Programas de mejora continua y calidad

LA MEJORA CONTINUA, UNA NECESIDAD DE ESTOS TIEMPOS
RESUMEN:
A lo largo de la historia, las personas han desarrollado métodos e instrumentos para
establecer y mejorar las normas de actuación de sus organizaciones e individuos. Desde los
antiguos egipcios se desarrollaron métodos con el deseo de mejorar sus sistemas.
El mejoramiento continuo más que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal
constituye una serie de programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr
objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. No es posible pasar de la
oscuridad a la luz de un solo brinco.
En la actualidad el Sistema Empresarial se encuentra en un proceso de perfeccionamiento
que en constituye un programa de mejora, pero en la medida en que este se apoye en
enfoques utilizados en la práctica mundial se obtendrán mejores resultados.
Este trabajo incluye consideraciones sobre algunos de los programas de mejora existentes
tales como: Benchmarking, Calidad Total, Teoría de las Restricciones, Programa
Permanente de Mejoramiento de la Productividad y la Reingeniería.
PALABRAS CLAVE: Perfeccionamiento Empresarial/ Programas de Mejora.
PROGRAMAS DE MEJORA
A lo largo de la historia han existido líderes que aplicaban soluciones que hoy podrían ser
perfectamente aceptadas. Sin embargo la complejidad del mundo actual ha llevado a
expertos en las ramas más diversas a definir teorías, técnicas, métodos o conceptos que
puedan llevar al éxito a la Gestión Empresarial.
Las empresas cubanas tienen la imperiosa necesidad de obtener una producción cada vez
mayor y con una eficiencia relevante como vía de solución a su situación actual y a la
inserción en el mercado internacional, para lo cual se requiere de un alto grado de
competitividad, lo que exige la implantación de un Proceso de mejoramiento continuo.
Cada palabra en este término tiene un mensaje específico. "Proceso" implica una
secuencia relacionada de acciones, de pasos, y no tan solo un conjunto de ideas;
"Mejoramiento" significa que este conjunto de acciones incremente los resultados de
rentabilidad de la empresa, basándose en variables que son apreciadas por el mercado
(calidad, servicio, etc) y que den una ventaja diferencial a la empresa en relación a sus
competidores; "Continuo" implica que dado el medio ambiente de competencia en donde
los competidores hacen movimientos para ganar una posición en el mercado, la generación
de ventajas debe ser algo constante.
Un plan de mejora requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que permita:
Contar con empleados habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para
controlar los defectos, errores y realizar diferentes tareas u operaciones.
Contar con empleados motivados que pongan empeño en su trabajo, que busquen
realizar las operaciones de manera optima y sugieran mejoras.
Contar con empleados con disposición al cambio, capaces y dispuestos a adaptarse a
nuevas situaciones en la organización.
La aplicación de la metodología de mejora exige determinadas inversiones. Es posible y
deseable justificar dichas inversiones en términos económicos a través de los ahorros e
incrementos de productividad que se producirán por la reducción del ciclo de fabricación.
El verdadero progreso en la empresa solo se ha logrado cuando el ejecutivo de más alta
jerarquía decide que él personalmente lidereará el cambio. En este sentido existen
diferentes procedimientos encaminados a centrar la atención en las exigencias que se
imponen al proceso o función y lograr convertir los requerimientos en especificaciones
técnicas, y estas en un proceso de trabajo definido, algunos de estos procedimientos serán
descrito a continuación.
Benchmarking
Las primeras referencias del benchmarking actual se remontan al año 1979 cuando la Xerox
Corporation adopta en E.E.U.U. un enfoque igual al de los japoneses en la primera década
de 1950, mediante la copia de productos de alto consumo, llegando a conocer sus
deficiencias y elaborando alternativas de mejoras a menor costo.
