Proceso para la elaboración de un plan estratégico

A cualquier directivo de empresa no le gusta las cosas que sean complejas y mucho menos que no sean útiles. Por eso, la idea de este trabajo no es conformar un libro de texto, ni siquiera un artículo analítico, sino un “resumen ejecutivo”, que sea lo suficientemente pragmático como para que puedan trabajarlo, comprenderlo y posicionarlo en su mente. Este trabajo no es una solución única, sino es el resultado de diferentes experiencias instrumentadas en años, que pueden servirle a otros equipos de trabajo que se puedan encontrar en situaciones similares y con los cuales compartimos nuestros ideas.

Una introducción necesaria

El presente trabajo es otro de los resultados que hasta ahora hemos alcanzado como parte de un objetivo que nos formulamos “sistematizar las principales experiencias recogidas en las actividades de consultoría y cursos que impartimos, tanto en Cuba como en el extranjero”. Este objetivo se desprende de la propia Misión del CETED como “institución docente-educativa, que satisface necesidades de conocimientos, el desarrollo de habilidades y la solución de problemas en la esfera de la dirección y la gestión, con calidad y rapidez, para contribuir al desarrollo de organizaciones, dirigentes, profesores y estudiantes”.

Para poder llegar a conformar este trabajo, el método de trabajo seguido parte de un profundo estudio bibliográfico en los temas que las necesidades prácticas nos han impuesto, de la selección de aquellos aspectos ya sistematizados y de su validación en la práctica concreta, así como motivaciones surgidas al tener encuentros con diferentes profesionales extranjeros. Se unen a estos aspectos, todas las experiencias particulares que en el enfrentamiento con el mundo empresarial hemos tenido que generar y validar para encontrar soluciones a problemas muy puntuales.

“Proceso para la elaboración de un plan estratégico: resumen ejecutivo” es una de esas experiencias puntuales que instrumentamos en diferentes empresa y que sirvió de base para poner en práctica lo que en Cuba se conoce como Dirección por Objetivos con enfoque Estratégico y orientada en Valores. Para este trabajo elaboramos un modelo de Planeación Estratégica que buscara integrar estas 3 herramientas del trabajo de dirección empresarial y lo implementamos en la práctica, así como de igual forma lo fuimos ajustando de acuerdo a las experiencias que íbamos obteniendo.

Este modelo no tiene que ser una solución definitiva, ni única, de hecho con posterioridad le hemos realizado ciertos ajustes, pero si fue una experiencia instrumentada e implantada en años, que tuvo resultados concretos y que puede servirle a otros equipos de trabajo que se puedan encontrar en situaciones similares y con los cuales compartimos nuestros resultados. Sus antecedentes radican en la labor desarrollada en un sin número de empresas en las que hemos estado trabajando y a las que les hemos elaborado toda una Teoría Empresaria a través de diferentes modelos de estrategia corporativa.

Los principios que utilizamos en todo momento como base para la realización de diferentes procesos de planeación estratégica en las empresas han sido derivados de las propias necesidades que buscan los empresarios: la simplicidad y la utilidad.

A cualquier directivo de empresa no le gusta las cosas que sean complejas y mucho menos que no sean útiles. Por eso, la idea de este trabajo no es conformar un libro de texto, ni siquiera un artículo analítico, sino un “resumen ejecutivo”, que sea lo suficientemente pragmático como para que puedan trabajarlo, comprenderlo y posicionarlo en su mente.

En tal sentido concebimos este “resumen ejecutivo” en dos partes: una como proceso, que por etapas y acciones se tenga la lógica del proceso y otra que brinde un resumen de las principales categorías o conceptos empleados.

Sin embargo creo que es necesario aclarar ciertos presupuestos que están presentes en este “resumen ejecutivo”:

