Procedimiento para fortalecer la comunicación interna de las organizaciones

Procedimiento para fortalecer la comunicación interna en la
Sucursal Cubalse, Las Tunas
Resumen
En la gestión de la comunicación de una empresa, está inmersa su cultura organizacional, no sólo con los
conocimientos y habilidades de sus miembros, sino también en un conjunto de valores, creencias, motivaciones y
cualidades personológicas de sus participantes. Además promueve la participación entre los miembros de la
organización, la integración entre las realizaciones personales y las en las institucionales, propicia la creación de
espacios de información y opiniones. Por esta razón, se hace necesario el estudio del proceso de comunicacn en las
empresas, dado que las mimas se mueven en entornos cada a más complejos, cambiantes y más exigentes.
Introduccn
El reflejo interno de estas situaciones requiere RH informados, integrados y comprometidos con las metas y retos
que vive la organización laboral.
En tal sentido, los acontecimientos y hechos en la vida de una empresa supone una acción de comunicación: una
nueva actividad, un nuevo producto o servicio, una reestructuración organizativa, dicho de otra manera su mera
existencia, es una forma de comunicación.
La tesis aborda un problema de índole científica y política, que es precisamente la falta de un enfoque sistémico de
la comunicación y la participación en las entidades cubanas y su insuficiente integración a la Gestión de Recursos
Humanos y a la Proyección Estratégica de la Empresa.
La hipótesis es que un procedimiento de comunicación y participación, enfocado estratégicamente y alineado con la
estratégica general de la empresa, constituye un poderoso estímulo al mejoramiento del clima laboral, a la cultura de
la organización, al estado político moral del colectivo, al desarrollo de los recursos humanos, y por ende, al
aumento de la productividad, la competitividad y la eficiencia.
La práctica social avala que la participación de los trabajadores constituye un factor de peso en los cambios que
experimenta la nueva empresa cubana. Pero aún así, quedan muchas reservas por explorar y aprovechar.
Para logar crecimientos económicos sostenibles y una empresa socialista tan o más eficiente que la capitalista
resulta necesario incrementar la eficiencia en todos los órdenes, con énfasis en la organización del trabajo y el
desarrollo del capital humano.
La integración de un sistema de Gestión de Recursos Humanos y de la más alta participación de los trabajadores en
la Estrategia General de la Empresa, a nuestro juicio, resulta decisivo.
El insuficiente tratamiento teórico de los fenómenos de comunicación y participación en la empresa socialista- no
obstante de carácter social de los medios de producción en nuestro país, el principio de democracia participativa que
rige nuestro sistema político, y la amplitud y diversidad de espacios de participación existente en todas las
organizaciones y a nivel de la sociedad-, ha sido limitante y estímulo para la realización de esta tesis.
Si bien es cierto que en la Sucursal Cubalse Las Tunas, se han emprendido acciones para la aproximación a este fin,
tales como realización de estudios sobre clima organizacional, conferencias por especialistas en la materia, éstas
acciones aún resultan insuficientes, dado a que no ha existido una concepción de sistema, una evaluación logística
de los Recursos Humanos, lo que ha segmentado su comprensión e instrumentación y que los sistemas de
comunicación estén diseñados sobre presupuestos empíricos, en algunos casos pocos objetivos.
Sobre esta base se parte del siguiente problema de investigación: ¿Cómo diseñar un procedimiento para
fortalecer la Comunicación Interna en la Sucursal Cubalse Las Tunas?
Este problema se concreta en las siguientes interrogantes:
¿Cuáles son los fundamentos teóricos sobre la gestión para la comunicación organizacional?
¿Cuáles son las acciones necesarias en esta empresa para perfeccionar la comunicación y fortalecer el
control interno para el desempeño de los trabajadores y la organización?
¿Qué técnicas utilizar para determinar las vías,los canales de comunicación y contribuir a elevar el
desempeño laboral de la organización?
Para la solución del problema científico, nos proponemos el siguiente objetivo general: Diseñar un procedimiento
que contribuya a fortalecer la Comunicación interna y a perfeccionar el Control Interno de la organización.
Como objetivos específicos:
1. Diagnosticar la gestión de los Recursos Humanos en la Sucursal Cubalse Las Tunas.
2. Analizar la situación actual de la comunicación interna en la Organización.
3. Determinar las acciones de comunicación de la organización.
4. Proponer un procedimiento para fortalecer la comunicación.
Para el problema científico esbozado, se define como hipótesis de investigación: Si se aplica un procedimiento que
permita gestionar la comunicación interna, contribuirá en el perfeccionamiento del control interno y en el
desempeño de los RH de la Sucursal Cubalse Las Tunas.
Esta investigación tiene como aporte práctico, que resultará una importante herramienta para la gestión de la
comunicación interna, contribuirá a caracterizar los principales indicadores de la entidad, a determinar los medios
de comunicación de la organización, a fortalecer el control interno que permitirá determinar las vías y canales de
comunicación con carácter científico metodológico.
Para llevar a cabo los objetivos y demostrar la hipótesis se utilizan varias técnicas combinadas que permiten captar
información, analizarlas y facilitar las soluciones, entre ellas se puede mencionar: entrevistas a directivos y
trabajadores, revisión de documentos, encuestas, observación directa de situaciones laborales, análisis de
documentos y diagrama causa-efecto, aplicación de cuestionarios, entre otras.
El trabajo se estructurará en tres capítulos: un primer capítulo donde se expondrán los fundamentos teóricos sobre
los que se basará el estudio en cuestión, un segundo capítulo en el que se realizará un diagnóstico de la gestión de
los recursos humanos y la situación actual de la comunicación interna y un tercer capítulo en el que se planteará la
propuesta de un procedimiento en cuestión y su aplicación en una primera etapa.
Se complementará con conclusiones y recomendaciones, bibliografía general consultada y los anexos oportunos
como soporte del contenido.
