Abstract de Eric Gaynor Butterfield: Jornada de Cambio y Desarrollo Organizacional – The Organization Development Institute International, Latinoamérica ;www.theodinstitute.org
Recientemente el Dr. Terry Armstrong (“Organizations and Change”; August 2004 – Newsletter of The Organization Development Institute), afirmaba que muchos de sus estudiantes por-Graduarse le preguntaban respecto de “Que era lo que tenían que hacer para iniciarse en la profesión de Desarrollo Organizacional”
En los últimos años ha estado bastante convulsionado el mundo corporativo y organizacional, dentro del cual “el Consultor” era un actor con presencia, independientemente del hecho que fuera un “actor principal” o un “actor de reparto”. Analicemos algunos hechos.
1. Durante mi presentación en el World Congress desarrollado por The Organization Development Institute en Dublín en el mes de Julio de 1999 una de las preguntas de interés que más surgió y me fue formulada guarda relación con la Profesión de Consultor o la Profesión de Desarrollo Organizacional en los distintos países latinoamericanos.
2. En los últimos tres años son varias las personas que visitan nuestra página web y muestran interés en muchos de los artículos, casos y experiencias allí incluidos que guardan relación con los procesos de mejora dentro de las corporaciones empresariales en particular y también en relación con el mundo organizacional.
3. Recibimos en nuestro Instituto algunas llamadas de profesionales que nos manifiestan que tienen interés en “aprender respecto de ciertos libros que deberían leer” en las áreas de Desarrollo y Cambio Organizacional.
4. Durante Congresos y Conferencias de Cambio y Desarrollo Organizacional surgen algunas preguntas dentro de este orden: ¿Qué ES lo que deben hacer (en su calidad de profesionales diplomados en muy buenas Universidades) para ejercer la profesión de Consultor?
5. Hemos sido consultados por ejecutivos, directivos y profesionales respecto de cuál es la importancia de las “Ciencias del Comportamiento” y que utilidad se puede realmente hacer de ellas para mejorar “sus” organizaciones.
6. Ejecutivos a cargo del área de Recursos Humanos nos consultan cada vez más respecto de su interés en “entrenarse respecto de técnicas, herramientas y metodologías” de Cambio y Desarrollo Organizacional con miras a desplegar servicios como Consultor Interno en las empresas que están trabajando en la seguridad que eso les ha de ayudar a consolidar su posicionamiento.
7. Existe un interés cada vez más grande por revitalizar las anteriores áreas internas denominadas como “Organización y Métodos” y “Re-ingeniería” y redefinirla como de “Desarrollo Organizacional” o algo parecido.
8. Hace unos tres meses atrás un muy experimentado capacitador en contenidos como motivación, liderazgo, PNL, inteligencia emocional, ventas, entre otros nos ha solicitado “material relacionado con “cambio organizacional” puesto que un Cliente le había requerido presentar una propuesta para dictar un Taller de Cambio Organizacional.
9. Encuentros informales con distintos profesionales (que se auto-definen como consultores) resultan en diálogos donde usualmente nos es manifestado que “cada vez tienen más problemas para conseguir Clientes” y “que ha mermado mucho el trabajo de consultoría”.
No nos vamos a atrever en unas pocas páginas a encontrar una resolución a tantas preguntas, pero sí vamos a realizar el mejor intento para explorar caminos hacia la respuesta de ellos o, aun mejor, poder re-formular las preguntas de modo que podamos ver el fenómeno desde una nueva y más amplia perspectiva.
Debemos realizar una serie de aclaraciones al respecto y las vamos a ir detallando uno a uno.
Una de las premisas ligadas a la profesión de Consultor se basa en que no siempre la visión propia e interna de cada uno – tanto a nivel individual, grupal u organizacional – puede ayudarnos a resolver las situaciones que confrontamos.
Todas las personas hablan usualmente del cambio y también de la “resistencias al cambio” pero pocas veces se habla en términos de “nuestra propia resistencia al cambio” o “que las personas se resisten a cambiar cuando no conocen por anticipado las posibles consecuencias del cambio en cuestión”.
El desconocimiento de los Consultores respecto del estado de la ciencia de las Teorías Organizacionales. En un trabajo publicado en www.Gestiópolis.com se hace referencia a unos 60 autores notables que hacen reales contribuciones para comprender el comportamiento de las organizaciones. Un trabajo de campo (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional”, Buenos Aires – 1997) muestra que la mayor parte de los profesionales internos en empresas y los consultores desconocen la inmensa mayoría de éstos marcos conceptuales y sus consiguientes posibles aplicaciones.
