Raíces del liderazgo y valores personales del líder

Se trata de vislumbrar el potencial operativo y estratégico de los valores personales del líder que causan efectos en la estrategia, la estructura, los procesos, las políticas de personal y la productividad de la organización. Ellos son los faros de luz de su conciencia (su voz interior), que se cristalizan en sus actitudes y comportamientos transcendentes porque sabe que está sirviendo a fines superiores…. Reconoce su verdadera esencia, el yo superior y con ello encuentra el camino de convertirse en el cocreador de todo su mundo, de aprender a controlar las circunstancias de su vida y a participar con seguridad en el acto de la creación.

Los valores de un líder están enraizados en su propio ser y los irradia en su forma de actuar, de hablar y de acoger a toda persona en los distintos niveles de una organización, influyendo en los fines que ésta persigue. El líder logra que sus valores se introduzcan en las mentes y corazones de la gente (valores compartidos), causando efectos en la estrategia, la estructura, los procesos, las políticas de personal y la productividad de la organización.

El líder, como promotor del capital intelectual y emocional, y las organizaciones que se preocupan por la optimización de su capital intelectual, lo hacen para satisfacer las necesidades del cliente y de esa manera mantenerse en el mercado, ser más competitivos, crecer y desarrollarse estratégica e integralmente. Este concepto relativamente reciente le está dando una importancia y jerarquía mayor al conocimiento humano en términos de capacidad, de “Know How” o bien de cualquier manifestación del saber aplicado para el logro de óptimos resultados en el quehacer empresarial.

Lo anterior se enriquece con el capital emocional, que se refiere a la vida afectiva y a las actitudes básicas de integración, lealtad y compromiso en la relación hombre – organización – productividad. Están señalando a la energía – emocional, entendida como voluntad, lealtad, compromiso y responsabilidad, como el contenido humano – afectivo esencial para la verdadera eficacia y productividad humana, Goleman (1999).

Existe un tercer elemento complementario que es la dimensión ético – social trascendente que toda organización debe tener en su visión de negocio y en su contribución al bien común social.

Estos tres conceptos: capital intelectual, capital emocional y compromiso ético – social trascendente, suman toda la energía humana, y advierten que es sin duda el hombre quien genera el fenómeno productivo.

Fromm (1982), a través de su llamada “Orientación Productiva del Hombre” señala con todo acierto y profundidad, que la productividad es la relación activa y creadora del hombre para consigo mismo, para con su prójimo y para con la naturaleza.

Fromm, alude a tres diferentes dimensiones y valores que se relacionan con la productividad que son: el pensamiento, la acción y el sentimiento. La productividad referida a la esfera del pensamiento se manifiesta en la comprensión del mundo a través de la razón y la verdad. La productividad respecto a la esfera de la acción se manifiesta en el trabajo productivo, es decir, en la labor realizada para su propio bienestar y el de los demás. Y en las esferas del sentimiento, la orientación productiva se expresa a través del amor, esto es, del sentimiento de unión con los hombres, con el trabajo y con la naturaleza. Define el acto de acción productiva, cuando el “yo interno” la acción realizada por el “yo”, y el destino de esa acción, son un todo único e indivisible.

Lo anterior significa que aquella persona que no acepta libremente una tarea o no es su deseo realizarla, no la realiza y si la realiza, no le imprime la calidad y el compromiso que dicha tarea por sí misma reclama. Disonancia cognitiva, Festinger (1957).

Una empresa es un sistema caótico García y Dolan (1997) en cuanto reúne las características básicas de dicho sistema: son abiertos, dinámicos, disipativos, no lineales, capaces de autoorganizarse, impredecibles y altamente sensibles a sus condiciones iniciales. Las empresas son sistemas sociales caóticos que no pueden regularse mediante instrucciones ni mediante objetivos dirigistas. Su capacidad de autoorganización deriva esencialmente de que sus componentes asuman libremente un conjunto de valores o principios de acción compartidos.