Catulo I. Fundamentos tricos.
1.1. Evolucn de la Gestión de Recursos Humanos.
Desde los albores de la Revolución Industrial hasta nuestros días la función de los Recursos Humanos (RH) ha sufrido
un importante giro. En los últimos años estamos asistiendo a una ampliacn de los enfoques y modelos que transitan
desde la Administración de Personal hacia la Gestión y Desarrollo de los Recursos Humanos, pasando por la Gestión
Estratégica, hasta llegar a la Gestión del Capital Humano y la Gestión del Conocimiento.
Durante el transcurso del siglo XX este proceso se refleja de manera no homogénea en las organizaciones, haciéndose
visible en su funcionamiento y desarrollo en tres fases diferentes:
1. La era de la industrialización clásica (1900 1950): representa un período de medio siglo de intensificación de la
industrializacn iniciada con la Revolución Industrial y a las personas se les considera recursos de producción. Debido
a esta concepcn, la administracn de personas se denomina relaciones industriales. Todo es al servicio de la
tecnología; el hombre era considerado un apéndice de la máquina. El mundo estaba cambiando, aunque lo haa
despacio.
2. La era de la industrializacn neocsica (1950 – 1990): comenzó a finales de la Segunda Guerra Mundial, época en
que el mundo empe a cambiar con mayor intensidad y a concentrarse en el presente. La vieja concepción de
relaciones industriales fue reemplazada por la Administracn de Recursos Humanos: las personas como recursos vivos
y no como factores materiales de producción. La tecnología experimentó un intenso desarrollo y comenzó a influir con
fuerza en la vida de las organizaciones y de sus participantes, el mundo continuaba cambiando a velocidades mucho
mayores.
3. La era de la información (o el conocimiento) (1990): época en que vivimos. Su característica principal son los
cambios rápidos, imprevisibles e inesperados. Drucker fue el visionario que anticipó esa vigorosa transformacn
mundial. La tecnología permite adelantos imprevistos y convirtió el mundo en una aldea global. La informacn de un
lugar a otro del planeta tarda solo milésimas de segundos. La tecnoloa de la información provocó la globalizacn de
la economía. Hoy el recurso más importante ya no es el capital financiero, sino el conocimiento. Aunque el dinero
continúa siendo importante, sobre todo, como utilizarlo y aplicarlo rentablemente. El empleo comen a migrar
intensamente del sector industrial al sector de servicios, el trabajo manual fue sustituido por el intelectual lo cual marcó
el camino hacia la era de la posindustrialización fundamentada en el conocimiento y en el sector terciario (de servicios).
La nueva concepción y el nuevo espíritu, no se basa en la administración de personas, sino en la administracn con las
personas, quienes crean la riqueza del futuro. El capital intelectual, que reposa en el cerebro de las personas, ocupará el
lugar de la moneda financiera en el mañana y será el principal recurso de la organizacn. No obstante, será un recurso
muy especial que no deberá ser tratado como mero recurso organizacional.
Chiavenato señala que: la Administración de Recursos Humanos(RH) consiste en planear, organizar, desarrollar,
coordinar y controlar técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la
organizacn representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella, alcanzar los objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Cuando se habla de ARH, hay muchas cosas en juego: la clase y calidad de vida que la organización y sus miembros
llevarán el tipo de miembros que la organización pretende modelar (2).
A lo largo de este proceso, la función de los RH ha ido evolucionando pudiéndose identificar los estadios siguientes: el
nivel de gestión inferior es el lostico, en él se gestionan tanto las tareas administrativas como las reglamentarias de
RH. En este nivel se sitúan los contenidos de la Administracn de Personal y las relaciones laborales, por ello el nivel
operativo es el encargado de atraer, conservar y desarrollar sus recursos humanos.
Históricamente la importancia concedida al responsable de la Función de Recursos Humanos, ha estado relegada a un
segundo plano, estando encargado más bien de la actividad administrativa. Sin embargo, las necesidades empresariales
de competitividad han ido exigiendo a los responsables de esta función mayores niveles de profesionalidad. Este es,
hoy día, un indicador del desarrollo e importancia que está alcanzando la FRH y sus profesionales. Por estas razones la
direccn de RH debe ampliar su espectro de actuación, tradicionalmente circunscrito a la actividad funcional, dando
lugar a la squeda de profesionales que, desde una visión netamente científica, sean capaces de aplicar los dominios
técnicos específicos de la función.
Este argumento es claramente sustentado en los contenidos del informe elaborado por el Institute of Management
Development (IMD) para la Asociación Europea de Direccn de Personal (AEMP), al señalar que: “la ventaja
competitiva de la empresa se obtiene por el desarrollo de núcleos centrales de competencias en la fuerza de trabajo, vía
servicios tradicionales (reclutamiento, recompensas, planificacn de carreras, desarrollo de los empleados), así como,
tratando efectivamente con macro-problemas, tales como la cultura corporativa y la estructura organizativa. Esto
requiere directivos de personal / RH , que no sólo dirijan impecablemente los servicios de la Dirección de Personal de
RH y manejen bien el desarrollo de la gente, sino que también conozcan las competencias centrales de la empresa, los
valores clave, el entorno competitivo y las demandas de los clientes”
Bandolo en esta direccn producto de la descentralización de la FRH se tiende a incorporar a la misión de los mandos
intermedios las siguientes actividades relativas a la gestión de personal:
Seleccn, acogida, instrucción e integración de los nuevos trabajadores.
Gestión del empleo y los tiempos de trabajo
Identificación de las necesidades de formación de: valoracn de los puestos, valoración del desempeño e
individualizacn de las remuneraciones.
Manejo del marco jurídico en lo referente al contrato de trabajo.
Todo lo referente a motivación y movilización de los trabajadores (información, comunicacn, participacn en el
trabajo, etc.)
