Proceso de dirección estratégica en un ente educativo de Venezuela

Procedimiento para el desarrollo de la Dirección
Estratégica en la Aldea IUTET de La Beatriz
Municipio Valera Estado Trujillo
Resumen
La presente investigación se realiza en la Aldea IUTET (Instituto Universitario de
Tecnología del Estado Trujillo) de La Beatriz, del Municipio Valera del Estado
Trujillo de la República Bolivariana de Venezuela. Tiene como objetivo general
elaborar un procedimiento para el desarrollo de la Dirección Estratégica en dicha
aldea.
Para la realización de la misma se utilizan varias técnicas y herramientas como:
análisis de indicadores, entrevistas, encuestas, muestreo, modelo modificado
SERQUAL GAP 6; diagrama causa - efecto, método de los expertos con el
coeficiente Kendall y la tormenta de ideas. Para el procesamiento y análisis de la
información se utilizan los software SPSS versión 16.2 y Microsoft Excel. Entre los
principales resultados de la investigación está la elaboración y aplicación de un
procedimiento para el desarrollo de la Dirección Estratégica en la Aldea IUTET la
Beatriz, del Municipio Valera del Estado Trujillo. Se realiza un profundo análisis del
estado del arte y de la práctica en lo referente a la dirección estratégica; se analiza
el nivel de implementación de las líneas estratégicas de la Misión Sucre; se
diagnostican las principales dificultades que afectan la implementación de las
líneas estratégicas de la Misión Sucre y se realiza la propuesta de acciones que
contribuye a mejorar la eficacia en la implementación de dichas líneas
estratégicas.
Autor: Lic. José Alfredo González Rivas
Tutor: MSc. Benita Nancy García Gutiérrez
Índice.
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1.1.2. La Dirección Estratégica...........................................................................7
1.1.3. Importancia de la Dirección Estratégica como filosofía de la dirección...9
1.1.5. Ventajas de la Dirección Estratégica......................................................13
La implementación de la Dirección Estratégica muestra ventajas para aquellas
organizaciones que la utilicen:..........................................................................13
1.1.6. La Dirección Estratégica como modelo de cambio................................14
1.1.7. Retos y realidades de la Dirección Estratégica......................................15
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Introducción
Introducción
El nuevo mundo globalizado de complejidad creciente que enfrentan las
organizaciones para el logro de sus éxitos, requiere de una visión estratégica que
les permita adecuarse como sistemas abiertos, dinámicos y flexibles que los
orienten al logro de la excelencia competitiva en estos nuevos sistemas
pluripolares en las sociedades y mercados.
Las grandes organizaciones a nivel mundial; para poder mantenerse en altos
niveles de competitividad y accesibilidad a los nuevos mercados, motivados a los
constantes cambios sociales, tecnológicos, nuevas legislaciones y políticas de
estado, cada vez más exigentes con sus regularizaciones; ha propiciado la
necesidad de invertir más tiempo en el talento humano, para lograr la generación
de estrategias orientadas al logro de los objetivos y las metas de la organización
y la satisfacción de las necesidades del pueblo en general. La Dirección
Estratégica ha facilitado a los nuevos líderes de la dirección, un conjunto de
conocimientos que se adaptan a su entorno cambiante orientado a lograr la
permanencia de éstas.
La Dirección Estratégica en el mundo de los negocios, se ha transformado en una
herramienta indispensable en todas las organizaciones, ya que le permite
orientarlas a la búsqueda de oportunidades y diseñar planes que no solo le
posibiliten sobrevivir, sino posicionarse en lugares destacados en el futuro,
encontrando un camino más rápido y seguro hacia la creación del valor, capaz de
satisfacer y fidelizar a los clientes, colaboradores y proveedores de la misma.
La Dirección Estratégica le permite a las organizaciones, desarrollarse tomando
decisiones de innovación que facilitan acceder a los nuevos retos y enfrentarlos
efectivamente, adaptándose a las nuevas tendencias sociales, tecnológicas,
ambientales y a las necesidades del entorno. Aunque la toma de decisiones es
responsabilidad de la alta dirección, se debe involucrar a los integrantes de la
misma en sus diferentes niveles.
Introducción
Para el desarrollo de una eficiente Dirección Estratégica en un mundo globalizado
de competitividad creciente, las organizaciones requieren de diversas
herramientas que le permitan captar y analizar los diferentes cambios en el
entorno y su incidencia en la gestión organizativa; con una visión integradora que
tenga el poder de orientar a la misma, en forma constructiva hacia el futuro.
La sobrevivencia en el tiempo de las nuevas organizaciones, está sujeta a la
creación de nuevos conocimientos, que lo difundan y lo incorporen rápidamente a
los nuevos procesos, logrando de esta forma, obtener una ventaja competitiva
sostenible de la organización.
La República Bolivariana de Venezuela (RBV) es un país exportador de petróleo.
Posee una de las industrias más grandes del mundo en este sector: Petróleo de
Venezuela S.A. (PDVSA). Su alta dirección tiene que generar continuamente
estrategias que le permitan competir con otras organizaciones en los mercados del
mundo.
No solo el sector petrolero ha incursionado en la Dirección Estratégica. Esta se
ha direccionado a las diferentes actividades del acontecer económico, social,
político y educativo del país, logrando éxitos en algunos campos como en la
industria y en el servicio, y fracasos en otros por no aplicar los procedimientos
adecuados y las herramientas propicias para su área de acción. El presidente de
la República Bolivariana de Venezuela, el comandante Hugo Rafael Chávez Frías,
en el proceso revolucionario venezolano durante catorce años, realizó un gran
esfuerzo para lograr la incorporación y el reconocimiento del país en el contexto
internacional y la creación de organismos como la Alianza Bolivariana para los
pueblos de nuestra América (ALBA).
La educación en la RBV se ha dirigido a diversas actividades implementando
estrategias en todos sus niveles. En la educación superior, Venezuela está afiliada
a Telescopi, una red de observatorios de buenas prácticas en dirección y gestión
universitarias, creada en España a través de un proyecto llamado Alfa que
adelanta la Unión Europea para América Latina. El modelo replicado en la RBV, lo
coordina la Universidad Simón Bolívar constituida en el mes de noviembre del año
2010. Cuenta con once universidades privadas y públicas del país, interesadas en
Introducción
promover, aprender y compartir experiencias exitosas en materia de Dirección
Estratégica en instituciones de educación superior.
La Misión Sucre nace como nuevo ícono de la educación superior en Venezuela,
incorporado a la educación universitaria en todos los municipios del país, así como
el impulso de un nuevo modelo educativo e institucional comprometido con el
Proyecto Nacional Simón Bolívar, en la construcción del socialismo del siglo XXI y
el impulso del Poder Popular.
De los estudiantes de educación universitaria oficial en Venezuela, la Misión Sucre
cuenta con más del 40%, quienes han tenido la oportunidad de cursar estudios
con pertinencia social y local, arraigados en sus contextos comunitarios.
Las líneas estratégicas de la Misión Sucre son la base de una red de educación
universitaria, que se construye en estrecha relación con el Poder Popular,
fortaleciendo las capacidades técnicas, científicas, políticas y culturales de las
comunidades para que ejerzan la dirección real de la sociedad, encarnando la
democracia protagónica revolucionaria, característica indeclinable del socialismo
bolivariano.
Las debilidades encontradas en la Misión Sucre forman parte de los obstáculos y
contradicciones que se enfrentan cuando se impulsa una transformación radical de
la sociedad, enfrentando la ideología dominante, las visiones burocráticas y las
tradiciones consagradas.
La Misión Sucre por sus características generales, carece de ciertos elementos
que le permitan competir con universidades tradicionales con más de cien años de
existencia y dedicación a la educación superior en la RBV. No obstante, a pesar de
estar establecidas las líneas estratégicas a seguir, se observa en la práctica que
éstas no se aplican adecuadamente, por no existir un procedimiento adecuado
que haga viable su implementación, situación por la que se define como problema
general de la investigación: La carencia de procedimientos adecuados dificulta
el desarrollo de las líneas estratégicas de la Misión Sucre en la Aldea Universitaria
IUTET de La Beatriz, del Municipio Valera del Estado Trujillo, afectando la
evolución de los Programas Nacionales de Formación (PNF).
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Introducción
En correspondencia con el problema científico planteado se define como
hipótesis de la investigación la siguiente: Si se elabora un procedimiento que
permita la implementación adecuada de las líneas estratégicas de la Misión Sucre
en la Aldea Universitaria IUTET de La Beatriz, del Municipio Valera del Estado
Trujillo, contribuirá al desarrollo de los Programas Nacionales de Formación (PNF).
En conformidad con la hipótesis de investigación formulada, el objetivo general
de la investigación consiste en: Elaborar un procedimiento que permita el
cumplimiento de las líneas estratégicas de la Misión Sucre en la Aldea
Universitaria IUTET de La Beatriz, del Municipio Valera del Estado Trujillo.
Los objetivos específicos se presentan de la siguiente manera:
1. Realizar un análisis del estado del arte y la práctica en lo referente a la
Dirección Estratégica.
2. Diagnosticar las dificultades que afectan la implementación de las líneas
estratégicas en la Aldea IUTET de La Beatriz, del Municipio Valera del
Estado Trujillo.
3. Proponer acciones que contribuyan a mejorar la implementación de las
líneas estratégicas en la Aldea IUTET de La Beatriz, del Municipio Valera
del Estado Trujillo.
La presentación del documento que recoge la investigación se estructura de la
forma siguiente:
Introducción: se presenta lo esencial referente a la Dirección Estratégica, se
caracteriza la situación problemática y se fundamenta el problema científico a
resolver.
Capítulo I: contiene el marco teórico-referencial que sustenta la investigación.
Capítulo II: se expone y describe el diseño metodológico a aplicar en la
investigación.
Capítulo III: se muestran los principales resultados que evidencian la factibilidad
de aplicación del diseño metodológico desarrollado.
Finalizando se presentan las conclusiones y recomendaciones, derivadas de la
investigación; la bibliografía consultada y los anexos de necesaria inclusión, como
complemento de los resultados expuestos.
$
Introducción
1
Capítulo II
Capítulo I: Fundamentación teórica de la investigación
En este capítulo se persigue como objetivo analizar desde un marco teórico-
conceptual los principales elementos vinculados con el tema de la Dirección
Estratégica.
1.1. Antecedentes de la Dirección Estratégica
El término “estrategia” y su evolución tiene como referencia primaria al año 300
A.N.E., con el libro de Tzun Tzu “El Arte de la Guerra”, en el cual, basándose en
las experiencias de las antiguas campañas militares, se establece una serie de
recomendaciones sobre cómo hacer la guerra, la organización para los ejércitos,
el empleo de las armas, cómo explicar la influencia de la geografía y la política en
la guerra.
El origen del término es griego. Estrategia, estrategos o el arte del general en la
guerra, procede de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir,
guiar).
En el diccionario Larousse se define estrategia como el arte de dirigir
operaciones militares, habilidad para dirigir. Se confirma la referencia sobre el
surgimiento en el campo militar, se refiere a la manera de derrotar a uno o a
varios enemigos en el campo de batalla. Es sinónimo de rivalidad, competencia.
En el mundo helénico, que se caracterizó por las observaciones y escritos de
Jenofontes y de Tucidides, marcan el inicio de la estrategia como ciencia militar;
en Roma Polibio, Plutarco y Tito Livio fueron los primeros en relatar sus
experiencias estratégicas. El máximo representante de esta era se considera al
emperador Julio César.
Con el Renacimiento aparece la figura de Nicolás de Maquiavelo, que escribe su
libro "El Príncipe". Hace recomendaciones importantes sobre la composición de
los ejércitos y el uso del poder para asegurar la existencia del estado.
Con la Revolución Francesa y todo el gran ciclo revolucionario burgués del siglo
XIX surge uno de los modernos artífices de la estrategia, Karl Von Clausewitz, el
que en su obra "De la Guerra", sistematiza el conocimiento acumulado hasta
Capítulo II
entonces sobre la misma y su técnica. El pensamiento de este autor tuvo
influencia hasta poco después de las guerras mundiales.
El concepto “estrategia” se introduce en el campo académico en 1944 con la teoría
de los juegos por Von Newman y Morgerstern. En el campo de la teoría de la
dirección se anuncia en Estados Unidos de América en el año 1962 y es expuesto
en el libro de Igor Ansoff (1965) “Estrategias Corporativas”.
Esta variedad de autores, aportan definiciones que evidencian la esencia del
surgimiento de la Dirección Estratégica, como una herramienta necesaria en la
dirección, que le permita a las organizaciones adaptarse con facilidad a su entorno
y les permita competir en los mercados mundiales en las más favorables
condiciones. Igualmente se hace referencia al logro de los objetivos, en función
del cumplimiento de las metas organizacionales.
En 1987 aparece el concepto en el campo de la Pedagogía, entronizado con
diferentes matices (estrategia educativa, estrategia metacognitiva, estrategia de
aprendizaje) abordada por los autores Chawich C. B (1987), Betancourt (1995),
Riveira A. y Sevillano M. L. (1995), Labarrera S. A. (1996), Serra R. (1993), Ortiz
E. (1995), Mariño M. (1995) y Augier A. (1995). Como es apreciable, el empleo del
término viene avanzando desde el campo militar al área humanística.
