Protocolo de gestión en la empresa familiar

PROTOCOLO
FAMILIAR
Por: Eduardo Bronzino
Saquémosle la sábana que cubre al fantasma del Protocolo
Familiar y veamos que hay debajo.
El Protocolo Familiar es el documento que resulta de un profundo debate entre los
integrantes de la familia empresarial, en el que se registran los acuerdos logrados sobre
cómo actuar y decidir en el futuro ante situaciones conflictivas particulares que no están
contempladas en las constituciones y legislaciones de los diferentes países.
Contempla los temas que preocupan a la familia empresaria y que conviene expresarlos,
debatirlos e intentar definir la posición del conjunto, antes que los problemas se presenten.
El Protocolo Familiar puede concluir en un “Pacto de Caballeros” en el que se dejen
asentados los temas que preocupan al conjunto, la toma de decisión y definiciones
adoptadas en la oportunidad del tratamiento, con el asentimiento expreso de los
comprendidos a quienes obliga desde un punto de vista moral, familiar y social.
En otra instancia puede conformar un documento “Contractual” que vincule a los firmantes
jurídicamente, lo que exige precisión jurídica y compatibilidad con el ordenamiento
general.
Protocolo “Institucional” como tercera instancia, y en la medida que los familiares así lo
decidan, puede incorporarse a los estatutos o contrato social de la empresa mediante un acto
jurídico mercantil, para que resulte posible oponerlo frente a terceros que no lo hayan
suscripto, para lo que será necesario acudir a instrumentos jurídicos complementarios.
Si bien podemos encontrar modelos de P.F. en publicaciones, en la web u otras fuentes, es
importante que se realicen específicamente para la familia empresaria con la que se está
actuando, porque hay que contemplar, en primera instancia cual es la cultura familiar, que
tipo de relación tienen entre los familiares, cual es la Misión que definieron para la
empresa, el sentido que pretenden darle al legado que dispondrán para sus descendientes,
que relación quieren sostener entre la empresa como patrimonio económico, la familia
como grupo social que pretende armonía y espera resultados de la empresa, y la gestión
funcional operativa de quienes van a gerenciar la actividad.
El mayor provecho que se obtiene de la concreción del P.F. es, justamente, el proceso de
sinceramiento de los participantes, declarando cuáles son sus dudas y preocupaciones, la
definición de decisiones y acciones a llevar a cabo en los momentos que deba actuarse,
tomadas a la distancia y racionalmente, evitando las urgencias y las emociones excesivas.
El objetivo principal de este instrumento resulta de avanzar sobre la armonía y concordia de
la familia empresaria despejando el futuro de posibles imprevistos.
No tiene sentido proponer un P.F. modelo que se haya logrado desde el exclusivo abordaje
jurídico, este documento debe ser particular para cada familia empresaria y consecuencia de
sinceros acuerdos en los que cada uno expresó sus deseos y escuchó la opinión del resto,
validando el espíritu de la familia sin abandonar las necesidades y requisitos funcionales de
la empresa.
Antes de abordar el tratamiento del P.F. es conveniente haber formalizado previamente la
estructura de la empresa y definido el proceso de gestión, más allá de los nombres de las
personas que ocupen las posiciones y resulten responsables de las funciones operativas,
como se puede ver en las notas Problemas con soluciones y Una nueva semilla para un
campo por demás trillado http://www.progresa-pga.com.ar/notas/
En el inicio del tratamiento es necesario advertir a los integrantes de la empresa familiar el
verdadero alcance del P.F. para evitar que esperen resultados que no están previstos en la
implementación.
Observamos en varias empresas familiares que el ejercicio del poder no está en quién tiene
la mayor tenencia accionaria o la mayor autoridad delegada, sino en quien tiene una
personalidad más fuerte que el resto de los integrantes de la sociedad quienes, a su vez,
aceptan el ejercicio del poder de esta persona y se someten a su autoridad, incluso no
estando de acuerdo con las decisiones y actuaciones.
Si ocurre esta situación en muchas empresas no podemos esperar que la imposición de un
texto de P.F. ordene el funcionamiento según se exprese en su redacción. Por lo tanto es
imprescindible actuar racional y emocionalmente para lograr la armonía y concordia
durante el debate y consenso de lo que se disponga.