Según Prigogine y Stengers (1984) existen dos tipos de sistemas caóticos: los de baja y alta energía. El sistema caótico de baja energía se caracteriza porque todos los recursos materiales están desordenados. Es incapaz de organizarse asimismo sin la adición de más energía (entregada por las personas de la empresa). En cambio, el caos turbulento o de alta energía es algo distinto: su desorden contiene la semilla del orden.

El estado de caos que se autoorganiza gracias a la aparición de los denominados “atractores” es el sustrato idóneo para la creatividad e innovación en la Empresa.

En este estado de caos autoorganizado, las personas no están confinadas en roles estrechos, y desarrollan paulatinamente su capacidad de diferenciación y relación en continuo crecimiento hacia su máximo potencial de contribución para la eficiencia organizativa. Así, los valores actúan como organizadores o “atractores” del desorden.

El replanteamiento de los valores es previo y tanto o más significativo que el mismo rediseño de los procesos. Hamer y Champy (1994) dicen:

“A menos que los valores y creencias cambien, los nuevos procesos, por bien diseñados que estén, nunca funcionarán. Cambiar los valores es una parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos”.

Las ciencias administrativas nos muestran claramente que las organizaciones más productivas a través del tiempo y las de mayores utilidades, han nacido y se han desarrollado con una enorme energía a partir de su filosofía básica, de sus principios éticos y de sus prácticas gerenciales. Cabe resaltar que el fundamento conceptual y filosófico de las organizaciones en sí no son los responsables del éxito de las empresas, sino la capacidad de hacer que todos los miembros de la Empresa o Institución conozcan, asimilen y vivan esos principios y valores Collins y Porras (1997).

Los valores son palabras, y por tanto, estructuras del pensamiento relativamente simples que, sin embargo, abarcan conocimientos complejos de la realidad deseada. Los valores tienen la capacidad de transcender la percepción de lo inmediatamente existente para poder conceptualizar la visión de lo ideal. Esta conceptualización de lo deseable puede llegar a encerrar en unas pocas palabras más conocimiento que todo un plan estratégico, sobre todo cuando, como es habitual, no hay nadie que sea capaz de leerlo y asimilarlo.

Los valores forman parte del poder del conocimiento en cuanto orientan conductas cotidianas, cohesionan y dan sentido a voluntades colectivas, sirven para resolver conflictos y tomar decisiones de cambio, Rockeach (1976).

García del Junco, Ganaza y Baena (2001) en su trabajo: “La necesidad de potenciar los valores personales, como recurso estratégico, en las organizaciones”, distinguen intencionadamente entre directivo y líder, lo cual no implica que ambos no se puedan dar en una sola persona. Una de las distinciones más claras entre el Director de la Empresa y el líder la exponen Bennis y Nanus (1985): El líder actúa sobre los recursos sentimentales y espirituales de la organización, en cambio el Director actúa sobre los recursos físicos de la misma, sobre su capital, la aptitud del personal, las materias primas y la tecnología. Cualquier Director competente puede hacer que la gente de la organización pueda ganarse la vida. Un Director excelente puede procurar que el trabajo se haga eficazmente y con productividad, de acuerdo con el horario, y con un buen nivel de calidad. Sin embargo, compete al líder hacer que la gente de la organización llegue a experimentar orgullo y satisfacción por su trabajo.

Es una apelación sentimental a algunas de las necesidades humanas esenciales.

Existe hace cuatro años la inquietud de “un enfoque antropológico de la teoría del liderazgo” García del Junco y Sanchz Vurues (1998), cuyo interés radica en señalar que el principal factor que hace a una persona ser líder son sus valores personales, pues existen una serie de estos que son muy atrayentes para conformar un ideal de persona especialmente atractiva para los demás, los seguidores del líder. Entre los aportes más interesantes de esta teoría, se señala que no contempla la posibilidad de los contra valores como conformadores de la figura del líder Basado en este enfoque Antropológico de la teoría del liderazgo, concluyo que:

  • Los valores personales (instrumentales) más importantes para el líder son: la honestidad, la responsabilidad y el respeto, coincidiendo con los que tienen asumidos.
  • Existen las siguientes relaciones:

1. La responsabilidad, conlleva a la autonomía y ésta a su vez a la libertad.
2. La honestidad, implica veracidad y coherencia y ésta a una armonía interior.
3. Y el respeto, a ser cortés a tratar con delicadeza humana, que conllevaría a la prudencia (virtud cardinal), templanza, moderación y discernimiento. Se llega a la sabiduría, conducta prudente en la vida.