Tal y como señalan diferentes autores, la puesta en práctica del nuevo rol estratégico de la FRH precisa, necesariamente
la realización de cambios en el comportamiento organizacional.
Puesto que las estrategias se pueden replicar, las infraestructuras y tecnoloas pueden ser transferidas y los proyectos
potencialmente rentables, hoy no tienen inconvenientes para encontrar las financiaciones necesarias, las competencias
claves de una compañía dejan de residir, relativamente, en el ámbito técnico, para pasar a localizarse, cada vez más, en
las competencias culturales, como son:
La capacidad de operar flexiblemente.
La capacidad de aprendizaje.
La capacidad de innovacn.
La capacidad de desarrollar y adoptar nuevas tecnologías
La capacidad de adecuacn a las nuevas necesidades y exigencias de los clientes y consumidores.
La capacidad de mejorar el servicio externo e interno.
La capacidad de gestionar activamente el conocimiento.
La capacidad de orientar la actuacn colectiva hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes.
1.2. La integracn de los RH y la comunicación.
La comunicación humana constituye un proceso básico, clave para la integración y existencia de la sociedad como un
todo. Es un proceso único configurado por diferentes niveles, cada uno de los cuales se manifiesta entre actores que
interactúan en ámbitos sociales espeficos y posee sus propias particularidades, sus aspectos comunes y sus elementos
de enlaces con el resto.
La comunicacn es un proceso de acciones mutuas entre las personas. Existe comunicación cuando una persona influye
sobre el comportamiento de otra, incluso sin hablar. En la teoría de la comunicación se designan convencionalmente al
emisor y al receptor gráficamente unido por una doble flecha. Esta indica que solo se puede hablar de comunicación
cuando el receptor tiene la ocasión de poder reaccionar al mensaje del emisor. (Anexo No.1)
La comunicacn implica transmisión de ideas, pensamiento, habilidades, emociones y sentimientos. El emisor es el
que envía el mensaje y el receptor el que lo descifra. Entre ello se produce un proceso de codificacn y decodificacn.
Para este intercambio de comunicacn hablamos de una retroalimentación. Y para que ese cambio sea entendido por
las personas participantes en este proceso, es importante que exista algo en común, o sea el código para que estos
sujetos puedan entenderse.
El código es simplemente el lenguaje Es el producto social compartido en grados variables por los integrantes de una
sociedad y forma parte del sistema cultural. Cuando hablamos del lenguaje no solamente nos referimos al lenguaje
hablado, sino también al lenguaje de los gestos, la postura corporal, y el signo.
Dicho código no es hereditario se aprende. Y en el aprendizaje de estos digos el hombre transita por experiencias
individuales. La apropiacn de los códigos de comunicacn es particular, singular y única para cada persona, pero
siempre de lo socialmente establecido. Los códigos vaan según las épocas, las tradiciones, la cultura nacional, los
lugares. Existe un código base mediante el cual la gente se comunica, pero también hay códigos espeficos que tienen
que ver las actividades que se realizan, el lugar donde se vive o la posicn que se sostiene, el código de comunicación
de un militar, un artista, un artista o un cienfico.
En un proceso de comunicacn todo lo que va de una persona a otra es información, Esta información puede ser
sonido, olores, imágenes, etc. La comunicación para ser trasmitida necesita de un canal. En el caso de dos personas
hablando el canal es el aire a través del cual se desplaza las imágenes y el sonido. Cuando utilizamos otro código como
la escritura o el telégrafo los medios de comunicacn son los canales.
Dentro de esta información se puede distinguir lo que es el mensaje, lo que es el ruido. El menaje es aquello que se
focaliza sobre nuestra conciencia, al que se le brinda mayor atención. El ruido es lo que acompaña al menaje de manera
colateral como fondo. Muchas veces el ruido puede transformarse en mensaje.
El ruido disminuye la correspondencia entre el mensaje emitido y el recibido por el receptor. Hay ruidos externos que
pueden interferir nuestra comunicación, y hay también ruidos internos que guardan relación con problemas subjetivos,
que dificultan tanto la calidad de la emisn del mensaje como su recepción.
Diversos autores ofrecen clasificaciones distintas de niveles de comunicación. Así, por ejemplo, Hielen McEntee,
presenta cuatro niveles de comunicación en grupos pequeños y la comunicación en público.
La autora de esta tesis califica la comunicación en tres niveles: La comunicación interpersonal, que se realiza
cara a cara, entre dos o más interlocutores, ya sea a través de la palabra, los gestos o la escritura, La comunicación
masiva, a través de los medios de difusión en masa (radio, televisión, periodísticos, INTERNET), donde se
transmiten mensajes a grandes cantidades de personas y La comunicación organizacional, que establecen las
instituciones y forma parte de su funcionamiento, para intercambiar con sus miembros y mantener determinados
flujos informativos.
Son diversos los enfoques y conceptualizaciones en torno a los procesos de Comunicación Organizacional el
sistema que permite que haya negociación permanente entre los diferentes públicos de la organización y posee
herramientas que permiten la construcción de significados comunes en las empresas
Algunos autores vinculan la comunicación organizacional con el intercambio de información y la transmisión de
mensajes con sentido y Reeding y Sanborn la consideran como el hecho de enviar información dentro del marco de
una compleja organización.
La comunicación organizacional es el sistema de intercambio de datos, información, ideas y conocimientos que se
establecen entre las instituciones públicas y privadas, nacionales e internacionales por un lado, y su público real y
virtual, por el otro, expresa el informe McBride sobre los problemas de la comunicación en la sociedad.
La comunicación en las organizaciones es un proceso complejo, dinámico en el que intervienen personas en
múltiples situaciones.
Su carácter de proceso nos habla de la necesidad de construcción conjunta. Su carácter dinámico nos habla de la
imposibilidad de que un canal permanezca siempre igual, intachable ante los cambios. La intervención de personas
nos habla del grado de complejidad, de una red de relaciones que le dan sentido a todos los canales de
comunicación interna. Cuando un canal se obstruye su uso, debemos pensar más allá de las características técnicas
del canal para pensar en estos tres elementos; proceso, dinamismo y personas.
