan como patrón de referencia al trabajo de las juntas.

Algunas funciones de las juntas directivas, en una encuesta realizada por Jay W. Lorschen a empresas norteamericanas, que hoy nos sirve de referencia en el presente contexto, señalan a que han existido por lo menos estas actividades principales: informar sobre las condiciones del entorno, aconsejar y asesorar a la gerencia, evaluar las ejecutorias de la entidad (entre ellas, las decisiones estratégicas) y también, añadimos nosotros, velar por el desarrollo del equipo humano gerencial.

1. Información Sobre el Entorno

Por las posiciones que ocupan en otras empresas o instituciones, o por sus relaciones al interior del mismo gobierno cuando se trata de entidades públicas, los directores constituyen una fuente inapreciable de información con respecto al medio ambiente empresarial donde se trabaja. Esta información que ha de servir a la entidad, abarca temas de carácter económico y político, pero también datos valiosos sobre ciertas condiciones del mercado, sobre clientes potenciales, actividades de los competidores o la entrada de nuevas tecnologías al sector.

Por ejemplo, dada la globalización de los mercados y de la ciencia, debería ser responsabilidad de la junta directiva analizar los cambios en las políticas financieras y los avances tecnológicos, congruentes con los riesgos que enfrente la empresa. Todos los aspectos accionarios serán competencia de la junta precisamente por la capacidad de estar al corriente de las transformaciones en el entorno económico.

2. Consejo y Asesoría

La mayoría de los presidentes o gerentes suelen reconocer que la participación de directores en la gestión de las empresas o entidades es generalmente de naturaleza consultiva y no decisoria. La gerencia dirige y controla la empresa, pero la junta directiva aconseja a la gerencia en la medida en que esta lo requiera.
Por la relativa y a veces escasa dedicación que tienen los directores alrededor de los diferentes aspectos de la entidad, su consejo no es del tipo que exija análisis profundo y complejo. No obstante, las juntas directivas se han hecho especialmente a la gerencia en la solución de problemas legales y éticos que a menudo enfrentan las entidades o empresas. En las actuales circunstancias del país, el campo ético-legal es de importancia capital y, si bien es sumamente crítico y complejo, reclama de opciones objetivas y equilibradas por parte de las juntas a fin de reducir las contingencias y perjuicios en los cuales puede caer la gerencia_
En la encuesta mencionada arriba, el director de una compañía daba una clara explicación a esta función cuando decía: “Nuestro trabajo principal, como directores, consiste en vigilar el cumplimiento de las leyes y los principios éticos por parte de la empresa. Pero, aunque en el seno de la junta discutimos los problemas y ofrecemos soluciones, es la gerencia la que toma las decisiones finales_


3. Evaluación de las Ejecutorias

La tercera función principal de las juntas directivas consiste en la evaluación de las ejecutorias de la entidad y de sus subsidiarias, donde las haya. En ella se destacan los asuntos financieros, el estado de pérdidas y ganancias, el presupuesto y su ejecución regular, el estado de caja, y en especial los principales indicadores de gestión que se hayan establecido para la entidad.

Dado el auge de la metodología de la planeación estratégica, a nuestro juicio existe hoy la necesidad de que las juntas directivas se ocupen de hacer un seguimiento a la misión, los objetivos y estrategias de la entidad o empresa_. La gerencia propone las estrategias y los planes de acción, pero es a la junta a la que le corresponde el seguimiento de los resultados esperados.
Desde nuestro personal punto de vista, afirmamos que el examen de los estados contables son del pasado y ya nada se puede hacer con ellos, sino validar el testimonio de lo ocurrido. En cambio, los planes estratégicos, establecidos para el futuro, serán la pauta de desempeño de la empresa y el marco de las decisiones que afectarán de verdad el desarrollo de la entidad en adelante: estas presentaciones deben constituir el grueso del tiempo de una junta directiva si se quiere que el provecho del talento directivo se exprese como una fuerza rentable hacia el mejoramiento y la excelencia.

