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Reclutamiento de la fuerza de ventas

1
IMPORTANCIA DEL
RECLUTAMIENTO DE LA FUERZA DE
VENTAS
2
Reclutamiento
Definiremos el reclutamiento de vendedores como el
proceso que conduce al análisis y selección de
candidatos para incorporar a la empresa un nuevo
agente comercial. Sabemos que la venta constituye
una verdadera profesión y que la empresa necesita
profesionales de la venta.
3
Como profesión, la venta exige una aptitud,un
estudio y una experiencia.
Además, que para ser ejercida útilmente,
requiere cierta vocación y un suficiente grado
de motivación.
4
¿La Venta es una profesión?
Una profesión se caracteriza por la existencia de
unos principios y normas estructurados y de
eficacia comprobada, que se aceptan de manera
corriente. Una profesión exige, pues, un cuerpo de
doctrina, de conocimientos teóricos y prácticos
que garanticen a terceros la eficacia de dicha
profesión.
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PROCESO DE SELEECIÓN
Primera etapa: Preparación de la acción de
reclutamiento.-
a - Decisión de proveer el puesto o vacante.-
Normalmente hay indicios que nos advierten con tiempo
suficiente de nuestras necesidades de vendedores, como
una próxima jubilación, una ampliación de la red, un
vendedor que funciona mal y sin solución. Cuando las
redes de venta son importantes, debe llevarse una
previsión de sustituciones y provisión de puestos,
programada documentalmente. Dos documentos son
especialmente importantes: el cuadro de previsiones en el
cual figuran los vendedores necesarios y las fechas de las
distintas etapas del reclutamiento; y la propuesta de
provisión de personal, en la cual se hace constar el tipo de
contrato, la remuneración prevista, la residencia,
exigencias de viaje, ubicación en el organigrama,
formación prevista y un perfil resumido.
6
b - Análisis del puesto que tenemos que
cubrir.- Se da este nombre al proceso
analítico que nos permite definir las carac-
terísticas del vendedor que necesitamos. A
través de una detenida especificación de la
formación, experiencia, responsabilidades,
condiciones físicas y riesgos inherentes al
puesto, realizada a partir de las tareas que
corresponden al vendedor, tenemos una idea
clara del perfil del puesto.
7
c - Perfil psicológico o general, requerido.-
Consiste en la elaboración de una
información lo más sintética posible de las
exigencias del puesto de trabajo deman-
dado, que ya se conocen por el apartado
anterior. Además es conveniente añadir
aquellas cualidades personales que desea-
mos existan en los vendedores, es decir,
todo aquello que nos garantice un buen
rendimiento y calidad, entusiasmo, respon-
sabilidad, madurez y empatía, etc.
8
d - Determinación previa de la remuneración,
sistema -fijo, comisión o mixto- y cuantía.-
Igualmente, detalles que parecen poco importantes
y sin embargo lo son mucho, como fechas de
pago, relación de los impagados con la
remuneración, explicación clara de los posibles
incentivos, si hay ventajas en especie -automóvil
de la empresa, seguros especiales, tarjetas de
crédito, vacaciones pagadas-, gastos de viaje,
liquidación de los mismos, delimitación exacta de
las tareas complementarias que, no siendo ventas
propiamente dichas, competen sin embargo al
vendedor y forma de remuneración de las mismas.
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Segunda etapa: Acción de reclutamiento,
propiamente dicha:
a - Búsqueda de candidatos.-Tendremos que
decidir dónde vamos a localizarlos, cómo
realizaremos la localización, coste en tiempo y
dinero, alternativas posibles, evaluación y
decisión.
b - Recepción de ofertas.- Límites de tiempo,
medio de recepción (carta, teléfono, visita),
quién la realiza, plazo de contestación.
c- Proceso de selección.- El conjunto de
pruebas que nos permitan tomar decisiones.
10
Tercera etapa: Proceso de acogida y
recepción de los nuevos.-
En este proceso cuidaremos especialmente ya
que es el primer contacto del vendedor con la
empresa, que desarrollaremos más adelante.
11
Evaluación de las necesidades
Antes de iniciar el proceso de selección hay que analizar
las causas de la vacante. Las razones pueden ser varias:
Crecimiento de la plantilla. ¿Es imprescindible y rentable
la incorporación o hay otras alternativas? Cuando en una
red de ventas se produce una vacante de un vendedor,
debemos pensar que hay que darle una solución no a esa
vacante, sino a ese territorio.