La comunicación organizacional se clasifica de acuerdo a las relaciones que se establecen con sus diferentes
públicos:
Comunicación externa: Es aquella dirigida a lo externo de la organización, es decir a sus diversos públicos
externos (usuarios, proveedores, y extranjeros) que le permiten entrar en contacto con el medio ambiente. A través
de este tipo de comunicación, la organización transforma los insumos de información en productos de naturaleza
comunicativa y los devuelve al medio para lograr la coordinación de sus objetivos con los públicos externos.
La correspondencia y armonización de los intereses y objetivos de la institución con sus públicos, y viceversa, serán
las que permitirán alcanzar los objetivos de ambos. A su vez, esta conjunción de intereses será posible en la medida
que la entidad conozca a sus diversos públicos, ubicación, características, necesidades, objetivos, etc., y cuente con
un programa de comunicación que garantice ejercer influencia con la mayor eficacia.
Comunicación interna. Es la actividad que permite orientar las conductas individuales y establecer relaciones
interpersonales adecuadas, que contribuyan a que los miembros de un colectivo trabajen para alcanzar un resultado.
Los procesos comunicativos realizados hacia el interior de las entidades también van dirigidos a lograr estabilidad
en la organización, a crear y mantener una cultura organizacional y por supuesto trasmitirla hacia el exterior.
Según Krep, “la comunicación interna es el patrón de mensajes compartidos por los miembros de la organización; es
la interacción humana que ocurre dentro de las organizaciones y entre sus miembros”.
Uno de los puntos más importantes en el ambiente laboral es la comunicación interna, es la clave de la motivación,
es lo que permite que la gente sienta que puede expresarse y que sus ideas serán escuchadas, valoradas, seguramente
se siente a gusto en su lugar de trabajo; generando una mayor fidelización de los empleados hacia la empresa, un
mayor compromiso. Esto se convierte en una estrategia para el área de Recursos Humanos.
La comunicación interna puede tener aparentemente poca importancia en una cultura empresarial donde los
términos competitividad, eficacia y beneficio son la pauta de cada día. Sin embargo, es imprescindible para la
rentabilidad de las organizaciones, ni somos conscientes de que la participación de los trabajadores en los planes de
gestión empresarial puede propiciar procesos de cambio.
La comunicación interna puede clasificarse, a su vez, en formal e informal.
La comunicación formal la establece la propia entidad, se estructura en función del tipo de organización y sus
objetivos, y es regulada por reglas. Este tipo de comunicación que es direccional, realizada con intencionalidad para
lograr ciertos fines, puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensión vertical puede ser dividida, además, en
dirección ascendente o descendente.
Descendente: Es la comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización a un nivel más bajo. Es el
utilizado por los líderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan
atención, proporcionar instrucciones.
Ascendente: Esta comunicación fluye en forma opuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados
hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los de arriba, para informarse sobre los progresos,
problemas, sobre el sentir de los empleados, cómo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compañeros de
trabajo y en la organización, para captar ideas sobre cómo mejorar cualquier situación interna en la organización.
Ejemplos de Comunicación Ascendente:
Informes de desempeños preparados por supervisores, buzones de sugerencia, encuesta de actitud de los
empleados, procedimientos para expresar quejas, encuestas.
Redes de la comunicación.
Las redes de la comunicación definen los canales por los cuales fluye la información. Los canales de una
organización pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso respectivo dentro de la empresa. Las redes
formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones con las
tareas empresariales. Por el contrario, las redes informales no son rígidas en su dirección, puede tomar cualquiera,
saltar niveles de autoridad y seguramente satisface necesidades sociales de los miembros internos de la
organización, por ejemplo los rumores o chismes. Ahora bien, una red formal se puede presentar de tres formas: la
cadena, la rueda y todo el canal.
La cadena sigue rígidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la precisión de los datos es lo más importante.
La rueda se apoya en un líder para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo,
facilita el surgimiento de un líder, es rápido y de alta precisión.
Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno con el otro y
es más adecuada si se busca una mayor satisfacción, su precisión es moderada y no es probable que surjan líderes.
En cuanto a las redes informales la información puede correr entre los miembros en forma de chisme o rumor, no es
controlada por la gerencia y es percibida para los empleados como más confiable y creíbles que las informaciones
emitidas por la gerencia a través de las redes formales.
Es importante entender que el chisme es una parte de la red de información de cualquier grupo u organización, le
muestra a los gerentes aquellos temas que los empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad, de
esta forma el gerente puede minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su rango e impacto
Sugerencias para reducir las consecuencias negativas de los rumores:
Anuncie los programas a tiempo para tomar las decisiones importantes.
Explique las decisiones y los comportamientos que podrían parecer inconsistentes o secretos.
Enfatice las desventajas, como también las ventajas, de las decisiones actuales y los planes futuros
Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de los casos - casi nunca constituye una provocación de
ansiedad ni una fantasía no hablada
Elección del canal adecuado.
La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es rutinario o no rutinario. El primer tipo de
mensaje tiende a ser directo y con un mínimo de ambigüedad mientras que los no rutinarios son complicados y
tienden a confundir. Los gerentes pueden comunicar los mensajes rutinarios a través de los canales que no poseen
mucha riqueza (panfletos, boletines, informes generales, memorandos y cartas), mientras que pueden comunicar los
mensajes no rutinarios a través de los canales ricos como el correo electrónico, teléfono y conversaciones cara a
cara. Un gerente de alto rendimiento estará más sensible a la adecuada selección del canal a la hora de transmitir la
información.
¿Por qué un procedimiento de comunicación interna?