En la literatura internacional, para referirse a la estrategia, fueron empleados los
términos Planeación Estratégica, Dirección Estratégica, Gestión Estratégica,
Administración Estratégica, Formulación Estratégica y su equivalente en inglés,
Strategic Management. En este sentido se afirma que según la esencia y los
pasos de los modelos revisados, el término Dirección Estratégica permite que se
logre la integración del nivel estratégico con el táctico y el operativo en el ciclo
funcional de dirección.
1.1.2. La Dirección Estratégica
Las organizaciones se enfrentan al reto de asimilar fuertes y continuos cambios,
no sólo del entorno, sino también sociales, tecnológicos, ambientales,
regularizaciones y legislaciones, recursos de capital. Situación por la cual se hace
necesario tomar decisiones dentro del ámbito organizacional para poder adaptarse
#
Capítulo II
al cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominación de dirección
estratégica, que puede definirse como el arte y la ciencia de poner en práctica y
desarrollar todos los potenciales de una organización, que le aseguren una
supervivencia a largo plazo y beneficiosa. La estrategia tiene que ir siempre
acompañada de la innovación y la creación de valor añadido.
Cualquier organización que desee tener éxito, busque beneficios y quiera
permanecer en el tiempo; debe someterse a un sistema formal de dirección
estratégica.
En la literatura están reflejadas las fases de la dirección estratégica que no deben
ser obviadas por ninguna organización:
Definición de objetivos estratégicos:
Definir la filosofía y misión de la organización.
Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la
organización, que define las actividades fundamentales presentes y futuras
de una organización.
Planificación estratégica:
Formular diversas estrategias posibles y elegir la que sea más adecuada
para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la organización.
Desarrollar una estructura organizativa que le permita conseguir la
estrategia adecuada.
Implementación estratégica:
Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla
con efectividad.
Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la
organización.
El proceso de Dirección Estratégica requiere una planificación. Es un proceso
continuo de toma de decisiones que resulta una función y responsabilidad de
directivos de todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad final
corresponde a la alta dirección. Es ésta quien establece la visión, la misión y la
filosofía de la organización:
La visión de la organización es el resultado de un proceso de búsqueda,
un impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulación de la
información.
<
Capítulo II
La misión es la que define la razón de ser de la organización, condiciona
sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de
dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. Proporciona una
visión clara a la hora de definir en qué mercado está la organización,
quiénes son sus clientes y con quién está compitiendo. Sin una misión
clara es imposible practicar la Dirección Estratégica.
La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de
una organización. Está compuesta por una serie de principios, que se
basan en saber quiénes somos y en qué creemos, es decir, en sus ideas
y valores; y cuáles son sus preceptos, así como conocer los
compromisos y responsabilidades con el público, tanto interno como
externo. La filosofía de la organización es la que establece el marco de
relaciones entre la empresa y sus accionistas, colaboradores, clientes,
proveedores, gobierno, sociedad en general. Por tanto, la implantación
de la estrategia consiste en la asignación de acciones específicas a
personas concretas de la organización, a las que se les asignan los
medios materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos
por la misma.
1.1.3. Importancia de la Dirección Estratégica como filosofía de la dirección
La importancia de la Dirección Estratégica en la nueva sociedad del conocimiento,
se verifica con la exigencia a las organizaciones de tener nuevas capacidades
para obtener el éxito competitivo y la habilidad para movilizar y explotar los activos
intangibles o invisibles de una organización, lo cual se ha convertido en algo
mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos. A
medida que las organizaciones han intentado transformarse para poder competir
con éxito en el futuro, han recurrido a toda una variedad de iniciativas de mejora,
cuyo objetivo es lograr una actuación que les permita obtener éxito en la nueva
competencia de la era de la información.
'
Capítulo II
Los avances espectaculares en la actuación exigen un cambio importante, y eso
incluye realizar cambios en los sistemas de medición y gestión utilizados por la
organización.
Actualmente, las organizaciones deben definir estrategias acordes con un entorno
dinámico y altamente competitivo. Pero el problema no solo se centra en saber
definir esa estrategia diferenciada, coherente con la evolución del mercado, la
cultura y las características de ésta, sino que radica también en la necesidad de
efectuar su implementación, factor que no depende solo de la alta dirección, sino
de todos los integrantes de la misma y ser coherente con los objetivos globales y
con la misión de la organización. Tiene que ser comprendida por todos para poder
hacer viable su puesta en marcha. Es necesario que la misión, los objetivos de la
organización y la estrategia a emplear, sean comprendidos y asimilados por todo
el capital humano, y que cada uno de los integrantes pueda ver el efecto o
incidencia de su trabajo sobre dichos aspectos.
1.1.4 Importancia de la Dirección Estratégica en el Sistema Educativo
Superior Venezolano1.
El Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior es el órgano rector de
las políticas de educación superior de la República Bolivariana de Venezuela,
creado el 08 de enero del año 2002, según Decreto Presidencial Nº 1.634 y gaceta
oficial 37359. El 08 de enero de 2007, según Decreto Presidencial 5.103,
publicado en Gaceta Oficial Extraordinaria 5.836, en sus nuevas líneas
estratégicas pasó a ser Ministerio del Poder Popular para la Educación
Universitaria (MPPEU).
Las nuevas líneas estratégicas del MPPEU están orientadas a planificar, dirigir y
coordinar actividades inherentes a la asesoría, ejecución, seguimiento, evaluación,
control y difusión de las políticas académicas y estudiantiles, con esta
denominación de Ministerio del Poder Popular expresa la clara necesidad de
transformación de este órgano del Ejecutivo Nacional y de su ámbito de
3=%**
&
/
Capítulo II
competencia, en función de la construcción y fortalecimiento del Poder Popular,
como imperativo fundamental para la superación del modelo capitalista y la
creación de una sociedad nueva, que ha de gestar su propio modelo: el
Socialismo del Siglo XXI.
La reformulación de la misión y visión, así como la formulación de los principios
orientadores del MPPEU, toman como pilar fundamental esta consideración y
pasa revista al marco jurídico que delimita el papel del Ministerio como rector del
Sistema Educativo Universitario Venezolano.
La misión y la visión del Ministerio expresan las perspectivas trazadas por el
Estado Venezolano para la refundación de la República y la construcción de una
sociedad socialista que supere toda forma de opresión, explotación y exclusión.
Sus referentes fundamentales son las líneas estratégicas del Plan Nacional de
Desarrollo Económico y Social de la Nación: el impulso a la nueva ética socialista,
la búsqueda de la Suprema Felicidad Social, el fortalecimiento del poder popular y
la Democracia Protagónica, el Modelo de Producción Socialista, la nueva
Geometría del Poder, la afirmación de Venezuela como potencia energética
mundial, la unidad latinoamericana y caribeña, la solidaridad con los pueblos del
Sur y la lucha por un orden internacional justo y solidario. En este sentido, las
tareas fundamentales de la gestión del Ministerio del Poder Popular para la
Educación Universitaria, se enmarcan en la decisión de transformar la
institucionalidad del estado, fortalecer el poder popular y avanzar en la
construcción de una sociedad socialista orientada los procesos de formación,
investigación, innovación y difusión de conocimientos. La misión y la visión del
ministerio expresan las perspectivas trazadas por el estado venezolano para la
refundación de la república y la construcción de una sociedad socialista que
supere toda forma de opresión, explotación y exclusión.
Sus referentes fundamentales son las líneas estratégicas del Plan Nacional de
Desarrollo Económico y Social de la Nación: el impulso a la nueva Ética Socialista,
la búsqueda de la Suprema Felicidad Social, el fortalecimiento del Poder Popular y
la Democracia Protagónica, el Modelo de Producción Socialista, la nueva
Geometría del Poder, la afirmación de Venezuela como potencia energética

Capítulo II
mundial, la unidad latinoamericana y caribeña, la solidaridad con los pueblos del
Sur y la lucha por un orden internacional justo y solidario. En este sentido, las
tareas fundamentales de la gestión del Ministerio del Poder Popular para la
Educación Superior se enmarcan en la decisión de transformar la institucionalidad
del Estado, fortalecer el poder popular y avanzar en la construcción de una
sociedad socialista.
Con esta nueva estrategia desde la educación superior, toca al MPPEU impulsar
un cambio de visión y de acción en las tareas de formación, creación intelectual y
vinculación social de las instituciones y programas académicos, que se integre a
este proceso de cambio.
El Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria tiene como
principal objetivo de su organización y funcionamiento el cumplimiento de los
principios, valores y normas consagrados en la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela y el servicio al pueblo venezolano, bajo los principios de
legalidad, servicio a los particulares, rendición de cuentas, publicidad normativa,
responsabilidad patrimonial y fiscal, funcionamiento planificado, asignación y
utilización de los recursos públicos, suficiencia, racionalidad, adecuación,
simplicidad, transparencia, cercanía organizativa a los particulares, coordinación y
la cooperación entre los órganos del estado; lo cual debe traducirse en su práctica
cotidiana en criterios de economía, celeridad, simplicidad administrativa, eficacia,
objetividad, imparcialidad, honestidad, transparencia, buena fe y confianza, dentro
de parámetros de racionalidad técnica y jurídica. Igualmente, se enfatiza la
importancia de la simplificación de los trámites administrativos y la más fluida
interlocución con los ciudadanos e instituciones con las que se relaciona el
MPPEU. Estas tareas exigen una formación permanente y de alto nivel de todos
sus funcionarios.
El trabajo articulado con los otros entes del Estado, así como el diálogo
permanente con las comunidades universitarias y demás actores sociales, resulta
indispensable para la concreción de la misión y la realización de los principios
orientadores que aquí se enuncian:
La educación y el conocimiento como bienes públicos al servicio de todas y
Capítulo II
todos.
Inclusión y Justicia Social.
Diversidad e interculturalidad.
Cooperación solidaria.
Democracia participativa y protagónica.
Calidad.
Pertinencia.
Formación Integral.
Ejercicio del Pensamiento Crítico y Creativo.
La educación a lo largo de toda la vida.
Autonomía Responsable.
Equidad Territorial.
Cooperación Internacional.
1.1.5. Ventajas de la Dirección Estratégica
La implementación de la Dirección Estratégica muestra ventajas para aquellas
organizaciones que la utilicen:
Permite a la organización integrar misión, visión, objetivos, estrategias y
conocimiento con el aprendizaje.
Centra la atención en los aspectos internos y externos de la organización, lo
cual mejora el pensamiento estratégico de los líderes, tanto del ápice
estratégico como de línea media.
La organización mantendrá un referente de cómo elevar
el desempeño general de la misma, en uno o varios elementos claves de
una unidad estratégica.
"
Capítulo II
Mejora la motivación del talento humano dentro de la
organización mediante el logro de las metas y objetivos planificados.
Favorece el compromiso, la cohesión y el sentido de pertenencia del
trabajador en la organización, por la organización y para la organización.
Ayuda a mantener la dirección organizacional.
Utiliza las experiencias positivas alcanzadas por la organización y otras
organizaciones de punta y las implementa con un mínimo y un máximo de
efectividad.
1.1.6. La Dirección Estratégica como modelo de cambio
La Dirección Estratégica ha generado una gran variedad de cambios en las
organizaciones que son propiciados debido a las exigencias continuas y crecientes
de la nueva sociedad y la constante variabilidad en lo económico, político, social,
laboral y estructural que impactan en la gestión de las instituciones. Entre los
cambios más significativos se pueden mencionar:
El nuevo entorno económico se caracteriza por cambios rápidos,
profundos, complejos, discontinuos y altamente impredecibles.
Una creciente liberalización y globalización de los mercados ligado a un
aumento de la competencia. En este mercado globalizado, dinámico y
diverso, se reduce el valor económico y estratégico de la cuota de
mercado.
La valoración de las organizaciones ha cambiado, dependiendo menos de
los elementos fijos y más de sus conocimientos de gestión y la rapidez con
que se adaptan a los cambios.
Fortalecimiento y avance en cuanto los regímenes de propiedad intelectual
en las instituciones.
Cambios en la composición, características del talento humano y en los
puestos de trabajo: se demandan nuevos conocimientos y habilidades del
mismo.
Tendencia a organizaciones con estructuras de menor tamaño y con
menos trabajadores.
$
Capítulo II
El ritmo de generación de nuevos conocimientos es exponencial y al
mismo tiempo, el conocimiento caduca de forma rápida debido a las
constantes innovaciones que se introducen al mercado.
Un gran desarrollo tecnológico, especialmente de la tecnología de la
información, acompañado de lo que Boisot (1998) denomina optimismo
tecnológico.
Se ha generado una gran variedad de ramificaciones de las nuevas
tecnologías de información y las comunicaciones. Con los actuales
sistemas de información se puede conseguir coordinar de forma más eficaz
la dirección estratégica y operativa de la organización, lo que facilita el
establecimiento de alianzas con proveedores o con clientes que se
encuentran geográficamente dispersos.
Las organizaciones trabajan en red y el entorno donde se mueven puede
ser considerado hipercompetitivo, digital y virtual.
1.1.7. Retos y realidades de la Dirección Estratégica
A pesar del poco tiempo transcurrido desde su surgimiento, la Dirección
Estratégica es una de las disciplinas científicas que más ha evolucionado y en la
que se han producido transformaciones sustanciales en los últimos años.
De acuerdo con Prahalad y Hamel (1994), el actual ambiente económico mundial
se caracteriza por nuevas fuerzas que están presionando hacia un
"replanteamiento radical", que supone la trascendencia de ciertos presupuestos
implícitos que han subyacido en el análisis estratégico tradicional.