Lo anterior conlleva a lo que he denominado un triángulo:

a) Un triángulo de valores finales, que conllevan a los líderes en sus actitudes y comportamientos a ser respetuosos, responsables y honestos. Basado todo ello en un centro de energía de un valor final realización personal (autorrealizado) y los otros tres directamente conectados entre sí, la libertad, la armonía interior y la sabiduría:

triangulo de valores finalesb) El triángulo de valores finales con su centro la realización personal del líder, irradia sus valores instrumentales de la responsabilidad, el respeto y la honestidad. Detrás de todos ellos tenemos la conciencia. Como dice Covey (1993), la clave para obrar de adentro hacia fuera, el paradigma de la grandeza primaria, consiste en educar y obedecer a nuestra conciencia, ese don humano exclusivo que distingue la congruencia y la disparidad con los principios (valores) correctos y nos eleva hacia ellos. También Maslow (1970) dice: esta conciencia se manifiesta en una “percepción eficiente de la realidad”. Los autorrealizado son precisos en su percepción del mundo, sintiéndose cómodos con éste. Pueden ver a través de la falsedad y evaluar los motivos reales de otras personas. Tienen una percepción más clara de la realidad y el realismo, en áreas tales como la política y la religión, lo cual les permite pasar a través de las cuestiones extrañas y reconocer las verdaderas. Tienen una agudeza de percepción mayor. Los colores les parecen más brillantes y vibrantes que a la mayoría de las personas. Tienen un sentido del olfato más eficiente. Su audición es más precisa.

Los autorrealizado exhiben una “frescura de apreciación” continua. Cada amanecer y atardecer los llena de energía de nuevo, y cada nueva flor es un acontecimiento que nunca pierde su cualidad milagrosa. Los autorrealizado no tienen preconcepciones de la manera en que deberían ser las cosas. Son muy receptivos a la experiencia y permiten que cada una de éstas se exprese por sí misma.

c) “El acto de amar” que integra los valores finales e instrumentales del líder trasciende el pensamiento y las palabras. Como dice Fromm (1994): en el acto de amar, de entregarse, en el acto de penetrar en la otra persona, me encuentro a mí mismo, me descubro, nos descubro a ambos, descubro al hombre. La única forma de alcanzar el conocimiento total consiste en el acto de amar: ese acto trasciende el pensamiento, trasciende las palabras. Es una zambullida temeraria en la experiencia de la unión. Sin embargo, el conocimiento del pensamiento, es decir, el conocimiento psicológico, es una condición necesaria para el pleno conocimiento en el acto de amar. Tengo que conocer a la otra persona y a mí mismo objetivamente, para poder ver su realidad, o, más bien, para dejar de lado las ilusiones, mi imagen irracionalmente deformada de ella. Sólo conociendo objetivamente a un ser humano, puedo conocerlo en su esencia última, en al acto de amar.

Cuidado, responsabilidad, respeto y conocimiento son mutuamente interdependientes. Constituyen un síndrome de actitudes que se encuentran en la persona madura; esto es, en la persona que desarrolla productivamente sus propios poderes, que solo desea poseer los que ha ganado con su trabajo, que ha renunciado a los sueños narcisistas de omnisapiencia y omnipotencia, que ha adquirido humildad basada en esa fuerza interior que solo la genuina actividad productividad puede proporcionar.

Estos valores insertos y asumidos en sus actitudes y comportamientos de vida del líder son sus raíces y los faros de luz de su conciencia, que irradian el arte de amar cuya labor es comprender y perdonar señala Weiss (2003).