Porque una buena opinión del público interno es muy importante para la organización, ya que ayudará a alcanzar
los objetivos y optimizar las posibilidades de la organización, traerá de la mano un mejor clima laboral, menos
conflictos, menos ausentismo del personal; en una palabra, que todos y cada uno de los que forman parte de la
organización trabajen más a gusto y pongan lo mejor de sí en todas las tareas que realicen.
Lo que se busca por medio de la comunicación interna es que todos los niveles de la empresa se sientan
protagonistas y no sólo espectadores, ya que al conocer lo que hace y lo que piensa hacer la organización, se sentirán
que forman parte de ella. La información es un instrumento muy importante en el proceso de toma de decisiones, y
la comunicación es la encargada de difundirla. La comunicación proporciona señales de alerta ante conflictos
potenciales de manera que se podrán solucionar más fácil y rápidamente.
La comunicación interna responde a múltiples necesidades. Permitiendo:
Construir una identidad de la empresa que integre el conjunto del personal en un clima de confianza y
motivación.
Profundizar en cada uno el conocimiento de la empresa como entidad;
Informar individualmente a los empleados;
Hacer públicos los logros consagrados por la empresa;
Permitirle a cada uno expresarse ante la dirección general cualquiera sea la posición en la escala jerárquica.
Por eso al elaborar el procedimiento de comunicación interna la autora observa el entorno que rodea al posible
ámbito de aplicación, definiendo lo que se pretende conseguir, los problemas y las necesidades que existen, los
apoyos, para más tarde definir cómo se va a conseguir lo que se pretende alcanzar (diseño del proyecto) y poder en
una fase última ejecutarlo y hacer un seguimiento del mismo, en todo este estudio está presente siempre la cultura,
dicho análisis necesita de un estudio previo de la comunicación entre las partes.
Instrumentos y canales para la implementación de la comunicación interna.
1. Uso de la INTRANET.
Consiste en hacer un uso adecuado de los medios técnicos disponibles en la INTRANET para transmitir mensajes y
actualizar de los acontecimientos de la empresa. Implementar un foro de Comunicación en la red, en los foros de
comunicación incrementa considerablemente la eficiencia y colaboración de los empleados. La documentación en la
INTRANET de documentos creativos asegura la reducción de costos de impresión, reproducción y distribución de
los mismos.
2. Buzón de Sugerencias.
Aparecido en los años 50. Desde entonces este ha sido utilizado con éxito en muchas empresas industriales
(concretamente en las cadenas de producción de las fábricas) y en compañías de servicios. Las propuestas recibidas
y puestas en prácticas no son necesariamente las más complicadas y son, mayoritariamente, remitidas por la base ya
que al nivel de un técnico o de un ingeniero, las sugerencias se hacen por otras vías más directas.
3. Comunicación electrónica.
El correo electrónico o e-mail es un sistema mediante el cual los distintos empleados de una empresa pueden
comunicarse entre si a través de mensajes electrónicos escritos que son enviados mediante las terminales de las
computadoras personales conectados a una red. Este medio es rápido para transmitir resultados financieros o
acondicionamientos claves de la empresa a un gran número de empleados.
4. El manual del empleado.
Se encuentra la información necesaria para que el empleado logre un excelente desempeño en sus funciones como
también las condiciones y reglamentos de la empresa. La filosofía, cultura de la organización como los derechos y
deberes que tiene cada empleado (recibir un trato uniforme y coherente).
5. Comunicaciones escritas.
Los informes financieros deberían difundirse entre los empleados para que conozcan los resultados de la empresa y
reciban una retroalimentación de su rendimiento global. Los memorandos son un medio útil de transmitir los
cambios que se produzcan en la organización.
6. Boletín Informativo.
Consiste en una pequeña publicación periódica en donde se puede encontrar información de acontecimientos
importantes de reuniones y cambios de puestos de trabajo o novedades de la organización.
7. Reuniones.
Facilitan el diálogo y fomentan las relaciones personales, sobre todo entre empleados que no suelen interactuar entre
frecuentemente por encontrarse separados. Suelen celebrarse a diferentes niveles empresariales. Las reuniones
mal planificadas pueden convertirse en una pérdida de tiempo fenomenal que tenga como consecuencia una
reducción de la productividad de la empresa.
8. Comunicación informal.
Intercambios de información que se producen de manera espontánea entre los empleados de la oficina sin que se
haya programado un encuentro sino que este surge espontáneamente. La información que se suele transmitir es
información sobre medidas tomadas por la empresa ya sea a favor o en contra. De manera negativa, promotora del
rumor, distorsiona las relaciones, afecta el clima laboral, disminuye la productividad y la eficiencia, y perjudica a la
organización.
9. Encuestas o guías.
Lo que se le pide al empleado que respondan como se sienten con respecto al trabajo que realizan, a sus
supervisores, a sus oportunidades de promoción, a la calidad de la información que han recibido. Las respuestas que
den diferentes subgrupos al estudio de actitudes del empleo. Estas respuestas pueden compararse con las de la
población total de empleados, de manera que los directores puedan identificar los grupos que atraviesan peores
relaciones internas y así proporcionarles la atención que necesitan.
Auditoria de comunicación interna. (ACI)
Para la realización de los programas de comunicación interna constituye un eslabón indispensable la Auditoria de
Comunicación Interna (ACI). Muchos autores se han dedicado a trabajar el tema en las empresas por lo que no
constituye una práctica reciente.
Se trata de identificar las necesidades y las aspiraciones internas en materia de información y de comunicación, de
analizar los puntos fuertes y los débiles dentro de la política llevada a cabo hasta el momento, para mejorar o
elaborar la estrategia de comunicación interna. Para que la auditoria sea eficaz debe realizarse periódicamente.
Según la misma autora, la ACI permite establecer el referencial, el modelo de comunicación, el posicionamiento
comunicativo de una organización, y medir y analizar el impacto y resultados de los sistemas de comunicación.