Un análisis detallado de este tema fue realizado por Grandío (1996,1997) quien
planteó que la dirección de las organizaciones trascendía rápidamente del
paradigma económico (inspirado en la economía industrial), predominante en la
década de los 80, cuya traducción "directiva" se denominó "Dirección Estratégica",
para introducirse en lo que él llamaba el paradigma informativo, el cual, en orden
creciente de complejidad, podría subdividirse en tres "subparadigmas":
habilidades, conocimiento y representaciones.
1
Capítulo II
Los resultados de estos estudios demuestran la necesidad de utilizar nuevos
enfoques y herramientas en la Dirección Estratégica. Las estrategias para crear
valor deben transitar de la gestión de los activos tangibles hacia estrategias
basadas en la gestión del conocimiento. Los directivos deben comprender la
emergencia del conocimiento como fuente primaria de ventaja competitiva y
cambiar la forma en que gestionan la estrategia organizacional, para incorporar
como elementos claves sus activos intangibles (las habilidades, el conocimiento, el
aprendizaje organizacional, las relaciones con los clientes, la innovación, el
entorno) para gestionarlos adecuadamente y obtener ventajas competitivas
sostenibles.
Investigadores de la Universidad de Harvard, conjuntamente con consultores
expertos norteamericanos, a principios de los años noventa comenzaron a
investigar soluciones gerenciales que permitieran integrar diferentes elementos de
administración moderna. Los resultados fueron sorprendentes, una herramienta
que además de integrar los principales elementos gerenciales permitía darle vida a
los planteamientos estratégicos, con lo cual se pudo integrar la estrategia, la
evaluación del desempeño, las técnicas más recientes de gerencia financiera, los
principios de excelencia del mercadeo y el servicio, las metodologías para el
mejoramiento de procesos (reingeniería, gestión por procesos), la gestión de la
calidad y las técnicas para el desarrollo de los individuos, entre otras, mediante un
sistema estratégico de gestión.
1.2. La gestión estratégica del líder
La Dirección Estratégica involucra a todas las funciones y personas de la
organización, pero al ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres
elementos esenciales: la formulación, la implantación, el control y lograr que el
cambio estratégico, en la estructura formal e informal que la cultura se alinee en
función de la efectividad de la ejecución de los objetivos y metas establecidas por
la organización . Por lo antes expuesto se considera que el papel del liderazgo es
decisivo en la Dirección Estratégica, ya que de ello depende el éxito de la misma.
El liderazgo es un arte o proceso para incidir sobre las personas de manera que

Capítulo II
realicen determinada actividad, y las personas siguen a aquellas que son
portadoras de satisfacción de sus necesidades e intereses.
El papel del líder en el proceso de implantación de la Dirección Estratégica es el
de impulsar el proceso de cambio estratégico. Este debe detectar desde su
perspectiva de visión dentro de la organización, hechos y/o tendencias del entorno
o internas que justifican el cambio. El líder, constantemente, impulsa el carácter
proactivo de la Dirección Estratégica, abogando ante quienes
tienen poder legitimador por la necesidad del cambio.
El líder y su equipo debe definir por qué cambiar, qué cambiar, cuándo cambiar,
hasta dónde cambiar y mo cambiar, formando parte del equipo gestor del
cambio que da apoyo al equipo directivo en las fases de diseño, implementación y
monitoreo del cambio; debe proporcionar metodologías y herramientas
conceptuales para elaborar un plan de cambio específico, ayudando a observar y
cuestionar lo que está ocurriendo a lo largo del proceso de cambio. Transmitir
errores y aciertos de experiencias de cambio en otros contextos, contribuir en
el diseño y realización del plan de formación, del plan de comunicación y facilitar
la comunicación entre todas las partes interesadas en el cambio, ayudando a
la construcción de nuevos modelos mentales compartidos del conocimiento.
El líder debe poner en práctica los nuevos procesos que sean
necesarios, nuevas tecnologías de intercambio automatizado de datos, nuevos
sistemas de evaluación del rendimiento, nuevos programas de formación
y desarrollo directivo. Legitimar o validar conceptualmente el proceso de cambio,
aprovechando la credibilidad que le otorga la realidad de su puesta en práctica, y
mejorar el papel de los clientes o receptores del proceso de cambio estratégico y
todo esto con una visión futurista de hacia dónde se proyecta la organización y
hacia cuáles mercados.
1.3. El pensamiento estratégico
El pensamiento en la Dirección Estratégica incluye la aplicación de juicios,
basados en la experiencia para determinar las direcciones futuras. El pensamiento
estratégico de organización es la coordinación de mentes creativas dentro de una
#
Capítulo II
perspectiva común que le permita a una institución avanzar hacia el futuro de una
manera satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento estratégico es
ayudar a explotar los retos y desafíos que se proyectan, tanto previsibles como
imprevisibles.
El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia, que
tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que
analíticos (basados en la información). Llegar a un acuerdo sobre estos elementos
entre los miembros del equipo administrativo es un requisito esencial para la
planeación efectiva. Permite a los directivos mantener concentrada la atención en
el futuro y en el presente.
El pensamiento estratégico apoya la comunicación y planeación de
funcionamiento cruzado. Se fomenta la motivación en los directivos para que
observen a la planeación desde una macro perspectiva. En la organización se
ahorra tiempo, se reduce el conflicto y aumenta el poder del esfuerzo humano.
La planeación a largo plazo permite obtener resultados específicos a ser medidos
y verificados. Acentúa la planeación del equipo que da a los participantes posesión
en el plan y los resultados proyectados. Proporciona un medio para llevar a cabo
los planes a corto plazo y para asegurar la compresión y el compromiso hacia
ellos.
El pensamiento estratégico proporciona las bases para la planeación estratégica y
es, en gran medida, de naturaleza intuitiva; lleva a la perspectiva. La planeación
de largo alcance lleva a la posición y la planeación táctica lleva al rendimiento. El
pensamiento estratégico trata los valores, las convicciones filosóficas de los
ejecutivos encargados de guiar a su organización en un viaje exitoso hacia el
futuro.
Se ha vuelto cada vez más evidente en años recientes que, para tener éxito, toda
institución necesita el compromiso activo de todos sus tomadores de decisiones.
En tanto que el proceso formal del pensamiento estratégico empieza por lo común
con el director general y el equipo de dirección y, para que sea efectivo, debe
trascender de inmediato al resto de la organización.
En las organizaciones donde el ápice estratégico, delega el proceso de
<
Capítulo II
implementación de la Dirección Estratégica a los subgerentes y dirigentes de línea
media, se desentiende del proceso, lo que trae consigo la disonancia al tomar
decisiones por lo que no se logra la efectividad del mismo. Para solucionar este
aspecto se considera prudente realizar acciones de formación de todo el equipo
directivo para entrenarlos en la conducción del cambio.
1.4. Líneas Estratégicas de la Misión Sucre2
La expansión y transformación de la educación universitaria venezolana han sido
resultados, en primer lugar, de la Misión Sucre y del empeño puesto por las y los
triunfadores, las y los profesores-asesores, coordinadores y todo el que se ha
comprometido en su realización.
La tarea de reimpulsar la Misión Sucre es entendida como tarea de la Revolución
Bolivariana y de las instancias de gobierno comprometidas con la Revolución. No
es tarea solamente de la Fundación Misión Sucre. El Ministerio del Poder Popular
para la Educación Universitaria debe estar comprometido con ese reimpulso.
El carácter político de la Misión Sucre es la clave para su reimpulso. La calidad de
los procesos académicos y administrativos, la organización y movilización social
de las y los participantes, la pertinencia de la formación con el Proyecto Nacional
Simón Bolívar, la vinculación estrecha con las comunidades; solo serán posibles
en la medida en que se actúa con calidad y tensión revolucionarias, rescatando el
carácter estratégico de la misión en el contexto de la lucha por la soberanía
nacional y el socialismo.
Las líneas estratégicas generales para el reimpulso de la Misión Sucre en todas
sus aldeas a nivel nacional son las siguientes:
1. Fortalecer la dimensión político-ideológica en los ámbitos de la misión.
2. Responsabilizar a los institutos y colegios universitarios en proceso de
transformación, en el marco de la Misión Alma Mater y a las universidades
ARBOL por la certificación de los programas, el acompañamiento
académico y la sinergia institucional con la Misión Sucre.
=%&
'
Capítulo II
3. Garantizar en el más breve plazo la confluencia entre los programas de la
Misión Sucre y los Programas Nacionales de Formación creados en el
marco de la Misión Alma Mater.
4. Fortalecer la estructura y organización local, regional y nacional de la
Misión Sucre, así como su infraestructura.
5. Fortalecer el cuerpo docente, su desarrollo profesional y formación
permanente.
6. Desarrollar el sistema de control de estudios y los procesos administrativos.
7. Profundizar la vinculación con el Poder Popular, los órganos del Estado y
las demás misiones. Asegurar que las Aldeas y espacios alternativos se
conviertan en espacios de formación científica, tecnológica y humanística,
en polos de producción y difusión cultural, en espacios de debate y de
lucha comunitaria.
8. Impulsar el Poder Popular Estudiantil.
9. Asegurar la inserción socio productiva de las y los graduados, y reorganizar
las opciones de estudios para garantizar su adecuación al Proyecto
Nacional Simón Bolívar y a las necesidades del desarrollo local integral.
10.Profundizar la dimensión internacional de la Misión Sucre.
Capítulo II. Descripción del objeto de estudio. Procedimiento empleado para
el desarrollo de la Dirección Estratégica en la coordinación de la Aldea IUTET
en la Urbanización La Beatriz en la Misión Sucre.
2.1. Descripción de la Misión Sucre. Antecedentes.
En las últimas décadas del siglo pasado, el estado fue reduciendo
progresivamente sus responsabilidades en la educación y específicamente, en la
educación superior. Desde 1989 hasta 1998, la inversión realizada en educación
superior en Venezuela, fue descendente, por recortes presupuestarios en todos
los sectores del ámbito social y, en especial, como una estrategia para construir la
viabilidad del proyecto de privatización de la educación superior.
Como consecuencia se produjo una amplia deuda social acumulada, pues la
matrícula universitaria sufrió un estancamiento, favoreciendo la exclusión de los
/
Capítulo II
estudiantes provenientes de los sectores más pobres. Diversos estudios coinciden
en afirmar que el ingreso a la educación superior favoreció a los sectores con
mayores ingresos, a la población de las grandes ciudades y a los estudiantes de
los colegios privados. A la vez, la educación superior de gestión oficial disminuyó
sensiblemente su participación a favor de la educación de gestión privada.
Desde 1999, el Gobierno Bolivariano está fortaleciendo el sistema educativo
venezolano y haciendo realidad el ejercicio de la educación como derecho
humano, por tanto ha sido necesario rescatar la iniciativa del Estado como garante
de oportunidades educativas de calidad para todos, tal y como lo señala el artículo
102 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.
Se ha revertido la tendencia de las últimas décadas a la disminución del
presupuesto público dedicado a la educación.
La Misión Sucre nace para romper, por la vía de la Educación Superior, los
círculos de exclusión. Su objetivo es incorporar a la universidad, a todos los
bachilleres que quieren estudiar, cumpliendo con el derecho a la educación,
contenido en el capítulo VI (De los Derechos Culturales y Educativos) de la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.
Los bachilleres que deseen estudiar una carrera universitaria, no tendrán más
limitaciones que las derivadas de sus aptitudes, vocación y aspiraciones. La
Misión Sucre es probablemente, la tarea más trascendente en materia de
educación superior que se ha llevado a cabo en el país. Ésta se realiza ofreciendo
elevados estándares de calidad técnica que se vinculan con el compromiso y la
solidaridad.
El 21 de septiembre del 2003 se realiza un censo en todas las plazas Bolívar del
país, el cual arroja la cifra de 470 mil estudiantes excluidos de la educación
superior. En el censo, participaron el Comando Táctico Universitario, Federación
Bolivariana de Estudiantes, Frente Francisco de Miranda, Instituto Nacional de la
Juventud, Alcaldía de Caracas y todas las alcaldías que apoyan el proceso de
cambio que vive la nación.
El Plan Extraordinario “Mariscal Antonio José de Sucre”, denominado Misión
Sucre, tiene por objeto potenciar la sinergia institucional y la participación
Capítulo II
comunitaria, para garantizar el acceso a la educación universitaria a todos los
bachilleres sin cupo y transformar su condición de excluidos del subsistema de
educación superior.
En la Misión Sucre se conjuga una visión de justicia social, con el carácter
estratégico de la educación superior para el desarrollo humano integral
sustentable, la soberanía nacional y la construcción de una sociedad democrática
y participativa, para lo cual es indispensable garantizar la participación de la
sociedad en la generación, transformación, difusión y aprovechamiento creativo de
los saberes y haceres.
El plan educativo se concibe como un proceso de movilización social dirigido a
garantizar la participación de todos y todas en la cultura y el conocimiento, a
construir ciudadanía, generar comunidades de conocimiento, espacios flexibles y
accesibles para el aprendizaje permanente.
La Misión Sucre es un plan extraordinario del gobierno venezolano, de carácter
estratégico, no permanente, orientado a facilitar la incorporación y prosecución de
estudios en la educación superior de todos los bachilleres y bachilleras que, a
pesar de sus legítimas aspiraciones y plenos derechos, no han sido admitidos o
admitidas en ninguna institución de educación superior oficial, en correspondencia
con el mandato constitucional de garantizar el derecho a la educación de todos los
venezolanos y venezolanas. Es un programa de inclusión del Ministerio de
Educación Superior que fue creado mediante Decreto Presidencial Número 2601,
del 8 de septiembre del 2003; se propone municipalizar la educación superior,
orientarla hacia las regiones, las localidades, tomando como punto de referencia la
cultura específica de las poblaciones con sus necesidades, problemas, acervos,
exigencias y potencialidades.