Desde este enfoque mucho más humanista y de desarrollo organizacional (D.O.), aparece en el año 1997 una nueva herramienta de liderazgo estratégico, la dirección por valores (Managing by Values), con dos publicaciones simultáneas, una en España y otra en Estados Unidos Bolívar y Sanchez (2002).

La dirección por valores pretende introducir la dimensión personal dentro del pensamiento directivo, no únicamente de manera formal, sino en la práctica diaria. Se centra en configurar empresas que integren, por tanto, el capital humano en su totalidad, tanto en su dimensión racional como en su dimensión emocional.

Podríamos decir que es un marco global desde donde rediseñar una cultura organizacional que genere adhesión, compromiso y entusiasmo, puesto que es desde la conexión emocional a través de valores, como la confianza o la creatividad, donde el rendimiento profesional alcanza su máxima calidad. Así, la dirección por valores representa una propuesta de evolución desde una cultura organizativa convencional de valores de orientación al control hacia una nueva cultura de valores de desarrollo.

Stein (2003), señala: “El liderazgo pragmático entraña una forma distinta de dirigir a las personas, en la que el modelo de eficacia se ve superado por la fecundidad, consecuencia de desarrollar el talento de los miembros de la organización en un ambiente de confianza y fomento de la creatividad”.

De lo anteriormente expuesto tenemos las potencialidades de la Confianza y la Creatividad que inciden directamente en el rendimiento de un equipo humano para alcanzar su máxima calidad. Pero no puede haber creatividad sin libertad, las personas y sus talentos crecen al ritmo que marcan los sones de la libertad y de su reverso, la responsabilidad. La confianza sola es ganada con verdad que nace de la honestidad y con ello la armonía interior que implica paz interior de la cual se deriva la seguridad. Una seguridad que solo puede surgir del interior, la seguridad señala Weiss, es un rasgo espiritual no terrenal. La seguridad deriva de la Paz Interior (Armonía Interior) y del conocimiento de nuestra esencia autentica, que es espiritual.

La serotonina es un neuro transmisor del cerebro. Su presencia en cantidades elevadas indica un nivel de calma. Cuanto mayor es el nivel de serotonina, mayor es la paz de uno. Señala Valerie Hunt, al escribir sobre iluminación espiritual en su libro Infinite Mind, observa: “En mi laboratorio descubrimos que cuando el campo de energía de una persona alcanzaba las vibraciones más elevadas, más complejas, mediante la imaginación o la meditación, esa persona tenía experiencias espirituales independientemente de sus creencias” (pág. Nº 285). La doctora es científica e investigadora psicológica de los campos de energía humana. Piensa: cuando estás en paz y envías esta silenciosa serenidad, influyes en todos los que se encuentran a tu alrededor. Las partículas de energía invisibles se llaman feromonas que se emiten en momentos de miedo y de su contrario: el amor. En los lugares donde se practica la conciencia espiritual y el amor incondicional se emiten feromonas de belleza y ternura que permanecen en el ambiente Dyer ( 2001).

La paz interior (Armonía interior), nos revela la capacidad de este valor final que tienen los líderes, el cual los conlleva a tener un desarrollo espiritual superior al normal.Complementando este perfil espiritual del líder sostengo que se identifica muy claramente con la llamada última fase del desarrollo adulto de Dyer (1997), el espiritual.En esta fase de la vida reconoce la verdadera esencia, el yo superior. Al conocer su yo superior, se encuentras camino de convertirse en el cocreador de todo su mundo, de aprender a controlar las circunstancias de su vida y a participar con seguridad en el acto de la creación. Asi, se conviertes literalmente en un manifestador.

La fase espiritual de su vida se caracteriza por una conciencia de que este lugar llamado tierra no es su hogar. Sabe que no es un atleta, un guerrero o incluso un estadista, sino una energía infinita, ilimitada, inmortal, universal y eterna que reside temporalmente en un cuerpo. Sabe que nada muere, que todo es una energía que se encuentra cambiando constantemente.