La familiaridad de la mayoría de los Consultores con “alguna práctica puntual” respecto de cómo introducir mejoras en el mundo empresarial y corporativo. Aquí también el lector puede acudir al trabajo publicado en www.Gestiópolis.com “Desarrollo Organizacional: Un esfuerzo por integrar QUE es lo que debemos hacer con COMO debemos hacerlo” donde se hace mención a más de 60 “Best Practices” que distintos practitioners habían echado mano durante sus intervenciones en las empresas.
La familiaridad de los consultores con solamente alguna de éstas “Best Practices” – y por consiguientemente el desconocimiento del universo total – hacen vulnerable un efectivo ejercicio de la profesión de Consultor.
Del punto anterior surgen algunas preguntas y entre ellas podemos formular la siguiente: ¿Si un consultor está especializado en una o dos “Best Practices” y ellas son utilizadas al momento de realizar la intervención de consultoría, como es posible esperar mejora organizacional si ésta intervención en particular del consultor no toma en cuenta las “Best Practices” ya implementadas anteriormente o la opción de un sinnúmero de otras “Best Practices” que aún no han sido implementadas? Hemos hecho referencia a las “3 T” en diversas ocasiones y aún no notamos que los Consultores hayan incorporado en el desarrollo de su profesión una distinción clara entre ellas, en especial en el desarrollo de su propia intervención de consultoría.
Los cambios dentro de la tradición son menores a los cambios transicionales y éstos últimos no guardan ningún tipo de relación con los cambios transformacionales. Y para poder lidiar con los cambios transformacionales resulta indispensable conocer – y por supuesto después estar en condiciones de aplicar efectivamente – el estado de las Ciencias del Comportamiento.
Es sumamente desafortunado que un gran número de prestigiosas Universidades no haya alcanzado el nivel de Universidades en otros países respecto de las teorías, las prácticas, la investigación y los valores / ética relacionados con las Ciencias del Comportamiento.
La pregunta que aquí nos formulamos es la siguiente: ¿Cómo no van a visualizar dificultades y problemas los profesionales, ejecutivos y directivos interesados en los procesos de cambio, si no cuentan con el arsenal de conocimientos que se vinculan con el “comportamiento de las personas”? Al final de cuentas, cuando un consultor “elige” una best practice en particular como “Calidad Total”, “Re-ingeniería”, CRM o SCM ¿la ha de implementar “sin personas”? O acaso los participantes organizacionales afectados no son personas, los Clientes no son personas, los proveedores no son personas, y los propios implementadores de muchas de éstas tecnologías, software y metodologías… son también personas! Aun no contamos con metodologías de implementación auto-generadas, auto-administradas o auto-implementadas.
Ahora debemos comenzar a observarnos a nosotros mismos, como profesionales y como consultores. Una enorme mayoría – prácticamente más del 97 % – de los consultores son profesionales Diplomados en Universidades que se han graduado en diversas áreas. Muchos de ellos son ingenieros en sus distintas especialidades, otros son contadores públicos y licenciados en administración, también hay especialistas en informática, y ocasionalmente nos encontramos también con otros profesionales con diversas especializaciones. Estas personas que se han auto-definido o las empresas lo han hecho por ellos – especialmente cuando son empleados en firmas Consultoras “grandes” en cuanto a su dispersión institucional, número de Clientes y facturación y número de personal empleado – en realidad realizan un trabajo dentro de las empresas “que podría haber sido realizado por profesionales de la misma organización y que encuentran su paga a fin de cada mes como parte de la planilla. De modo que la distinción de consultor NO es clara de ninguna manera.
Si alguien quiere echar algo más de luz a ésta perspectiva no debe dejar de tener en cuenta el trabajo de Edgar Schein (“Organization Development: Process Consultation”; Addison & Wesley – 1968) donde hace referencia a tres formas principales que toma el trabajo de consultoría: el de “compra”, el método “médico-paciente”, y el de consultoría de procesos.
Eric Gaynor sugiere (“Formas de realizar los trabajos de consultoría”: Michigan State University – 1975) hace referencia a tres distinciones particulares y adicionales que se presentan dentro del mundo corporativo y empresarial dentro de las culturas latinoamericanas.
Bajo estas nuevas perspectivas (Edgar Schein y Eric Gaynor) un especialista en implementar un ERP bajo J.D. Edwards o SAP o que eventualmente participa en una intervención para poner en práctica un CRM o SCM no es necesariamente un consultor, puesto que ese mismo trabajo pudo haber sido realizado a través de una contratación directa del profesional (auto-definido como consultor o definido por la consultora en la cual es empleado) y su diferencia con los “demás” no se hubiera ni siquiera notado ya que hubiera sido remunerado el mismo día en que lo son los demás miembros organizacionales, usualmente a fin de mes.
La contratación “de un consultor” o “de una firma consultora” en este sentido no se diferencia en mayor medida que de la contratación mercerizada de otros servicios, como por ejemplo son los de Seguridad, Transporte y Vigilancia.
