Reclutamiento, selección e inducción de nuevos empleados

RESUMEN

Este es un procedimiento que todo empresario podría utilizar con éxito. El trabajo pone a disposición del lector un modo concreto y eficaz de organizar el reclutamiento, la selección y acogida de nuevos empleados. No parece necesario insistir en la ventaja competitiva que esto implica.

Brinda un know how bien estructurado, probado en varios tipos de organizaciones empresariales, registros de fácil utilización y cumple con los requisitos de la Norma ISO 9001:2000. Traduce a nivel práctico una parte importante del universo teórico asociado a la actividad de reclutamiento, selección e inducción. Es en definitiva, un intento por compartir conocimientos y experiencias en aras de optimizar nuestra gestión.

La premisa fundamental del procedimiento es su aplicabilidad, “hacerlo fácil” sin perder alcance y rigor. Constituye un marco flexible susceptible de ser mejorado y de rápida implantación en cualquier organización.

1. OBJETIVOS Y ALCANCE

El procedimiento establece las pautas y requisitos necesarios con el fin de asegurar que la actividad de “Reclutamiento, Selección e Inducción” posibilite incorporar, transferir y/o promover al personal más idóneo. Se aplica al nivel de toda la organización.

2. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO

2.1. Determinación de Necesidades de Aprovisionamiento de Recursos Humanos

La determinación de necesidades de fuerza de trabajo presentará usualmente dos variantes: PROACTIVA y REACTIVA.

VARIANTE PROACTIVA: Planeación de las Necesidades de Recursos Humanos

Se trata en este caso de prever futuras necesidades de recursos humanos (nuevo personal, trasferencias, promociones) como base para elaborar las alternativas que posibiliten suplir las mismas en forma oportuna y con la calidad requerida.

Con este fin la Dirección de Recursos Humanos considerará objetivamente los siguientes aspectos:

• Futura creación de nuevos puestos
• Rediseños organizativos proyectados
• Promociones previstas
• Posibles movimientos internos
• Cobertura de reservas para puestos clave
• Fluctuación potencial
• Licencias previsibles
• Envejecimiento de la fuerza de trabajo
• Situación del mercado de recursos humanos

A partir del análisis de estos elementos será posible planear las necesidades futuras de fuerza de trabajo. Este análisis se efectuará al menos una vez al año y su resultado se reflejará en el R-01: Necesidad de Recursos Humanos (ver anexos)

VARIANTE REACTIVA: Necesidades Emergentes de Recursos Humanos

Esta variante consiste en el planteamiento inevitable de nuevas e imprevistas necesidades de recursos humanos que escaparon a la planeación anterior (fallecimientos, accidentes, fluctuación, etc.)

En este caso el área interesada comunicará a la Dirección de Recursos Humanos su necesidad de aprovisionamiento haciendo uso igualmente del R-01: Necesidad de Recursos Humanos.

2.2. Reclutamiento

El reclutamiento se orienta a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar los puestos de trabajo en convocatoria dentro de la organización.

El reclutamiento divulga y ofrece al Mercado de Recursos Humanos (dentro y fuera de la empresa) las oportunidades de empleo que pretendemos cubrir. La Dirección de Recursos Humanos ha de considerar los siguientes puntos:

• Descripción del Puesto de Trabajo objeto del Reclutamiento

Todo reclutamiento se inicia con la descripción precisa del puesto de trabajo dado que este documento permite conocer qué buscamos. La documentación de los puestos se mantendrá en calidad de herramienta permanente e insustituible a lo largo de toda la actividad descrita en este procedimiento.

• Atractivo de las ofertas de empleo de la empresa

Se tendrá presente el interés en los cargos ofrecidos, salarios, imagen de la entidad, etc. pues esto incidirá en el interés de posibles candidatos, nivel de demanda del puesto y, finalmente, calidad del reclutamiento en cuestión.

• Situación del Mercado de Recursos Humanos

Conviene que el responsable del reclutamiento considere si existe escasez o no de recursos humanos en función de las ofertas con que se cuenta y decida que segmentos del mercado laboral le interesan específicamente para concentrar en ellos sus esfuerzos de reclutamiento.