Como alma con un cuerpo, se siente apasionadamente atraído hacia su mundo interior. Dejas atrás los temores y empieza a experimentar una especie de distanciamiento con respecto a este plano físico. Se conviertes en un observador de su mundo y pasa a otras dimensiones de la conciencia. Esta energía interior infinita no esta solo en él, sino también en todas las cosas y todas las personas vivas o que hayan vivido en el pasado. Empieza a saber eso íntimamente.

Tras nacer en estado físico, señala Weiss (2003), nuestra principal fuente de aprendizaje es la relación con los demás. A través de la alegría y el dolor de las relaciones con otras personas, progresamos en nuestra senda espiritual para aprender sobre el amor desde todas partes. Puede aprenderse más cuando hay obstáculos que cuando hay pocos o ninguno. Una vida con relaciones difíciles, repleta de obstáculos y perdidas, presenta muchas más oportunidades de crecimiento del alma. Una persona puede haber elegido la vida más difícil para poder acelerar su progreso espiritual.

Otra fuente que tiene relación con lo que señala Weiss, es la investigación de Bennis y Thomas (2003):” Todos nuestros entrevistados describieron sus crisoles como oportunidades para la reinvención, para asumir el control sobre sus vidas y para encontrar significado a circunstancias que muchas personas habrían considerado aterradoras y potencialmente paralizantes. En su vertiente más extrema, esta capacidad de reinvención se parece a la juventud eterna; una especie de vigor y de franqueza, y una permanente capacidad de asombro que es la antítesis del estereotipo de la vejez.

Hemos tomado prestado de la biología un término ­neotenia, que, según el diccionario, significa “conservación de las características juveniles en los adultos de una especie”­ para describir esta cualidad, este deleite por el aprendizaje constante que mostraban todos los líderes que entrevistamos, con independencia de su edad.

Estudios recientes de vínculos indican que el cuidado del bebé y otras interacciones estrechas con un niño provocan que el sistema de la madre quede inundado de oxitocina, una hormona tranquilizadora y de bienestar que es un poderoso antídoto contra el cortisol, la hormona generada por la tensión. La oxitocina parece ser el aglutinante que genera vínculo. Además, el singular aspecto y comportamiento del bebé da lugar a que se libere oxitocina en el afortunado adulto.

Además creen que los grandes líderes poseen cuatro cualidades esenciales, y les sorprendió descubrir que estas cualidades son las mismas que hacen que una persona sea capaz de encontrar sentido a una experiencia que podría ser negativa.

En primer lugar, está la capacidad de conseguir la participación de los demás y de atraerlos a un sentimiento común. En segundo lugar, está el tener una voz diferenciada y elocuente. En tercer lugar, está la sensación de integridad (incluido un sólido conjunto de valores).

Sin embargo, con gran diferencia, la cualidad más importante de las cuatro es la que denominaron “capacidad de adaptación”; se trata, en esencia, de creatividad aplicada, una capacidad prácticamente mágica para superar la adversidad, con toda la tensión que genera, y para salir de los problemas más fuerte que al principio. Se compone de dos cualidades primordiales: la capacidad de captar el contexto y la capacidad de aguante. La capacidad de captar el contexto entraña la habilidad de ponderar una serie de factores que van desde la forma en la que diferentes grupos de personas van a interpretar un gesto hasta la habilidad de poner una situación en perspectiva. Sin esta capacidad, los líderes están absolutamente perdidos porque no pueden establecer contacto con sus seguidores.

La capacidad de aguante es exactamente lo que parece: la perseverancia y la resistencia que hace posible que las personas emerjan de unas circunstancias devastadoras sin perder la esperanza.

La combinación de la capacidad de aguante y de la capacidad de captar el contexto es la que, sobre las demás cosas, hace posible que la persona no sólo sobreviva a una ordalía, sino que también aprenda de ella y acabe siendo más fuerte, más comprometida y más determinada que en el pasado. Estos atributos hacen posible que los líderes crezcan como personas gracias a sus experiencias crisol, en lugar de ser destruidos por ellas: hacen posible que encuentren oportunidades donde otros sólo encontrarían desesperación. De esto está hecho el verdadero liderazgo.