Supongamos que en el P.F. se disponga que ningún familiar ingrese a la empresa sin haber
trabajado por lo menos dos años en una empresa que no sea de la familia, y la persona que
ejerce el poder de hecho presenta a su hijo recién recibido y sin experiencia laboral para
que ingrese a trabajar en la empresa familiar ¿podríamos hacer cumplir lo dispuesto en el
P.F. sin generar un conflicto, incluso, si estuviese incorporado en el contrato social o
estatuto? Seguramente daría lugar a confrontaciones de opiniones, poder y fuerza.
Estas situaciones se zanjan acudiendo al diálogo y el ferviente deseo de respetar a todos los
integrantes de la agrupación, que es lo que nos esforzamos en lograr trabajando en las
estructuras, los procesos y las relaciones interpersonales.
No es posible continuar las relaciones armoniosas si necesitamos dirimir problemas en la
justicia. Todos deben poder exigir lo irrenunciable y ceder lo prescindible.
De la propia naturaleza del P.F. derivan sus principales características que pueden
sintetizarse en las siguientes:
1 Voluntariedad - El Protocolo Familiar es un proceso de acuerdo voluntario de
autorregulación, no hay obligación de redactarlo, es la propia familia quien decide
libremente elaborarlo.
2 Capacidad de previsión - El P.F. es un intento de prever y objetivar las situaciones que
pueden plantearse en el futuro.
3 Particularidad - Es un documento individualizado y a medida. No existe un Protocolo
tipo sino que hay que redactarlo atendiendo las circunstancias concretas de cada empresa y
cada familia.
Muchos temas generales relacionados con la regulación de las Empresas Familiares y la
relación entre las personas, están contemplados en la Legislación y Constitución de los
diferentes países por lo que no tiene sentido detenerse en incorporarlos al Protocolo
Familiar, en el que sí deben estar contemplados todos los temas particulares de la empresa y
familia con la que uno colabore para redactar este documento.
Vamos a proponer una serie de temas de debate con los integrantes familiares de las
empresas en cuestión como para que sirvan de ilustración por donde conviene transitar.
Este listado es incompleto y solo sirve como disparador para dar comienzo a las charlas en
las que se definan las opiniones de los participantes, que se descarten temas que no son de
preocupación de los participantes o que se agreguen otros que no están enunciados.
Aspectos críticos para el futuro de la familia
A) SUCESIÓN
1.- ¿Cómo garantizar la seguridad financiera de los que se retiran?
2.- ¿En qué tipo de actividades estarán involucrados una vez retirados de la empresa?
3.- ¿Cómo elegimos al próximo Directorio de la empresa?
4.- ¿Cuándo debe empezar la transición generacional?
5.- ¿Qué distribución de la autoridad es la más adecuada para la dirección efectiva de la
compañía después de la sucesión?
B) INCORPORACIÓN A LA EMPRESA FAMILIAR
1.- ¿Cómo decidimos que miembros de la familia entran en la empresa?
2.- ¿Qué preparación se requiere para entrar?
3.- ¿Cómo se determina el cargo y la responsabilidad en el momento de la incorporación?
4.- ¿Qué se hace cuando un miembro de la familia empleado no funciona correctamente?
5.- ¿Permitimos entrar a las esposas y familiares políticos a trabajar en la empresa?
C) REMUNERACIÓN Y PROPIEDAD
1.- ¿Cómo evaluamos y remuneramos a los miembros de la familia que trabajan en la
empresa?
2.- ¿Quién puede tener acciones de la empresa?
3.- ¿Qué compensaciones se les concede a los accionistas familiares?
4.- ¿Quién participa en las decisiones financieras de la empresa familiar?
5.- ¿Qué pasa en caso de divorcio?
D) ARMONÍA FAMILIAR
1.- ¿Cómo afrontamos los conflictos entre las distintas generaciones?
2.- ¿Cómo manejamos los conflictos entre hermanos?
3.- ¿Cómo enseñamos a los familiares políticos las características y la tradición del negocio
familiar?