1.3. El control interno y la comunicación en la GRH.
El Control Interno ha sido preocupación de las entidades, en mayor o menor grado, con diferentes enfoques y
terminologías, lo que ha permitido que al pasar del tiempo se hayan planteado diferentes concepciones acerca del
Control Interno, sus principios y elementos que se deben conocer e instrumentar en la entidad cubana actual. El control
interno es un instrumento eficaz para lograr la eficiencia y eficacia en el trabajo de las entidades. El desarrollo de
nuevos términos relacionados con el Control Interno a diferencia de lo que hasta ahora se identificaba, es decir, solo
contable.
Definición de Control Interno.
Es el proceso integrado a las operaciones efectuado por la dirección y el resto del personal de una entidad para
proporcionar una seguridad razonable al logro de los objetivos siguientes:
Confiabilidad de la información.
Eficiencia y eficacia de las operaciones.
Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas, establecidas
Control de los recursos, de todo tipo, a disposición de la entidad.
Es un proceso, es decir, un medio para lograr un fin y no un fin en sí mismo. Lo llevan a cabo las personas que
acan en todos los niveles y no se trata solamente de manuales de organizacn y procedimientos. En cada área
de la organizacn, la persona encargada de dirigirla es responsable por el Control Interno ante su jefe
inmediato de acuerdo con los niveles de autoridad establecidos en su cumplimiento participan todos los
trabajadores de la entidad independientemente de la categoría ocupacional que tengan.
Componentes y Definición del Control Interno y sus Normas
La característica de proceso, adjudicada en el concepto de control interno, refiere que sus elementos se integran entre sí
e implementarse de forma interrelacionada, influenciados por el estilo de direccn. El adoptar sistemas más avanzados
y rigurosos, asimilables por la economía de las entidades, influirá también en el estilo de dirección, teniendo en cuenta
que nuestras entidades no se supeditan a un único propietario o a un pequeño grupo de ellos y que, por ende se obliga a
una necesaria retroalimentación de los sistemas de control interno y de las disposiciones y regulaciones establecidas por
los órganos y organismos del Estado competentes. (Anexo No. 2)
Los componentes del control son:
Ambiente de Control.
Evaluación de Riesgos.
Actividades de Control.
Información y Comunicación.
Supervisn o Monitoreo.
Estas definiciones de los componentes del Control Interno, con un enfoque estratégico en el desarrollo de las entidades,
deben incluir normas o procedimientos de cacter general para ser considerados en el diso de los Sistemas de Control
Interno en cada entidad, acompañados de criterios de control y de evaluación en algunas áreas de la organización.
Ambiente de control.
El entorno de control marca la pauta del funcionamiento de una organización e influye en la concientizacn de sus
empleados respecto al control. Es la base de todos los demás componentes del control interno, aportando disciplina y
estructura. El entorno o ambiente de control representa el efecto colectivo de varios factores en el establecimiento,
mejoramiento o empeoramiento de la efectividad de poticas y procedimientos específicos.
El Ambiente de Control fija el tono de la organización al influir en la concientización del personal de control. Este
puede considerarse como la base de los demás componentes del control interno.
Normas para el ambiente de Control:
1. Integridad y valores éticos.
La autoridad superior del organismo debe procurar suscitar, difundir, y vigilar la observancia de valores éticos
aceptados, que constituyan un sólido fundamento moral para su conduccn y operación. Tales valores deben enmarcar
la conducta de funcionarios y empleados, orientando su integridad y compromiso personal.
2. Competencia profesional.
Los directivos y empleados deben caracterizarse por poseer un nivel de competencia que les permita comprender la
importancia del desarrollo, implantación y mantenimiento de controles internos apropiados.
3. Organigrama.
Toda entidad debe desarrollar una estructura organizativa que atienda el cumplimiento de la misión y objetivos, la que
debeser formalizada en un Organigrama. La estructura organizativa, formalizada en un organigrama, constituye el
marco formal de la autoridad y responsabilidad en el cual las actividades que se desarrollan en cumplimiento de los
objetivos del organismo, son planeadas, efectuadas y controladas.
4. Asignación de autoridad y responsabilidad.
Toda entidad debe complementar su organigrama, con un Manual de Organización, en el cual se debe asignar la
responsabilidad, las acciones y los cargos, a la par de establecer las diferentes relaciones jerárquicas y funcionales para
cada uno de éstos. El Ambiente de Control se fortalece en la medida en que los miembros de una entidad conocen
claramente sus deberes y responsabilidades. Ello impulsa a usar la iniciativa para enfrentar y solucionar los problemas,
actuando siempre dentro de los límites de su autoridad.
5. Poticas y prácticas en personal.
La conducción y tratamiento del personal de la entidad debe ser justa y equitativa, comunicando claramente los niveles
esperados en materia de integridad, comportamiento ético y competencia. Los procedimientos de contratacn,
induccn, capacitacn y adiestramiento, calificación, promoción y disciplina, deben corresponderse con los prositos
enunciados en la potica.
6. Comité de Control.
En cada entidad deberá constituirse un Comité de Control integrado, al menos, por un funcionario del máximo nivel y el
auditor interno titular, siempre que las condiciones lo permitan. Su objetivo general es la vigilancia del adecuado
funcionamiento del Sistema de Control Interno y el mejoramiento continuo del mismo. La existencia del mismo refuerza
el Sistema de Control Interno y contribuye positivamente al Ambiente de Control.
Evaluación de riesgos.
El riesgo ha tenido un efecto significativo en la vida personal y nacional de muchos países. La palabra riesgo implica
dudas sobre el futuro y el hecho de que los resultados, pueden dejarnos, en una situacn peor de la que nos
encontbamos.
Herramientas para determinar el riesgo:
1. Cuestionarios:
Existen cuestionarios esndar acerca de las exposiciones a rdida, desarrollados por muchas organizaciones, a tras
de los años, han sido refinados para incluir preguntas que revelen los potenciales de rdida que la mayoría de las
empresas tienen. Los cuestionarios sirven solo como guías para la identificación de los riesgos en una forma sistemática.