Diversos especialistas han señalado que el becnhmarking es una evolución natural de
conceptos tales como el análisis de los competidores y del mercado, los programas para la
mejora de la calidad, la gestión de la calidad total y las prácticas japonesas, es algo mucho
más refinado que un mero ejercicio de recogida de datos a corto plazo, se trata de una
gestión proactiva.
El Director Ejecutivo de la Xerox Corporation define el benchmarking como la búsqueda
de aquellas mejores prácticas que conducirán a un desempeño de una empresa, un proceso
positivo, proactivo, estructurado, que conduce a operaciones que cambian y eventualmente
logran una actuación superior y una ventaja competitiva. El establecimiento de los
propósitos operacionales basados en las mejores prácticas posibles de la industria es un
componente decisivo en el éxito de toda empresa.
Mientras, Michael J. Spendolini, lo conceptualiza como un proceso sistemático y continuo
para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar
mejoras organizacionales.
Por otro lado, la American Productivity & Quality Center, lo define como el proceso de
identificación, conocimiento y adaptación de las practicas y procedimientos provenientes
de las organizaciones de cualquier parte del mundo, para ayudar a una organización a
mejorar su actuación.
El benchmarking es una técnica de análisis comparativo empresarial que crea una
competencia- emulación entre las empresas o entre los equipos de procesos de trabajo. Se
trata de un proceso sistemático de comparación con los que realizan mejor cualquiera de los
procesos a analizar, sobre la base de los principales indicadores disponibles, pero sobre
todo mediante el análisis del cómo realizan las actividades que conforman el proceso y
donde generan el valor y cómo podemos adaptarlo en nuestro proceso.
Las fases de que consta este proceso son cinco:
Planificación: En esta fase se definen los puntos concretos, en los que es necesario realizar
mejoras y a los que se le aplicarán el Benchmarking, se indican y se seleccionan las
empresas u organizaciones más competitivas en la actividad o actividades sobre las que se
va a realizar el estudio, elaborándose un plan de estudio en el que se determina el objetivo
de la recogida de datos.
Análisis: Se obtiene los datos necesarios en las empresas u organizaciones sobre la que se
llevará a cabo la comparación, realización de un estudio de los datos para conocer puntos
fuertes de la empresa y compararlos con los datos internos, se cuantifican las diferencias
negativas o positivas actuales y se proyectan con el fin de perfilar acciones futuras y cerrar
el ciclo de análisis.
Integración: Se fijan los objetivos de mejora que se desean alcanzar y se determina un plan
de acción para cada uno de ellos, estableciéndose un proceso interno que permite la
integración de los objetivos, es importante una sensibilización del personal a todos los
niveles de la empresa.
Acción: Desarrollo y ejecución del plan de acción definitivo, seguimiento continuo del plan
evaluando los resultados de mejora y la cuantificación de la contribución de estos
resultados al plan operativo.
Madurez: Alcanzar la situación de Liderazgo deseado, integración definitiva y plena del
Benchmarking en el proceso de Gestión Empresarial.
Para concluir cabe destacar que para que el proceso sea efectivo, es necesario que se asigne
al proyecto un responsable único de todas las actividades para que coordine y controle todo
el proceso.
Calidad Total
Sus orígenes se remontan a 1949, cuando la Unión of Japaneces Scientists an Engineers
(JUSE) creo un comité formado por diferentes escuelas, ingenieros y funcionarios
preocupados por la mejora de la productividad, y por aumentar la calidad de vida. Es una
filosofía que se caracteriza por prevenir y, por ello, reducir drásticamente todos los costos
de no calidad y esta basada en principios, entre los cuales se encuentran la orientación al
cliente, las mejoras continuas y el trabajo en equipo, también es una estrategia
administrativa dentro del movimiento de calidad que considera e interrelaciona aspectos
técnicos, humanos y materiales a través de un enfoque de sistemas, integración, estrategias
y mejora continua.
