Psicología en la seleccion de personal

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SELECCION DE PERSONAL
INTRODUCCION
En selección de personal las personas no se fabrican: vienen hechas. Nuestra
tarea es comprender tanto necesidades como posibilidades, para orientar al
cliente sobre la mejor forma posible de dar solución a su pedido.
El diseño compartido del PERFIL, que muchas veces debe ser precedido por el
diseño compartido del PUESTO, es el comienzo de una ardua tarea en la cual lo
deseado debe conjugarse con lo posible. Hacer selección de personal es una
tarea artesanal donde asistimos a otros en la delicada tarea de saber con quienes
compartirán sus jornadas de trabajo y, en última instancia, construirán el edificio
social de la empresa.
El aporte del psicólogo a la tarea de la selección de personal consiste en ampliar
la visión acerca de los recursos que las personas pueden aportar en el
desempeño de una función determinada y en un contexto específico.
1. APROXIMACION AL PROCESO DE SELECCION DE PERSONAL DESDE LA
PERSPECTIVA DE UN PSICOLOGO. LA TAREA Y SU CONTEXTO
La tarea de selección de personal implica contar con conocimientos sobre dos
campos: sobre la organización o empresa, y sobre el contexto social del que forma
parte, con el fin de satisfacer a la primera de acuerdo a las posibilidades
existentes en el segundo. A partir de allí, el psicólogo realizará una lectura
diagnóstica y pronostica de candidatos posibles, considerando sus aspectos
actuales y potenciales.
El selector de personal debe contar con conocimientos y habilidades en dos áreas
básicas: contextuales y específicas.
Los conocimientos contextuales tienen que ver con un conocimiento acerca del
sistema empresarial (la cultura organizacional) y acerca del sistema social
(mercado de trabajo, fuentes de convocatoria). La habilidad contextual está
formada por habilidades interaccionales.
Los conocimientos específicos se centran en capacidades y conocimientos para
percibir y comprender la conducta humana en sus intereses, capacidades y
habilidades. Incluye los recursos técnicos para interpretar las necesidades
empresariales e identificar las características de la "posición".
2. EL ROL DEL PSICOLOGO EN EL PROCESO DE SELECCION.
DESARROLLO DEL ROL PROFESIONAL
Desde el punto de vista psicosocial, el rol es una extensión de mismo, que
opera como puente entre la persona y el medio social. Es el engarce entre
individuo y sociedad, y por lo tanto es una herramienta operativa para enlazar uno
con la otra.
El esquema de roles representa el repertorio de roles de un individuo. En la base
del rol encontramos un NUCLEO DEL YO, único y exclusivo de cada individuo,
tiene un sello personal, y es la forma como se expresa en sus diferentes roles.
Todo rol opera en un vínculo complementario: por ejemplo, si el rol es ser
psicólogo clínico, hay un rol complementario que es el de paciente.
Todo rol comienza siendo un rol incipiente, donde la persona se ha informado
sobre el rol pero aún no lo ha desarrollado plenamente. Por ejemplo, el rol de
alumno en el primer día de clase. A medida que desarrolla su rol, el mismo se
va dilatando e incorporándose cada vez más a la interacción social. Cuando una
persona puede pensar, sentir y actuar frente a las demandas de su rol, aún en
situación de peligro, ha logrado un buen nivel de madurez profesional.
El esquema de roles nos sirve como marco de referencia teórico para poder leer y
comprender la conducta humana en situación laboral, y en situaciones de
desarrollo profesional. Los roles no dependen solamente del mismo sino del
contexto: el rol se construye trabajando con las expectativas propias y con las de
los otros, conjugando ambas. Es importante entonces pensar en la construcción
conjunta del vínculo y las expectativas como base para definir objetivos de tarea.
Por ejemplo, en el rol de selector de personal, éste ha de de reforzar su nculo
con la empresa.
El rol profesional se desarrolla en tres etapas principales: primero se define un
proyecto acerca de lo que uno quiere hacer, segundo, se selecciona un rol en
función de ese proyecto, y tercero se lo desarrolla, pasando de un rol incipiente a
un rol específico y desarrollado.