  1. El proceso busca trabajar con estrategias corporativa, no con estrategias de negocio, ni funcionales. Por eso, en ningún momento hay una análisis de flujo del proceso esencial o cadena de valor, ni un análisis del sector industrial y de las fuerzas que operan en él. Ante un trabajo de este tipo el consultor tiene que buscar cuál es el mejor momento para estos análisis dentro del proceso.
  2. Hay herramientas de trabajo que no son presentadas en detalle, ya que ellas deben formar parte del dossier de trabajo de cada consultor y no son objeto de este “resumen ejecutivo”.
  3. El equipo de trabajo con que se opera es el Consejo de Dirección de la organización, objeto de trabajo, encabezado por su principal directivo. De este equipo se sacan de 2 a 4 miembros que pueden operar como consultores internos. Como consultores externos pueden existir de 1 a 2 personas, que tengan la experiencia necesaria para buscar la sinergia del grupo.
  4. Las bases seguidas para identificar los objetivos son los retos a los que tiene que enfrentarse la organización y a ellos se llegan por dos vías diferentes.
  5. Los pasos 15 y 16 están separados para mostrar fotografías independientes, pero su interacción es tan cerrada que puede determinar el orden de los factores, según como el consultor utilice las herramientas de trabajo.
  6. El paso 20, la implantación, la concebimos en un esquema de doble subordinación: por un lado la desagregación de los objetivos hasta el trabajador mediante compromisos y por otro lado grupos de comandos operacionales encargados de elaborar las tácticas necesarias (planes de acción) para lograr alcanzar la victoria final (los objetivos).

Esperamos que el lector vea en este trabajo la utilidad y simplicidad que tratamos de imprimirle a este “proceso para la elaboración de un plan estratégico: resumen ejecutivo”, que pensamos puede resultar de utilidad para dirigentes, consultores, profesores y estudiantes interesados en esta materia.