Los muy frecuentes fracasos de intervenciones tradicionales de consultoría son debidos en gran medida a la conjunción de muchos de los factores arriba mencionados. Pero existe un factor adicional que se relaciona con el “arreglo organizacional prevaleciente” dentro del mundo corporativo, organizacional y empresarial en Latinoamérica.
No existe alguna duda que la intervención del consultor no se realiza en un vacío sino que es más bien sujeta a una acción directa dentro de una organización. Y aquí es donde debemos detenernos por un rato.
Trabajos de campo donde se consulta sobre las distintas tipologías organizacionales prevalecientes reciben respuestas “limitadas” – por decir lo menos – respecto de los consultores. Desconocen una inmensa mayoría de las “Best Theories” y también de las “Best Practices” como se ha hecho mención en los puntos C. y D. anteriores, las Best Practices “limitadas” en las cuales se especializan no tienen una duración muy larga, y aquellos marcos conceptuales “conocidos o escuchados” durante los estudios conducentes a sus Diplomados en muy buenas Universidades, no siempre les ayuda a identificar las variables o dimensiones principales de cada marco teórico o conceptual de más de 50 notables expertos en comportamiento organizacional y menos aún las hipótesis básicas correspondiente a los distintos arreglos organizacionales.
Si los médicos graduados ignoraron el desarrollo de la Ciencia de la Medicina y los aportes de los más notables expertos sus “intervenciones” en los pacientes podrían asimilarse a lo que les sucede a muchas organizaciones cuando ingresan los consultores o las firmas de consultoría.
I. Dediquemos ahora algo de tiempo para analizar y eventualmente poder describir la organización que ha de estar sujeta a análisis de parte del consultor, y como se enmarca la misma dentro de alguna tipología o taxonomía organizacional.
La mayor parte de los directivos, ejecutivos, profesionales y consultores vinculados con el mundo corporativo y empresarial hacen referencia a una empresa ubicándola dentro de alguna categoría en particular. Los diversos trabajos de campo (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional”; Trelew – 1997) muestran resultados variados.
La percepción de los directivos es la de que su empresa ha adoptado una forma que se aleja del modelo jerárquico vertical, mientras que un gran número del personal percibe que es una organización piramidal con una orientación altamente burocrática (aunque realmente no conocen exactamente las dos dimensiones que están implícitas dentro de la Teoría de la Burocracia desarrollada por Max Weber – 1947). Pero sigamos adelante asumiendo que “están en lo correcto en cuanto a la definición de su propia organización”.
Las organizaciones dentro de los países más desarrollados han aceptado desde hace muchos años que la organización piramidal y burocrática presenta muchas consecuencias disfuncionales (ver Alvin Gouldner; Philip Selznick; James March & Herbert Simon en “Organizations”; Wiley and Sons – 1958) que atentan tanto contra su existencia como con su crecimiento, y pusieron en práctica nuevos arreglos organizacionales. Los trabajos de James D. Thompson – (1967); Tom Burns (1961); Tom Burns and Stalker (1967); Paul Lawrence & Jay Lorsch (1968) asestaron prácticamente un golpe mortal a la organización piramidal y también a la burocrática y los intentos prácticos fueron iluminados por la enorme contribución de Robert Blake & Jane Mouton (1959) al desarrollar un nuevo arreglo organizacional concebido como la “organización matricial”.
Pero este nuevo arreglo organizacional – de características superiores a las prevalecientes – asesta a su vez un severo golpe a los propios participantes organizacionales de la empresa; ninguno de ellos ha de volver a reportar a un solo superior y no es tarea fácil reportar a dos en el trabajo cuando eso va incluso contra el pasaje bíblico (de un solo Dios).
Y es aquí donde el dilema de la transformación organizacional – por favor tener en cuenta que estamos hablando de transformación organizacional y no transición organizacional – se traslada a la transformación individual que resulta indispensable.
Pero las personas no nos transformamos muy rápidamente; incluso cambios menores como es el caso de algunas habilidades, destrezas y conocimientos pueden llevar muchos años (un Diploma Universitario lleva unos 16 años aproximadamente). De modo que los consultores que deben lidiar con personas como miembros organizacionales, como Clientes, como proveedores, como banqueros, como accionistas, entre otros deben contar necesariamente con las competencias que se requieren para vincularse con los individuos y seres humanos, y ellas son conocidas como las Ciencias del Comportamiento … de lo cual la mayoría de ellos sabe – desafortunadamente – muy poco.
J. En múltiples intervenciones dentro de comunidades latinoamericanas no hemos tenido mucha evidencia de arreglos organizacionales post-matriciales. Los lectores, a estas alturas, seguramente han de preguntarse cuál es el arreglo organizacional prevaleciente ya que muchos de ellos no “perciben” que se esté operando bajo el esquema piramidal o burocrático, pensando y sugiriendo que YA se está en camino de un modelo “superior”.