3. LA RELACION DE LAS PERSONAS CON SU TAREA. PERSPECTIVA
HISTORICA
Desde la psicología laboral, definimos TAREA como aquellas acciones realizadas
con el fin de obtener determinados resultados sobre la base de procedimientos
acordados, utilizando conocimientos, destrezas y un aporte personal, sujetos a
ciertos acuerdos contractuales en relación con variables como tiempo, espacio, y
pago o retribución. Si no hay retribución, no hay trabajo.
Este concepto fue evolucionando con el tiempo. A comienzos del siglo XX, en la
sociedad industrial la tarea era central, y era entendida como acción o
procedimiento requerido para obtener un resultado. En ese momento lo importante
era producir.
La forma industrial de producción ya había empezado a ser cuestionada desde
comienzos del siglo XIX, cuando surge la preocupación por las consecuencias
sociales de la industrialización. La corriente taylorista del siglo XX impone la idea
de hombre máquina, pero luego, la corriente de las Relaciones Humanas de Mayo
revaloriza el factor humano e interaccional del trabajo.
A mediados del siglo XX se observa una gran preocupación por el instrumento, la
herramienta y la tecnología en general, mientras que en los años de 1970 a 1990
el acento se desplaza nuevamente, pero esta vez hacia lo ambiental, intentándose
una comprensión del trabajo desde lo sistémico: como parte de un sistema social
activo y convulsionado, las empresas acusan recibo de los cambios del entorno y
de las reglas de juego, lo cual ha de reflejarse también en nuestra tarea como
selectores. En el último tiempo, en la era del conocimiento y la información, el
acento está puesto en las habilidades humanas. Tal es la evolución de las
relaciones entre el individuo y la tarea.
El estudio del problema de la tarea requiere un aporte interdisciplinario, y el tema
clave a investigar sigue siendo hoy en día qué personas elegir, con quienes
trabajar y las técnicas de evaluación utilizadas para dicha selección.
4. EL ROL DE TRABAJO Y EL PERFIL
El PUESTO DE TRABAJO es el lugar asignado para cumplir una tarea o función.
Este puesto está integrado por cinco elementos esenciales:
1) Problemas a resolver: apunta al nivel de complejidad de la tarea a realizar,
para lo cual se requieren ciertas capacidades, conocimientos y destrezas.
2) Tareas a realizar: rutinas y destrezas necesarias para resolver en forma
práctica y sencilla los problemas.
3) Rol a cubrir: conjunto de expectativas sociales, institucionales y personales
correspondientes al ejercicio de la función. Implica la ubicación psicosocial del
trabajador.
4) Posición dentro de la estructura formal: ubicación dentro del organigrama de la
empresa (gerente, jefe, empleado, etc).
5) Características culturales de la organización: tipo de empresa, sus creencias,
valores, grados de libertad, etc.
PERFIL.- Para la elaboración de un perfil necesitamos dos tipos de información: la
del selector y la del postulante. Una primera tarea para elaborar un perfil consiste
en determinar qué tarea deberá hacer el candidato. Es lo que se llama los
requisitos, y que por ejemplo son los que aparecen en los avisos pidiendo
personal con tales o cuales funciones. Luego, se estudia al candidato para ver si
puede cumplir esa tarea. Cuando se presenta un candidato que responde al perfil
acordado, la tarea consiste en seguir trabajando sobre algo ya iniciado con el
candidato.
Los aspectos que se requiere conocer para la mejor realización de la tarea de
selección son las características, las condiciones, los conocimientos y las
destrezas requeridos, y constituyen el esqueleto de la posición a cubrir.
Jaques distingue siete niveles de complejidad en las demandas de un puesto, que
se corresponden con los niveles de desarrollo de la capacidad humana. Se trata
de siete niveles diferenbtes de COMPLEJIDAD DE UNA TAREA:
Nivel 1: Juicio directo o sensorio-motor: de posiciones que requieran trabajar con
materiales o personas, como cadete, recepcionista, operario, portero, etc.