Promoción de un vendedor. ¿Es imprescindible su
sustitución o es factible operar con un vendedor menos?
Antes debemos analizar esa situación, ya que puede ocurrir
que ese territorio estuviese mal estructurado desde el
principio, por lo tanto no/si sería necesario la
incorporación de un nuevo vendedor.
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Alguien ha abandonado «voluntariamente» el
equipo de ventas. ¿Mala dirección? ¿Falta de
éxitos? ¿Frustración? ¿Una mejor oferta? ¿Presiones
familiares? Si mi vendedor se ha ido a otra empresa,
tengo que pensar si el sueldo era bajo, o si existían
problemas internos. Si yo no arreglo esa situación
puede ocurrir que cuando admita a otro candidato, se
vuelva a producir ese mismo problema. Lo mejor
que podemos hacer cuando exista una vacante
producida por estos problemas es, resolver el
problema lo antes posible y luego buscar al
candidato más adecuado que desarrolle ese trabajo.
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Perfil del Candidato
Es un error pensar que aun vendedor no le
importa el producto a vender, que un buen
vendedor vende lo que sea es falso. El vendedor
debe ajustarse a las características del puesto para
poder ofrecer todo su potencial.
Igualmente, es equivocado pensar que con una
buena formación y una buena dirección cualquiera
puede cumplir los objetivos de venta.
Si bien ambas condiciones son fundamentales y
ayudan al logro de los objetivos, por solas no
corrigen los efectos de una mala selección del
personal comercial.
Los requisitos exigidos para la contratación de un
vendedor son de dos clases:
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Características físicas y de comportamiento
Son características a analizar con peso específico
diferente basado en el tipo de venta que vaya a
realizar. Son características físicas y demográficas
tales como: la edad, el sexo, la imagen, estado de
salud, etc.
Antecedentes y experiencia tales como: historial
personal y antecedentes familiares, nivel de
educación, experiencia laboral en general,
experiencia en ventas, etc.
Status actual y estilo de vida tales como:
estabilidad familiar, situación financiera, hábitos
de actividad, disponibilidad para viajar, etc.
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Características psicológicas y habilidades
Elementos de aptitud tales como: inteligencia,
habilidad, dotes comerciales (dotes de persuasión,
capacidad de observación, ambición).
Rasgos de personalidad comunes a todos los que
trabajan en ventas, tales como: Sentido a la
responsabilidad, dotes de liderazgo, sociabilidad y
diplomacia, espíritu de servicio, flexibilidad y
empatía, creatividad e iniciativa, lealtad y
disciplina, honestidad, perseverancia y tenacidad,
seguridad en mismo, estabilidad y entusiasmo
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Ala hora de ponerle peso específico a estos rasgos
lo haremos de forma diferente basándonos en el
tipo de venta a realizar.
Por ejemplo, si un vendedor se va a dedicar a la
venta de seguros, le daremos mayor peso
específico a la seguridad en mismo, estabilidad
que presente, perseverancia.
17
Los dos primeros grupos de factores son inherentes
ala persona y difícilmente pueden ser cambiados
posteriormente, a diferencia del último que puede
desarrollarse mediante programas de supervisión y
formación.
La repercusión de las características citadas en el
futuro rendimiento de los vendedores, varía mucho
según el tipo de trabajo de venta a desarrollar:
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La gama de productos/servicios comercializados por
la empresa.
La definición de los segmentos del mercado objetivo
(clientela potencial)
La selección de las zonas y rutas de operatividad.
La necesidad de estructurar un sistema que prevea la
delegación de responsabilidades, etc.
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Las posibilidades de conseguir el perfil idóneo
dependerá mucho de la situación económica del
país y de la zona, del momento financiero de la
empresa, de su imagen, de los planes para su
desarrollo a corto plazo, de las condiciones y
prestaciones que se ofrezcan. Tenemos que
tener muy claro si es el momento o no de hacer
la selección.
20
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Promoción interna.- Es
personal de la propia
empresa. Hasta hace
pocos años, era muy
habitual, gente de otros
departamentos, pensaban
que lo podían hacer y se
presentaban al puesto,
para mejorar su nivel
profesional, es decir,
promocionarse
21
Ventajas
Se conoce al candidato desde corporación.
La posibilidad de ascender, para cierto
personal, da ala empresa una imagen positiva.
Crea buen ambiente
Evita varios procesos o fases de selección con
el consiguiente ahorro ejemplo anuncios de
prensa, selección de curriculums).