El objeto primordial de la Misión Sucre es conformar y consolidar una red de todas
aquellas instancias, instituciones y factores vinculados a la educación superior,
que resuelva el problema del cupo universitario, a través de la generación de
nuevos espacios y creación de nuevas modalidades de estudios convencionales y
no convencionales. Propicia la transformación de todas las prácticas
obstaculizadoras, los métodos de selección y admisión excluyentes, y de aquellas
Capítulo II
concepciones negadoras del derecho a la educación para todos y todas.
Igualmente, promover la reflexión, discusión, concepción e implantación de nuevos
modelos educativos universitarios, con base en los imperativos de la democracia
participativa y protagónica, el diálogo con los actores involucrados teniendo como
referencia fundamental el proceso histórico, social, político y económico que se
vive.
La Misión Sucre pretende ser:
1. Una alternativa de educación universitaria de vanguardia y con pertinencia
social, orientada a la transformación, difusión y aprovechamiento creativo
de los saberes y haceres.
2. Un espacio para la participación y el ejercicio de la ciudadanía. Una
estrategia que promueve el desarrollo local, regional y nacional.
3. Una práctica educativa innovadora que ofrece diversas oportunidades y
modalidades de estudio que favorecen el desarrollo de habilidades,
destrezas y actitudes orientadas a la construcción de una sociedad
democrática y participativa.
Hasta cierre del año 2011, según estadísticas de la Fundación Misión Sucre, se
han inscrito en diversos programas de formación un total de 296.781 venezolanos
en todo el país, 80.297 cuentan con becas del Estado y 7.921 profesores laboran
en los distintos programas de estudio.
Cabe señalar que a la Misión Sucre, se han incorporado por medio del Programa
de Iniciación Universitaria (PIU), estudiantes del estado de Roraima, Brasil,
específicamente de los municipios de Boa Vista y Pacaraima y estudiantes de
Perú.
En el año 2013, según estadísticas de la Fundación Misión Sucre, se han inscrito
en 20 programas de formación un total de 620.091 venezolanos en todo el país,
ubicados en 235 Aldeas.
Objetivos de la Misión Sucre3
Objetivos generales:
1. Facilitar la incorporación y prosecución de estudios en la educación superior
"!3=%&
"
Capítulo II
de todos los bachilleres y bachilleras que, a pesar de sus legítimas
aspiraciones y plenos derechos, no han sido admitidos en ninguna institución
de educación superior oficial, e incrementar el nivel educativo de la
población venezolana.
2. Promover la reflexión, discusión, concepción e implantación de nuevos
modelos educativos universitarios, con base en los imperativos de la
democracia participativa y protagónica, el diálogo con los actores
involucrados teniendo como referencia fundamental el proceso histórico,
social, político y económico que vivimos.
Objetivos específicos:
1. Cuantificar y caracterizar la población de bachilleres que no han podido
acceder a la educación superior.
2. Diseñar e implantar un Programa de Iniciación Universitaria (PIU), que
favorezca el tránsito de los bachilleres a la educación superior.
3. Aumentar la matrícula en las instituciones de educación superior.
4. Conformar una red que integre a todas aquellas instituciones y organizaciones
que puedan cooperar de manera sustantiva en el desarrollo y consolidación de
la Misión Sucre.
5. Desarrollar currículos que contribuyan e impulsen el Proyecto de Desarrollo
Nacional Endógeno y Sostenible.
6. Propiciar el desarrollo de un currículo abierto, flexible, dinámico e innovador
que permita desarrollar e innovar planes y programas de estudio, metodologías
y recursos para el aprendizaje, y que prevea la implementación de
modalidades de formación como: la presencial, la semipresencial, la educación
a distancia, la no convencional y la acreditación de experiencias, entre otras.
7. Promover estrategias de transformación del sistema de educación superior,
con base en el desarrollo endógeno sostenible, que impacten en lo local, lo
regional y lo nacional, que simultáneamente corrijan todas aquellas anomalías
y desaciertos que han venido caracterizando a este sector educativo (admisión,
sesgo social, deserción, calidad de la enseñanza).
Misión de la Misión Sucre
$
Capítulo II
Desarrollar y fortalecer el sistema administrativo, el soporte académico, la
infraestructura, así como lo concerniente a la adquisición, reproducción y
distribución de los materiales educativos y la calidad de vida de los triunfadores,
en articulación con las instituciones de educación universitaria que participan en la
Misión Sucre para garantizar el acceso universal a la educación universitaria de
todas y todos los venezolanos.
Visión de la Misión Sucre
Ser el soporte operativo de la educación universitaria municipalizada en todo el
territorio nacional.
2.2. Caracterización y descripción de la Aldea
ALDEAS. Son ambientes seleccionados para cumplir con el objetivo de garantizar
el acceso a la educación universitaria a nivel nacional, la Misión Sucre funciona en
infraestructuras conformadas por una gran red de espacios denominados para
efectos de la Misión: “Aldeas Universitarias” (considerados Ambientes Locales de
Desarrollo Educativo Alternativo Socialista). Las aldeas se encuentran
discriminadas en tres grupos:
1.-Escuelas, liceos, casas de cultura, centros penitenciarios y aulas de
instituciones de educación universitaria.
2.- Instalaciones construidas por la Fundación Misión Sucre.
3.- Edificaciones construidas por la Corporación Venezolana de Guayana, PDVSA,
Ministerio del Poder Popular para las Fuerzas Armadas, Ministerio del Poder
Popular para la Educación Universitaria, gobernaciones, alcaldías, entre otras.
La Aldea IUTET, se encuentra ubicada en la parroquia La Beatriz, Valera Estado
Trujillo, siendo creada en el año 2003, luego de haber sido publicado en Gaceta
oficial el 10 de Septiembre el inicio de la Misión Sucre.
El Proyecto de Iniciación Universitario (PIU), se comenzó con los programas de
Educación, Medicina Integral y Estudios Jurídicos con la coordinación de la Lic.
Yelit Reyes quien tenía la oficina en su propia casa, no siendo hasta el año 2005
donde se le otorga la primera oficina a la Misión Sucre en el Instituto Universitario
de Tecnología del Estado Trujillo de La Beatriz.
1
Capítulo II
En octubre del año 2007 el gobierno adquiere forzosamente unas estructuras
donde funcionaba la Federación de Sindicatos del Estado Trujillo (Fetra-Trujillo) y
las otorga a la Misión Sucre para que desde allí funcionaran las coordinaciones
académicas y la coordinación de la aldea, de los programas Gestión Ambiental,
Gestión Social, Estudios Jurídicos, Administración y Gestión, Agro-alimentaria y
Trayecto Inicial. Actualmente la coordinación supervisa los siguientes ambientes:
Unidad Educativa La Candelaria en La Beatriz, Universidad Simón Rodríguez en
La Beatriz, Unidad Educativa Plata III en Plata III, Instituto Universitario de
Tecnología del Estado Trujillo en La Beatriz, Unidad Educativa José Humberto
Contreras de Morón, Escuela Bolivariana Ciudad de Valera, Las Acacias y el
INCES Comercio en la avenida Bolívar. Actualmente la aldea cuenta con 252
alumnos y 51 profesores en los diferentes ambientes como muestra la siguiente
tabla.
Tabla No. 1: Distribución de profesores y estudiantes según programas
Fuente: Elaboración propia
Programa Profesores Estudiantes
Programa Nacional de Formación de Educadores
(PNFE)
9 80
Gestión social 6 16
Estudios Jurídicos 20 194
Electricidad 4 8
Administración y Gestión 11 85
Agroalimentaria 5 10
Gestión Ambiental 5 12
Trayecto inicial 8 150
Total 68 555
2.3. Procedimiento para desarrollar la Dirección Estratégica en la Aldea
IUTET
La presente investigación tiene como objetivo general elaborar un procedimiento
de Dirección Estratégica que le permita al coordinador de la Aldea IUTET ubicada
en la parroquia La Beatriz, la adecuada implementación de las líneas estratégicas
de la Misión Sucre.
Existen dificultades para la implementación de la dirección estratégica de la
Capítulo II
Misión Sucre en la Aldea IUTET. Estos son elementos que evidencian la ineficacia
en el cumplimiento de las líneas estratégicas de la Misión Sucre.
El reglamento de la Misión Sucre es desconocido, así como su misión y su
visión en la aldea por los asesores y los triunfadores.
Los programas se ven afectados en su cumplimiento.
No existe una adecuada Planificación Estratégica que permita resolver los
problemas cotidianos en los ambientes de las aldeas.
Todo esto evidencia la pertinencia de la investigación y la consistencia del
problema científico planteado y demuestra la necesidad de un procedimiento que
norme cómo implementar adecuadamente las líneas estratégicas de la Misión
Sucre en la Aldea IUTET.
Partiendo del análisis de los modelos y procedimientos efectuado, se decide
elaborar un procedimiento que se adecue a las condiciones de la Misión Sucre y
específicamente a la Aldea Universitaria IUTET.
Premisas para la aplicación del procedimiento
1. Alto nivel de liderazgo de los coordinadores de la Misión Sucre
específicamente a nivel de aldeas.
2. Preparación y superación de los coordinadores de Aldeas y profesores
asesores en materia de Dirección Estratégica.
3. Promover la comunicación eficaz, tanto vertical como horizontal entre
coordinadores, profesores asesores y triunfadores de Aldea y los niveles
superiores de la Misión.
Alcance
Coordinador general, coordinadores de programa, coordinadores académicos
profesores asesores y triunfadores de la aldea.
Objetivo general del procedimiento
Facilitar la implementación de la Dirección Estratégica en la aldea, para lograr el
cumplimiento adecuado de las líneas estratégicas de la Misión Sucre.
Objetivos específicos
Consultar a un equipo de expertos que conozcan la problemática de la
aldea.
#
Capítulo II
Diagnosticar el estado actual de la Aldea.
Proponer las estrategias de solución en función de las dificultades
diagnosticadas.
Establecer los requerimientos para la implementación, evaluación y
ajuste del procedimiento evaluado.
Gráfico No. 1 Procedimiento propuesto en la investigación
Fuente: Elaboración propia
<
,
*

,
*

,
*

Paso 1: Selección de las personas que integraran el equipo de trabajo
Paso 2: Preparación del equipo de trabajo
Paso 3: Comparar los periodos estratégicos. Definir desviaciones y acciones
correctivas
Paso 4: Definir las líneas estratégicas que mayor dificultad presentan
en su implementación
Paso 5: Análisis causal del incumplimiento de las líneas estratégicas más
afectadas
Paso 6: Análisis del nivel de satisfacción del cliente interno en la Aldea
Paso 7:
Elaboración de la propuesta de acciones para mejora de la eficacia en
la implementación de las líneas estratégicas.
Paso 8: Discusión y aprobación del plan de acciones
Paso 9: Monitoreo del cumplimiento del plan de acción
Capítulo II
Etapa 1: Selección y capacitación del grupo de trabajo
El objetivo de esta etapa es seleccionar y preparar adecuadamente al grupo que
apoyará a la elaboración e implementación del procedimiento.
Paso 1. Selección de las personas que integrarán el equipo de trabajo
Los criterios que se asumen para la selección del grupo son los siguientes:
Personas con experiencia en el trabajo de la aldea. Deben poseer más de 5
años de experiencia.
Personas con experiencia en el campo de la dirección. Con más de 5 años de
experiencia en la dirección.
Personas con experiencia en la labor docente.
Paso 2. Preparación del equipo de trabajo
Se realiza a partir de un programa de capacitación para los seleccionados donde
se les explica todo lo relacionado con el tema y en particular con la elaboración
e implementación de un procedimiento para garantizar la aplicación de la
Dirección Estratégica como filosofía de dirección. Las temáticas que deben ser
impartidas serán:
La Dirección Estratégica y su importancia.
La Dirección Estratégica como modelo de cambio.
.La Gestión Estratégica del líder.
El Pensamiento Estratégico.
Líneas Estratégicas de la Misión Sucre.
Etapa 2. Análisis del cumplimiento de las líneas estratégicas
El objetivo de esta etapa es analizar el cumplimiento de las líneas estratégicas
declaradas por la Misión Sucre para ello se podrá aplicar la técnica Tormenta de
Ideas y Método Kendall que evalúen el cumplimiento de las líneas estratégicas.
Paso 3. Comparar los períodos estratégicos. Definir desviaciones y acciones
correctivas.
El objetivo de este paso consiste en comparar y analizar los resultados de los dos
períodos estratégicos, detectar las desviaciones y adoptar las acciones
'
Capítulo II
correctivas.
Paso 4. Definir las líneas estratégicas que mayores dificultades presentan en
su implementación.
Esto se determinará a partir del grado de cumplimiento de dichas líneas,
debiéndose precisar las más afectadas, para ello se aplicará el método de los
expertos con el coeficiente de Kendall.
Método de los expertos (Kendall)
Es un método parametral con basamento estadístico y probabilístico, se basa en
la búsqueda de un criterio ponderado sobre un criterio en cuestión de un grupo de
expertos previamente seleccionados atendiendo a su experiencia y conocimiento
del problema que se está analizando y no a su nivel cultural ni a su rango. Permite
controlar la concordancia entre el criterio de los expertos. Para aplicar esta
herramienta es necesario seleccionar como mínimo siete expertos y como máximo
a quince. Tiene amplio uso. Se emplea para controlar la concordancia entre los
expertos, es un método estadísticamente argumentado que se emplea en la
primera gran expansión del Diagrama Causa Efecto, y puede ser empleado en
cualquier actividad que requiera de trabajo con expertos.