En los últimos tiempos, el concepto de calidad total esta teniendo una creciente aceptación
debido a que el sistema independientemente de que tiene un enfoque global que contribuye
a la obtención de los resultados esperados y a pesar de que requiere de cambios sustanciales
(a veces drásticos), a su vez, se alimenta de los siguientes criterios (Horizonte
Empresarial/No.2067):
El cliente exige calidad.
El cliente que enfrentamos en el mercado es un cliente evolucionado, más informado, más
atento y racional en sus elecciones, por lo que es un consumidor más exigente. Ese cliente
no está dispuesto a tolerar la falta de calidad, el mal servicio y no acepta excusas. La
calidad total representa la única forma de no ir a la zaga de las exigencias del cliente sino,
por el contrario, de suscitar continuamente su curiosidad, de captar sus exigencias y de
aumentar permanentemente su satisfacción.
La calidad es rentable.
La calidad es una fuente de riquezas. Solo las empresas que se caracterizan por la calidad
de sus productos y de sus servicios sobreviven en el mercado, alcanzan notoriedad y
prosperan.
La calidad total mejora la moral del personal.
Donde la calidad es escasa, es fácil que se produzcan frustraciones, conflictividad y
confusión. Se generan perdidas de tiempo, mucho trabajo y escasas satisfacciones, lo que a
la larga conduce a la perdida de competitividad, perdidas de personal, etc. pretende
revalorizar el papel del hombre en la empresa y hacer aflorar los ilimitados recursos que
posee cada ser humano.
En la actualidad a las características de los programas de calidad total de la primera
generación se le añaden nuevas capacidades (Horizonte Empresarial/No.2067):
1. La eficacia realizativa, es decir, la capacidad de saber gestionar por prioridades los
objetivos a través de enfoques y formas organizativas.
2. La coherencia operativa como una capacidad de gestión fundamental para el éxito
duradero de la empresa, que solo puede lograrse definiendo e implantando políticas de
referencia y mecanismos que garanticen la coherencia vertical y horizontal.
3. Movilización hacia un fin como una superior capacidad organizativa.
El modelo de calidad total incluye los siguientes puntos:
oSatisfacción al cliente.
oLiderazgo.
oInformación y análisis.
oAseguramiento de calidad.
oRecursos humanos.
oPlanificación estrategia.
oEfectos en el entorno.
oResultados.
Teoría de las restricciones (TOC).
Pretende desarrollar un sistema de gestión integral de la empresa a través del
reconocimiento y aprovechamiento de los recursos críticos, con el objetivo de disminuir
inventarios en proceso y reducir plazos de producción.
El sistema propone filosofías y técnicas, entre estas ultimas la fundamental es la creación
en la empresa de la figura de "JONAH", la persona que hará de dinamizadora de la
empresa, no resolviendo los problemas sino haciendo las preguntas adecuadas, de forma
que el resto sea capaz de reconocer los problemas por mismo y sobre todo, sea capaz de
resolverlos, dentro de las filosofías están: equilibrar el flujo material con la demanda del
mercado y descubrir los cuellos de botella o restricciones, procurando que ellos se
conviertan en el centro de atención de toda la organización.
La TOC contiene un plan director basado en previsiones, un programa maestro basado en
pedidos confirmados, una planificación agregada y una operativa, adapta el cálculo del plan
maestro a las restricciones que presentan el constraint (cuello de botella) y realiza el cálculo
agregado de las necesidades en función de dicho plan, pudiéndose utilizar para el cálculo el
sistema MRP. Inyecta flexibilidad al reducir el número de datos a procesar realizando
reducción del número de posibilidades de programa maestro, pretendiendo calcular el
trabajo del constraint y planificar la entrada de materiales suponiendo que el resto de las
operaciones irá por sí.
Supone que la economía de una empresa esta dominada por dos aspectos: los recursos que
genera y los recursos que utiliza. Tiene una filosofía de mejora continua dirigida a los
constraint y por tanto periodificada en lo que supone una mejora de toda la empresa, exige
una mentalidad distinta de directivos y mandos intermedios, no es tan exigente con el resto
del personal y puede ser perfectamente armonizable con el resto de la cultura de la empresa
y del entorno.
Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (P.P.M.P.).
En el incremento de la productividad de las empresas de bienes y servicios, el Programa
Permanente de Mejoramiento de la Productividad posee un creciente significado, su
objetivo se fundamenta en implementar procesos de cambio con la filosofía de la mejora
continua en organizaciones productoras de satisfactores.
El P.P.M.P es un programa de actividades que apoyado en una metodología consistente,
guía el conjunto de acciones tendientes a propiciar las condiciones objetivas y subjetivas
que aseguran la presencia de la cualidad productiva de la empresa.
El P.P.M.P. en su aplicación deberá tener las siguientes características:
Involucrativo: (participativo): La aplicación del PPMP lleva implícito en todas sus
etapas la participación activa de todos sus trabajadores y la dirección de la organización y
unidades operacionales y las acciones de involucramiento deben ser permanentes en cada
etapa de aplicación. Este principio es insoslayable.
Retributivo: Los trabajadores y dirigentes deberán recibir en todos los sentidos
retribuciones y beneficios por su aplicación, que satisfagan necesidades; esta
retroalimentación permitirá hacer mas efectiva su participación, y por ende, el
involucramiento.
Permanente: El P.P.M.P. debe entenderse dentro de la filosofía de la mejora
continua y no un programa para solucionar un problema particular, debe ser cíclico, y en
cada ciclo ir adaptándose a nuevos estados más exigentes en la evaluación de la
productividad; con su aplicación debe ir generándose en la organización y en la unidad
operacional una capacidad de cambio permanente.
Preventivo: Debe tender en su esencia a prevenir problemas, no solo será un
conjunto de acciones correctivas una vez detectados los problemas, en la medida el mismo
tienda cada vez mas a la prevención, su aplicación reportara mayores beneficios.
Adaptivo: Debe estar en función de las características concretas de la organización
y su ambiente, en base a esto a adaptar las etapas y estrategias a seguir en su aplicación.
El P.P.M.P consta de las siguientes etapas:
Etapa 1. Involucramiento.
El objetivo de esta etapa es lograr desde el inicio y durante todo el proceso, el compromiso
y la participación activa de todos los trabajadores implicados desde la alta dirección hasta el
nivel operativo.
Etapa 2. Diagnóstico.
El diagnóstico llevará implícito la medición de los resultados a través de indicadores de
productividad ( I.P.) por una parte y de los factores inhibidores por otra, con el fin de ver la
influencia de estos factores en la productividad.
Etapa 3. Estrategia de solución.
Consiste en diseñar de forma colectiva la estrategia global de solución a los problemas
diagnosticados.
Etapa 4. Instrumentación.
Consiste en aplicar la estrategia de solución definida en la etapa anterior.
Etapa 5. Evaluación y ajuste.
Se basa en medir (evaluar) los avances de la Instrumentación, medir los I.P. y valorar si se
alcanzan los estados deseados con el fin del aseguramiento real y sostenido de la
productividad. En esta etapa se abrirá un nuevo ciclo de aplicación del P.P.M.P. con metas
superiores.
El término productividad utilizado en el P.P.M.P. es considerado por muchos autores de
forma diferente: Según Heinz Weihrich productividad es la razón entre recursos y
resultados dentro de un lapso con la debida consideración a la calidad. Este concepto
implica eficacia y eficiencia del desempeño individual y organizacional. La eficacia se
refiere al logro de los objetivos y la eficiencia es el logro de los fines con la menor cantidad
de recursos.
También la productividad es considerada como la clave para la rentabilidad del negocio. Es
el resultado de como se administran los procesos para la producción de bienes o servicios
con base en la implantación de innovaciones tanto en, lo que se refiere a los productos
como a sus procesos (Manufactura No.25/1997).
Si se compara esta definición con el enfoque tradicional (salidas entre entradas), se puede
encontrar una gran diferencia, de resultados. Es necesario establecer aquellos factores que
afectan la productividad. Difícilmente se puedan alterar los externos, mientras que los
internos están al alcance de los directivos.
