Propuesta para mejorar la gestión de compras en una empresa de alimentos

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Propuesta de acciones de mejora para la gestión de compras utilizando
métodos económicos matemáticos.
Lic. Letícia Raquel Semeäo Vasco Stover
Universidad de la Habana
Facultad de Economía
Resumen
Lograr eficiencia y competitividad se ha convertido en una necesidad imperiosa
de las empresas, las cuales se desenvuelven en un entorno cada vez más
cambiante y esto condiciona en gran medida su funcionamiento y estrategias a
seguir. Toda organización, tanto en el sector público como el privado, es
dependiente de una manera significativa de los materiales y servicios ofrecidos
por otras organizaciones. Aun la oficina más pequeña necesita espacio, calor,
luz, energía, comunicación y equipo de oficina, mobiliario, papelería y diversos
artículos para realizar sus funciones.
El presente trabajo propone acciones de mejora para la gestión de compras
utilizando los métodos ABC Clasico y ABC multicriterio en una empresa de
servicios alimenticios de Angola.
Palabras claves: compras, método, gestión.
Introducción
Las compras son una actividad administrativa que va más allá del sencillo hecho
de comprar, incluye actividades de planeación y política que abarca un amplio
rango de actividades relacionadas y complementarias. Algunas de estas
actividades relacionadas son: la investigación y desarrollo requeridos para la
selección adecuada de los materiales y de las fuentes de abastecimiento; la
certeza de la entrega; la inspección de los embarques que llegan con objeto de
asegurar que su calidad y cantidad sean las adecuadas; el desarrollo de
procedimientos para implementar políticas de compra; la coordinación de las
actividades de compras con otros departamentos internos relacionados tales
como ingeniería, producción y contabilidad; el desarrollo de comunicaciones
2
efectivas con la alta gerencia con el fin de asegurarse una evaluación completa
del rendimiento de la función de compras.
El concepto de compras involucra todo el proceso de localización de proveedores
y fuentes de abastecimiento, adquisición de materiales a través de
negociaciones de precio y condiciones de pago, así como el acompañamiento
del proceso (seguimiento) con el proveedor escogido y la recepción del material
para controlar y garantizar el aprovisionamiento dentro de las especificaciones
solicitadas.
La ausencia de políticas de gestión de compras claras y precisas puede ser un
factor que afecta el desarrollo del procedimiento, influyendo en la calidad del
servicio que se está prestando tanto a sus clientes internos como a los externos.
Para lograr la efectividad del proceso de compras, es necesario concentrar
esfuerzos en adquirir los materiales con la mayor calidad posible, al mejor precio,
en el momento oportuno, y lo más importante, establecer un compromiso con el
proveedor que asegure la continuidad de esas buenas negociaciones.
En tal sentido, es primordial la utilización de técnicas o métodos económico-
matemáticos que, dada la diversidad y complejidad del entorno, necesitan ser
esquemas cada vez más precisos y flexibles.
Materiales y Métodos
Se propone la aplicación del método ABC Clásico y el método ABC Multicriterio.
Método ABC clásico: una cnica cuantitativa ampliamente utilizada para
realizar clasificaciones, también llamado análisis ABC, análisis de Pareto o regla
20/80. El mismo se fundamenta en los resultados alcanzados por el economista
italiano Wilfredo Pareto en 1897, tras realizar un estudio de la distribución de los
ingresos. Este análisis arrojó como resultado que un gran porcentaje de los
ingresos estaba concentrado en las manos de un pequeño porcentaje de la
población. Este principio se conoció como la ley de Pareto. Se clasifica en base
a 3 grupos, A-B-C.
Aplicado a las compras, se tendría:
Los productos del Grupo A: Son aquellos que representan el 20% del total y
en ellos se concentra el 80% del valor de las compras.
3
Los productos del Grupo B: Son aquellos que representan el 30% del total y
en ellos se concentra el 15% del valor de las compras.