Un segmento del mercado laboral se define a partir de los que buscamos. De esta manera preferimos concentrarnos, a modo de ejemplo, en una determinada especialidad profesional u oficio, en residentes de una zona particular, en cierto rango de edad o sexo, etc. Los criterios para segmentar los decide el reclutador con vistas a optimizar la búsqueda de los candidatos.

• Tipo de reclutamiento

Se establece como lo más idóneo por regla general el Reclutamiento Mixto. Quiere decir que se empleará el Reclutamiento Interno y Externo, lanzando la convocatoria dentro y fuera de la organización simultáneamente. Siempre se dará prioridad a los trabajadores de la empresa y sus aspiraciones de desarrollo. De no hallarse candidatos del nivel esperado se pasa a contemplar los aspirantes externos. El reclutamiento interno debe generar un efecto motivador entre el personal de la empresa.

• Medios o Fuentes del Reclutamiento

Toda acción de reclutamiento se valdrá de los siguientes medios o fuentes:

1. Archivo de Candidatos. Este archivo, también conocido como Bolsa de Trabajo, se irá conformando gradualmente tras cada acción de reclutamiento.

No se prescribe un registro estándar a fin de administrar el Archivo de Candidatos pero, al menos, contendrá todos los datos de contacto de posibles candidatos, así como anteriores valoraciones si fueron realizadas, currículum vitae y tantas informaciones como se consideren útiles para ilustrar la valía de un aspirante.

2. Presentación de candidatos por parte de los directivos, funcionarios y demás trabajadores de la organización.

3. Carteles y avisos ubicados en sitios propicios con el fin de llamar la atención dentro y fuera de la entidad (el contenido y diseño de estos carteles tiene importancia especial)

4. Contactos con otras empresas (intercambio de archivos de candidatos en términos de cooperación mutua) y consultores cazadores de talentos

5. Conferencias, charlas en universidades u otros centros de formación (efectos a mediano plazo)

6. Avisos en diarios, avisos radiales, etc.

Estos medios o fuentes serán empleados inteligentemente con criterio de oportunidad, valorando costo-beneficio, y con fuerte sentido publicitario: LLAMAR LA ATENCIÓN, DESPERTAR INTERES. La creatividad del reclutador es esencial.

Cada acción de reclutamiento, al concluir, debe contar con una memoria o resumen que ilustre fehacientemente como transcurrió el reclutamiento en cuestión. Esto permitirá aprender de experiencias pasadas, intercambiar a su vez estas experiencias con otras unidades empresariales. Todos los responsables deberán demostrar en auditoría, si se les requiere, el desempeño de sus acciones de reclutamiento por medio de dicha memoria.

Fecha de reclutamiento, puesto en convocatoria, número de reclutados, expedientes de los reclutados que quedaron en Archivo de candidatos, medios de reclutamiento empleados; constituyen aspectos obligatorios es esta memoria y que siempre podrán solicitarse en controles de la actividad.

2.3. Selección

El objetivo de la selección de recursos humanos es clarificar y escoger los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la organización. Constituye un proceso de comparación entre las exigencias y requisitos del puesto y las características de los candidatos que se presentan, así como una comparación de varios candidatos entre sí con la clara intención de escoger al más idóneo. Se recalca que esta actividad se ejecuta en virtud de la descripción de puestos que obra en poder del seleccionador.

2.3.1. Etapas de la Selección

2.3.1.1. Entrevista Preliminar

Es una entrevista de corta duración (a lo sumo quince-veinte minutos) realizada por el reclutador, se efectúa con cada candidato que responde a nuestra acción de reclutamiento. El objetivo consiste en descartar rápidamente aquellas candidaturas poco interesantes (internas o externas) que a simple vista no llenan los requisitos necesarios para el puesto. No está de más reconocer la importancia de ser muy cuidadosos cuando efectuamos este primer encuentro por conducir a error fácilmente.

La entrevista preliminar se aprovechará adicionalmente para dar información complementaria acerca de la oferta de empleo y las características de la organización (caso de nuevos ingresos) De esta manera se trabaja por potenciar la imagen corporativa de la entidad. Un entrevistador amable y buen observador es lo que se requiere en este momento.

De todos los candidatos se tomarán sus datos personales y de contacto.