A modo de síntesis define Productividad como, la cualidad emergente de los procesos de
producción (de bienes y servicios) que hacen que mejoren permanentemente y en todos los
sentidos, es decir, en forma integral (UPIICSA/Sept-Dic/1993).
Dada la síntesis anterior, es necesaria la convergencia de ciertas condiciones específicas.
Así para que un proceso mejore, se requiere que sucedan tres cosas simultáneamente:
oQuerer mejorar.
oPoder mejorar (incluye el Saber como y el Tener con qué).
oActuar en consecuencia.
El "Querer" mejorar esta directamente relacionado con la actitud de los trabajadores que
intervienen en el diseño, lo que es resultante de: la motivación y la personalidad de cada
individuo.
El "Poder" mejorar depende a su vez de dos condiciones el "Saber" cómo mejorar y el
"Tener" los medios necesarios y suficientes para mejorar.
El "Saber" se refiere al conocimiento, experiencia y habilidad del trabajador, no solo para
ejecutar bien sus tareas, sino también para estar en posibilidades de mejorarlas.
El "Tener" se refiere a contar con los medios necesarios: la tecnología y la materia prima.
Es necesario que la empresa cuente con la tecnología adecuada, la que ni debe ser
necesariamente la de punta - la cual generalmente termina subutilizándose -, ni que su nivel
de deterioro y obsolescencia frenen los esfuerzos por mejorar la productividad. Lo mismo
sucede con la materia prima, debido a que, si la empresa toma el cuidado necesario para
garantizar su abastecimiento en la cantidad y la calidad necesarias a todo lo largo de la
cadena productiva, se facilitaran sensiblemente los esfuerzos por mejorar la productividad.
El Tener al igual que el Saber y el Querer, tiene sus dimensiones esenciales a través de las
cuales se determina la influencia del objeto a diagnosticar en los resultados del sistema
El "actuar en consecuencia" se refiere concretamente al papel que desempeña la dirección
de la empresa, Son los directivos los que tienen la responsabilidad de que los cuatro
primeros factores actúen en consecuencia, es decir, en las cantidades, calidades y con la
oportunidad necesarias para lograr que la productividad emerja.
Reingeniería
Esta filosofía fue popularizada en los años 90 de la mano de los consultores Michael
Hammer y James Champy, definiéndola como el tratar de conseguir una optimización de
los recursos de la organización poniéndolos en coherencia con los objetivos a corto,
mediano y largo plazo que emanan del plan estratégico de la empresa, normalmente
encaminados a satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes, de la forma más
eficaz y rentable (Alta Dirección/No.194).
La Reingeniería parte de las nuevas expectativas de los clientes, que tienen para escoger la
gama más amplia que nunca se halla visto, que saben lo que quieren, y cuanto están
dispuestos a pagar por ello, y cómo obtenerlo en las condiciones adecuadas, también parte
de la base de que las tecnologías avanzadas irradian a una velocidad que apenas da tiempo a
aparecer un producto en el mercado, cuando ya sale otro. Propone rediseñar radicalmente
los procesos (Horizonte Empresarial/No.2068).
La Reingeniería trata de que usted se olvide del funcionamiento de su organización porque
todo está errado y, por tanto, vuelva a empezar con una organización nueva que arranca de
cero (CETED/1997).
Esta basada en dos consideraciones principales (UPIICSA/May-Agost/1997):
1. Mantener el crecimiento de la nación con base en el desarrollo industrial y el
comercio internacional, apoyados en una innovación tecnológica.
2. Un nuevo paradigma para la manufactura industrial del siglo XXI.
La Reingeniería cuenta con una metodología de cinco fases: la primera es la fase de
análisis donde se procede a la identificación de las áreas a analizar, lo que permitirá
descubrir las oportunidades de mejora del conjunto de la empresa. La segunda (fase de
definición) es donde debe entenderse perfectamente el plan estratégico de la empresa y los
objetivos de corto y largo plazo que dimanan del mismo, también se crean los equipos de
trabajo que gobernaran y realizaran el proyecto, definiendo sus objetivos y los componentes
de los mismos.