Tabla 2. Resultados de la valoración de los expertos
Fuente: Elaboración propia
Ítems
Expertos
∑aij ²
12345.m
1
2
.
K
Donde:
m – Número de expertos.
∑aij – Suma de las puntuaciones otorgadas por los expertos al ítem i.
K – Número de ítems a valorar.
"/
Capítulo II
T – factor de comparación. ∑∑aij/ K
= ∑aij - T
Para comprobar si existe concordancia entre el panel de especialistas se empleará
el Coeficiente de Kendall (W) a partir de la fórmula siguiente:
12 ∑ ²
W = -------------------- ≥ 0.5
m² (k³ - k)
Si se cumple, hay concordancia y el estudio es válido, si W < 0.5 se repite el
estudio, pero esto no indica que los expertos no sean expertos, solamente que
hubo dificultades en la explicación y preparación del método, de haber un número
de expertos m 7 y el estudio no ser válido, entonces se pueden eliminar los que
más variación introducen en el estudio, respetando siempre m ≥ 7.
En caso de que algún experto considere que dos o más ítems tienen el mismo
nivel de importancia, se otorgará la misma puntuación a estos, pero
posteriormente se deberá variar el orden de la ponderación, suprimiendo aquellos
que fueron marcados con igual puntuación.
Paso 5. Análisis causal del incumplimiento de las líneas estratégicas más
afectadas
Para el desarrollo de este paso se recomienda utilizar el diagrama causa - efecto
para la primera gran expansión acompañado de la tormenta de ideas para la
primera pequeña expansión.
Diagrama Causa - Efecto
Es una de las técnicas más útiles para el análisis de las causas de un problema,
mostrando la relación de cada uno de los efectos o problemas de calidad y los
factores que la determinan. Se suele llamar "diagrama de espina de pescado" o
diagrama de Ishikawa.
El diagrama causa - efecto permite definir un efecto y clasificar las causas y
variables de un proceso. Para la elaboración del mismo, primero se establecen las
causas que provocan el efecto, en el extremo derecho. A este llega una flecha
desde la izquierda. Otras flechas se disponen como en una espina de pescado
sobre la más grande, que es la columna vertebral. Se representan líneas oblicuas
"
Capítulo II
que reflejan las principales causas que influyen señalando a la flecha principal.
Cada flecha oblicua principal le llegan otras flechas secundarias que indican
subcausas y, en la medida que el análisis tenga niveles más profundos, las
subdivisiones pueden ampliarse. En la práctica para elaborar un diagrama de
causa efecto se suele realizar la primera expansión de cuatro a seis efectos
causales como máximo, utilizando el método Kendall, luego se realiza la primera
pequeña expansión aplicando tormenta de ideas y de ser necesario se utiliza la
segunda pequeña expansión utilizando el diagrama de afinidad, dichas técnicas se
aplican según la cantidad de elementos que se pueda incluir en el análisis de
causa.
Tormenta de ideas
Es una técnica interactiva de trabajo en grupo que se realiza con el objetivo de
ganar gran cantidad de ideas en poco tiempo. Presenta 3 modalidades:
Rueda libre: Es el más usado, los participantes intervienen libremente, de manera
espontánea. Esta es su fundamental ventaja. Además de ser creativo, facilita la
contribución de otros expertos con sus ideas. Su mayor desventaja consiste en que
individuos fuertes pueden predominar; sobreviene la confusión, pueden perderse
ideas si hablan todos a la vez.
Round Robin: La participación es ordenada, por turnos, los participantes dan su
opinión cuando les toca el turno en cada vuelta hasta que concluyan las ideas
nuevas.
Tira de papel: Las ideas se recopilan por medio de una tira de papel. El
anonimato permite que temas delicados afloren, se puede aplicar a grupos
numerosos, no es necesario hablar. El proceso es lento, algunas ideas pueden ser
ilegibles, es difícil aclarar ideas. Tiene como objetivo llevar a cabo un filtrado y
posteriormente emplear el método de los expertos con el coeficiente de Kendall
para determinar cuáles son los principales problemas.
Esta herramienta fue creada en el año 1941 por Alex Orborns. Se debe utilizar
cuando exista la necesidad de: liberar la creatividad de los equipos, generar un
número extenso de ideas, involucrar a todos en el proceso e identificar las
oportunidades a mejorar.
"
Capítulo II
Paso 6. Análisis del nivel de satisfacción del cliente interno en la Aldea
Para ello se recomienda utilizar la encuesta de la diferencia del GAP 6 del modelo
SERVQUAL Modificado, la cual evalúa elementos básicos en la dirección
estratégica como: liderazgo, comunicación, participación en la toma de decisiones,
trato y relaciones y la satisfacción laboral en general.
Para ello se encuestaran todos los profesores asesores de la aldea en los
ambientes anexos a la misma.
En caso de utilizar el muestreo el tamaño de muestra se determinara a partir de la
norma ISO 2859:2003. Muestreo de aceptación por atributos, tomando como
tamaño del lote la cantidad de trabajadores existentes en la aldea y utilizando un
nivel inspección normal.
GAP 6 del modelo modificado SERVQUAL
Es un instrumento resumido de escala múltiple, con un alto nivel de fiabilidad y
validez, que las organizaciones pueden utilizar para comprender mejor las
expectativas y percepciones que tienen los clientes internos respecto a un
servicio. Además puede ser considerado como una técnica de investigación
comercial que permite realizar una medición del nivel de calidad de cualquier
empresa de servicios. Permite conocer qué expectativas tienen nuestros clientes y
cómo ellos aprecian nuestro servicio. Suministra un esquema básico basado en un
formato de representación de las expectativas y percepciones que incluyen
declaraciones para cada uno de los criterios sobre la calidad del servicio. Cuando
se considera necesario, este esquema se puede adaptar o complementar para
añadirle las características específicas que respondan a las necesidades de
investigación de la institución. El mismo evalúa elementos fundamentales como:
liderazgo, comunicación, participación en la toma de decisiones, trato y relaciones
y la satisfacción laboral en general.
La encuesta
La aplicación de esta técnica requiere de una comunicación con el sujeto. Tal
comunicación es un proceso de relación biunívoca, que facilita los datos que se
necesitan.
La captación de información durante el proceso de comunicación se realiza
""
Capítulo II
mediante un cuestionario.
La redacción de un cuestionario no es una tarea sencilla, como puede parecer a
primera vista, ya que requiere una profunda reflexión acerca de una serie de
aspectos a tener en cuenta (Weiers, 1986).
La naturaleza de la información.
Las características de los entrevistados, su capacidad y disposición a brindar
esa información.
Las posibilidades o limitaciones del método de encuesta que se desee utilizar
(entrevistas personales, correo o teléfono).
Existen normas generales que deben tenerse en cuenta al hacer un cuestionario:
Utilizar el lenguaje adecuado: hay que tener en cuenta el tipo de persona a
entrevistar, su preparación y nivel, identificándose con su forma de expresarse.
Concisión, precisión y claridad: No hay que formular las preguntas ambiguas o
de dudosa interpretación. Además, hay que procurar que la redacción de la
pregunta sea la forma más directa de decir lo que se quiere.
No confiar en la memoria del entrevistado: Deben evitarse peguntas sobre
hechos o sucesos muy anteriores. Nos arriesgamos a respuesta de dudosa
fiabilidad.
No obligar al entrevistado a hacer cálculos, la pregunta ha de hacerse para
obtener un dato más fiable, aunque luego el cálculo lo debamos hacer
nosotros.
No hacer preguntas sugiriendo las respuestas: Al redactar un cuestionario hay
que evitar tomar partido con nuestra opinión y proyectar nuestra propia forma
de pensar a la redacción de las preguntas.
No hacer preguntas demasiado íntimas: Evidentemente puede molestar al
entrevistado y, desde luego la fiabilidad en las respuestas es dudosas. De ser
necesario hacer alguna de estas preguntas dejarlas para el final del
cuestionario.
El cuestionario no debe ser demasiado extenso: El cansancio genera malestar
que se traduce en un grave descenso en la fiabilidad de las respuestas;
"$
Capítulo II
Cada posible repuesta debe quedar identificada con un código claro: para poder
grabar los datos y aplicar un programa de tabulacn.
Algunos tipos de preguntas que se pueden incluir en el cuestionario son:
De introducción: Para preparar e introducir el tema o para allanar el camino
ante una pregunta conflictiva. Suele ser preguntas agradables o sugestivas
aunque no estén demasiado relacionados con el objetivo del estudio.
Preguntas abiertas: No se ofrecen al entrevistado las alternativas de
respuestas.
Preguntas cerradas: El entrevistado debe decidir entre respuestas ya
estructuradas.
De respuesta múltiple: Hay posibilidad de varias respuestas.
Preguntas filtros: Sobre la base de la respuesta se hace después una u otra
pregunta.
Preguntas de evaluación: se pide al entrevistado que evalúe o valore algo de
forma semántica, comparativa, numérica u ordinal.
Etapa 3. Propuesta de acciones para la mejora en la implementación de las
líneas estratégicas
El objetivo de esta etapa es proponer un plan de acciones para la mejora del
cumplimiento de las líneas estratégicas.
Paso 7. Elaboración de la propuesta de acciones para mejorar la
implementación de las líneas estratégicas
La propuesta de acciones para la mejora se realiza a partir los resultados del
diagrama causa – efecto. Las acciones propuestas deben ir orientadas a minimizar
o erradicar las causas definidas en el diagrama causa - efecto.
Paso 8. Discusión y aprobación del plan de acciones
La propuesta de plan de acción se discute con el ápice estratégico y el grupo de
trabajo para definir su aprobación, modificación y los recursos necesarios para su
ejecución. El plan de acción debe especificar las acciones, los responsables, las
fechas de cumplimientos, participantes y los recursos necesarios para cada acción
de mejora, para ello se recomiendan utilizar el trabajo grupal.
"1
Capítulo II
Trabajo Grupal
Es la acción colectiva dirigida a conseguir objetivos compartidos sin poner en
peligro la cooperación y fortaleciendo la cohesión en el equipo de trabajo, esto se
evidencia cuando los integrantes del equipo de trabajo generan actividades tales
como:
Proponer ideas nuevas y soluciones referentes a las dificultades que el
equipo de trabajo está tratando.
Contribuir y respectar las ideas de los otros integrantes del equipo.
Ofrecer información relevante de hechos constatados que faciliten la
solución del problema.
Coordinar y evaluar las actividades realizadas con el equipo, para verificar
si sed están logrando los objetivos propuestos.
Paso 9. Monitoreo del cumplimiento del plan de acción
Para el monitoreo del cumplimiento del plan de acciones se debe utilizar un
sistema de indicadores que midan el nivel de cumplimiento de las líneas
estratégicas, nivel de liderazgo, comunicación, satisfacción laboral, cumplimiento
de los PNF, la promoción, deserción de triunfadores y colaboradores, entre otros.
"
Capítulo III
Capítulo III. Resultados de la aplicación del procedimiento para evaluar la
Dirección Estratégica en la Aldea IUTET
El análisis de los resultados que se presenta, se realiza teniendo en cuenta la
secuencia de etapas y pasos del procedimiento elaborado y plasmado en el
capítulo II.
3.1. Etapa I. Selección y capacitación del equipo de trabajo
Paso 1. Selección del equipo de trabajo
El equipo de trabajo quedó integrado por cinco compañeros, de ellos dos
coordinadores y tres profesores, todos con más de cinco años de experiencia
dentro de la Misión Sucre y actualmente activos y relacionados con la docencia,
tomándose en cuenta las características que tienen los profesores de la aldea en
cuanto a dirección, experiencia docente, experiencia en cargos directivos, manejo
de personal, años de servicio y currículo.
Paso 2. Preparación del equipo de trabajo
Se preparó el personal en temas generales referente a la Dirección Estratégica
como herramienta fundamental en la dirección, a través de un programa de
capacitación donde se realizó consultas bibliográficas sobre definiciones
conceptuales, teorías e importancia de la Dirección Estratégica, se analizó la
Dirección Estratégica como un modelo de cambio, la Gestión Estratégica del líder,
el Pensamiento Estratégico, las Líneas Estratégicas de la Misión Sucre y la
elaboración e implementación de un procedimiento de Dirección Estratégica.
3.2. Etapa 2. Análisis del cumplimiento de las líneas estratégicas
Paso 3. Comparar los períodos estratégicos. Definir desviaciones y acciones
correctivas
Después de analizadas las líneas estratégicas y el resultado de su implementación
"#
Capítulo III
en los períodos 2003 2008 y 2008 2013; los principales cambios acontecidos
son:
Cambio de estructura. Se incrementan las figuras directivas en los
diferentes niveles, aunque aún no se ha medido el impacto de este cambio.
Cambio en el menú inicial de los Programas Nacionales de Formación en
función de las necesidades.
Adecuación de los PNF a las necesidades de desarrollo local.
Se mantienen insuficiencias en las acciones de control y en el trabajo
metodológico.
El proceso estratégico y de toma de decisiones se realiza a nivel central,
con muy poca participación de los colaboradores y triunfadores de los
diferentes programas.
En lo fundamental, se desarrolla el proceso de formación de profesionales.