Por lo que deben tomarse como lo que son, una herramienta, o un elemento auxiliar en la identificacn de riesgos. Es
recomendable que se empleen cuestionarios divididos por áreas o secciones que comprendan todas las actividades de la
empresa.
2. Diagramas de flujo:
Nos permite visualizar de una forma muy clara todas las operaciones de la empresa y a su vez puede revelarnos todos
los tipos de los posibles incidentes que podrían causar un accidente en cualquier parte del proceso de fabricacn o de
producción.
3. Entrevistas:
Nos ayudan a completar la informacn de las otras herramientas y son muy útiles al aplicarlas con los cuestionarios y
las inspecciones. Es conveniente efectuarlas de acuerdo a la estructura organizacional de la empresa, a funcionarios,
empleados y trabajadores, con el objeto de confrontar la percepción que cada uno de ellos tiene de la organizacn.
5. Actividad de control.
Las actividades de control son procedimientos que ayudan a asegurarse que las poticas de la direccn se llevan a cabo,
y deben estar relacionadas con los riesgos que ha determinado y asume la dirección. Las actividades de control se
ejecutan en todos los niveles de la organizacn y en cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboracn de
un mapa de riesgos, conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos.
Información y comunicación.
En las condiciones actuales el tema de la información ocupa un lugar destacado en el desarrollo de las organizaciones.
Cada día más las empresas dependen en mayor medida de la información, de las TIC (Tecnoloas de la Informacn y
de las Comunicaciones) que la procesan y de los sistemas de Información en los que se apoya su gestión. La
información es uno de los activos mas importantes hoy en día en las organizaciones, y de manera especial para algunas
compañías que operan en determinados sectores de actividad, en donde este recurso se convierte en crítico.
cnicas para lasqueda de información.
La observación: Es una percepcn atenta, planificada y racional donde intervienen todos los órganos
sensoriales.
El cuestionario: Es un medio de interrogación a cierto número de personas, mediante el cual siguiendo un
esquema determinado se puede recoger información para dar solución a un problema. Es un documento base o
inicial.
La encuesta: Es un cuestionario en forma escrita u oral. Se le llama método interrogativo o de opinión. La
diferencia entre la encuesta oral y la escrita es que la escrita guarda el anonimato.
La entrevista: La misma lleva los mismos pasos y requisitos que la encuesta pero tiene tres etapas
fundamentales en su desarrollo: Inicio, desarrollo y cierre.
Comunicación.
En las condiciones actuales el tema de la comunicacn ocupa un lugar destacado en el desarrollo de las organizaciones.
A tras de esta se establecen los canales de dirección, se mejoran las relaciones interdepartamentales e interpersonales,
se obtiene toda la información necesaria para un mejor desarrollo de la empresa
La palabra comunicación tiene su origen en el latín con dos acepciones. La primera COMMUNIS que significa
CON. La segunda, COMUNIGARE, que denota hacer partícipe a otro de lo que uno tiene. En ambos casos
podemos observar el mismo contenido, vale decir, hacer partícipe a muchos en una misma cosa. Podemos decir que la
comunicación es el proceso por medio del cual se transmiten significados de una persona a otra.
Elementos del proceso de comunicación.
Existen varios elementos en el proceso de comunicacn. Veamos gráficamente como ocurre éste proceso:
Figura No.1. Proceso de comunicacn.
Existe un aspecto muy importante que entra en juego dentro del proceso de comunicacn, en particular en
decodificación de los mensajes: nuestra percepción.
Barreras de la comunicacn
Las barreras en la comunicación son aquellos fenómenos, elementos o circunstancias que dificultan, distorsionan,
interrumpen o traban la comunicación entre dos o más personas.
Para mejorar conocimiento vamos a clasificarla en 3 grandes grupos:
Barreras cnicas.( Ruido, distancia)
Barreras Semánticas (Presentacn, diferencias del lenguaje, insuficiente información y complejidad).
Barreras humanas. (Perceptiva, pensamiento, actitud, emocionales)
cnicas para superar las barreras.
El superar las barreras es un proceso de dos etapas:
Reconocer los distintos tipos de barreras.
Actuar para superarlas.
Explicar el mensaje de manera que lo entiendan los que tienen diferentes puntos de vista.
Comunicar un mensaje importante.
Entender las reacciones de otros y prepararse de antemano para afrontarlo.
Favorecer un ambiente de apoyo, confianza y seguridad.
EMISOR CODIFICACIÓN
CANAL
MENSAJE DECODIFICACIÓN RECEPTOR
RETROALIMENTACIÓN
Supervisn o monitoreo.
Es el proceso que evalúa la calidad del control interno en el tiempo. Es importante monitorear el control interno para
determinar si éste está operando en la forma esperada y si es necesario hacer modificaciones. Las actividades de
monitoreo permanente incluyen actividades de supervisn realizadas de forma permanente, directamente por las
distintas estructuras de direccn.
En consecuencia algunas de las cuestiones a tener en cuenta para ello son:
Constitución del Comité de control integrado, al menos, por un dirigente del máximo nivel y el auditor interno.
Su objetivo sea la vigilancia del adecuado funcionamiento del Sistema de Control Interno y su mejoramiento
continuo.
Actividades continuas: Son aquellas incorporadas a las actividades normales o recurrentes que, ejecundose en
tiempo real y arraigadas a la gestión, generan respuestas dinámicas a las circunstancias sobrevivientes.
Evaluaciones puntuales: Para averiguar el funcionamiento real del sistema como una rutina incorporada a los
bitos, y que resulten aptos para los fines perseguidos.
Capítulo II: Situación actual de la comunicación interna en la Sucursal Cubalse Las Tunas.