PROCESO PARA UN PLAN ESTRATÉGICO: RESUMEN EJECUTIVO

PASOS
ACCIONES
PROPÓSITOS
HERRAMIENTAS
ETAPA 1.- ENTRADA A LA ORGANIZACIÓN:
1 Identificación como consultor Presentar Misión y Tareas del
CETED.
Precisar el rol del Consultor como facilitador de procesos.
Precisar el rol del cliente como la persona que brinda los contenidos que son necesarios en el proceso.
Establecer Contrato
Psicológico.
Presentación. Pueden utilizarse diferentes formas: la presentación normal; la presenta-ción por parejas; la
presentación con la bola de hilo.
Establecimiento de bases éticas del trabajo: transparencia del proceso y tratamiento de las agendas ocultas. El secreto de confesión
como eje central del proceso
Presentación de Informes con experiencias anteriores.
2 Sensibilización Crear una visión del por qué, para qué y cómo es necesaria una estrategia Ejercicio de Propósito y
Misión
Ejercicio con conceptos de estrategia
La experiencia cubana e internacional
Análisis del Vídeo de
Paradigma
3 Presentación del mapa del proceso estratégico. Dar a conocer los pasos del proceso y definir los Consultores Internos Exposición oral con apoyo visual
4 Preparación del equipo de trabajo. Preparar al equipo de trabajo sobre las formas de actuar en el desarrollo del proceso Reglas de trabajo en grupo.
Técnicas de trabajo en grupo: método de interacción; generación de ideas; formas de consenso; escucha activa, etc.
ETAPA 2.- DEFINICIÓN DEL SISTEMA DE VALORES:
5 Definición de la
Identidad
Crear documento con la historia y trayectoria de la organización, su identidad de comportamiento. Exposición oral con apoyo visual.
Cuestionario guía de 16 preguntas.
Trabajo de mesa. Análisis en plenaria del
documento final.
6 Definición de la
Misión
Describir la razón de ser de la organización particular Exposición oral con apoyo visual.
Cuestionario guía con 8 preguntas.
Trabajo en pequeño grupo, dos o tres.
Trabajo en plenaria.
7 Definición de la
Visión
Declarar los sueños de los principales dirigentes Exposición oral con apoyo visual.
Pregunta ¿cómo queremos que nos vean los que nos interesan que nos vean en el año X?
Trabajo en plenaria
8 Definición de los valores tácticos
y sus normas de
actuación
Declarar las reglas de actuación a seguir para fortalecer los valores jerarquizados en los
procesos cotidianos
Exposición oral con apoyo visual.
Trabajo en grupos y plenaria para determinar el
conjunto de valores con los que trabaja la organización.
Trabajo en grupos y en plenaria para determinar
los valores éticos, prácticos y de desarrollo.
Trabajo en grupo y en plenaria para determinar los valores a jerarquizar.
ETAPA 3.- DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS:
9 Reflexión estratégica Identificar principales retos y proporcionar un modelo de cambio Trabajo en plenaria para identificar las principales tendencias que se observan en el micro y macro entorno.
Uso de cuestionario para estimular el análisis y la reflexión mediante preguntas.
Trabajo de mesa para resumir las tendencias, determinar sus principales impactos en la organización y cuáles son
los retos que le plantea, así como cuál es el modelo de cambio que debe tener en cuenta la organización.
Trabajo en plenaria para validar los resultados del trabajo de mesa y aprobar la versión final
10 Definición de los
F.C.E.
Describir variables que definen el éxito en el tipo de negocio y encontrar nuevos retos Exposición oral con apoyo visual.
Trabajo en plenaria para encontrar las varia-bles
que definen el éxito en el negocio.
Trabajo en grupo y plenaria para determinar el peso de cada variable.
Trabajo en grupo y plenaria para determinar el nivel actual de la org. en cada variable y ver la diferencia.
Trabajo en grupos y plenarias para determinar los retos que tiene que enfrentar la org. para
alcanzar el éxito.
11 Definición de las
A.R.C.
Identificar las áreas que requieren mayor atención y deben mejorar los resultados de la organización. Trabajo en grupos y en plenaria para agru-par todos los retos por su homogeneidad en la acción. Por su unidad de intereses, cada una de
las
cuales pasa a ser un A.R.C.
12 Definición de los objetivos estratégicos Diseñar los principales resultados a alcanzar en el horizonte de planificación definido Exposición oral con apoyo visual.
Trabajo en grupos y en plenaria para enunciar en términos de objetivos aquellos resultados que la org. debe alcanzar derivado de los
retos que tiene que
enfrentar.
ETAPA 4.- DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS:
13 Construcción de los escenarios Describir las principales macrovariables en el entorno económico, tecnológico, de demanda y político-social que pueden impactar la
organización en el horizonte
de planificación.
Trabajo en plenaria para definir 3 o 4 macrovariables que pueden ser fuentes de cambios en un escenario realista y determinar si su
valor es A, M, o B y cuál es
su probabilidad de
ocurrencia.
14 Diagnóstico estratégico. Identificar las principales fuerzas que intervienen en el logro de los objetivos Trabajo en plenaria para determinar las microvariables que pueden ser impactadas por las macro definidas en el paso
13.
Trabajo en plenaria para conformar y valorar la Matriz de Impacto que se deriva de la relación
existente entre las variables macro y las micro.
Trabajo en plenaria para determinar las fuerzas que facilitan y las que obstruyen.
15 Formular problema y solución estratégica Dar una visión de la actuación de las variables en el cumplimiento de los objetivos Trabajo de mesa y validación en plenaria
16 Elaboración de la DAFO y principales
estrategias
Definir estrategias priorizadas de la organización Trabajo en pequeños grupos y validación en plenaria
17 Relación Objetivos vs Estrategia Evaluar la correspondencia existente entre los objetivo y las estrategias y determinar cuales son los de mayor fuerza. Trabajo en plenaria evaluando en la matriz que estrategia impacta a cuáles objetivos, para determinar cuales son las estrategias más
fuertes y cuáles son los objetivos que más
impactados se ven.
18 Elaboración del
Plan de Acción
Establecer tácticas para cada estrategia Trabajo en grupo para que cada jefes de comando determine las acciones que va a emprender.
ETAPA 5.- IMPLANTACION
19 Preparación de
la implantación.
Crear las bases para la
puesta en práctica de todo el proceso estratégico: valores, objetivos y estrategias.
Trabajo de todo el equipo
de dirección para comunicar el proceso estratégico a todos los implicados.
Para la comunicación pueden utilizarse di-versos mecanismos con las diferentes partes de la estrategia: Vídeos,
reuniones con trabajadores, boletines, tarjetas, carpetas institucionales, vallas y tarjas en pasillos y áreas visibles, páginas web,
agendas, etc.
20 Implantación Poner en marcha los valores, objetivos y estrategias de la organización. Trabajo de todo el equipo de dirección en la dirección de
comprometer a todos los implicados con los valores y objetivos de la organización.
Para el compromiso debe buscarse la forma de que cada cuál convierta los valores y objetivos de la organización en objetivos de su
puesto de trabajo.
En el caso de las estrategias deben crearse grupos que desarrollen acciones comando, mediante un plan de
acción,
21 La retroalimentación Medir la marcha de la implantación del proceso estratégico emprendido y hacer los ajustes necesarios, así como reconocer los
mejores desempeños.
Para medir la marcha del proceso deben definirse formas de medición y momentos de control.
Los resultados de la
medición pueden requerir la implementación de planes de contingencia ante cambios en algunas de las variables con las cuales se trabajo el proceso
estratégico.
Para el reconocimiento hay que tener en cuenta los resultados alcanzados y premiar los logros combinando lo moral con lo material.