Los candidatos que parezcan interesantes y reafirmen su interés por el puesto concluida la entrevista preliminar, de no traer consigo su curriculum vitae se les solicitará en este momento con la orientación expresa de hacerlo llegar lo antes posible (puede establecerse límites de tiempo) En el caso de candidatos a puestos de menor nivel de complejidad podrán presentar un resumen más sencillo de su trayectoria laboral (centros de trabajo, tareas desempeñadas, años de trabajo, resultados alcanzados, etc.) que vendría a funcionar como un sustituto de aquel. Indicarán en ambos casos, las personas que pueden dar referencias y formas de contactarlas.

Uniendo el resultado de la entrevista preliminar, análisis del Curriculum Vitae o antecedentes laborales y las referencias recogidas se decidirá qué candidatos pasan a la próxima etapa.

Los aspirantes eliminados en la fase preliminar recibirán una comunicación formal (de preferencia una carta con el sello de la empresa o en su defecto una llamada telefónica) donde se les hará saber que podrían ser considerados en futuros procesos de selección, que se agradece su interés y participación. Una parte de estos nutrirá, cuando así interesa a la organización, el mencionado Archivo de Candidatos.

2.3.1.2. Valoración Psicológica

La valoración psicológica de los candidatos procede y debe aplicarse siempre como vía para hacer de cada selección una decisión objetiva y confiable. Se eximen de esta valoración psicológica a los trabajadores de la empresa que con anterioridad fueron evaluados en todos los aspectos que requiere su posible nuevo puesto. Si carecen de un examen en particular se procederá a realizar sólo este (ver tabla siguiente)

Este estudio podrá ser realizado sólo por un profesional de la Psicología.

En todo momento se admitirá como información pertinente única y exclusivamente aquella asociada a los intereses del trabajo, no datos clínicos ni privados, éticamente contraproducentes e irrelevantes al proceso.

Los resultados de esta serán plasmados en el R-02: Resultados de la Valoración Psicológica. Se considera información clasificada

Al término de la valoración psicológica es posible queden descartados uno o más aspirantes. Se seguirá con estos igual procedimiento que en la entrevista preliminar conservándose el R-02: “Resultados de la Valoración Psicológica” de aquellos candidatos que, se estima, resulta conveniente mantener registrados con vistas a otros reclutamientos. Estos pasarían a formar parte del Archivo de Candidatos.

2.3.1.3. Pruebas de Conocimientos o Habilidades

Opcionalmente, y con aquellos candidatos aprobados en la etapa anterior, si parece necesaria una distinción más fina (caso de candidatos muy parecidos, puestos con alto valor estratégico, o porque la propia naturaleza de la actividad del trabajo así lo aconseje) se podrá recurrir a pruebas de conocimientos o medidoras de destreza preparadas en la organización.

Las pruebas de conocimientos recogerán los tópicos centrales que constituyen SABERES relevantes en correspondencia con la matriz de las competencias del puesto. Podrán tener formato de cuestionario con preguntas cerradas que faciliten la calificación. Serán preparadas y calificadas por expertos en la materia y se conservaran permanentemente como evidencia de su realización.

Las pruebas de habilidades, por su parte, podrán referirse a aquellas actividades reales y más típicas del puesto que plantean exigencias importantes o referirse a situaciones simuladas capaces de poner de relieve la habilidad o ineptitud del candidato. La evidencia de que se ha contemplado y ejecutado esta opción será una guía descriptiva que esclarezca suficientemente en qué consiste y sus objetivos. También será preparada y calificada por expertos en la materia y se conservará como parte unitaria de todo el proceso de selección de candidatos.

Ambas pruebas deberán incluir una guía explícita de calificación.

La Dirección de Recursos Humanos recomendará a quienes convenga el uso de estas pruebas y brindará asesoría cuando proceda con el fin de perfeccionar la construcción de las mismas.

Se destaca que el uso de estas pruebas aumenta la certeza de una correcta selección en un 40 %.

2.3.1.4. Entrevista “Profunda”

Esta entrevista será llevada a cabo por el Especialista Técnico responsable de la correcta selección de candidatos. En el caso de no contar con formación profesional necesitará un entrenamiento que lo habilite en el uso de esta técnica.

La entrevista se considera imprescindible, complementa los datos anteriores y se auxilia de ellos. Será practicada sólo a aquellos candidatos que arriban satisfactoriamente a esta etapa. Posibilita “tocar con las manos” los datos que recibimos por medio de los informes previos (Curriculum Vitae, referencias, valoración psicológica, etc.) Su duración se estima no menor a una hora ni mayor a dos.