Nivel 2: Acumulación diagnóstica o imaginativo-simbólica: comprende tareas que
requieren el manejo de conceptos y palabras, como por ejemplo un evaluador, un
analista de laboratorio, etc. El selector investigará aquí funciones intelectuales de
análisis y síntesis. Es preciso imaginar la tarea (no se la puede 'ver' como en el
nivel 1).
Nivel 3: Caminos alternativos: cuando la tarea requiere afrontar problemas de
cierta complejidad para los que puede haber caminos alternativos. Ej: un
negociador.
Nivel 4: Procesamiento en paralelo: Tareas donde hay que atender
simultáneamente varias cosas. Por ejemplo, un gerente zonal que debe atender a
varias sucursales de un Banco.
Nivel 5: Sistemas unificados totales: Son tareas de alta complejidad, integradas
por totalidades unificadas (marketing, producción, administración) que deben
encararse como un todo. Por ejemplo, la tarea de un gerente general.
Nivel 6: Acumulación diagnóstica mundial: tareas altamente complejas y
abstractas, donde se analizan las unidades de negocio en el contexto
internacional, lo que supone un análisis del mundo en relación con variables y
tomando en cuenta la configuración propia de cada país.
Nivel 7: Requiere trabajar con alternativas paralelas y elegir la más adecuada para
cada situación, lo que supone capacidad de análisis, de síntesis, abstracción,
generalización, anticipación y decisión. Es el más alto nivel de complejidad y
corresponde a ejecutivos de una gran corporación, multinacional o trasnacional.
El perfil se construye revisando la tarea, determinando el nivel de complejidad
requerido según sus características, y las expectativas de la empresa con
respecto a la posición y la estructura jerárquica en que deben incluírse.
Para evaluar a una persona en el nivel I basta con un día a tres meses, mientras
que para evaluar un desempeño en los últimos niveles, se requiere incluso a
veces hasta 5 años.
Evaluación de potencial.- Es aquella que puede permitir explorar las posibilidades
futuras de un postulante. Una evaluación de potencial toma en cuenta aspectos
considerados en una evaluación psicológica y una evaluación del desempeño, y
los proyecta en el futuro. No se trata de evaluar a las personas, sino a sus
condiciones.
En síntesis: una de las herramientas con que cuenta el selector de personal es la
evaluación psicológica.. Para que esta evaluación sea efectiva, necesitamos
contar con un perfil que permita confrontar los datos con una marco referencial (el
perfil mismo). Este perfil se elabora con quien solicita la evaluación. La evaluación
psicológica es el tamiz final en un proceso de control de calidad.
5. EL PERFIL, HERRAMIENTA ESENCIAL PARA DISCRIMINAR
INFORMACION RELEVANTE
La tarea del selector consiste en elaborar un perfil a partir de los datos que brinde
el contexto, clarificar el puesto en función de las responsabilidades que afronta y
los problemas que debe resolver; si además conoce el mercado, cuenta con más
elementos para definir un perfil posible. Las tres fuentes de información básica
para elaborar un perfil, son, entonces:
Puesto + Empresa + Mercado = Perfil
Como se ve, se debe también conocer a la empresa, pues por ejemplo incorporar
personas con características muy rígidas a una organización muy estricta,
acentuaría rasgos que no favorecerían el desarrollo de ambas partes. Sin
embargo, la persona incoporada debe tener bastantes cosas en común con la
empresa.
En suma, para la elaboración del perfil, la base de la información está en las
características de la tarea a realizar y el contexto (empresa) donde ella se
realizará.
6. ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCION
El proceso de selección puede realizarlo un selector o un equipo de profesionales.
El proceso total de selección de personal abarca las siguientes etapas: análisis de
la necesidad, definición del perfil, preselección, entrevista, evaluación psicológica,
elaboración del ranking, y la presentación final de los candidatos más adecuados.
Las dos etapas iniciales son exploratorias: se exploran las características de las
tareas, los intereses y las afinidades personales.
Preselección: de todos los currículos recibidos, se seleccionan aquellos que son
más relevantes en función de los conocimientos y experiencia de los candidatos.
Esta preselección puede realizarla la empresa o el selector en base a criterios que
aquella le suministró.