4.- ¿Quién liderará y enseñará las costumbres y actividades familiares a las nuevas
generaciones?
5.- ¿Cómo se toman las decisiones familiares futuras?
E) RESPONSABILIDADES DE LA EMPRESA FAMILIAR
1.- ¿Cómo ayudamos a los miembros de la familia en sus necesidades financieras o de
carrera?
2.- ¿Que sucede cuando algún miembro de la familia rompe los acuerdos a los que se ha
llegado?
3.- ¿Que tipo de información financiera se facilita y entre que miembros de la familia?
4.- ¿Cómo se apoyan las ideas empresariales de los miembros de la familia?
5.- ¿Cómo nos enfrentamos con la imagen pública y la responsabilidad social, las familias
exitosas?
6.- ¿Cómo atender las necesidades de un miembro de la familia que requiere asistencia
médica o psicológica?
F) PROCESO DE PREPARACIÓN
1.- ¿Cómo hacerlo?
2.- ¿Cuando empezar a tratar el tema?
3.- ¿Quienes participan y lo lideran?
G) PLAN DE CONTINGENCIA
1.- ¿Que se habría de hacer ahora para hacer frente a posibles situaciones imprevistas?
2.- ¿Qué se habría de hacer ahora para tener un Plan de contingencia?
3.- ¿Temas que deberían analizarse?
4.- ¿Qué hacer ante la muerte del Presidente de la compañía?
5.- ¿Qué hacer ante la muerte del sucesor potencial?
A su vez, conviene separar el material en diferentes capítulos que clarifiquen el contenido.
DIFERENTES CAPITULOS DEL PROTOCOLO
CAPÍTULO I. ÁMBITO, NATURALEZA Y PRINCIPIOS
CAPÍTULO II. GOBIERNO Y DIRECCIÓN
CAPITULO III. .TRABAJO Y FORMACIÓN
CAPITULO IV. DERECHOS ECONÓMICOS
CAPITULO V. CONDUCTA EMPRESARIAL Y COMPROMISO SOCIAL
CAPITULO VI. CLAUSULAS DE ORDEN
ALGUNOS EJEMPLOS:
Articulo 1º. Ámbito de aplicación
A. Ámbito subjetivo
1.1 Quedan obligados a cumplir las normas establecidas en el presente Protocolo todos los
miembros del Grupo Familiar que suscriben este documento, así como el resto de miembros
que por ser menores de edad, no lo hayan suscrito.
B. Ámbito objetivo
1.10 Quedarán también sujetos al Protocolo los bienes y derechos que, provenientes del
patrimonio de la Empresa, la Junta de Socios no decida desafectar.
A. Cultura y Tradiciones
3.2 La cultura familiar se forma mediante el diálogo y el debate interno, analizando
experiencias propias y ajenas, constituyendo la tabla de valores comunes y dejando opinar a
todos los integrantes de la Familia. En los foros familiares y societarios la opinión de los
miembros de mayor edad se tendrá siempre en cuenta con la importancia, consideración y
respeto que se merecen.
B. Unidad y consenso
3.7 Las decisiones se adoptaran buscando el mayor grado de consenso posible. Aun así,
se comprende que la singularidad natural de las personas haga muy difícil coincidir
sistemáticamente en la toma de decisiones, por lo que será necesario convivir e impulsar el
desarrollo de la Empresa admitiendo que existen puntos de vista no coincidentes o incluso
encontrados.
3.8 No obstante lo anterior, el debate interno y las diferencias que surjan entre
miembros de la Familia no deben trascender a terceros. Los firmantes del Protocolo
cuidarán de mantener la unidad de criterio cuando se manifiesten en público o en privado y
las decisiones que se adopten por las mayorías establecidas se apoyaran incluso para
quienes no las hubieran secundado.
C. Profesionalidad y solidaridad
3.10 La Empresa se regirá aplicando criterios estrictamente profesionales. La Familia
hará abstracción de sus intereses personales cuando tome decisiones empresariales y
procurará que la administración y gestión de la Empresa se organice atendiendo al interés
social y no el familiar, persiguiendo la creación de riqueza a largo plazo para los
accionistas.