Los productos del Grupo C: Son aquellos que representan el 50% del total y
en ellos se concentra el 5% del valor de las compras.
Vale destacar que, estos porcientos no siempre son aplicables en todas las
empresas, pues depende de las características que presente la organización en
cuanto a los criterios que se deben utilizar para la clasificación de los productos
a comprar.
La clasificación ABC sugiere que a mayor valor de las compras, mayor será el
control sobre los productos. En otras palabras:
Para productos clasificados como A: Control máximo.
Para productos clasificados como B: Control medio.
Para productos clasificados como C: Control mínimo.
La clasificación que se establece mediante el método ABC, presupone el uso de
un solo criterio o indicador base para establecer la clasificación, con lo cual
resulta que, el criterio o indicador elegido, condiciona la importancia del producto.
Sin embargo, cuando se habla de gestión de inventarios, no se puede focalizar
el problema sólo en función de un solo indicador, pues existen un conjunto de
factores, tanto de índole cuantitativo como cualitativo, que resultan de vital
importancia para el buen desempeño de la organización. Por ejemplo, existen
productos en inventario que, a pesar de no representar en rminos de valor
invertido un producto importante para la organización, una gestión no adecuada
de los mismos podría traer graves consecuencias, por lo que en términos de
valor de uso representa. Por tanto, el método ABC, basado en un solo criterio o
indicador para clasificar los artículos objeto de inventario, no resuelve el
problema en cuestión.
De ahí, la necesidad de utilizar más de un criterio para realizar dicha
clasificación.
Para solucionar este problema, la Dra. Maritza Ortiz Torres, a partir de la
experiencia alcanzada en la solución de problemas de inventario en
organizaciones cubanas, ha desarrollado un método de clasificación multicriterio,
cuya aplicación ha sido realizada con resultados muy positivos en numerosas
empresas.
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Método ABC Multicriterio
El método propuesto consta de 3 pasos:
Paso 1: Determinar los factores que medirán el grado de importancia de cada
producto.
Para ello, se utilizará la siguiente notación:
i: Número de fatores o critérios selecionados i=1,2….,m
j: Números de productos j=1,2….,n
Paso 2: Evaluar el impacto que cada factor i, tiene en el desempeño de la
organización, para cada producto j.
Para ello se utilizará una escala de 1 3 de la siguiente forma:
Alto Impacto: 3; Impacto Medio: 2; Bajo Impacto: 1
Paso 3: Determinar los rangos de valores para los diferentes grupos A-B-C, de
la forma siguiente:
Se denotará por Xij: Evaluación otorgada al factor i para el producto j (en
dependencia del impacto que tiene para la organización).
Para cada producto j, se calculará la suma de la evaluación obtenida en
cada factor i, denotada por ETj, es decir:
 
 j=1,2,….., n
Establecer los rangos para cada grupo de la forma siguiente:
Grupo A: Para Valores de ETj = (2*(m-1)+3; 3*m)
Grupo B: Para Valores de ETj = (m+2; 2*m)
Grupo C: Para Valores de ETj = (m; m+1)
Los rangos de valores para cada grupo garantizan que, si al menos, un factor es
evaluado de alto impacto, aunque el resto sea evaluado de bajo impacto, el
producto nunca clasificará dentro del grupo C.
Considerando que resulta conveniente trazarse una estrategia de compras a
estos productos, se les aplicara una técnica que se llama Matriz de Impacto en
el Beneficio Riesgo en el Suministro (IB/RS).
Matriz de Impacto en el Beneficio Riesgo en el Suministro (IB/RS).
Otra técnica que puede ser utilizada para la clasificación de los productos es la
llamada matriz de Impacto en el Beneficio-Riesgo en el Suministro (IB/RS). La
misma se utiliza para la toma de decisiones con relación a la política de
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inventarios a seguir y para la configuración de una estrategia de compras. En
este caso la clasificación de los productos estará en función de la incidencia en
los beneficios y del riesgo de su aprovisionamiento.