Entrevista y evaluación psicológica: La entrevista puede incluír una
preentrevista o entrevista preliminar, intercambio breve para chequear información
sobre el currículo. También una entrevista técnica, donde se examinan
conocimientos, destrezas y habilidades para el puesto requerido, y una entrevista
profunda, situación bipersonal centrada en el conocimiento del candidato, su
historia, características personales, estilo vincular, intereses, rasgos culturales,
valores y proyectos respecto al puesto, etc.
Elaboración del ranking: Luego de la evaluación psicológica, se realiza un
profundo examen de cada candidato para presentar a los finalistas, previa
ponderación comparativa de la muestra. Resulta deseable presentar dos o tres
finalistas.
7. LA ENTREVISTA
La entrevista es una situación bipersonal entre selector y postulante con la
intención de establecer una relación, acotada en tiempo y espacio, a través de la
cual cada uno puede obtener su propósito: el del selector es conocer al candidato
y detectar características adecuadas al perfil buscado, y para el postulante, una
ocasión para desplegar sus recursos personales, satisfacer las expectativas del
evaluador y conseguir el empleo.
Tipos de entrevista: La entrevista puede ser estructurada (se basa en un temario o
cuestionario previamente establecido sobre ciertos temas), semiestructurada
(ofrece mayores grados de libertad a partir de temas disparadores. Se consideran
áreas a explorar: trabajo, familia, vínculos, etc), y libre o no estructurada (donde el
disparador puede ser una consigna muy general como 'hábleme de usted', etc).
La entrevista consta de tres etapas: pre-entrevista (por ejemplo, telefónicamente),
entrevista propiamente dicha, y post-entrevista (reflexión acerca de lo visto en la
entrevista, confección de un informe). La entrevista propiamente dicha abarca a su
vez tres momentos: caldeamiento, desarrollo, y cierre y comentarios.
Caldeamiento: Consiste en preparar el clima adecuado para que la entrevista
pueda desarrollarse adecuadamente: bajar ansiedades, sintonizar con el
candidato, allanar obstáculos, definir reglas de juego, crear un clima distendido. El
entrevistador tiene aquí un papel protagónico.
Desarrollo: Afluencia significativa de información por parte del postulante, que aquí
entonces desempeña un rol activo y protagónico. El entrevistador pasa a un
segundo plano, pero interviene con preguntas aclaratorias, etc. El entrevistador
debe por un lado ponerse en el lugar del otro, y en segundo lugar debe ir
configurando y organizando los datos que recibe.
Conclusión y cierre: El entrevistador retoma su rol activo y bbrinda información
satisfaciendo la curiosidad del postulante dentro de los límites de reserva
acordados. Es una etapa de síntesis y devolución.
8.EL PROCESO DE EVALUACION PSICOLOGICA. COMPRENSION E
INTEGRACION DE DATOS
La evaluación psicológica implica la administración de una batería de tests, que
incluyen cnicas objetivas o psicométricas, y otras técnicas menos estructuradas,
los tests proyectivos, como el Rorschach. Cada prueba nos da información
diferente, y esa información debe confrontarse con el perfil.
Es aconsejable que toda batería contenga al menos dos componentes: 1) una
prueba de nivel o de rendimiento que reproduce la situación laboral. Debe realizar
una tarea asignada. 2) cnicas proyectivas: como por ejemplo construcción de
historias a partir de manchas o de láminas poco estructuradas.
9. EL INFORME
Cuando ha terminado el proceso de evaluación psicológica, el evaluador cuenta
con la suficiente información como para tramitar dos tipos diferentes de
comunicación:
1) El informe escrito: a la empresa o demandante.
2) La devolución verbal: al postulante.
El informe es el resultado de la elaboración del material obtenido y expresa el
supuesto saber que el evaluador ha logrado acerca del candidato. Debe facilitar la
lectura y la comprensión que quien lo leerá, o sea el demandante.
Debe incluir una presentación inicial con los datos y la información relevante.
Luego, se exponen los argumentos del evaluador para relacionar las
características del postulante con el perfil requerido. Se deben incluir razones por
las cuales el candidato es apto para el cargo, y también las razones que pueden
ser un obstáculo para el mismo. Luego, debe incluir una síntesis en las
conclusiones.