Poco alcance de los procesos de investigación y posgrado.
Insuficiente seguimiento a los egresados de los diferentes PNF.
Paso 4. Definir las líneas estratégicas que mayores dificultades presentan
en su cumplimiento
Se valoraron las líneas estratégicas de la Misión Sucre utilizando el método de los
expertos o Kendall, para determinar cuáles son las que presentan mayor dificultad
en su cumplimiento, para ello se seleccionaron 7 expertos entre profesores y
coordinadores con más de cinco años de experiencia en la Misión Sucre. Los
resultados obtenidos se muestran en la tabla siguiente.
"<
Capítulo III
Tabla No. 2. Resultado de la valoración de los expertos
Fuente: Elaboración propia
Causas del problema E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 ∑aij ∆2
Fortalecer la dimensión
político-ideológica en todos los
ámbitos de la Misión
1 2 2 1 2 2 3 12 -26 676
Responsabilizar a los Institutos
y Colegios Universitarios en
proceso de transformación en
el marco de la Misión Alma
Mater y a todas las
Universidades ARBOL por la
certificación de los programas,
el acompañamiento académico
y la sinergia institucional con la
Misión Sucre.
7 6 6 7 8 6 7 47 9 81
Garantizar en el más breve
plazo la confluencia entre los
programas de la Misión Sucre y
los Programas Nacionales de
Formación creados en el marco
de la Misión Alma Mater.
8 7 8 8 6 7 6 50 12 144
Fortalecer la estructura y
organización local, regional y
nacional de la Misión Sucre,
así como su infraestructura.
9 8 10 9 9 10 9 64 26 676
Fortalecer el cuerpo docente,
su desarrollo profesional y
formación permanente.
2 1 1 2 1 1 1 9 -29 841
Profundizar la vinculación con
el Poder Popular, los órganos
del Estado y las demás
misiones. Asegurar que las
Aldeas y espacios alternativos
se conviertan en espacios de
formación científica,
tecnológica y humanística, en
polos de producción y difusión
cultural, en espacios de
debate y de lucha comunitaria.
6 5 7 6 7 8 8 47 9 81
"'
Capítulo III
Impulsar el Poder Popular
Estudiantil.
5 4 5 5 5 5 4 33 -5 25
Asegurar la inserción socio
productiva de las y los
graduados, y reorganizar las
opciones de estudios para
garantizar su adecuación al
Proyecto Nacional Simón
Bolívar y a las necesidades del
desarrollo local integral.
3 3 4 3 3 3 2 21 -17 289
Desarrollar el sistema de
Control de Estudios y los
procesos administrativos
4 5 3 4 4 4 5 29 -9 81
Profundizar la dimensión
internacional de la Misión
Sucre
10 10 9 10 10 9 10 68 30 900
Totales 380 3505
Criterio de valoración
1: representa mayor importancia
7: representa menor importancia
Calculando:
T= ∑∑aij/K = 380/10=38
W= 12(∑∆²) = 12x3505 =0.87
m² (K³-K) 49(1000-10)
Como el coeficiente de concordancia de Kendall (W) arrojó un valor mayor de 0,50
los resultados obtenidos por el panel de expertos son confiables.
Los resultados obtenidos de la aplicación del Kendall las líneas estratégicas que
más dificultades presentan en su aplicación son:
$/
Capítulo III
1. Fortalecer la dimensión político-ideológica en todos los ámbitos de la
Misión.
2. Fortalecer el cuerpo docente, su desarrollo profesional y formación
permanente.
3. Impulsar el Poder Popular Estudiantil.
4. Asegurar la inserción socio productiva de las y los graduados, y reorganizar
las opciones de estudios para garantizar su adecuación al Proyecto
Nacional Simón Bolívar y a las necesidades del desarrollo local integral.
5. Desarrollar el sistema de Control de Estudios y los procesos
administrativos.
Con los problemas seleccionados se llegó a la primera gran expansión mediante
el método de los expertos (Kendall).
Paso 5. Análisis causal del incumplimiento de las líneas estratégicas más
afectadas
Para el desarrollo de este paso se elaboró un diagrama causa- efecto luego de
aplicar el método de los expertos que dio las principales líneas estratégicas que
deben ser atendidas con más urgencia y a la vez se realizó una tormenta de ideas
aplicando la técnica de rueda libre para la primera pequeña expansión y
determinar las posibles subcausas del incumplimiento de las líneas estratégicas
mas afectadas.
Figura No. 1 Diagrama Causa- Efecto
Fuente: Elaboración propia
$
Capítulo III
Paso 6. Análisis del nivel de satisfacción del cliente interno en la Aldea.
Para el análisis de la satisfacción de los clientes internos de la Aldea se aplicó la
encuesta de la diferencia No. 6 del modelo modificado SERVQUAL a todos los
profesores asesores de la Aldea, los cuales suman un total de 46, siendo la
totalidad de la población comprobándose que la encuesta es fiable y válida, toda
vez que Alfa de Cronbachs arrojó un valor de 0.846 y la prueba de validez un R
cuadrado de 0,711. Ver anexo 2.
La evaluación general cuantitativa del nivel general de satisfacción de los
profesores asesores de la Aldea dio un valor promedio de 2.25, por lo que se
encuentra por debajo de 3 que es el valor mínimo deseado, existiendo una
insatisfacción de acuerdo a los atributos planteados. Se debe señalar que existen
valores medios mínimos de 1.13 y un máximo de 4.14 lo que implica que existe
insatisfacción general en el cliente interno de la Aldea, ya que el promedio de 4.14
corresponde a un solo atributo (trabajo).
$
Incumplimiento de
las líneas
estratégicas en la
Aldea IUTET
Impulsar el poder estudiantil
Fortalecer el cuerpo
docente su desarrollo
profesional y formación
permanente.
Fortalecer la dimensión
político-ideológica en
todos los ámbitos de la
misión
Los ámbitos de
Asegurar la inserción socio productiva de los
graduados, reorganizar las opciones de
estudios para garantizar su adecuación al
Proyecto Nacional Simón Bolívar y a las
necesidades de desarrollo loca integral.
Desarrollar el sistema
de control de estudios y
los procesos
administrativos.
No se toman en cuenta las
bases estudiantiles.
No se incorporan a los
asesores en las actividades
políticas
-Pocas opciones de
posgrados
- No hay Seguridad
Social
>No existe una base de
datos organizada.
-Procesos
administrativos
>7
-
Deficiente
organización en los
consejos
estudiantiles >No están trabajando los
graduados.
- No continúan estudiando los
graduados.
9
Capítulo III
Tabla No. 3 Análisis promedio de los atributos de la encuesta
Fuente: Elaboración propia
Atributos Promedio
Trabajo 4.14
Condiciones
2.33
Salario 1.67
Trato y Relaciones 2.27
Toma de Decisiones 2.12
Comunicación 1.13
Liderazgo 2.11
Total 2.25
Los resultados promedios por atributo evidencian una insatisfacción de los clientes
internos de la Aldea, debido a que seis atributos presentan puntuaciones por
debajo de las percepciones mínimas esperadas que serían con un promedio de 3
a 4, con la excepción de un atributo (trabajo) donde el promedio es superior a 4.
De forma general los atributos promedian 2.25 lo que manifiesta gran descontento
como muestra la tabla No. 3.
Los resultados más críticos se aprecian en los atributos comunicación (1.13)
salario (1.67) liderazgo (2.11) toma de decisiones (2.12) trato y relaciones (2.27) y
condiciones laborales (2.33).
Comunicación: Es deficiente entre los coordinadores de aldea, los
profesores asesores y los triunfadores, al existir poco conocimiento de los
objetivos de la misión y el cumplimiento de las líneas generales de esta, lo
cual refleja un grado de insatisfacción laboral, que puede influir en el
desempeño de las funciones.
Liderazgo: Consideran que el jefe no los ayuda en el trabajo todo lo que
ellos necesitan, porque requieren continuamente de orientación para la
realización del trabajo, lo que evidencia falta de conocimiento sobre algunos
$"
Capítulo III
elementos o aspectos de su desempeño. Las relaciones jefe - subordinado
en todos los casos no la consideran buenas.
Participación en la toma de decisiones: Consideran que sus criterios y
opiniones respecto al trabajo o decisiones importantes en la aldea no son
tomadas en cuenta por la coordinación.
Trato y relaciones personales: El reconocimiento colectivo e individual
cuando se realiza una labor destacada es insuficiente.
Condiciones laborales: los espacios o ambientes donde se imparte la
enseñanza, presentan generalmente dificultades por no ser propios de la
Aldea y los coordinadores muestran muy poco interés en buscar soluciones.
$$
Capítulo III
Paso 7. Elaboración de propuesta de acciones
Se proponen, tomando como punto de partida las deficiencias detectadas en la
implementación de las líneas estratégica, acciones que contribuyen a la mejora de
los resultados.
Las prioridades se sustentan en las principales causas analizadas y relejadas en
la “Espina de Pescado” (Figura No. 1).
Tabla 4. Plan estratégico de trabajo para la Aldea IUTET
Fuente: Elaboración propia
Priorida
d
Acciones Resultados
esperados
Seguimiento y
evaluación
Lapso de
cumplimien
to
Responsabl
e
Fortalecimient
o del trabajo
ideo -político
para la
formación de
valores
socialistas en
los
coordinadores
asesores
colaboradores
y
triunfadores.
Diseñar un
sistema de
preparación
ideo-político en
la aldea para
los
coordinadores,
asesores
colaboradores
y triunfadores.
Sistema de
preparación
ideo-político
en la Aldea y
los diferentes
ambientes
anexos a la
misma.
Crear
recursos
materiales
para cada
mes.
Visitas a
diferentes
ambientes de
la Aldea.
Carpeta de
trabajo
mensual al
coordinador de
la Aldea
Mensual
Mensual
Coordinación
de Aldea
Coordinador
es asesores
colaboradore
s
Desarrollar el
sistema de
preparación
político en la
Aldea y los
ambientes
Profundizar
en el debate
político todos
de los
participantes
para elevar su
compromiso
con la
Revolución.
Visitas de
acompañamien
to.
Visitas a las
actividades de
preparación
política
Permanente
Permanente
Coordinador
de Aldea
$1
Capítulo III
Desarrollar
acciones a
través del
proceso
educativo para
fortalecer los
valores del
patriotismo,
antimperialism
o,
responsabilida
d e
incondicionalid
ad.
Acciones en
la Aldea y los
ambientes
anexos, en el
desarrollo de
los básicos
curriculares
proyectos de
aprendizaje y
consejos
comunales.
Presentación
de los
proyectos de
aprendizaje.
Actividades
con las
comunidades.
Permanente Coordinador
de Aldea,
académico,
de programa,
asesor y
triunfador.
Incorporar a los
estudiantes de
la Misión Sucre
como
facilitadores a
Robinson,
Rivas y Sucre.
100% de los
ambientes de
la Aldea y
otras Aldeas.
Visitas de
acompañamien
to
Permanente Coordinador
es de Aldea,
académicos,
de programa,
asesores y
triunfadores.
Realizar
trabajo político
de
incorporación
de triunfadores
a la Aldea.
Cantidad de
triunfadores
incorporados.
Reuniones con
los asesores
de Robinson y
Rivas.
Permanente Coordinador
es de Aldea,
académicos,
de programa,
asesores y
triunfadores.
Dar a conocer
a cada una de
las
movilizaciones
que se
convoque por
la misión, sus
objetivos,
organización y
compromiso de
participación e
igualmente
analizar los
resultados con
los asesores y
triunfadores.
Reforzar los
valores
patrióticos y
revolucionario
s.
Dar el
aseguramient
o político que
requiere la
concientizació
n de la
convocatoria
y del
compromiso.
Participación
en las
movilizaciones
y procesos
electorales.
Permanente
Coordinador
es de Aldea.
Reuniones de
intercambio
con la vocería
principal de
cada uno de
los ambientes
de la aldea por
el coordinador
Desarrollo de
temas de
preparación
política y
niveles de
satisfacción o
no de los
Reunión con
los voceros
principales.
Permanente Coordinador
de Aldea
$
Capítulo III
para dar
repuestas a las
inquietudes y
necesidades
estudiantiles,
así como
contribuir al
reforzamiento
político y al
funcionamiento
político del
consejo del
poder popular
de triunfadores.
triunfadores.
Talleres
acerca del
reglamento
del consejo
del poder
popular de
triunfadores
de la Misión
Sucre.
Reforzamiento
de la Cátedra
Bolivariana en
los diferentes
ambientes
como vía para
profundizar el
estudio de los
próceres
latinoamerican
os
Conmemoraci
ón de
efemérides
relacionadas
con la línea
de trabajo de
la cátedra.
Eventos
científicos
sobre líneas
de
investigación
de la cátedra.
Visitas de
acompañamien
to pedagógico
y especialistas
Ponencias o
trabajos
presentados
Mensual
Semestral
Coordinador
es de Aldea,
académicos,
de programa
y profesores
asesores.
Potenciación
del trabajo
docente,
metodológico,
científico y de
superación
permanente
de los
profesores
asesores de
los diferentes
programas de
formación.
Elaborar una
estrategia de
trabajo docente
metodológica,
científica y de
superación del
estado
integrado a
todos los
programas de
formación
precisando:
Cronogramas
de visitas de
acompañamien
to pedagógico
y
supervisiones.
Plan de
preparación
metodológica
del periodo
académico.
Estrategias de
trabajo en la
aldea para el
periodo 2012-
2013.