Utilizando estos criterios, la empresa puede clasificar los productos que compra
en las siguientes categorías:
Productos estratégicos: Alto impacto y alto riesgo.
Productos básicos: Alto impacto y bajo riesgo.
Productos no críticos: Bajo impacto y bajo riesgo.
Productos cuello de botella: Bajo impacto y alto riesgo.
Para cada una de las cuatro categorías en que se clasifican los productos en la
Matriz IB/RS se requiere de un enfoque de compra diferente, cuya complejidad
está dada por las consecuencias estratégicas que conllevan.
Para las decisiones sobre el aprovisionamiento de los productos estratégicos, la
empresa necesitará apoyarse en técnicas analíticas como análisis de mercado,
análisis de riesgo, modelos de simulación, previsión de precios.
Para los productos básicos se pueden emplear técnicas de análisis de
proveedores, modelos de previsión de precios y modelos de toma de decisiones.
En el caso de los productos cuello de botella se necesitarán modelos específicos
de análisis de mercado y de análisis de decisiones.
Las decisiones sobre los productos no críticos pueden efectuarse con sencillos
análisis de mercado y el establecimiento de políticas para la toma de decisiones.
Resultados
Para realizar el estudio se escogió una empresa comercial y dentro de ella el
grupo de productos, que resultaron ser los de mayor peso en cuanto a volumen
de compras durante el año que se realizó la investigación.
Los resultados de la aplicación del método ABC Clásico son los siguientes:
Grupo A (Alto impacto): Compuesto por 30 productos que representan
aproximadamente el 28,30% del total de la muestra y el 79,38% del valor total
de los productos.
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Grupo B (Impacto medio): Compuesto por 31 productos, los cuales representan
aproximadamente el 29,25% del total de la muestra y el 14,89% del valor total
de los productos.
Grupo C (Bajo impacto): Compuesto por 34 productos que representan
aproximadamente el 42,45% del total de la muestra y que acumulan el 5,72%
restante.
(Ver tabla en anexo para más detalles)
Para la clasificación en el método ABC Multicriterio se seleccionaron los 30
productos que resultaron clasificados dentro del grupo A en el todo ABC
clásico, cuyos resultados se muestran a continuación.
Paso 1: Determinar los factores que medirán el grado de importancia de cada
producto.
Se han determinado los siguientes factores:
1- Valor del producto.
2- Importancia del producto.
3- Riesgo en el suministro.
4- Riesgo de robo u obsolescencia.
5- Tiempo de entrega.
6- Punto de reorden
Paso 2: Evaluar el impacto que cada factor i, tiene en el desempeño de la
organización, para cada producto j. Para ello se utiliza una escala de 1 al 3 de la
siguiente forma:
Alto Impacto: 3; Impacto Medio: 2; Bajo Impacto: 1
Paso 3: Determinar los rangos de valores para los diferentes grupos A-B-C.
Se han determinado de la forma siguiente:
Grupo A: Para Valores de ETj = (13; 18)
Grupo B: Para Valores de ETj = (8; 12)
Grupo C: Para Valores de ETj = (6; 7)
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A continuación se muestra en la tabla los resultados obtenidos al aplicar el
Método ABC Multicriterio.