El candidato conoce la empresa productos, lo
que facilita el proceso de formación y
aprendizaje.
22
Inconvenientes.-
La posibilidad de problemas internos sobre los
aspirantes no promociados.
Puede crear la falsa idea de que todos los
aspirantes son promocionables.
La frustración y el problema que presentaría el
fracaso del promocionado.
Estos candidatos requieren formación en
técnicas de venta. Conoce la empresa no la
venta.
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En este grupo se podrían incluir las personas
recomendadas por personal de la empresa, que si
bien presentan ventajas similares al caso anterior
pueden también crear problemas internos y/o falta
de objetividad e su recomendación.
La solución de convertir en vendedor una persona
que realizaba otro tipo de tarea (administración,
almacén, distribución) ha dejado de ser una
costumbre muy utilizada hace algunos años, para
emplearse en un número reducido de casos. Se
prefiere a alguien de la calle, antes que un
vendedor.
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Consultores
Ventajas.-
Disponen de la experiencia necesaria para
realizar un selección. Suelen ser varios expertos,
cada uno capta las características necesarias
desde distintos puntos de vista.
Garantizan la imparcialidad del proceso. Se
podrían evitar favoritismos, si fueran dentro de la
empresa. Hay mayor objetividad.
Implica un ahorro de tiempo importante a los
directivos de la propia empresa.
25
Inconvenientes.-
Mayor coste que la selección interna (más o
menos o aproximadamente el 15% del salario
anual del candidato). Contrapartida del ahorro de
tiempo y del personal interno.
Conocimientos menos profundos del trabajo
concreto que los directivos de la propia empresa.
Se puede y se debe paliar ya que el consultor debe
estar enterado, por reuniones con directivos en las
que se explica lo que se quiere, como es la
empresa, es decir, debe estar al tanto de las
necesidades y problemas del cliente, disponer de
la descripción detallada del puesto y
preferiblemente con experiencia en la venta a
desarrollar.
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Solicitantes Voluntarios
Los curriculums que llegan todos los días a las
empresas. Ahora, si es una empresa grande, se
informatiza, y te mandan un impreso para
cumplimentar y devolver, y se mete en una base de
datos. Se trata de personas que acuden directamente
ala empresa (personalmente o por escrito) en busca
de empleo, aportando su experiencia y/o interés.
Esta actitud denota necesidad y deseo, y seguridad y
confianza en mismo por parte de los candidatos,
actitudes idóneas para un puesto de vendedor.
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Empleados de la competencia.-
Parece poco ética y por tanto es recomendable
muy pocas veces su consideración, salvo
excepciones y muy concretos.
Esta opción constituye por misma un
síntoma de la carencia de vendedores para las
necesidades actuales del mercado y/o la
incapacidad o renuncia de algunas empresas
para formar a sus propios elementos.
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Puede que no haya en la calle profesionales
como pueden ser vendedores de productos
nuevos, luego son las únicas personas que
conocen el producto. Se sabrá que nuestros
vendedores pueden irse, en un futuro, a
otras empresas que empiezan a lanzar ese
mismo producto.
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Ventajas
(Todas las derivadas de su experiencia).
Requieren menos formación lo que se traduce
en un menor coste y más rápida disponibilidad.
Son conocedores del mercado y tienen
experiencia en el sector (se suelen llevar la
cartera de clientes, con lo que existe una
cláusula para evitarlo).
Aportan clientes (en algunos casos).
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Inconvenientes
Suelen exigir mayor remuneración
Existe el peligro de que traigan «malos»
hábitos.
Posibilidad de un nuevo cambio de empresa
a medio plazo.
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Entrevistas de Selección
1 .La entrevista preliminar sirve para hacer una primera criba
por edad, aspecto físico, personalidad, trato, es
relativamente corta. Puede no existir. Suele haberla cuando
existen muchos candidatos, y es necesaria una criba rápida.
O cuando no hay muchos, en lugar de leerlos, se les cita.
2. La entrevista en profundidad dirigida se realiza de acuerdo
con un formulario para no olvidar caracteres significativos
del aspirante. Su duración depende del proceso de selección
yde la respuesta del candidato.
3. La entrevista en profundidad no dirigida en la que el
aspirante habla sin restricciones de los temas que le
interesen. La duración es como en el caso anterior. Es más
creativa y arriesgada que la anterior. El entrevistador sabe
por dónde llevar al candidato (sin formulario).