Los informes son confidenciales, por lo que debe leerlo solamente quien tomará la
decisión final. Es aconsejable contar con un modelo de informe que favorezca la
presentación y facilitar la lectura.
Los datos que debe incluir un informe son: 1) los aspectos intelectuales del
candidato, 2) el comportamiento manifiesto que surge de las entrevistas y la
evaluación psicológica, 3) La dinámica de la personalidad, fundada en una opinión
diagnóstica a partir de recursos técnicos (batería de tests), 4) Conclusión: incluye
una síntesis con los aspectos que se consideren relevantes como para
caracterizar al postulante en función del perfil buscado.
Un informe debe contribuir a generar alternativas para pensar sobre un candidato,
en relación con las circunstancias institucionales en las que se le ofrece participar.
10. LA DEVOLUCION
La devolución es la información que el evaluador brinda al candidato, más allá de
la decisión que la empresa tome en relación con su postulación.
La devolución se produce en la etapa de cierre del proceso de evaluación del
candidato, y tiene lugar al finalizar la entrevista psicológica. Lo que se devuelve es
la información recogida y elaborada por el evaluador, y se focaliza en las
expectativas recíprocas, los roles respectivos (de evaluador y candidato), las
características del mensaje (entendible por el candidato, sin términos técnicos), y
los temores y modalidades de interacción.
La devolución es oral, se hace en una sesión de trabajo y tiene una duración
variable, dependiendo del vínculo que se ha generado y del interés recíproco.
Legitima el rol del evaluador al permitirle hacer una tarea de orientación, más allá
del diagnóstico. Ofrece al evaluado una forma de verse, pensarse, sentirse,
ofreciéndosele una oportunidad para relacionarse con algún aspecto propio no
reconocido o idealizado.
Al evaluador le permite realizar una síntesis, donde confrontará sus hipótesis
sobre el candidato, con lo que evita caer en una construcción fantasiosa.
11. EL SEGUIMIENTO. ¿QUE PASO DESPUES?
Cuando el trabajador ha sido aceptado por la empresa, comienza un periodo de
ajuste cultural: dos mundos de experiencias se contactan (la que trae el
trabajador, y el mundo de la empresa), necesitan reconocerse y empezar a
amalgamarse. Casi siempre el nuevo integrante tiene una imagen muy valorada
de la organización, o sea que tiene expectativas positivas.
El nuevo integrante comienza a explorar la organización y sus pautas, y la
empresa deberá brindarle los elementos para que la idea que se forme sea veraz
y funcional. Lo interiorizará acerca de sus proyectos generales, de su posición en
el mercado, de quienes son sus pares y quienes sus competidores, del manejo del
tiempo y el espacio, etc.
El selector prepara al candidato finalista haciéndole conocer la organización, y al
mismo tiempo prepara al cliente (gerente, etc) informándolo sobre las
características del nuevo integrante.
Esta primera etapa de la vida del integrante en la empresa se llama PERIODO DE
INDUCCION, que implica conocer la cultura de la empresa y establecer los
vínculos con ella. En este periodo ambos, empleado y empresa, van descubriendo
sus aspectos recíprocamente.
El aspecto esencial de este periodo inicial apunta al reconocimiento recíproco de
las partes desde una perspectiva sociocultural, condición para que el vínculo
pueda establecerse y las expectativas recíprocas puedan encontrar oportunidad
de satisfacción. Por ello, el selector, que orientará al nuevo integrante, debe
conocer bien la cultura empresarial.
El seguimiento es llevado a cabo por dos caminos: a) el seguimiento que hace la
misma organización internamente a través de su departamento de recursos
humanos, y b) el seguimiento hecho por el selector que condujo la búsqueda. En
este último caso, el selector debe, primero, monitorear la decodificación cultural
que va realizando el nuevo integrante, y segundo, tomar conocimiento de las
observaciones y opiniones de sus superiores inmediatos.
Por lo tanto, la tarea de seguimiento debe realizarse en tres niveles: en relación
con la persona incorporada, en relación con su jefe inmediato, y en relación con el
departamento de Recursos Humanaos, si se trata de un selector externo (o sea
una empresa de selección de personal contratada por la empresa).