Tabla-1 Clasificación según el método ABC Multicriterio
Productos
F1
F2
F3
F4
F5
F6
Etj
Grupo
Carne de res
3
3
1
1
1
2
11
B
Queso cheedar tierno
3
3
1
3
2
3
15
A
Cerdo entero
3
3
1
1
1
1
10
B
Mantequia c/sal
2
3
2
1
1
1
10
B
Jamon de pavo
3
3
2
3
3
3
17
A
Jamon cocido
3
3
2
2
2
2
14
A
Chuleta de cerdo
3
3
1
1
3
1
12
B
Jamon barra
3
3
2
2
A
Langosta
3
3
1
2
1
2
12
B
Muslo y contra muslo de pollo
1
3
1
1
1
1
8
B
Queso parmesano
3
3
1
3
3
3
16
A
Ajo
1
3
1
1
1
1
8
B
Queso gouda
3
3
2
3
3
3
17
A
Azúcar
1
3
2
1
1
1
9
B
Arroz consumo
2
3
2
1
1
1
10
B
Carne de res de primera
3
3
1
2
2
2
13
A
Mantequilla sin sal
2
2
2
1
1
1
9
B
Pescado
3
3
1
1
1
1
10
B
Jugo
1
3
1
1
1
1
8
B
Agua natural
1
3
1
1
3
3
12
B
Mortadella
1
2
1
1
1
1
7
C
Lomo ahumado
2
3
1
3
3
3
15
A
Cerveza cristal/ bot
2
3
1
1
1
1
9
B
Aceitunas verdes
2
3
2
1
3
3
14
A
Cerveza super bok/ bot
2
3
1
1
1
1
9
B
Refresco coca cola
1
3
2
1
1
1
9
B
Atún
1
3
1
1
2
2
10
B
Leche en polvo
1
3
1
1
1
1
8
B
Leche entera natural
1
1
1
1
B
Pollo congelado
2
1
1
1
B
Fuente: Elaboración propia.
Al ser aplicado el método ABC Multicritero a los 30 productos seleccionados
quedaron clasificados 9 productos A, 20 productos B y 1 producto C.
8
Considerando que resulta conveniente trazarse una estrategia de compras a
estos productos, se les aplico la técnica llamada matriz de Impacto en el
Beneficio-Riesgo en el Suministro (IB/RS). Esta matriz puede ser utilizada para
este fin, pues en este caso la clasificación de los productos que son adquiridos
estará en función de la incidencia en los beneficios y del riesgo en su
suministro, lo que permite analizar el mercado de suministros de los productos,
determinar cuál es su posición estratégica en cuanto a las compras y elaborar
las consecuentes estrategias y planes de acción.
Aplicada la Matriz IB/RS, la organización puede clasificar los productos que
compra en los siguientes grupos:
Productos estratégicos: Alto impacto y alto riesgo.
Productos básicos: Alto impacto y bajo riesgo.
Productos no críticos: Bajo impacto y bajo riesgo.
Productos cuello de botella: Bajo impacto y alto riesgo.
Para la evaluación del Impacto en el Beneficio y del Riesgo en el Suministro
se consideraron los siguientes criterios:
Para el Impacto en el Beneficio se utilizan los siguientes factores:
Valor del producto.
Importancia del producto.
Para el Riesgo en el Suministro se utilizan los siguientes factores:
Riesgo en el suministro.
Tiempo de entrega del suministrador.
Como la matriz IB/RS clasifica tanto el impacto en el beneficio como el riesgo
en el suministro en alto y bajo, y para la evaluación de los factores
considerados se utilizó la escala de alto, medio y bajo impacto, entonces para
clasificar cada producto en la matriz se utilizará el siguiente procedimiento:
Se considerará que el producto tiene alto impacto:
Si obtuvo calificación de alto en ambos factores.
Si obtuvo un factor con calificación de alto y otro factor con calificación
de medio.
Si obtuvo un factor con calificación de alto y otro factor con calificación
de bajo.
9
Si obtuvo calificación de medio en ambos factores.
Se considerará de bajo impacto:
Si obtuvo calificación de bajo en ambos factores.
Si obtuvo calificación de bajo en un factor y medio en el otro factor.