Se trata de una entrevista semi-directiva, pues aún cuando el aspirante puede expresarse libremente el entrevistador procurará abordar todos y cada uno de los temas que trae preparados (ver Anexo: Guía de Entrevista de Selección) Es necesario que la entrevista aborde todos estos puntos.

El comportamiento del entrevistador, para que resulte efectivo, ha de distinguirse al menos por los siguientes atributos:

• Iniciar la entrevista con muestras de aprecio sincero y sin fomentar falsas expectativas
• Crear un espacio privado y sin interrupciones
• Venderle la idea al candidato que no hay nada mejor que franquearse (“entrevista sin aspectos negativos es poco confiable”)
• Dejar que el entrevistado hable, que ocupe el centro de la escena
• Preguntar en forma indirecta, por ejemplo: “Bueno, y qué podrías decirme acerca de…” ; “Me pregunto cómo se relaciona esto con lo    que me decías hace un momento”, etc.
• Manejar el tono de voz, las inflexiones, buscar contacto visual con el aspirante
• Recibir información desfavorable sin emitir juicios o gestos de desagrado. Un buen entrevistador no se muestra sorprendido
• Centrar la atención en lo que dice el candidato y cómo lo dice
• Mantener una distancia que permita no caer en compadreos o excesos de confianza
• Cerrar la entrevista en forma cálida y respetuosa

Inmediatamente después de despedir al candidato, debe confeccionarse un resumen de lo recogido y las impresiones que se ha formado el entrevistador. Este resumen se conserva (firmado por el entrevistador) en calidad de fuente de información para la toma de decisión y evidencia de realización de la entrevista profunda, herramienta insustituible en todo proceso de selección. Contendrá necesariamente los aspectos abarcados en la Guía de Entrevista de Selección.

Como conclusión de todo el proceso descrito es de esperar que contemos con al menos dos candidatos finalistas.

2.3.1.5. Presentación al futuro jefe inmediato

La Dirección de Recursos Humanos presentará al futuro jefe inmediato los dos o más aspirantes finalistas correspondiendo a este, tras entrevistarse con ellos, la responsabilidad de recomendar (o disponer si así está establecido) la aceptación del (o los) candidatos que mejor se ajusten a sus preferencias (R-03: Opinión del Futuro Jefe Inmediato)

El proceso previo debe garantizarle que los candidatos finalistas son igualmente elegibles y por ende una presumible buena selección (esto es aplicable a casos de incorporación a la empresa, movimientos internos y promociones)

2.3.1.6. Presentación al Comité de Ingreso

En los casos que exista este u otro órgano asesor, cuando se considere necesario, el mismo podrá auxiliar en la toma de la decisión final.

Su coordinador recibirá las propuestas del o los candidatos finalistas con los resultados que avalan la selección realizada. Los documentos que servirán de aval son (a modo de EXPEDIENTE DEL CANDIDATO)

• Descripción del puesto en convocatoria
• Curriculum Vitae o resumen de antecedentes para los puestos de menor complejidad
• Referencias o verificaciones
• Resultados de la Valoración Psicológica
• Resultados pruebas de conocimientos y/o habilidades (en caso de existir)
• Resumen Entrevista de Selección
• Opinión del Futuro Jefe Inmediato

Sirviéndose de toda esta información el Comité de Ingreso emitirá sus criterios con carácter recomendativo y en concordancia con sus principios de funcionamiento por medio del R-04: Valoración del Comité de Ingreso.

Debe aclararse que cuando se trate de movimientos internos el Comité de Ingreso también considerará los siguientes dos aspectos:

• Resultados del trabajo realizado con anterioridad (Evaluación del Desempeño)
• Criterios del jefe actual

4.3.1.8. Decisión Final

La decisión final es responsabilidad del Presidente o Director General. Este puede delegar autoridad en este sentido si lo considera factible.

La decisión se tomará sobre la base de considerar todos los datos y recomendaciones señaladas anteriormente. El responsable de tomar esta decisión plasmará su criterio y firma en el R-05: Valoración Final del Candidato.

2.4. Inducción

La Inducción, denominada también Acogida, Incorporación o Acomodamiento, tiene como finalidad que el trabajador conozca más en detalle la empresa y sus funciones, se integre a su puesto de trabajo y al entorno humano en que transcurrirá su vida laboral.