4. Desarrollo del Equipo Gerencial

El desarrollo de los recursos humanos al más alto nivel de la entidad es una de las mayores responsabilidades de las juntas directivas. Esta función no implica abandonar todo el conjunto de políticas de personal y en especial la vigilancia de una correcta administración de las convenciones colectivas donde ellas existan.
Pero es de nivel gerencial donde debe ser puesto el interés de los directores procurando que en este nivel exista trabajo en equipo (que es diferente a equipos de trabajo), motivación a los ejecutivos, fomento del liderazgo, estímulos a la creatividad, y desarrollo de las habilidades de comunicación y negociación. Cualquier plan de desarrollo del talento gerencial deberá ser bienvenido, en la medida en que ello representa una actitud general de la entidad por ocuparse de estas mismas tareas en el resto de la organización.
La selección técnica del personal, el respeto a las normas de carrera administrativa y a los demás estatutos legales que sean exigibles para la empresa pública, son cuestiones que deben ser persistentes en el ánimo de los directivos de junta en cada oportunidad. A nadie se le escapa que los directivos tienen un soporte analítico en las capacidades técnicas de los ejecutivos de alto nivel de la empresa, pero es a ellos, los directivos, a quienes les corresponde decidir las mejores alternativas de solución que faciliten el juicio decisorio de las mismas juntas.

Por las anteriores razones, tener la gente más idónea y calificada dentro de la empresa es anticipar una alta calidad en las decisiones de esos directivos de las juntas directivas y una previsión para los problemas potenciales que puedan darse. Esta recomendación trasciende las opciones amiguistas que suelen darse para proveer tales cargos de dirección colegiada.

Recomendaciones Finales

Dijimos que pertenecer a juntas da renombre, pero también hemos de insistir que implica asumir responsabilidades_. Veamos algunas recomendaciones prácticas que existen al respecto:

a) Por mandato del Código de Comercio, no se deben aceptar nombramientos en más de cinco juntas directivas particulares; sin embargo para el sector oficial esta prohibición solo está definida expresamente para los empleados públicos, quienes no podrán recibir remuneración por más de dos juntas de las cuales formen parte (art. 26, D. 3130-68); aunque no existe norma para los que no reciben remuneración, creemos que debería seguirse la interpretación del Código de Comercio;
b) un director probablemente necesita dedicarle a una empresa entre 15 y 20 días hábiles por año; de acuerdo con la pauta de que “se gasta un día en planear un día”, es entonces menester que cada director conozca el temario de cada junta con anticipación para hacer una mejor contribución en ella;
c) es conveniente saber si uno es suplente numérico (lo que significa que ante la falta de uno de los elegidos, el reemplazo deba hacerlo el que le sigue en la lista), o suplente personal (que consiste en elegir a cada principal un suplente determinado) y así poder definir con su principal la posición frente a un temario determinado;
d) de acuerdo con nuestra legislación la aceptación en una junta implica la condición de administrador de la sociedad y por lo tanto las responsabilidades en forma individual o colectiva afectan inclusive a su patrimonio cuando se causen perjuicios con dolo o por culpa;
e) si los directores toleran, ordenan o encubren falsedades cometidas en los balances, pueden incurrir en el delito de falsedad ideológica de documento privado o público. Por ejemplo, cuando una empresa llega a la quiebra y no se han llevado libros de contabilidad, ello acarrearía cárcel hasta por dos años a los administradores de la misma;
f) es deber del directivo de cualquier junta directiva guardar la lealtad y el sigilo profesional en todo lo relacionado con el desempeño de su cargo; el hecho de que se tenga acceso a información privilegiada, hace necesaria esta discreción so pena de sanciones legales previstas en la ley colombiana (artículo 18, Decreto 128-76);
g) algunas reglas deben ser observadas con cuidado y los directivos preocuparse de que se cumplan: por ejemplo, una reciente sentencia, confirmada por el Tribunal Superior de Antioquia, “declaró la ineficiencia de algunas determinaciones tomadas por una junta directiva en razón a que uno de sus miembros no fue convocado a las reuniones”_
h) por último, y en el mismo sentido anterior, es imprescindible que los directivos de juntas directivas oficiales estudien cuidadosamente los términos del Decreto 128 de 1976 que establece el “estatuto de inhabilidades, incompatibilidades y responsabilidades de los miembros de las juntas directivas de las entidades descentralizadas y de los representantes legales de éstas”. Este estatuto reglamenta casi todos los aspectos derivados de la presentación en juntas directivas públicas y es el principal marco legal de toda esta dignidad.