Tabla-2 Matriz del Impacto en Beneficio/Riesgo en el Suministro
Impacto en
el Beneficio
Riesgo en el
Suministro
Clasificación
Productos
F1
F2
IB
F5
F6
RS
IB/RS
Carne de res
3
3
Alto
1
2
Bajo
Básico
Queso cheedar tierno
3
3
Alto
2
3
Alto
Estratégico
Cerdo entero
3
3
Alto
1
1
Bajo
Básico
Mantequia c/sal
2
3
Alto
1
1
Bajo
Básico
Jamón de pavo
3
3
Alto
3
3
Alto
Estratégico
Jamón cocido
3
3
Alto
2
2
Alto
Estratégico
Chuleta de cerdo
3
3
Alto
3
1
Alto
Estratégico
Jamón barra
3
3
Alto
2
2
Alto
Estratégico
Langosta
3
3
Alto
1
2
Bajo
Básico
Muslo y contra muslo de pollo
1
3
Alto
1
1
Bajo
Básico
Queso parmesano
3
3
Alto
3
3
Alto
Estratégico
Ajo
1
3
Alto
1
1
Bajo
Básico
Queso gouda
3
3
Alto
3
3
Alto
Estratégico
Azúcar
1
3
Alto
1
1
Bajo
Básico
Arroz consumo
2
3
Alto
1
1
Bajo
Básico
Carne de res de primera
3
3
Alto
2
2
Alto
Estratégico
Mantequilla sin sal
2
2
Alto
1
1
Bajo
Básico
Pescado
3
3
Alto
1
1
Bajo
Básico
Jugo
1
3
Alto
1
1
Bajo
Básico
Agua natural
1
3
Alto
3
3
Alto
Estratégico
Mortadella
1
2
Alto
1
1
Bajo
Básico
Lomo ahumado
2
3
Alto
3
3
Alto
Estratégico
Cerveza cristal/ bot
2
3
Alto
1
1
Bajo
Básico
Aceitunas verdes
2
3
Alto
3
3
Alto
Estratégico
Cerveza súper bok/ bot
2
3
Alto
1
1
Bajo
Básico
Refresco coca cola
1
3
Alto
1
1
Bajo
Básico
Atún
1
3
Alto
2
2
Alto
Estratégico
Leche en polvo
1
3
Alto
1
1
Bajo
Básico
Leche entera natural
1
3
Alto
1
1
Bajo
Básico
Pollo congelado
2
3
Alto
1
1
Bajo
Básico
Fuente: Elaboración propia.
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Al conformar la matriz IB/RS, que se muestra a continuación, se obtuvo que de
los 30 productos que conformaron la muestra, 12 son productos estratégicos, 18
son productos básicos, no existiendo productos cuello botella tan poco productos
no críticos.
Productos estratégicos: Son los más importantes de la organización, los que
pueden paralizar el servicio, o los que representan mayor utilidad y volumen de
las ventas para el servicio, o los que son fundamentales para dar un adecuado
nivel de servicio al cliente. Sin embargo, también son los productos que tienen
mayor probabilidad de sufrir rupturas de inventario (por lejanía, escasez o poca
fiabilidad de los proveedores), por lo que se convierten en el grupo de productos
más críticos de la organización. Deben tener un seguimiento intenso, día a día y
se les debe garantizar un adecuado inventario de seguridad; además se debe
establecer relaciones duraderas con los proveedores y buscar alternativas con
otros proveedores para disminuir riesgos, en caso posible.
Productos no críticos: Son productos que tienen relativamente poco peso en
la actividad de la empresa, y a su vez no representan un problema para su
ubicación y compra, quizás porque sean productos de uso difundido y que
pueden ofertarse por varios proveedores, o sea de fácil adquisición, por lo que
su aprovisionamiento no representa ninguna preocupación. No se requiere para
éstos, inventario de seguridad.
Productos básicos: Es el grupo de productos que siendo importantes para la
empresa, no presentan riesgo en el suministro, son fáciles de adquirir, por ello
dan cierta "tranquilidad" a los empresarios.
Artículos cuello de botella: sin ser el más demandado por los clientes, ni
aportar de forma significativa a los niveles de ventas, requiere de grandes
esfuerzos para su adquisición. Para ellos se debe garantizar que los inventarios
estén protegidos contra la aleatoriedad del tiempo de entrega.