D. Liderazgo y transparencia
3.13 La administración y dirección de la Empresa se confiarán a las personas más
idóneas en razón de sus conocimientos, cualidades y capacidad de liderazgo. En la medida
de lo posible, la dirección ejecutiva de la Empresa se confiará a una sola persona.
Articulo 4º. El Consejo de Familia
4.2 Miembros. El Consejo de Familia estará integrado por los siguientes miembros: los
cabezas de Rama Familiar
Los Fundadores formaran parte del Consejo hasta que por voluntad propia decidan
desvincularse o si existiera algún motivo legal o de otra índole que les impidiera ejercer con
normalidad su función.
4.4 Funciones específicas. Las funciones del Consejo de Familia son las necesarias para
llevar a cabo su misión. A título orientativo se pueden enumerar las siguientes:
d) Administrar y gestionar las obligaciones de tutela en la formación y orientación
profesional de los jóvenes familiares establecidas en el Protocolo
Artículo 8º. Comité de Nombramientos
8.1 Misión. La principal misión del Comité de Nombramientos es examinar y evaluar la
trayectoria, capacidad y cualidades directivas de las personas que les presenten y emitir una
opinión sobres su actitud e idoneidad para desempeñar unas determinadas funciones
directivas. También emitirá opinión sobre temas de formación, incorporación de familiares
al trabajo y otras cuestiones similares que le soliciten.
Artículo 9º. Condiciones de acceso y trabajo.
9.1 Acceso. Como principio general se establece que los miembros de la Familia pueden
ocupar puestos de trabajo en la Empresa, siempre que sean acordes con sus conocimientos
y experiencia.
9.2 Prudencia. No obstante lo anterior, debe tenerse en cuenta que un exceso de miembros
de la Familia trabajando en la Empresa está en la base de muchas decadencias
empresariales de sociedades familiares. El exceso de empleados familiares dificulta la
incorporación de buenos profesionales, ya que la empresa pierde atractivo y no siempre
contribuye a crear un clima laboral competitivo y eficiente.
a) Los candidatos deberán estar en posesión de la titulación académica y experiencia que
exija el puesto de trabajo que solicitan.
b) Antes de solicitar un puesto de trabajo en la Empresa será necesario haber completado
un período de dos años trabajando en otra empresa no vinculada a la Empresa de la familia.
c) Conocimiento fluido de, al menos, una lengua extranjera
f) Para evitar tensiones entre las Ramas Familiares y salvo cuando existan circunstancias de
todos comprensibles que claramente lo impidan o desaconsejen, la política de incorporación
de familiares a la
Empresa tenderá a equilibrar la contribución de cada una de las Ramas procurando que
guarden entre ellas una cierta proporcionalidad.
Como se puede observar estos son algunos de los temas que convendría debatir en las
reuniones de elaboración del documento., también se puede advertir que muchos temas
tocan las fibras íntimas de las personas por lo que hay que tener especial cuidado de no
indisponer a los participantes y brindarles la mayor contención posible.
Seguramente podrán encontrar más material sobre el particular que los va a ayudar a
conformar una idea por demás acabada de la implicancia del trabajo de facilitación en el
logro de la armonía familiar despejando dudas sobre las intenciones de los componentes
EDUARDO BRONZINO
PROGRESA Consultora
www.progresa-pga.com.ar
pgas@pgas.com.ar

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Bronzino Eduardo. (2016, noviembre 29). Protocolo de gestión en la empresa familiar. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/protocolo-gestion-la-empresa-familiar/
Bronzino, Eduardo. "Protocolo de gestión en la empresa familiar". GestioPolis. 29 noviembre 2016. Web. <http://www.gestiopolis.com/protocolo-gestion-la-empresa-familiar/>.
Bronzino, Eduardo. "Protocolo de gestión en la empresa familiar". GestioPolis. noviembre 29, 2016. Consultado el 3 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/protocolo-gestion-la-empresa-familiar/.
Bronzino, Eduardo. Protocolo de gestión en la empresa familiar [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/protocolo-gestion-la-empresa-familiar/> [Citado el 3 de Diciembre de 2016].
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