Visitas a los
ambientes de
las aldeas.
Intercambio
con los
profesores
asesores de la
aldea.
Evolución de
los principales
indicadores de
eficiencia de
cada ambiente.
Evolución de
los principales
indicadores de
eficiencia de
cada ambiente.
Trimestral y
semestral
Semanal
Trimestral y
Semestral.
Trimestral y
Semestral.
Coordinador
académico
Coordinador
de Aldea y
académico
Coordinador
de
académico
Coordinador
de Aldea y
académico.
$#
Capítulo III
Líneas de
investigación
acorde a las
necesidades
de la
comunidad.
Temas y vías
para la
superación
permanente y
talleres que
den repuestas
a las
necesidades.
Sistematizació
n del trabajo de
los
coordinadores
académicos de
todos los
programas de
formación para
controlar,
evaluar y
rediseñar las
acciones que lo
requieran,
precisando
logros y
deficiencias
como cierre del
sistema de
trabajo en
cada etapa.
Resumen
cuantitativo y
cualitativo de
cada trimestre
o semestre.
Evolución de
los principales
indicadores de
eficiencia de
cada ambiente.
Trimestral y
Semestral
Coordinador
es de
programas y
académicos.
Balance de los
resultados
alcanzados en
la Aldea.
Evolución en
cada
ambiente de
la Aldea,
trimestral y
semestral.
Reunión
trimestral y
semestral.
Trimestral y
semestral
Coordinador
de
programas y
académicos
Sistematizació
n de los
procesos de
inscripciones,
prosecución y
egreso de
estudiantes.
Capacitación
al coordinador
de Aldea y
profesores
asesores en
cuanto a:
Prosecución de
Rivas a
trayecto inicial.
Prosecución de
Preparación
al 100% de
los
coordinadores
y profesores
asesores de
la Aldea y
ambientes
anexos a la
Aldea.
Visitas a las
Aldeas
Permanente Coordinador
es.
$<
Capítulo III
un trimestre o
semestre a otro
en los PNF.
Conformación
de expedientes
para los PNF.
Seguimiento a
la prosecución
de cada uno de
los programas
de los PNF,
desde cada
ambiente de la
Aldea.
Informe
cuantitativo y
relación
nominal, de
prosecución
de cada PNF
de los
ambientes de
la Aldea.
Visita a los
ambientes de
la aldea.
Calidad de los
informes
entregados.
Trimestral y
semestral.
Coordinador
es de Aldea,
académico y
de programa.
Asesoramiento
al proceso de
intercambio
con los
profesores y
triunfadores de
los últimos
Trimestres y
semestres
sobre el
proceso de
egreso en cada
PNF.
Total
información
de
triunfadores y
profesores
asesores
sobre el
proceso de
egreso, sus
exigencias y
orientaciones.
Visita a las
graduaciones.
Según
cronograma
nacional.
Coordinador
es de Aldea,
académico y
de programa.
Levantamiento
de los
egresados al
inicio del último
trimestre o
semestre en
cada PNF y
eficiencia del
ciclo.
Relación
nominal de
los egresados
y eficiencia de
cada PNF.
Visita a los
ambientes de
la Aldea.
Presentación
de la relación
nominal a la
dirección
estadal.
Trimestral o
semestral.
Coordinador
es de Aldea,
académico y
de programa.
Seguimiento al
ingreso y
prosecución en
cada cohorte.
Atenciones
especiales,
discapacitadas,
reclusas e
indígenas.
Permanencia Presentación
de la relación
nominal a la
dirección
Estadal.
Trimestral o
semestral.
Coordinador
de aldea,
académico y
de programa.
$'
Capítulo III
Incremento de
las visitas de
acompañamie
nto
pedagógico a
los ambientes
de la aldea de
manera que se
fortalezca el
trabajo
metodológico
y de control en
todos los
órdenes a
nivel de los
ambientes.
Acorde al
diagnóstico de
la aldea,
elaborar un
cronograma
semestral de
visitas de
acompañamien
to pedagógicas
y otras, a los
ambientes
universitarios
donde en su
trimestre o
semestre se
llegue al
menos una vez
a la semana.
Cronograma
de visitas por
trimestre o
semestre para
el periodo
académico
2012-2013.
Visitas a los
ambientes de
la aldea.
Informe
mensual.
Semanal Coordinador
de aldea,
académico y
de programa.
Control de la
evolución en
cada ambiente
universitario a
partir de los
resultados de
las visitas de
acompañamien
to
pedagógicos,
enmarcado en
los indicadores
de la relación
socialista
bolivariana de
la misión.
Resumen
mensual de
las visitas
realizadas a
los ambientes
universitarios
de la aldea.
Ambientes
que avanzan,
estancados o
en retroceso.
Coordinación
académica de
la aldea.
Mensual. Coordinador
de aldea,
académico y
programa.
Desarrollo de
reuniones
metodológicas
en los
ambientes
universitarios
de la aldea al
inicio década
trimestre y
semestre con
académicos
de los PNF,
con el objetivo
de precisar las
orientaciones e
indicaciones.
Caracterizació
n del estado
de la
preparación
para el inicio
de actividades
académicas
Visitas a los
ambientes
universitarios.
Trimestral y
semestral.
Coordinador
de aldea,
académico y
programa.
1/
Capítulo III
1
Capítulo III
Paso8. Discusión y aprobación del plan de acción
Se elabora un informe y se presenta en intercambios con coordinadores de
aldeas, colaboradores y triunfadores para su fertilización y modificación. Los
resultados finales de estos resultados se proponen socializar con el resto de las
aldeas y la coordinación estadal.
Paso9. Monitoreo del cumplimiento del plan de acción
En el plan de acción se establecen los plazos y formas de control, lo cual tendrá
un monitoreo planificado por el coordinador de la aldea con frecuencia mensual y
balance anual. Los resultados se socializan con los implicados en el proceso.
1
Conclusiones
Conclusiones
1. En el análisis del estado del arte y la práctica se corrobora la no existencia
de un procedimiento para la implementación de la Dirección Estratégica
adecuado a las condiciones específicas de la Misión Sucre en la Aldea
Universitaria IUTET de La Beatriz, del Municipio Valera del Estado Trujillo.
2. El procedimiento elaborado facilita el desarrollo de las líneas estratégicas
de la Misión Sucre que presentan dificultades en la Aldea Universitaria
IUTET de La Beatriz, del Municipio Valera del Estado Trujillo.
3. Se aprecia insatisfacción en profesores asesores y estudiantes de la Aldea
IUTET y los ambientes anexos a esta, en cuanto a los atributos:
condiciones de trabajo, salario, trato y relaciones, toma de decisiones,
comunicación y liderazgo.
4. Las acciones propuestas contribuyen a mejorar la implementación de las
líneas estratégicas en la Aldea IUTET de La Beatriz, del Municipio Valera
del Estado Trujillo.
1"
Recomendaciones
Recomendaciones
1. Aplicar el procedimiento general propuesto en la investigación para dar
cumplimiento a las líneas estratégicas de la Misión Sucre que presentan
dificultades en la Aldea IUTET.
2. Medir la satisfacción de los colaboradores, triunfadores y personal operativo
de la Aldea como parte del proceso de retroalimentación.
3. Realizar un balance anual del cumplimiento de las líneas estratégicas en la
Aldea, perfeccionar el plan de acción inicial y socializarlo con los
implicados.
4. Proponer la socialización de las buenas prácticas que surjan como
resultado de la implementación de la investigación en la Aldea IUTET.
1$
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
Anexos
ANEXOS
Anexo No.1 Encuesta correspondiente a la diferencia 6 del modelo SERVQUAL
modificado.
Estimado COLABORADOR. Por favor, sería muy importante para nosotros, que
usted contestara este cuestionario. Coloque una X en la casilla que usted
considere que se corresponde con su deseo.
DIMENSIONES
Mucho
menos de
lo
esperado
Menos de
lo
esperado
Igual a lo
esperado
Más de lo
esperado
Mucho más
de lo
esperado
SU TRABAJO
1. Su trabajo está acorde con
su experiencia y calificación.
2. Su trabajo lo obligará a
superarse.
3. Se siente orgulloso
realizándolo.
4. Está preparado para hacer
su trabajo.
CONDICIONES
LABORALES
5. Son las condiciones de su
área de trabajo adecuadas.
6. Cuenta con los equipos y
herramientas necesarios para
realizar su trabajo.
7. Sus jefes se preocupan
por mejorar las condiciones
de trabajo.
SALARIO
8. Su salario está acorde con
el trabajo que realiza.
9. Su salario le permite
satisfacer sus necesidades
personales y familiares.
10. Su salario es justo
comparado con el de los
demás.
TRATO Y RELACIONES
PERSONALES
11. Cuando usted realice una
labor destacada, es
reconocido en su colectivo e
individualmente.
Anexos
12. Cuando usted tiene
problemas en su trabajo, es
ayudado y se interesan por
usted.
13. Su jefe lo trata con
respeto y sus relaciones con
usted son buenas.
PARTICIPACION EN LA
TOMA DE DECISIONES
14. Se le motiva para dar sus
criterios y opiniones.
15. Sus criterios y opiniones
respecto al trabajo son
tomados en cuenta por la
dirección.
16. Sus criterios y opiniones
son tomados en cuenta para
la toma de decisiones.
17. Se siente parte activa de
los resultados de su empresa.
COMUNICACIÓN
18. Usted conoce los
objetivos de la empresa y de
su departamento.
19. La información que usted
necesita, le llega de forma
correcta y en el tiempo
adecuado.
20. Su jefe pide información
regularmente.
21. Cuando existe un
problema, su jefe le exige que
se lo comunique.
LIDERAZGO
22. Tiene buenas relaciones
con su jefe.
23. Es su jefe un ejemplo a
seguir.
24. Su jefe siempre está
dispuesto ayudarlo.
25. Sería importante fuera del
horario laboral, hacer algún
trabajo para ayudar a su jefe.
26. Evalúe de forma general
su satisfacción en la
organización.
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
"
Anexos
Anexo No. 2. Resultados del análisis de la validez del instrumento.
Regresión
Estadísticos descriptivos
Media Desviación típ. N
Var00021 2,5000 ,50553 46
Var00001 4,0435 ,66522 46
Var00002 4,0435 ,72897 46
Var00003 4,1957 ,80608 46
Var00004 4,2826 ,83435 46
Var00005 2,9348 ,64643 46
Var00001 2,0000 ,69921 46
Var00002 2,0435 ,72897 46
Var00003 1,8261 ,38322 46
Var00004 1,4565 ,50361 46
Var00005 1,7174 ,75020 46
Var00006 2,0217 ,64941 46
Var00007 2,3043 1,02999 46
Var00008 2,4783 ,72232 46
Var00009 2,1087 ,56679 46
Var00010 2,1087 ,60473 46
Var00011 1,7609 ,43127 46
Var00012 2,4565 ,75149 46
Var00013 2,6957 ,46522 46
Var00014 2,0652 ,67994 46
Var00015 1,9565 ,63093 46
Var00016 1,8043 ,65386 46
Var00017 1,8696 ,71829 46
Var00018 1,9783 ,64941 46
Var00019 1,8478 ,66558 46
Var00020 2,7609 ,79400 46
Anexo No. 3. Resumen del modelo (b)
Model
o
R R
cuadrad
o
R
cuadrad
o
corregid
Error típ.
de la
estimació
n
Estadísticos de cambio Durbin-
Watson
$
Anexos
a
Cambio
en R
cuadrad
o
Cambio
en F gl1 gl2
Sig.
del
cambi
o en F
Cambio
en R
cuadrad
o
Cambi
o en F gl1 gl2
Sig.
Del
cambio
en F
1 ,843(a) ,711 ,349 ,40795 ,711 1,964 2
5
2
0
,
064 1,596
a. Variables predictoras: (Constante), VAR00020, VAR00001, VAR00019,
VAR00010, VAR00018, VAR00009, VAR00017, VAR00002, VAR00013, Var003,
Var001, VAR00007, VAR00015, VAR00012, VAR00011, VAR00003, Var004,
VAR00008, VAR00006, VAR00005, Var002, VAR00016, VAR00004, Var005,
VAR00014
b. Variable dependiente: VAR00021
Anexo No. 4. Anova (b)
Modelo
Suma de
cuadrados gl
Media
cuadrática F Sig.
1
Anexos
Regresión
Residual
Total
8,172 25 ,327 1,964 ,064(a)
3,328 20 ,166
11,500 45
a. Variables predictoras: (Constante), VAR00020, VAR00001, VAR00019,
VAR00010, VAR00018, VAR00009, VAR00017, VAR00002, VAR00013, Var003,
Var001, VAR00007, VAR00015, VAR00012, VAR00011, VAR00003, Var004,
VAR00008, VAR00006, VAR00005, Var002, VAR00016, VAR00004, Var005,
VAR00014
b. Variable dependiente: VAR00021
Anexo No. 5. Análisis de fiabilidad
Escala: Todas las variables
Estadísticos de fiabilidad

Anexos
Alfa de Cronbach Parte 1 Valor ,846
N de elementos 13(a)
Parte 2 Valor ,992
N de elementos 13(b)
N total de elementos 26
Correlación entre formas ,958
Coeficiente de Spearman-Brown Longitud igual ,978
Longitud desigual ,978
Dos mitades de Guttman ,634
a Los elementos son: Var001, Var002, Var003, Var004, Var005, VAR00001,
VAR00002, VAR00003, VAR00004, VAR00005, VAR00006, VAR00007,
VAR00008.
b Los elementos son: VAR00009, VAR00010, VAR00011, VAR00012, VAR00013,
VAR00014, VAR00015, VAR00016, VAR00017, VAR00018, VAR00019,
VAR00020, VAR00021.