En la fase de desarrollo se prepara a la organización para el cambio, entrenando a las
personas para el mismo, se realizan pruebas de funcionamiento y se preparan los nuevos
procedimientos operativos. La fase de implantación se caracteriza por la firma de los
procedimientos finales por parte de todos los implicados, luego los miembros de los
equipos deberán expandir el proyecto a lo largo y ancho de la organización. La ultima fase
es la del proceso de mejora continuada, la que se basará en la instalación de un proceso
vivo e inteligente de mejora que se conseguirá a través de la creación de equipos de
mantenimiento de los procesos y sistemas.
Si se parte de que la Reingeniería considera "empezar con una organización nueva que
arranca de cero", se estará de acuerdo en estos casos los cambios o mejoramiento son
discretos y no continuos, es decir, el mejoramiento se dará por saltos en el tiempo, que
permitirán atemperar a la organización a la altura de los mejores. Sin embargo, si los
cambios son continuos, en el tiempo dos organizaciones pudieran llegar al mismo punto
pero, la que llega a través del mejoramiento continuo llega antes, sienta pautas, gana en
imagen y obtiene una ventaja competitiva que elimina o neutraliza a aquella que llegó por
saltos discretos.
Existen otras metodologías de mejora como el Kaisen, el Modelo Integral para la
Administración de Operaciones (I.M.O.N.), el Método General de Solución de Problemas,
y otros, pero como en cualquier menú, no hay selección correcta; simplemente se toman
aquellas opciones que parezcan más apropiadas a la empresa en su momento, dependiendo
de las circunstancias.
En el mundo se han desarrollado estas y otras filosofías de mejora, pero desgraciadamente,
los resultados obtenidos han sido muy variados: van desde grandes éxitos hasta grandes
fracasos. Esto no quiere decir que algunas técnicas funcionen y otras no. Las necesidades
de la industria obligan a realizar modificaciones en la aplicación de estas, lo que en
ocasiones distorsiona su verdadero fin. Es fundamental emplear una metodología que
garantice el cambio correcto hacia una real productividad.
Obstáculos a las mejoras
Existen varios factores que impiden los resultados que de las mejoras se esperan. Esos
factores suelen emanar de las personas, cuyas actitudes erradas constituyen las causas
principales. A continuación se enumeran algunas de ellas:
1. Pasividad entre los altos ejecutivos y Gerentes; los que evaden
responsabilidades.
2. Personas que piensan que todo marcha bien y que no hay ningún problema;
están satisfechas con el status alcanzado y les falta comprensión de aspectos importantes.
3. Personas que piensan que su empresa es la mejor. Digamos que son
egocéntricas.
4. Personas que piensan que la mejor manera de hacer algo y la más fácil es
aquella que conocen. Personas que confían en su propia y suficiente experiencia.
5. Personas que sólo piensan en mismas o en su propia división. Personas
imbuidas de seccionalismo.
6. Personas que no tienen oídos para las opiniones de otros.
7. Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en sí mismas.
8. El desánimo, los celos y la envidia.
9. Personas que no ven lo que sucede más allá de su entorno inmediato.
Personas que nada saben acerca de otras divisiones, otras empresas, el mundo externo o el
mundo en general.
10. Personas que siguen viviendo en el pasado Feudal. Estas incluyen "las
persona dedicadas únicamente a asuntos comerciales, los Gerentes y trabajadores de línea
sin sentido común, y los sindicalistas doctrinados".
11.
Cuando se desea poner en práctica algo nuevo, el principal enemigo de este esfuerzo se
hallará dentro de la propia empresa y dentro de la propia persona. Si no se puede vencer
este enemigo, no habrá progreso. Como dijera una vez un personaje de tiras cómicas:
"Hemos visto al enemigo, y el enemigo es nosotros".