Señala Ribeiro (2000) que solamente conocemos una pequeña parte de la capacidad de nuestro cerebro, como si se tratara de un iceberg, del que solo podemos ver lo que está en la superficie.. La conciencia abarca apenas el 1% de lo que existe en nuestro cerebro. El 99% restante de nuestro potencial reside en el inconsciente.

Hoy se sabe que nuestro cerebro tiene dos zonas diferenciadas: el hemisferio izquierdo, que actúa sobre el razonamiento lógico, y el hemisferio derecho, que está más abierto a la intuición y las emociones y permite acceder al inconsciente. Si desarrolláramos la parte derecha del cerebro, seríamos capaces de entrar en contacto con nuestro inconsciente. A su vez, el inconsciente individual está relacionado con el inconsciente colectivo, y el acceso a él nos conferiría un poder que ahora nos parece imposible.

Para concluir quisiera tomar a Garcia del Junco y Sanchz Vurues de Segovia (1998), que señalan partiendo del modelo transaccional de Fiedler, aquellos directivos motivados en su estilo a las relaciones en la organización, manifiestan una clara disposición a encarar los valores según Bass del modelo transformacional del liderazgo, y según ellos completan esta síntesis integradora siguiendo a Burns (que si bien Bass distingue entre estatus y estima para el papel del líder) subrayamos que el líder asume el papel de tal si beneficia a la sociedad con sus acciones. De ahí que representan el marco de una teoría sobre el liderazgo por los valores personales, y no los contralores, que ellos le han llamado “Enfoque antropológico de la teoría del liderazgo”.

Basado en lo anteriormente expuesto por ellos, he realizado la tesina doctoral “Enfoque antropológico de la teoría del liderazgo: los valores personales en el líder” y actualmente investigo el mismo enfoque el cual constituirá mi tesis doctoral. Las raíces del liderazgo tienen como marco estas tres investigaciones.

Finalmente éste tema tiene una trascendencia que va mas allá de la productividad empresarial, ya que esta es una consecuencia del desarrollo de las potencialidades del ser humano, que muy bien señala Fromm (1997): “El hombre debe aceptar la responsabilidad para consigo mismo y también el hecho de que solamente usando sus propios poderes (la realización plena de aquellas facultades que son peculiarmente suyas: la razón, el amor y el trabajo productivo), puede dar significado a su vida”.

Las raíces del liderazgo son sus valores personales instrumentales de la honestidad, el respeto y la responsabilidad, estos son su potencial operativo. Y la sabiduría, la libertad y la armonía interior son sus valores finales, estos son su potencial estratégico Rokeach, (1973).

Este liderazgo lo defino como lo señala Fromm (1997) a una persona productiva:” Confía en su razón y es capaz de amar a otros y a sí mismo y tiene la voluntad para obrar virtuosamente . “Es un liderazgo de adentro hacia afuera, ya que no puede entregar ni dar algo que no tiene”.

Bibliografía:

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Fardella Rozas José Salvador. (2005, junio 17). Raíces del liderazgo y valores personales del líder. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/raices-liderazgo-valores-personales-lider/
Fardella Rozas, José Salvador. "Raíces del liderazgo y valores personales del líder". GestioPolis. 17 junio 2005. Web. <http://www.gestiopolis.com/raices-liderazgo-valores-personales-lider/>.
Fardella Rozas, José Salvador. "Raíces del liderazgo y valores personales del líder". GestioPolis. junio 17, 2005. Consultado el 31 de Agosto de 2015. http://www.gestiopolis.com/raices-liderazgo-valores-personales-lider/.
Fardella Rozas, José Salvador. Raíces del liderazgo y valores personales del líder [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/raices-liderazgo-valores-personales-lider/> [Citado el 31 de Agosto de 2015].
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