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4.La entrevista final es la que debe efectuarse una vez
se tenga evaluado al candidato con el fin de
puntualizar y ratificar/rectificar las opiniones
creadas hasta ese momento.
5.La entrevista comparativa es realizada por varios
entrevistadores simultáneamente. Sólo se hace si
hay una causa justificada, porque el candidato lo
hace mejor ante solo una persona. Es menos
recomendable que las individuales.
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Siempre se debe elaborar un plan desarrollado
de la entrevista de selección con los puntos
principales a tratar, y realizar un control de
última hora para asegurarse que no se
presenten incidencias:
- Repasar por última vez el impreso de solicitud.
-Comprobar que se dispone de toda la
documentación necesaria.
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Evitar interrupciones posteriores y
establecer los descansos entre entrevistas.
Cuidar la imagen del lugar de la entrevista
Si van a estar varios entrevistadores, fijar
previamente el papel de cada uno.
No hay que olvidar que estamos haciendo
una actividad de marketing, vendemos la
empresa a la persona que necesitamos.
Debemos
35
Objetivos de la Entrevista
- Conseguir los datos correctos matizando la
información recogida en la solicitud.
- Conocer las opiniones del solicitante.
- Juzgar la rapidez de respuesta del candidato.
- Sacar una impresión directa y global del aspirante.
- Establecer la tendencia del candidato en logros,
pensamientos.
- Atraer al solicitante al puesto de trabajo que hemos
de cubrir (si procede).
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Las entrevistas deben realizarse bajo ciertas
condiciones:
-En privado.
- Creando un ambiente de cordialidad y
amabilidad que inspire al candidato tranquilidad
y confianza.
- Sabiendo escuchar y hacer preguntas.
- Procurando no interrumpir, contradecir ni
discutir.
- Sin exteriorizar censura o crítica.
- Sin emitir juicios.
- Sin apresurar la conversación.
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La aptitud es referida a la capacidad de
conocimiento y las habilidades del trabajador;
mientras que la actitud tiene que ver con la
forma de pensar y sentir del individuo. Como se
mencionó, es una postura intelectual, emocional
y físico-motriz con la cual se perciben los
estímulos y se reacciona a ellos, lo cual modifica
sustancialmente su actuación, pudiendo ser de
una manera positiva o negativa, según las
circunstancias. El objetivo principal es lograr
que las actitudes no dependan de las
circunstancias, sino de nuestra voluntad.
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La aptitud y la actitud se combinan para aplicarse a
alguna acción específica en un tiempo determinado.
Es importante destacar que aun individuos con un
buen nivel de aptitud y con la actitud correcta, no
realizan lo que desean alegando la falta de una
oportunidad. Y aunque es verdad que las
oportunidades en muchas ocasiones son limitadas,
podemos considerar que la unidad de oportunidad
básica es el tiempo, y éste es el mismo para todos; es
decir todos tenemos las mismas 24 horas por día. Sin
embargo no todos las usamos de la misma manera.
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Aptitud.-
PATRIMONIO * Lo que poseo * Lo puedo perder *Es
sujeto de mejora, incremento, enajenación *Sus
resultados dependen de cómo se utiliza .
Actitud.-
COMPROMISO *Exige un constante esfuerzo por
mantenerlo *Se muestra a los demás con signos
externos: estado de ánimo, tenacidad, fortaleza,
longanimidad. La voluntad es un elemento
indispensable. Se manifiesta por momentos. Las
personas altamente comprometidas lo muestran
"permanentemente"

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Escrito por:

Gerente de CRM de DAZ Consulting.

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Ahomed Chávez Yamal. (2010, junio 22). Reclutamiento de la fuerza de ventas. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/reclutamiento-de-la-fuerza-de-ventas/
Ahomed Chávez, Yamal. "Reclutamiento de la fuerza de ventas". GestioPolis. 22 junio 2010. Web. <http://www.gestiopolis.com/reclutamiento-de-la-fuerza-de-ventas/>.
Ahomed Chávez, Yamal. "Reclutamiento de la fuerza de ventas". GestioPolis. junio 22, 2010. Consultado el 22 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/reclutamiento-de-la-fuerza-de-ventas/.
Ahomed Chávez, Yamal. Reclutamiento de la fuerza de ventas [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/reclutamiento-de-la-fuerza-de-ventas/> [Citado el 22 de Mayo de 2015].
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