PRINCIPALES CATEGORÍAS ASOCIADAS AL PROCESO PARA UN PLAN ESTRATÉGICO

NRO. CATEGORIA INTERPRETACIÓN
1. Sensibilización Esta categoría busca en primera instancia fundamentar el por qué, cómo y para qué es necesario un proceso estratégico, además de
desarrollar un lenguaje común en todo el proceso, así como crear el compromiso necesario para el cumplimiento de los diferentes pasos,
donde el auditorio tiene que comprender la importancia de su rol al ser el elemento central que le dará contenido a todo el proceso
2. Identidad Es la definición de quienes somos, sobre la base de la historia y trayectoria de nuestra organización, que define un comportamiento y
donde hay una riqueza de valores que es necesario conocer para ganar sentido de pertenencia y para inducir en ella
a todos los nuevos trabajadores. Es la imagen que
proyecta la organización y de la cual deben sentirse orgullosos todos los que en ella trabajan.
3. Misión La misión se define como la razón de ser de la organización. Es decir, la misión nos debe decir para qué existe nuestra organización.
Al decir que una misión es la razón de ser de una organización, quiere decirse que la organización existe, no para hacer algo que la
satisfaga a sí misma o que existe para hacer esto o aquello; si no que existe para satisfacer la necesidad de uno o varios tipos de
clientes que deben ser los consumidores finales, o sea, los representantes de la sociedad.
4. Visión Es el propósito estratégico o principal aspiración de donde queremos estar en el horizonte de planificación a partir de la percepción
que quisiéramos tuvieran aquellos que miran nuestra organización. Es la principal herramienta de trabajo que busca “halar”la
organización hacia el futuro y que trata de crear el futuro antes de que el futuro
nos sorprenda.
5. Valores tácticos Son aquellos “valores básicos” que deben “guiar e inspirar las conductas cotidianas de todos en la organización”. Deben servir como
mecanismo de autocontrol y cauce estratégico de los “procesos cotidianos” que se realizan en cada organización para la puesta en marcha
de la Misión y la Visión.
6. Reflexión estratégica Es un paso exploratorio que busca que los participantes a partir de sus experiencias prácticas, de su oficio, caractericen las
principales tendencias que se observan en el micro y el macro entorno y que pueden impactar de alguna manera el trabajo de la
organización y plantearle nuevos retos.
7. Factores claves de éxito Son las principales variables que pueden determinar el éxito de una organización.
Identifican con precisión los resultados específicos que son cruciales para el éxito, son piedras angulares en la construcción de la
estrategia porque permiten concentrar las fuerzas para ser mucho mejores. No son muchos, pueden fluctuar entre 4 y 6
8. Áreas de resultados claves Estas son las áreas donde se agrupan por afinidad los principales objetivos estratégicos de la organización, por lo que hace que la
dirección de la organización centre su desempeño en ellas, ya que son vitales para su supervivencia. Son categorías esenciales para que
la organización lleve a cabo
con éxito su Misión y Visión.
9. Objetivos estratégicos Son los principales resultados que quieren alcanzarse en un horizonte de planificación y plantean hacia donde dirigir los esfuerzos
para que dichos resultados validen la misión y visión de la organización.
10. Escenarios Un “escenario” es una descripción con cierta coherencia de los posibles entornos en que podría funcionar una organización durante un
futuro de mediano plazo y que puede ejercer cierta influencia en su comportamiento. Los “escenarios” se desarrollan a partir de la
identificación de las principales hipótesis que se puedan formular, o sea de los acontecimientos que pueden perjudicar o beneficiar a
la organiación, dimensionados en lo “tecnológico, económico, político y social, considerando en este último, de igual forma, los
factores demográficos”.
11. Diagnóstico estratégico Es el proceso de análisis que trata de identificar las principales variables que identifican las fuerzas del entorno y las internas que
pueden ayudar o no al logro de los objetivos definidos. Las variables que identifican las fuerzas del entorno se analizan en el marco
del horizonte de planificación, o sea qué oportunidades y amenazas se observan en el horizonte dado; mientras las variables que
identifican las fuerzas internas se analizan desde el presente, desde el ahora. Es decir, desde las fortalezas y las debilidades con
que se cuenta.