Conclusiones
Con el presente artículo, se ha pretendido presentar algunos resultados de
investigaciones realizadas en Angola respecto a la clasificación de los productos,
con métodos económicos matemáticos a la realidad de la empresa angolana
11
actual, con el fin de contribuir a una mayor eficiencia en la gestión de compras
en un escenario totalmente convulso e incierto.
Bajo estas circunstancias, resulta indispensable la aplicación de estos métodos
a los problemas de gestión económica, razones por las cuales el empleo de
dichas técnicas se acrecienta y extiende a todas las áreas empresariales.
Bibliografía
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para Nardi Venezuela C.A una Propuesta para Mejorar la Calidad del Servicio,
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Interamericana de España S.A. 1994.
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Aprovisionamiento, Madrid 1999.
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proceso de compras. Evento 45 Aniversario de los Estudios Económicos.
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Diciembre 2004.
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Universidad de la Habana, Facultad de Economía 2007.
Yohany Martínez Pérez: La Gestión de Compras en la Unión Cupet: Diagnóstico
y propuesta de mejoras: Universidad de la Habana, Facultad de Economía, La
Habana - Cuba, Junio 2010.
12
Anexo: Clasificación según el método ABC Clásico
Productos
Demand
U.M
Costo
Valor
%/valor
total
%Acumul
Grupo
Carne de res
19850
Kg
2,15
42677,5
8,08%
8,08%
A
Queso cheedar
tierno
3150
Kg
12,2
38524,5
7,29%
15,37%
A
Cerdo entero
7821
Uno
4,8
37540,8
7,11%
22,48%
A
Mantequia c/sal
4652
Kg
5,52
25679,04
4,86%
27,34%
A
Jamon de pavo
3893
Kg
5,71
22229,03
4,21%
31,55%
A
Jamon cocido
7380
Kg
2,99
22066,2
4,18%
35,73%
A
Chuleta de cerdo
7983
Kg
2,43
19398,69
3,67%
39,40%
A
Jamon barra
5407
Kg
3,41
18437,87
3,49%
42,89%
A
Langosta
1326
Kg
13,1
17317,56
3,28%
46,17%
A
Muslo y contra
muslo de pollo
18983
Kg
0,85
16135,55
3,05%
49,22%
A
Queso parmesano
942
Kg
14,3
13423,5
2,54%
51,76%
A
Ajo
7617
Kg
1,46
11120,82
2,11%
53,87%
A
Queso gouda
1582
Kg
7,02
11105,64
2,10%
55,97%
A
Azucar
16865
Kg
0,65
10962,25
2,08%
58,05%
A
Arroz consumo
13815
Kg
0,79
10913,85
2,07%
60,11%
A
Carne de res de
primera
2455
Kg
4,27
10482,85
1,98%
62,10%
A
Mantequilla sin sal
3359
Kg
2,78
9338,02
1,77%
63,86%
A
Pescado
8115
Kg
0,95
7709,25
1,46%
65,32%
A
Jugo
6508
Litro
1,13
7354,04
1,39%
66,72%
A
Agua natural
28335
Frasco
0,25
7083,75
1,34%
68,06%
A
Mortadella
2547
Kg
2,78
7080,66
1,34%
69,40%
A
Lomo ahumado
1601
Kg
4,29
6868,29
1,30%
70,70%
A
Cerveza cristal/ bot