La etapa de seguimiento debe aportar elementos al proceso mismo de selección,
en un proceso de feed-back o retroalimentación sin el cual la selección quedaría
incompleta y correría el riesgo de repetir errores con nuevos postulantes.
APENDICE: TECNICAS GRUPALES DE EVALUACION
I. Definición y caracterización
El propósito de las técnicas grupales de evaluación es obtener información sobre
las características personales, habilidades y aptitudes que la gente puede poner
en juego en situaciones de interacción con otros, así como las respuestas que
generan o estimulan en los demás.
La evaluación se hace a través de un 'como si', o sea, se presentan obstáculos y
problemas para que el participante resuelva por mismo y en relación con los
otros.
Hay diferentes técnicas grupales de evaluación, pero todas tienen en común:
trabajar con un conjunto de personas convocadas para la evaluación, lugar y
tiempo prefijados, tarea propuesta, coordinador, observador (opcional), marco
teórico, parámetros desde los cuales considerar los fenómenos, y acuerdo
respecto de qué criterios usarán los evaluadores para emitir juicios.
Las etapas son tres:
1. Preparación (caldeamiento)
2. Realización (dramatización)
3. Cierre (comentario) con conclusiones y devolución.
II. El contexto de la experiencia
El contexto de la experiencia no es otro que la misma EMPRESA, concebida como
campo interdisciplinario donde se emprenden acciones y se utilizan recursos para
obtener resultados ventajosos. La empresa es el contexto en el cual se pueden
aplicar las diferentes técnicas grupales de evaluación.
Es un lugar de interdisciplina en tanto se trabaja en una situación pareja, simétrica,
con interlocutores que manejan distintos conceptos, terminologías y categorías de
análisis. Puesto que la empresa es un lugar de interdisciplina, la posibilidad de
realizar un trabajo de campo es más evidente, cosa que no puede hacerse en un
trabajo de consultorio o en el laboratorio. En la empresa se investiga y al mismo
tiempo se opera para obtener beneficios.
Definimos organización como un conjunto de personas, con diferente asignación
de responsabilidades y tareas, generalmente a partir de un modelo jerárquico, y
contratadas para resolver problemas. Para problemas especiales, se puede
contratar un consultor externo, especialista en su campo.
Cuando la empresa crece más, se deja de tener un control directo sobre el
personal, y necesita incorporar un departamento de personal para administrarlo.
Un especialista en Recursos Humanos asesora a este departamento. Entre estos
especialistas están los abogados, para los riesgos legales que implica el manejo
de personal, y a veces también se contrata a ingenieros en personal, que tienden
a ver al hombre como una máquina de trabajar y analizan como puede rendir más.
Los últimos profesionales que se incorporan son los psicólogos, poco conocedores
de un campo de trabajo pero conocedores del comportamiento y las
motivaciones del personal.
En suma, los Recursos Humanos dentro de la organización con el área que se
ocupa de atender y administrar lo que pasa con las personas, y cuya tarea
principal es traer gente de afuera para reemplazar a los que se fueron o
ascendieron. Incluye tareas de selección, capacitación y desarrollo de personas.
Es el esta área de Recursos Humanos donde se realizan las evaluaciones
grupales, que comienza siempre con la definición de un perfil y luego con la
aplicación de la técnica de evaluación.
III. POR QUE Y PARA QUE SE EVALUA?
Se evalúa con tres finalidades básicas: seleccionar, reubicar o desarrollar
personal.
Selección.- Proceso por el cual se incorpora una persona a una empresa. Implica
elegir quién o quiénes son los candidatos con mayores posibilidades de entrar.
Generalmente, hay más candidatos que puestos.
Reubicación.- Se realiza cuando se desea aprovechar recursos existentes para un
nuevo proyecto, rescatando la historia y la experiencia del personal ya existente
(el acento está en el pasado). Así, presenta menos grados de libertad que en el
caso de la selección, pues se debe elegir entre los que están.
Desarrollo.- Cuando se elige gente para construir el mañana cercano (la
promoción) o lejano (carreras, cuadros de reemplazo). Se trata de elecciones
referidas al futuro. Se busca generalmente un semillero de profesionales jóvenes
que sea gente capaz, con buen nivel académico, curiosidad, flexibilidad, etc. para
poder cubrir cargos de responsabilidad mayor en el futuro.