ANEXO

El artículo 26 del Decreto 1050-68 establece para las juntas o consejos directivos (de establecimientos públicos y empresas comerciales e industriales del Estado) las siguientes funciones:

a) formular la política general del organismo y los planes y programas que, conforme a las reglas que prescriban el Departamento Administrativo de Planeación y la Dirección General de Presupuesto, deben proponerse para su incorporación a los planes sectoriales y, a través de estos, a los planes generales de desarrollo;
b) adoptar los estatutos de la entidad y cualquier reforma que a ellos se introduzca y someterlos a la aprobación del Gobierno.
c) aprobar el presupuesto del respectivo organismo;
d) controlar el funcionamiento general de la organización y verificar su conformidad con la política adoptada, y 
e) las demás que les señalen la ley, los reglamentos o los estatutos respectivos.

Por su parte, el Decreto 128 de 1976, en su artículo 2°., señala así los deberes de los miembros de las juntas directivas de los establecimientos públicos, las empresas comerciales e industriales del Estado y las sociedades de economía mixta (en las que la Nación o sus entidades posean el 90 por ciento o más de su capital social):
“además de los que les señalen otras normas, son deberes de los miembros de las juntas o consejos, y de los gerentes o directores: 1°. Respetar, cumplir y hacer cumplir la Constitución, las leyes y los estatutos de la entidad; 2°. Desempeñar sus funciones con eficiencia e imparcialidad. 3°. Guardar en reserva los asuntos que conozcan en razón de sus funciones y que por su naturaleza no deban divulgarse”.

Referencias

_ Documento de trabajo preparado para las juntas directivas del sector enerético-minero. Primera versión 12.11.95.. Basado en Jay W. Lorsch, Pawns or Potentates. Harvard Business School Press, 1989; K.R. Andrews, Coporate Strategy: A Vital Function of the Board. Harvard Business Review, Nov. Dic., 1980.
_ A efectos de la Ley de Servicios Públicos Domiciliarios, Ley 142-94, se establece una categoría jurídica especial denominada “Empresas de Servicios Públicos” que son sociedades sometidas al régimen de las empresas comerciales e industriales cuando sus propietarios no deseen que su capital esté representado en acciones, y en lo que no está estipulado expresamente se regirán por las reglas del Código de Comercio para las sociedades anónimas. Estas empresas pueden ser de tres clases: Oficiales, cuando la Nación, la entidades descentralizadas o territoriales tienen el 100 por ciento de los aportes: Mixtas cuando el capital de la Nación, o las entidades territoriales o descentralizadas tienen aportes iguales o superiores al 50%; y Privadas cuando su capital pertenece mayoritariamente a particulares.
_ Esta función es hoy muy importante en las juntas directivas del sector público después de la expedición de las leyes 190 y 200 de 1995 que regulan delicadas situaciones sobre la corrupción y el régimen disciplinario.
_ M.L. Mace, “El Presidente y el Consejo de Administración”. Biblioteca Harvard de Administración de Empresas, #29, México, 1974.
_ La metodología de indicadores de desempeño, propuesta con éxito por la FEN para el sector eléctrico con base en desarrollos del Banco Mundial, puede expandirse para establecer, al interior de las empresas, pactos de desempeño por áreas (con indicadores propios de cada una), que sirvan al propósito general de mejorar el seguimiento de resultados de la planeación estratégica.
_ Una de tales responsabilidades es bregar con la ambigüedad que se presenta: dado que la discusión en torno a la Ley 142-94 se polarizó en torno a dos posiciones extremas, “el intervencionismo de Estado versus el neoliberalismo a ultranza, con exclusión de sectores particularmente interesados como el del usuario común”, es preciso revisar cada análisis a la luz del bien común. Cfr.: Jairo León García, “Participación y Democracia en la Ley 142-94: Régimen de los Servicios Públicos Domiciliarios”. En Revista Técnica una publicación de ISA, #3, enero-junio 1995, pags 31 y ss.
_ “Juntas en la Cana”, Revista Dinero, Marzo 1995, pág. 102


*1998

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Dr. Jaime Lopera Gutiérrez

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