12. Problema estratégico general Se deriva del análisis de las fuerzas definidas en el diagnóstico y se formula a partir del análisis siguiente: si las amenazas se
materializan, teniendo en cuenta las debilidades de la organización, no podrán utilizarse las fortalezas para aprovechar plenamente las
oportunidades.
13. Solución estratégica general Se deriva del análisis de las fuerzas definidas en el diagnóstico y se formula a partir del análisis siguiente: es necesario utilizar
plenamente las fuerzas sobre las oportunidades que se presentan, para minimizar las amenazas y superar las debilidades.
14. Matriz DAFO Es la herramienta de trabajo que sirve para hacer el análisis cruzado entre las variables externas que son fuerzas que pueden brindar
oportunidades o representar amenazas, con las fuerzas internas que pueden plantearnos fortalezas y debilidades. Del análisis cruzado de
estas variables deben derivarse las principales estrategias ofensivas, defensivas,
adaptativas y de supervivencia.
15. Matriz Objetivos vs
Estrategias
Es la herramienta de trabajo que sirve para hacer
un análisis cruzado entre los objetivos estratégicos
definidos y las principales estrategias concebidas para alcanzar dichos objetivos. De esta relación deben ponerse de manifiesto
aquellos objetivos y estrategias de mayor fuerza, así como serviría para decidir qué acciones tomar ante objetivos que no tengan
estrategias o viceversa.
16. Plan de Acción Es la herramienta de trabajo que debe plasmar en un documento para cada estrategia cómo la misma debe lograrse, por lo que hay que
especificarle cuáles son las principales acciones tácticas a desarrollar, quiénes deben desarrollarla, en qué fecha y con qué recursos,
de ser necesarios.
17. Implantación o implementación Todos los pasos anteriores crean las diferentes partes del cuerpo de un plan estratégico, este de implementación es el que la da vida, lo
pone en movimiento. La implantación la concebimos desde dos ángulos o en un esquema de doble subordinación. Por un lado marchan los
valores, estratégicos y tácticos, junto a los objetivos estratégicos, que tienen que moverse por toda la organización a través de
diferentes vías, con el propósito de buscar la desagregación necesaria a todos los niveles y buscar el compromiso de todos los actores, que
tienen que tributar de diferentes formas al logros de los mismos. Por otro lado, estableciendo grupos de acción o comandos operacionales
responsabilizados con las acciones asociadas a cada una de las estrategias, encaminadas a lograr los diferentes objetivos.
18. Paradigma Conjunto de reglas y reglamentos o disposiciones, escritas o no, que hacen dos cosas: en primer lugar establecen o definen límites , en
segundo lugar indican cómo comportarse dentro de esos límites para tener éxito. Un cambio paradigmático es un cambio hacia nuevas reglas y
reglamentos.
19. Retos Son aquellos desafíos que tiene que enfrentar la organización producto tanto de las tendencias que operan en el micro en el micro, como en
el macro entorno, así como de las incompetencias que se tienen y no permiten alcanzar el éxito dentro del negocio que se opera.
20. Retroalimentación Proceso sistemático que evalúa la marcha del proceso de implantación de la estrategia y que puede conllevar ajustes a la estrategia o la
elaboración de planes de contingencia.
21. Contrato Psicológico Acuerdos y términos de referencia entre el equipo de dirección de la organización y el grupo de consultores externos, para que el proyecto
a emprender pueda llegar a feliz término y se realice con toda transparencia y dentro de los marcos de
una adecuada ética profesional.

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Diaz Llorca Carlos. (2009, julio 31). Proceso para la elaboración de un plan estratégico. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/proceso-elaboracion-plan-estrategico/
Diaz Llorca, Carlos. "Proceso para la elaboración de un plan estratégico". GestioPolis. 31 julio 2009. Web. <http://www.gestiopolis.com/proceso-elaboracion-plan-estrategico/>.
Diaz Llorca, Carlos. "Proceso para la elaboración de un plan estratégico". GestioPolis. julio 31, 2009. Consultado el 3 de Agosto de 2015. http://www.gestiopolis.com/proceso-elaboracion-plan-estrategico/.
Diaz Llorca, Carlos. Proceso para la elaboración de un plan estratégico [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/proceso-elaboracion-plan-estrategico/> [Citado el 3 de Agosto de 2015].
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