En la selección el acento está puesto en el presente, en la reubicación en el
pasado, y en el desarrollo, en el futuro.
El perfil es lo primero que debe trazarse, pues permite evaluar las características
elegidas y apreciarlas debidamente.
IV. MARCO TEORICO ESCOGIDO
El marco teórico que utilicemos debe estar enriquecido permanentemente con la
práctica regular, y puede ser una síntesis hecha por nosotros mismos de diversas
teorías. En este libro usamos como marco de referencia el enfoque psicodramático
de Jaime Rojas Bermúdez, que nos permite trabajar con situaciones grupales.
La teoría psicodramática implica la posibilidad de actuar diversos roles en un
grupo. Y los roles se definen a partir relaciones o vínculos con los demás. Las
personas aprenden y ejercitan roles desde la niñez en adelante.
Se pueden establecer relaciones complementarias, donde ambas partes
encuentran satisfacción, pero hay también relaciones escasamente
complementarias. Los roles se aprenden y se desarrollan en la acción, y a medida
que se tiene más experiencia, se cuenta con una mayor gama de alternativas
internas para afrontar y resolver situaciones.
Por ejemplo, puede pasar que una persona deba enfrentar situaciones para las
que no está preparado, como cuando ingresa en una empresa. Tiene un repertorio
de alternativas pobre, con el consiguiente alto nivel de ansiedad. El recurso que
utiliza es actuar roles más entrenados (su -mismo se dilata) aunque no resulten
pertinentes, con lo que el desajuste se acentúa. El psicodrama permite aquí
ejercitar roles donde pueda pensar, sentir y actuar simultáneamente, sin que
ninguna de estas experiencias tape a la otra (por ejemplo, actuar sin pensar).
La situación de evaluación grupal debe favorecer la elaboración de ansiedades
naturales frente a lo desconocido, brindar seguridad para que emerjan los roles
potenciales, y dar una ocasión para ejercitar esos roles. El psicólogo es un
promotor de condiciones de salud.
V. ALGO MAS SOBRE LA PERSPECTIVA PSICODRAMATICA Y LOS NIVELES
DE OBSERVACION
El esquema de roles es el instrumento que nos permite indagar las posibilidades
interaccionales de un candidato. Ello incluye roles actuales y roles potenciales, ya
que el sujeto puede tener roles poco desarrollados que aumenten su ansiedad, lo
que a su vez influye sobre la tarea que deberá realizar. La tarea del evaluador es
crear las condiciones de seguridad para que el candidato pueda desarrollar roles
incipientes o poco desarrollados, haciendo así emerger sus aspectos potenciales.
También se explorarán los pseudo - roles. Estos son roles precarios que pueden
lucir mucho socialmente, como si fueran bien desarrollados, pero que no cuentan
con la consistencia personal requerida para ejercerlos. Son roles artificiales.
Pueden jugar como elementos de apoyo si favorecen el aprendizaje. Por ejemplo,
un evaluador que se protege detrás de los tests que administra como si fuera un
psicólogo evaluador.
Los roles se desarrollan en la acción y a partir del contacto con el rol
complementario (por ejemplo evaluador con evaluado, etc). El objetivo de las
técnicas grupales es que los individuos puedan desarrollar sus roles potenciales a
través de la interacción con otros miembros del grupo. Todos estos conceptos de
rol los tomamos de la teoría psicodramática.
La evaluación se va desarrollando, según la técnica psicodramática, en tres
momentos o etapas: caldeamiento, dramatización, y cierre.
En el caldeamiento se busca favorecer las condiciones de seguridad, a fin de
producir un ambiente favorable para la emergencia del repertorio de roles con los
que pueden llegar a intervenir los miembros. Evaluador y participantes buscan
'sintonizarse'.
En el momento de la dramatización, se realiza la tarea propiamente dicha. Es el
núcleo central de la actividad, que comienza con la propuesta referida a la
actividad que se eligió para cumplir.