Todo lo novedoso, no necesariamente es bueno y no todo lo bueno tiene que ser novedoso.
La profecía de lo bueno y lo novedoso en ocasiones hace perder objetividad, conduce a
andar por caminos inadecuados, entusiasma, motiva y lleva a creer que todos deben saber,
conduce al populismo. Muchas veces esto condiciona una frustración porque no se ha
justificado el camino a escoger en relación con las condiciones propias.
Productividad y Competitividad son dos términos sin los cuales no puede entenderse el
mundo manufacturero de hoy. La Competitividad es la habilidad de una empresa para
posesionarse en una parte del mercado, sostenerse a lo largo del tiempo y crecer. Se mide
en función de la participación en el mercado.
Los criterios actuales de evaluación de la competitividad por el cliente son los siguientes:
Calidad (C): Satisfacer los requerimientos del cliente en forma consistente.
Oportunidad (O): Entregar a tiempo en Cantidad y Calidad.
Precio (P): Medida universal.
Servicio Posventa (S): Necesidad de garantías, atención después de la venta por
reclamos.
Tecnología (T): Seguridad de permanencia, respaldo y tiempo de respuesta.
Ecología (E): Conservación y cuidado de la naturaleza.
Con estas bases se puede decir que:
Competitividad = f (C,O,P,S,T,E )
Hagamos uso de todos estos conceptos y estaremos en el camino de la mejora continua
hacia una empresa eficiente, eficaz y competitiva.
BIBLIOGRAFIA:
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sistema de mejoras de gestión de la producción. Revista Estudios Empresariales No. 85,
1996.
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Corporación Andina de Fomento (1990). Productividad y Calidad : Manual del consultor.
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Espejel Pacheco, Arturo (1993). La productividad como un espiral de mejora continua.
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Heinz, Heihrich. Excelencia Administrativa. Productividad mediante administración por
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Jaén Coll, Fernando Gustavo. Globalización, Reingeniería en el negocio ferial. Revista
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Lozano G, Oscar. Teoría de las restricciones. Revista Productividad, Octubre 1991.
Martínez H, Rogelio A. Gerencia en procesos de mejora. Revista Productividad, Octubre
1991.
Reingeniería en pequeñas y medianas empresas manufactureras en Japón. Revista
UPIICSA, Mayo - Agosto 1997.
SINTESIS BIOGRAFICA DEL AUTOR:
MSc. Ing. Marisol Pérez Campaña. Graduada de Ingeniería Industrial en la Universidad
Central de las Villas, Cuba, año 1986. Master en Gestión de la Producción, Profesora
Auxiliar y Jefa del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Holguín
"Oscar Lucero Moya", con 16 años de experiencia en la docencia y las investigaciones.

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Escrito por:

Ingeniera Industrial, graduada de la Universidad Central de las Villas, Cuba (1986), Master en Gestión de la Producción (1997), ha participado en diferentes eventos y forum científicos efectuados en el país, hace parte del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Holguín, doctorado en la temática del control de gestión aplicado a la gestión de la producción.

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Pérez Campaña Marisol. (2003, julio 29). Programas de mejora continua y calidad. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/programas-de-mejora-continua-y-calidad/
Pérez Campaña, Marisol. "Programas de mejora continua y calidad". GestioPolis. 29 julio 2003. Web. <http://www.gestiopolis.com/programas-de-mejora-continua-y-calidad/>.
Pérez Campaña, Marisol. "Programas de mejora continua y calidad". GestioPolis. julio 29, 2003. Consultado el 27 de Abril de 2015. http://www.gestiopolis.com/programas-de-mejora-continua-y-calidad/.
Pérez Campaña, Marisol. Programas de mejora continua y calidad [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/programas-de-mejora-continua-y-calidad/> [Citado el 27 de Abril de 2015].
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