Anexo No. 7 Resumen del procesamiento de los casos
N %
Casos Válidos 47 100,0
Excluidos(a) 0 ,0
Total 47 100,0
#
Anexos
Anexo.No.8 PONER NOMBRE
V
a
r
0
0
1
V
a
r
0
0
2
V
a
r
0
0
3
V
a
r
0
0
4
V
a
r
0
0
5
VA
R0
00
01
VA
R0
00
02
VA
R0
00
03
VA
R0
00
04
VA
R0
00
05
VA
R0
00
06
VA
R0
00
07
VA
R0
00
08
VA
R0
00
09
VA
R0
00
10
VA
R0
00
11
VA
R0
00
12
VA
R0
00
13
VA
R0
00
14
VA
R0
00
15
VA
R0
00
16
VA
R0
00
17
VA
R0
00
18
VA
R0
00
19
VA
R0
00
20
VA
R0
00
21
Va
r0
1
1,
0
0
0
,
0
9
3
,
2
6
4
,
0
8
1
-,
0
5
9
-,3
97
-,4
30
-,4
74
-,4
27
-,3
94
-,3
95
-,2
98
-,4
65
-,4
93
-,4
34
-,5
33
-,5
03
-,4
94
-,4
62
-,4
99
-,4
65
-,5
03
-,5
45
-,5
19
-,4
93
-,4
97
Va
r0
02
,
0
9
3
1,
0
0
0
-,
0
6
7
-,
2
7
9
-,
2
2
1
-,0
35
-,3
32
-,4
42
-,3
76
-,1
51
-,3
61
-,3
66
-,3
04
-,3
60
-,3
45
-,3
28
-,3
00
-,3
24
-,2
95
-,2
79
-,3
91
-,3
92
-,2
98
-,4
12
-,3
17
-,3
27
Va
r0
03
,
2
6
4
-,
0
6
7
1,
0
0
0
,
1
9
6
-,
0
5
4
-,0
71
-,0
72
-,1
11
-,1
09
-,2
01
-,1
85
-,2
21
-,1
15
-,0
86
-,1
39
-,1
66
-,1
88
-,2
02
-,1
38
-,1
53
-,1
48
-,1
00
-,1
62
-,1
75
-,1
72
-,1
53
Va
r0
04
,
0
8
-,
2
7
,
1
9
1,
0
0
-,
0
6
,
01
7
,
08
4
,
01
0
,
04
2
-,0
43
,
03
8
,
01
3
,
01
9
,
09
6
,
02
6
,
06
5
,
16
7
,
02
0
,
08
3
,
07
3
,
07
8
,
10
2
,
07
8
,
05
6
,
06
1
,
09
8
<
Anexos
19605
Va
r0
05
-,
0
5
9
-,
2
2
1
-,
0
5
4
-,
0
6
5
1,
0
0
0
,
51
3
,
27
6
,
37
6
,
32
1
,
36
6
,
44
7
,
52
1
,
35
8
,
31
0
,
48
9
,
37
8
,
28
4
,
43
2
,
45
0
,
41
3
,
46
3
,
35
9
,
42
6
,
43
2
,
41
7
,
44
4
VA
R0
00
01
-,
3
9
7
-,
0
3
5
-,
0
7
1
,
0
1
7
,
5
1
3
1,
00
0
,
36
2
,
61
9
,
52
8
,
53
3
,
69
4
,
52
3
,
62
7
,
56
1
,
60
2
,
65
4
,
58
7
,
60
0
,
64
1
,
61
9
,
65
3
,
59
5
,
62
3
,
63
2
,
62
7
,
68
7
VA
R0
00
02
-,
4
3
0
-,
3
3
2
-,
0
7
2
,
0
8
4
,
2
7
6
,
36
2
1,
00
0
,
68
2
,
62
9
,
53
7
,
59
1
,
57
9
,
63
0
,
68
3
,
70
5
,
65
8
,
73
5
,
69
9
,
72
4
,
69
8
,
67
1
,
69
0
,
72
1
,
67
6
,
70
4
,
71
9
VA
R0
00
03
-,
4
7
4
-,
4
4
2
-,
1
1
1
,
0
1
0
,
3
7
6
,
61
9
,
68
2
1,
00
0
,
87
0
,
75
0
,
87
6
,
75
3
,
84
6
,
87
5
,
88
8
,
89
3
,
87
6
,
88
9
,
85
9
,
86
9
,
89
4
,
91
8
,
88
7
,
91
5
,
91
6
,
91
8
VA
R0
00
04
-,
4
2
7
-,
3
7
6
-,
1
0
9
,
0
4
2
,
3
2
1
,
52
8
,
62
9
,
87
0
1,
00
0
,
75
0
,
80
0
,
74
5
,
82
5
,
89
4
,
87
5
,
88
4
,
87
1
,
87
2
,
88
3
,
86
6
,
90
1
,
90
2
,
86
6
,
91
6
,
90
7
,
89
9
VA
R0
00
05
-,
3
9
4
-,
1
5
1
-,
2
0
1
-,
0
4
3
,
3
6
6
,
53
3
,
53
7
,
75
0
,
75
0
1,
00
0
,
74
7
,
71
7
,
75
6
,
79
7
,
83
9
,
84
1
,
77
0
,
86
2
,
85
7
,
86
6
,
80
6
,
80
9
,
85
7
,
83
5
,
78
6
,
85
0
VA
R0
00
06
-,
3
9
5
-,
3
6
1
-,
1
8
5
,
0
3
8
,
4
4
7
,
69
4
,
59
1
,
87
6
,
80
0
,
74
7
1,
00
0
,
82
9
,
81
9
,
84
5
,
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2
,
90
2
,
85
1
,
85
5
,
86
6
,
87
4
,
87
6
,
87
3
,
85
0
,
87
6
,
86
5
,
89
9
VA
R0
00
07
-,
2
9
8
-,
3
6
6
-,
2
2
1
,
0
1
3
,
5
2
1
,
52
3
,
57
9
,
75
3
,
74
5
,
71
7
,
82
9
1,
00
0
,
71
6
,
76
2
,
81
4
,
80
9
,
73
6
,
79
1
,
84
7
,
81
1
,
78
5
,
80
0
,
76
8
,
78
4
,
76
4
,
82
1
VA
R0
00
08
-,
4
6
5
-,
3
0
4
-,
1
1
5
,
0
1
9
,
3
5
8
,
62
7
,
63
0
,
84
6
,
82
5
,
75
6
,
81
9
,
71
6
1,
00
0
,
83
9
,
87
4
,
92
0
,
85
0
,
88
6
,
85
8
,
87
2
,
88
9
,
90
6
,
88
1
,
90
5
,
85
9
,
91
2
VA
R0
00
09
-,
4
9
3
-,
3
6
0
-,
0
8
6
,
0
9
6
,
3
1
0
,
56
1
,
68
3
,
87
5
,
89
4
,
79
7
,
84
5
,
76
2
,
83
9
1,
00
0
,
91
0
,
93
9
,
89
1
,
93
5
,
91
7
,
93
6
,
93
9
,
93
5
,
93
2
,
92
4
,
91
8
,
94
0
VA
R0
00
10
-,
4
3
4
-,
3
4
5
-,
1
3
9
,
0
2
6
,
4
8
9
,
60
2
,
70
5
,
88
8
,
87
5
,
83
9
,
86
2
,
81
4
,
87
4
,
91
0
1,
00
0
,
93
4
,
88
3
,
93
1
,
92
7
,
93
6
,
93
2
,
91
8
,
93
7
,
92
6
,
91
7
,
95
4
VA
R0
00
11
-,
5
3
3
-,
3
2
8
-,
1
6
6
,
0
6
5
,
3
7
8
,
65
4
,
65
8
,
89
3
,
88
4
,
84
1
,
90
2
,
80
9
,
92
0
,
93
9
,
93
4
1,
00
0
,
92
5
,
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3
,
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0
,
95
9
,
95
0
,
95
7
,
95
1
,
95
5
,
93
8
,
97
1
VA
R0
00
12
-,
5
0
3
-,
3
0
0
-,
1
8
8
,
1
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7
,
2
8
4
,
58
7
,
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5
,
87
6
,
87
1
,
77
0
,
85
1
,
73
6
,
85
0
,
89
1
,
88
3
,
92
5
1,
00
0
,
92
2
,
91
7
,
91
4
,
90
3
,
92
9
,
92
5
,
91
1
,
92
6
,
94
1
VA
R0
00
13
-,
4
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-,
3
2
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-,
2
0
2
,
0
2
0
,
4
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,
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,
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,
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,
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2
,
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,
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,
79
1
,
88
6
,
93
5
,
93
1
,
95
3
,
92
2
1,
00
0
,
94
5
,
95
4
,
95
5
,
95
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,
96
7
,
95
4
,
95
9
,
97
2
VA
R0
00
14
-,
4
6
2
-,
2
9
5
-,
1
3
8
,
0
8
3
,
4
5
0
,
64
1
,
72
4
,
85
9
,
88
3
,
85
7
,
86
6
,
84
7
,
85
8
,
91
7
,
92
7
,
94
0
,
91
7
,
94
5
1,
00
0
,
95
2
,
94
5
,
94
5
,
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,
92
9
,
93
5
,
96
6
VA
R0
00
15
-,
4
9
9
-,
2
7
9
-,
1
5
3
,
0
7
3
,
4
1
3
,
61
9
,
69
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,
86
9
,
86
6
,
86
6
,
87
4
,
81
1
,
87
2
,
93
6
,
93
6
,
95
9
,
91
4
,
95
4
,
95
2
1,
00
0
,
93
3
,
93
7
,
96
5
,
94
5
,
93
5
,
96
5
VA
R0
00
16
-,
4
6
5
-,
3
9
1
-,
1
4
8
,
0
7
8
,
4
6
3
,
65
3
,
67
1
,
89
4
,
90
1
,
80
6
,
87
6
,
78
5
,
88
9
,
93
9
,
93
2
,
95
0
,
90
3
,
95
5
,
94
5
,
93
3
1,
00
0
,
93
4
,
93
4
,
96
1
,
95
1
,
96
5
VA
R0
00
17
-,
5
0
3
-,
3
9
2
-,
1
0
0
,
1
0
2
,
3
5
9
,
59
5
,
69
0
,
91
8
,
90
2
,
80
9
,
87
3
,
80
0
,
90
6
,
93
5
,
91
8
,
95
7
,
92
9
,
95
9
,
94
5
,
93
7
,
93
4
1,
00
0
,
94
6
,
95
0
,
93
9
,
96
8
VA
R0
00
18
-,
5
4
5
-,
2
9
8
-,
1
6
2
,
0
7
8
,
4
2
6
,
62
3
,
72
1
,
88
7
,
86
6
,
85
7
,
85
0
,
76
8
,
88
1
,
93
2
,
93
7
,
95
1
,
92
5
,
96
7
,
93
6
,
96
5
,
93
4
,
94
6
1,
00
0
,
95
0
,
95
1
,
97
0
VA
R0
00
19
-,
5
1
9
-,
4
1
2
-,
1
7
5
,
0
5
6
,
4
3
2
,
63
2
,
67
6
,
91
5
,
91
6
,
83
5
,
87
6
,
78
4
,
90
5
,
92
4
,
92
6
,
95
5
,
91
1
,
95
4
,
92
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,
94
5
,
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1
,
95
0
,
95
0
1,
00
0
,
95
1
,
96
5
VA
R0
00
20
-,
4
9
3
-,
3
1
7
-,
1
7
2
,
0
6
1
,
4
1
7
,
62
7
,
70
4
,
91
6
,
90
7
,
78
6
,
86
5
,
76
4
,
85
9
,
91
8
,
91
7
,
93
8
,
92
6
,
95
9
,
93
5
,
93
5
,
95
1
,
93
9
,
95
1
,
95
1
1,
00
0
,
96
6
VA
R0
00
21
-,
4
9
7
-,
3
2
7
-,
1
5
3
,
0
9
8
,
4
4
4
,
68
7
,
71
9
,
91
8
,
89
9
,
85
0
,
89
9
,
82
1
,
91
2
,
94
0
,
95
4
,
97
1
,
94
1
,
97
2
,
96
6
,
96
5
,
96
5
,
96
8
,
97
0
,
96
5
,
96
6
1,0
00
'
Anexos
Anexo. No. 9 Anova con la prueba de Cochran
Suma de
cuadrado
s gl Media
cuadrática
Q de
Cochran Sig.
Inter-personas 3176,917 46 69,063
Intra-
personas
Inter-
elementos 423,535 25 16,941 200,393 ,000
Residual 2059,849 1150 1,791
Total 2483,385 1175 2,114
Total 5660,301 1221 4,636
Media global = 2,6039
#/
Anexos
#
Anexos
UNIVERSIDAD DE
MATANZAS “CAMILO
CIENFUEGOS”
Facultad de Ciencias Económicas e Informática
Tesis en opción al título de Máster en Dirección
Procedimiento para el desarrollo de la Dirección Estratégica en la Aldea IUTET de
La Beatriz Municipio Valera Estado Trujillo.
Autor: Lic. José Alfredo González Rivas
Tutor: MSc. Benita Nancy García Gutiérrez
Municipio Valera. Estado Trujillo
Octubre 2013
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