18406
Bot
0,35
6442,1
1,22%
71,92%
A
Azeitunas verdes
872
Frasco
7,11
6199,92
1,17%
73,09%
A
Cerveza super bok/
bot
16215
Bot
0,37
5999,55
1,14%
74,23%
A
Refresco coca cola
17316
Lata
0,34
5887,44
1,11%
75,34%
A
Atun
844
Lata
6,91
5832,04
1,10%
76,45%
A
Leche en polvo
1144
Kg
4,68
5353,92
1,01%
77,46%
A
Leche entera natural
4982
Litro
1,05
5231,1
0,99%
78,45%
A
POLLO
CONGELADO
1200g
2380
Kg
2,07
4926,6
0,93%
79,38%
A
Refresco fanta
14837
Lata
0,33
4896,21
0,93%
80,31%
B
Cerveza
heineken/bot
8023
Bot
0,58
4653,34
0,88%
81,19%
B
Papas
19305
Kg
0,24
4633,2
0,88%
82,07%
B
Huevos de gallina
75918
Unidad
0,06
4555,08
0,86%
82,93%
B
13
Red bull
5804
Lata
0,75
4353
0,82%
83,75%
B
Frijol colorado
6380
Kg
0,67
4274,6
0,81%
84,56%
B
Azeitunas negras
639
Kg
6,55
4185,45
0,79%
85,35%
B
Pechuga de pollo
981
Kg
2,91
2854,71
0,54%
85,90%
B
Stew de res
915
Kg
2,94
2690,1
0,51%
86,40%
B
Refresco sprite
7972
Lata
0,33
2630,76
0,50%
86,90%
B
Harina de trigo
4836
Kg
0,53
2563,08
0,49%
87,39%
B
Agua tonica
6722
Lata
0,38
2554,36
0,48%
87,87%
B
Harina de maiz
16915
Kg
0,15
2537,25
0,48%
88,35%
B
Pierna d/cerdo
1350
Kg
1,85
2497,5
0,47%
88,82%
B
Albondiga de pollo
1318
Kg
1,8
2372,4
0,45%
89,27%
B
Salchicha
1213
Kg
1,8
2183,4
0,41%
89,69%
B
Cebolla
2361
Kg
0,85
2006,85
0,38%
90,07%
B
Refresco blue
8513
Lata
0,23
1957,99
0,37%
90,44%
B
Chorizo
513
Kg
3,73
1913,49
0,36%
90,80%
B
Platos desechables
230
Caja
7,73
1777,9
0,34%
91,14%
B
Camaron entero
cultivo
381
Kg
4,17
1588,77
0,30%
91,44%
B
Aceite de oliva
316
Litro
4,95
1564,2
0,30%
91,73%
B
Cubiertos
desechables
247
Caja
6,29
1553,63
0,29%
92,03%
B
Picadillo de res
512
Kg
2,97
1520,64
0,29%
92,32%
B
Croqueta
890
Kg
1,7
1513
0,29%
92,60%
B
Queso blanco
471
Kg
3,2
1507,2
0,29%
92,89%
B
Hamburguesa
560
Kg
2,69
1506,4
0,29%
93,17%
B
Maiz dulce
658
Kg
2,27
1493,66
0,28%
93,45%
B
Aceite de soya
1518
Litro
0,97
1472,46
0,28%
93,73%
B
Coca cola light
4385
Lata
0,33
1447,05
0,27%
94,01%
B
Margarina
1368
Kg
1,05
1436,4
0,27%
94,28%
B
Tomate
4086
Kg
0,35
1430,1
0,27%
94,55%
C
Papel aderente
249
Rollo
5,44
1354,56
0,26%
94,81%
C
Papel aluminico
156
Rollo
8,63
1346,28
0,25%
95,06%
C
Frijol garbanzo
931
Kg
1,34
1247,54
0,24%
95,30%
C
Crema de leche
433
Litro
2,85
1234,05
0,23%
95,53%
C
Zanaoria
1492
Kg
0,8
1193,6
0,23%
95,76%
C
Perro caliente
817
Kg
1,44
1176,48
0,22%
95,98%
C
Bacon
391
Kg
2,99
1169,09
0,22%
96,20%
C
Lasagna
338
Kg
3,45
1166,1
0,22%
96,42%
C
Picadillo de pavo
830
Kg
1,35
1120,5
0,21%
96,63%
C
Vasos desechables
163
Caja
6,85
1116,55
0,21%
96,85%
C
Calamar
183
Kg
5,67
1037,61
0,20%
97,04%
C
Sazón completo
361
Kg
2,85
1028,85
0,19%
97,24%
C
Mermelada
203
Lata