En el tercer momento, el cierre, la atención se concentre en la tarea realizada, y
puede tener distintas características: invitar al grupo a compartir comentarios o
sentimientos sin consigna específica, revisar la tarea realizada mediante una
evaluación conjunta, hacer un proceso de síntesis y devolución por parte del
coordinador, etc.
Lo ocurrido en el grupo tiene como contexto el contexto de la empresa, y este a su
vez está inmerso en un contexto social. La idea es que lo aprendido en el grupo
pueda transferirse a la empresa y a la vida social en general.
El diseño de una experiencia de evaluación grupal puede tener varias metas: 1)
Desarrollo actual del rol y consideración de destrezas y habilidades
interaccionales. 2) Apreciar los aspectos potenciales, además de los actuales, o
sea, roles potenciales aún no desarrollados, y 3) servir como experiencia
enriquecedora para todos los participantes, evaluados y evaluadores. Estas tres
metas se llaman también NIVELES.
VI. REPERTORIO DE TECNICAS ALTERNATIVAS
Entendemos por TEG (Técnica de Evaluación Grupal) toda actividad diseñada
para tal fin, estructurada en tres etapas, que transcurre dentro de un encuadre
establecido y que opere como constante al igual que las consignas dadas al
grupo.
Las respuestas resultantes deberán ser comprendidas dinámicamente, para poder
categorizarlas dentro de ciertos parámetros establecidos, lo que supone: a)
definición de criterios para la consideración de las respuestas, b) categorización
de respuestas, y c) desarrollo de escalas de valoración de las respuestas.
Las Técnicas de Evaluación Grupal se dividen en dos grandes tipos:
1) Las que trabajan sobre tareas reales, o sea contextuadas en espacio y tiempo
institucional explicitado, conocido, con variables conocidas por todos. Por ejemplo,
una situación concreta de trabajo dentro de una empresa.
2) Las que trabajan sobre propuestas fantásticas, en un plano de ficción,
relativamente alejado de la realidad cotidiana, y donde por tanto es preciso definir
ciertas leyes que regulen las relaciones y las condiciones de experiencia. Se
trabaja en un plano de irrealidad, de un 'como si'.
Las propuestas sobre el plano de la fantasía pueden ser de muchos tipos, de las
cuales podemos mencionar dos: el métodos de casos, y ejercicios de realización
con materiales.
El método de casos consiste en trabajar con casos reales, que pudieron o no estar
bien resueltos en su momento, pero donde los participantes tienen amplia libertad
para resolverlos como quieran (por ello es una propuesta de ficción) poniendo en
juego sus recursos intelectuales emocionales y experienciales para resolverlo. Se
usan generalmente casos donde aparezcan los problemas típicos del puesto para
el cual se realiza la búsqueda.
El método de ejercicios realizados con materiales implica un alto nivel de
participación. El empleo de materiales tridimensionales ofrece un excelente medio
parta poder expresar y concretar sus ideas. Por ejemplo, se le da a un grupo un
conjunto de materiales (plastilina, hojas, etc.) con la consigna que deben realizar
entre todos una obra. Cuando hacen la tarea, evaluaremos liderazgos, capacidad
de organización, capacidad para trabajar en equipo, administración de recursos,
etc.
Las Técnicas de Evaluación Grupal también se pueden clasificar según los
materiales empleados: estructurados (casitas, árboles, etc.), semiestructurados
(piezas de encaje, Lego, etc.), y no estructurado (plastilina, papel maché, etc.).
Autora: Susana Richino
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Richino Susana. (2002, abril 30). Psicología en la seleccion de personal. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/psicologia-en-la-seleccion-de-personal/
Richino, Susana. "Psicología en la seleccion de personal". GestioPolis. 30 abril 2002. Web. <http://www.gestiopolis.com/psicologia-en-la-seleccion-de-personal/>.
Richino, Susana. "Psicología en la seleccion de personal". GestioPolis. abril 30, 2002. Consultado el 22 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/psicologia-en-la-seleccion-de-personal/.
Richino, Susana. Psicología en la seleccion de personal [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/psicologia-en-la-seleccion-de-personal/> [Citado el 22 de Mayo de 2015].
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