Una Inducción bien ejecutada constituye la base de todas las expectativas y compromisos implícitos (contrato psicológico) del trabajador. Esta persona se plantea una serie de importantes interrogantes acerca de la organización y el ambiente que se “respira” en ella y deben responderse con la mayor rapidez. Una Inducción fallida representa el fracaso de toda la actividad que ya hemos descrito.

2.4.1. Inducción General

La Dirección de Recursos Humanos es responsable de brindar al recién llegado (esta clase de inducción se aplica sólo a nuevos ingresos) información precisa acerca de los siguientes aspectos:

• Historia y evolución de la organización, su estado actual, objetivos y posicionamiento
• Puesto de trabajo que va a ocupar, características, funciones, relaciones con otros puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo, salario (se recomienda la entrega de una copia de la descripción del puesto)
• Reglamentos, códigos e instrucciones existentes

Esta acción quedará evidenciada a través del R-06: Inducción General.

Se recomienda, cuando existan las condiciones, aprovechar la ocasión para entregar al nuevo trabajador algún artículo que estimule su identificación con la empresa. Esta acción cuesta muy poco y genera mucho. EL ESPIRITU DE LA INDUCCION DEBE SER DE CELEBRACIÓN.

2.4.2. Inducción Específica

La inducción específica se aplica a recién llegados y a todos los movimientos internos (transferencias y promociones) El jefe inmediato ejecutará esta inducción mediante las siguientes acciones:

• Presentación entre los colegas
• Mostrar el lugar de trabajo
• Objetivos de trabajo del área, estrategia, etc.
• Ratificación de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios
• Formas de evaluación del desempeño
• Relaciones personales en lo referido al clima laboral, costumbres, relaciones de jerarquía, etc.
• Diagnóstico de Necesidades de Aprendizaje
• Métodos y estilos de dirección que se emplean
• Otros aspectos relevantes del puesto, área o equipo de trabajo
• Mostrar principales instalaciones de la empresa

Resulta favorable brindar estas informaciones a pesar de que algunas de ellas ya son conocidas por el trabajador, dado que el jefe puede ampliarlas y a la vez reafirmar su responsabilidad directa con relación al nuevo trabajador. Esta acción se reflejará por medio del R-07: Inducción Específica. Cada jefe conservará este registro en forma permanente.

Ambas, las Inducción general y Específica se completaran en el marco de los primeros 30 días de trabajo, es conocido que si consume más tiempo del necesario deja de ser efectiva.

La calidad de la Inducción será evaluada por el Especialista Técnico que atiende la actividad. Se empleará como criterio de Inducción Insuficiente el desconocimiento por parte del trabajador de los aspectos constitutivos de la misma.

2.5. Diagrama de la actividad de Reclutamiento, Selección e Inducción

3. ANEXOS

Anexo 1: Guía de Entrevista de Selección

Una buena entrevista de selección debe recorrer todas las áreas importantes de la vida del candidato: trabajo, familia, pareja, personal y tiempo libre. El objetivo es tratar de “observar” los valores del candidato, sus reacciones, su estilo de conducta; informaciones todas estas extremadamente valiosas para saber si será una buena elección para la empresa y que los tests psicológicos usualmente no brindan.

En esta guía de presentan las áreas que debe explorar el entrevistador y su orden.

El entrevistador debe comenzar, luego de la acogida, por:

1. Explicar con claridad el objetivo de la entrevista: Conocer mejor al candidato con el fin de tomar la mejor decisión para la empresa y para él; si el candidato no es la persona más idónea para ocupar el puesto su selección lejos de ayudarlo podría crearle un profundo displacer y estrés en el futuro

2. Explorar el ÁREA LABORAL: Este es el tema motivo de la entrevista y es lógico (así lo espera el candidato) se comience a hablar sobre el currículo, antecedentes, principales experiencias, qué tendría que tener el puesto para hacerle sentir bien, cómo tendría que ser su supervisor, qué régimen de trabajo se ajusta más a sus características, cómo es su estilo de trabajo, cuales son sus puntos fuertes y menos fuertes, etc. Este es el PRIMER TÓPICO DE LA ENTREVISTA