4,95
1004,85
0,19%
97,43%
C
14
Espaguets
1253
Kg
0,78
977,34
0,19%
97,61%
C
Camaron pelado
120
Kg
8,14
976,8
0,18%
97,80%
C
Aceites de girasol
819
Litro
1,05
859,95
0,16%
97,96%
C
MAYONESA
(700ml)
385
Litro
2,17
835,45
0,16%
98,12%
C
MORCILLA (425g)
306
Kg
2,65
810,9
0,15%
98,27%
C
Helado
596
Litro
1,15
685,4
0,13%
98,40%
C
Jamon pierna
237
Kg
2,82
668,34
0,13%
98,53%
C
Servilletas
1265
Paqts
0,49
619,85
0,12%
98,65%
C
Café
395
Kg
1,55
612,25
0,12%
98,76%
C
Bolsa de basura
328
Rollo
1,85
606,8
0,11%
98,88%
C
Vino seco
439
Litro
1,37
601,43
0,11%
98,99%
C
Mostasas
296
Litro
1,8
532,8
0,10%
99,09%
C
Dtergente liquido
412
Litro
1,25
515
0,10%
99,19%
C
Frutas en almibar
250
Kg
1,99
497,5
0,09%
99,28%
C
Yogurt
650
Litro
0,7
455
0,09%
99,37%
C
Champiñon
230
Kg
1,85
425,5
0,08%
99,45%
C
Maizena
461
Kg
0,84
387,24
0,07%
99,52%
C
Detergente en polvo
895
Kg
0,43
384,85
0,07%
99,60%
C
Butifarra
166
Kg
2,27
376,82
0,07%
99,67%
C
Pure de tomate
605
Kg
0,56
338,8
0,06%
99,73%
C
Vinagre
312
Litro
0,97
302,64
0,06%
99,79%
C
Ketchup
331
Frasco
0,69
228,39
0,04%
99,83%
C
Desincrustante
241
Litro
0,67
161,47
0,03%
99,86%
C
Frijol blanco
sac/50kg
152
Kg
0,95
144,4
0,03%
99,89%
C
Coditos
171
Kg
0,75
128,25
0,02%
99,91%
C
Lejia
296
Litro
0,37
109,52
0,02%
99,93%
C
Desengrasante
96
Litro
0,95
91,2
0,02%
99,95%
C
Jabon
86
Kg
0,97
83,42
0,02%
99,97%
C
Sal
285
Kg
0,27
76,95
0,01%
99,98%
C
Frijol negro
sac/50kg
136
Kg
0,49
66,64
0,01%
99,99%
C
Aromatizantes
88
Litro
0,34
29,92
0,01%
100,00%
C
TOTAL
528233,4
Fuente: Elaboración propia.
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Vasco Stover Leticia Raquel. (2016, marzo 21). Propuesta para mejorar la gestión de compras en una empresa de alimentos. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/propuesta-mejorar-la-gestion-compras-una-empresa-alimentos/
Vasco Stover, Leticia Raquel. "Propuesta para mejorar la gestión de compras en una empresa de alimentos". GestioPolis. 21 marzo 2016. Web. <http://www.gestiopolis.com/propuesta-mejorar-la-gestion-compras-una-empresa-alimentos/>.
Vasco Stover, Leticia Raquel. "Propuesta para mejorar la gestión de compras en una empresa de alimentos". GestioPolis. marzo 21, 2016. Consultado el 25 de Septiembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/propuesta-mejorar-la-gestion-compras-una-empresa-alimentos/.
Vasco Stover, Leticia Raquel. Propuesta para mejorar la gestión de compras en una empresa de alimentos [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/propuesta-mejorar-la-gestion-compras-una-empresa-alimentos/> [Citado el 25 de Septiembre de 2016].
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