Aquí es donde nuestra sugerencia a éstos lectores radica en que traten de observar en qué medida aún pueda llegar a existir y prevalecer un tipo de “organización nepótica” donde los lazos de consanguinidad y sociales son privilegiados.
No hace falta afirmar que una organización de tipo nepótica es incluso “anterior” a la organización piramidal o a la burocrática puesto que data de varios siglos atrás. Esta perspectiva de “ineficiencia organizacional” se ve incluso efectivizada por una práctica que ha imperado a partir de la “globalización financiera”; es conocido el lema que reza “se piensa globalmente y se actúa localmente” con lo cual queda muy clara que la estrategia, visión y misión organizacional es diseñada desde afuera y le queda a la organización local ajustarse a procedimientos y prácticas sumamente puntuales y acotadas.
K. La pregunta que surge a estas alturas también nos ha sido formulada con frecuencia por muchos consultores en relación a que si es posible implementar lo que se conoce dentro de la disciplina y Profesión de Desarrollo Organizacional.
Nadie ha dado mejor respuesta a ésta pregunta que la que le he escuchado al propio presidente de nuestro Instituto, el Dr. Donald W. Cole, en su calidad de Presidente de The Organization Development Institute en la actualidad y su Fundador en el año 1968. La respuesta es iniciada como consecuencia de una pregunta a la misma persona que la realiza: ¿Cuándo es que en su país se llevó a cabo la Revolución Industrial? El hecho es que recién después de 60 años de la Revolución Industrial en los Estados Unidos de Norteamérica se edita el primer libro de Management que tiene que ver con cómo gerenciar una organización y se le exige a una muy prestigiosa Universidad – Harvard University – que le dé algo más que contenidos a sus alumnos puesto que si no les habrían de ser de utilidad al mundo organizativo y empresarial, con lo que nace el famoso “método de casos”.
Lleva algunos 20 años adicionales aprender que el método de casos “no es suficiente” y surge el “role playing” y otro conjunto de técnicas de aprendizaje práctico para finalmente con la explosión de la organización matricial y sus consecuencias sobre los participantes organizacionales, da a luz una nueva disciplina basada en las Ciencias del Comportamiento que se constituye en la Profesión de Desarrollo Organizacional.
Esto ha llevado unos 150 años y todavía estamos aprendiendo todos aquellos que participamos en The Organization Development Institute gracias a que dentro de nuestros miembros encontramos no solamente practitioners, directivos y consultores sino también académicos e investigadores que nos ayudan a cuestionar los distintos marcos conceptuales y las mejores best practices sobre el pilar fundamental constituido por las “Ciencias del Comportamiento”.
Pero a tantas noticias que aparecen como desalentadoras – y por favor no vaya usted tampoco a obviar que los Diplomas Universitarios ya tienen una fecha de vencimiento que es del orden de los 5 años con lo cual guardan algún tipo de similitud con las comidas perecedera – somos sumamente afortunados puesto que podemos desarrollar la Profesión de Desarrollo Organizacional o la Profesión de Consultor o la Profesión de Consultor en Desarrollo Organizacional, como consecuencia de lo que es el estado de las Ciencias del Comportamiento y lo mucho que de ella puede aplicarse para introducir mejoras y cambios en las organizaciones.
Y tenemos una noticia muy buena adicional para todos aquellos interesados en que la Consultoría sea una profesión.
Desde hace más de 20 años The Organization Development Institute viene trabajando duramente desplegando sus mayores y mejores energías y recursos para contar con las Competencias que son necesarias para el ejercicio de la Profesión de Consultor o Profesión de Desarrollo Organizacional.
Y una noticia aún mejor: dichas competencias ya han sido discriminadas para cada una de las distintas fases de una intervención de consultoría.
Si usted, como consultor o interesado en la profesión de consultoría quiere aún aferrarse solamente a su Diploma Universitario es posible que se encuentre entre las personas que nos han hecho las preguntas a que hemos hecho mención en la primera parte de este material.
Si está en condiciones de re-conceptualizar su Profesión (ver propuestas de Edgar Schein y Eric Gaynor como modelos alterativos), consolidarse en el conocimiento y la aplicación de las Ciencias del Comportamiento, percibe la necesidad de entrenarse para cambios transformacionales en lugar de transicionales, desarrolla y ejercita las Competencias para la Profesión de Desarrollo Organizacional a que hemos hecho mención más arriba y finalmente tiene en cuenta una importante sugerencia del Dr.
Terry Armstrong en el Newsletter mencionado donde destaca que el propio Consultor, el propio profesional en Desarrollo organizacional ES la intervención, entonces tiene todo un mundo de importantes contribuciones por delante que lo han de beneficiar a Usted y definitivamente también a los Clientes. Muchos Clientes ya han sido “lastimados en demasía”.