3. Explorar ÁREA FAMILIAR Y PAREJA: Es un área un tanto más personal que revelará mucho acerca de la personalidad del candidato, sus predisposiciones, creencias, reacciones típicas. Indagar sobre la familia, sus componentes, anécdotas de la infancia, relación con los padres, si ellos tienen aún mucho peso en las decisiones del candidato. Existencia o no de hijos, planes futuros en este sentido, salud familiar, medios de vida de la familia y situación económica. Todo esto permitirá conocer mejor al candidato y formarnos una idea acerca de lo correcto o no que sería contratarlo. Este es el SEGUNDO TÓPICO DE LA ENTREVISTA

4. Explorar TIEMPO LIBRE: Este es un campo que nos dirá indirectamente cuán activo es el candidato, cuál es la diversidad de sus intereses, cuáles son sus estilos de relación (hobbies en solitario o con grupos) cuál es la cultura del candidato, valores. Pueden obtenerse datos muy interesantes preguntando acerca de los pasatiempos del candidato. Esta área prepara al entrevistado para entrar en la siguiente, el área más personal. Por tanto, el tiempo libre es el TERCER TÓPICO DE LA ENTREVISTA

5. Explorar ÁREA PERSONAL: Por ser el área donde se encuentran los temas más íntimos del candidato se deja para el final cuando ya existe mayor confianza (recordar mantener la seriedad sin excesos de confianza con el candidato, sólo un aprecio sincero y profesional) Esta área nos revelará posiblemente más que ninguna acerca de la personalidad, el carácter del candidato. Nuestro objetivo será indagar acerca de las experiencias vividas por el candidato en su vida, sus mejores y peores momentos, sus sueños, personas ideales, proyectos futuros, conflictos, frustraciones importantes. Cuáles son sus sentimientos más íntimos. Esta será el área más difícil para ambos pues requiere mucha habilidad y confianza, por lo tanto será el CUARTO Y ÚLTIMO TÓPICO.

Anexo 2

Firmado: __________________________________
Nombre y apellidos. Cargo que ocupa

(1) Se marcará con una X en correspondencia con el caso, necesidad eventual o proyectada
(2) Identificar el puesto de trabajo (denominación oficial en plantilla) que plantea necesidad de recurso humano
(3) Número de trabajadores que son necesarios para cubrir las necesidades del puesto
(4) Expresar claramente las causas de la necesidad. Ver epígrafe 2.1 procedimiento
(5) Fecha en que debiera realizarse la incorporación del nuevo personal, o efectuarse la promoción o movimiento interno

Lugar de conservación: Dirección de Recursos Humanos

Tiempo de Conservación: Permanente.

Anexo 3

Firmado: _____________________
Psicólogo

(1) Se referirá fundamentalmente la capacidad intelectual del candidato, sus posibilidades de aprendizaje, proporción de pensamiento abstracto y concreto.
(2) Se referirá especialmente los rasgos más típicos de la personalidad del candidato, sus puntos fuertes y débiles, posibles motivadores en el trabajo y posible supervisor (jefe) ideal. Capacidad de integración a equipos de trabajo
(3) Se referirá al nivel de desarrollo que presentan las capacidades en cuestión, posibilidad real de desarrollo de estas en el candidato. Sólo para los puestos contemplados en el procedimiento, el resto recibirá la etiqueta “No procede”.

Lugar de conservación: Dirección de Recursos Humanos.

Tiempo de Conservación: Permanente.

Anexo 4

(1) Marca con una cruz el dictamen final como posible jefe inmediato donde, en su criterio y basado en los resultados precedentes, aprueba o desaprueba al candidato

Lugar de conservación: Dirección de Recursos Humanos

Tiempo de Conservación: Permanente.

Anexo 5

Lugar de conservación: Dirección de Recursos Humanos

Tiempo de Conservación: Permanente.

Anexo 6

Firmado: ______________________________________________________
Presidente Grupo de la Maquinaria General

(1) Se marcará con una X la opción que refleja el parecer del responsable con la emisión del dictamen.

Lugar de conservación: Dirección de Recursos Humanos

Tiempo de Conservación: Permanente.

Anexo 7

Lugar de conservación: Dirección de Recursos Humanos

Tiempo de Conservación: Permanente.

Anexo 8

Lugar de conservación: Dirección de Recursos Humanos.

Tiempo de Conservación: Permanente.