Este capítulo se estructura en dos epígrafes, el primero, reseña de manera general a la Organizacn de CUBALSE y
el segundo refiere los resultados del diagnóstico realizado.
2. 1. Resa general de Cubalse, antecedentes y caractesticas actuales.
CUBALSE estuvo llamada a ser desde su creación un valioso instrumento de apoyo a la Revolución en el desarrollo
de las relaciones internacionales del país. El Comandante en Jefe, Fidel Castro Rúz, la definió en noviembre de
1994, como una empresa netamente socialista, fruto de la Revolución. Tuvo su origen en dos entidades estatales
surgidas en el año 1962. Estas fueron:
Recuperación de Valores del Estado. Creada para recuperar y proteger los bienes de la nación, en manos
hasta el 1ro. de enero de 1959 del capital yanqui y de la servil alta y mediana burguesía, que abandonaba el
país para refugiarse en las faldas del imperio. Esa entidad era atendida directamente por el Consejo de
Ministros, a través de la compañera Celia Sánchez Manduley.
Una importante misión de esta Empresa en su etapa inicial fue la defensa del Patrimonio Nacional. Para ello fue
necesario seleccionar trabajadores especializados, confiables, honrados, revolucionarios y comprometidos con los
nobles propósitos que se perseguían por la dirección del País en esos momentos. Además fue necesario contar con
expertos de diferentes esferas del arte para identificar y valorar muebles antiguos, pinturas, lámparas, joyas, adornos
de oro, plata, porcelana, cristalería, entre otros objetos.
Recuperación de Valores del Estado tenía la responsabilidad de dar a estos bienes los destinos que el Consejo de
Ministros indicó al respecto, siendo los principales, el Patrimonio Cultural, el Plan de Becas y los hospitales.
Empresa de Servicios al Cuerpo Diplomático: Nacida el 24 de mayo de 1962, por la Ley 1029. Su misión
era prestar servicios al Cuerpo Diplomático acreditado en el país. Se subordinaba al MINREX. Esta empresa
operaba con divisas, con moneda nacional y en moneda convenio para los países socialistas de entonces.
En 1971 se creó el Departamento de Personal de Misiones para la selección y ubicación de los RH que requerían las
embajadas. El personal se seleccionaba sobre la base de su laboriosidad, honradez, responsabilidad y compromiso
con la Revolución. Con el desarrollo del proceso fue necesario asumir nuevas vías y se inicia así la comercialización
en la zona del Caribe. El nombre Recuperación de Valores del Estado ya no era apropiado. Durante algunos meses,
se le llamó a ese conjunto de actividades: “PLAN DE DIVISAS”.
En 1970, por indicación de la compañera Celia Sánchez, se hacen propuestas sobre el nombre que debía llevar la
empresa en esa nueva etapa de trabajo. Las propuestas fueron aceptadas y a partir de ahí, la empresa se llamó
CUBALSE. Las cuatro primeras letras dejaban claro que se trataba de una entidad cubana y las demás, significaban
que prestaba servicios al extranjero.
Fue propuesto un logotipo, con la forma del mapa de Cuba, que inicialmente tenía invertida la provincia oriental.
Las dos palmas sobre La Habana, significaba que un valor importante en la empresa era la cubanía. En 1975, el
logotipo se modificó y adoptó la forma actual. Ya a principios de 1970 se le empezó a llamar CUBALSE,
manteniendo las funciones iniciales y asumía las nuevas actividades comerciales.
El 28 de noviembre de 1974, mediante la Ley No. 1280, se creó oficialmente CUBALSE. Comienza así a operar
como un organismo autónomo, junto a los Ministerios de Relaciones Exteriores y el de Comercio Exterior, con una
doble subordinación: a la compañera Celia Sánchez por el Consejo de Ministros y a Carlos Rafael Rodríguez como
Vice Primer Ministro a cargo del Sector de Organismos Exteriores. Se determinaron funciones:
De alojamiento y mantenimiento de inmueble,venta de equipos y toda clase de enseres, venta de alimentos,
ropas, productos industriales, de ferretería, farmacéuticos y ópticos, asistencia médica, odontológica, de
optometría y hospitalización, tintorería, barbería, peluquería, florería y jardinería, reparación de equipos
electrodomésticos, de muebles, artesanía, tapicería y reparaciones menores de vehículos automotores, etre
otras,
La década del 80 se caracteriza por el constante desarrollo y perfeccionamiento de la gestión comercial y de
servicios de CUBALSE.
Los años 90 recogen importantes hechos en la historia de CUBALSE:
Se ampliaron las relaciones comerciales a España, Italia, Japón y Venezuela.
En 1991 se creó en Panamá la Compañía de Promociones Acuario S.A.
En 1992 se fletó el barco Cristina Mary, en 1993 el Laurentis y en 1994 comenzó a operar la Naviera
CUBALSE.
En 1993 se fundó el centro veterinario Almiquí.
El 3 de enero de 1994 se creó la Escuela de Capacitación de CUBALSE, hoy Centro Superior de
Preparación y Superación.
La Dirección de la Revolución, confiada en la capacidad de respuesta que había recibido siempre de esta empresa,
autorizó en el año 1993 la participación de CUBALSE en el comercio con divisas que se iniciaba en el país a raíz
del recrudecimiento del bloqueo yanqui y del obligado período especial que enfrentábamos en toda su crudeza. Se
creó un grupo de trabajo integrado por cuadros y especialistas que realizaron un diagnóstico de las posibilidades
para la apertura de centros comerciales en las distintas provincias.
Se establecieron estrechas coordinaciones de trabajo con el Partido y el Gobierno en los territorios, así como con las
direcciones provinciales de Comercio, Salud, MININT, Trabajo, UJC, FMC y el Sindicato de la Administración
Pública.
Una vez definido e iniciado el programa de inversiones, era seleccionado rigurosamente el personal. Se les
preparaba en un curso intensivo de un mes por profesores de la Escuela de Capacitación, que al efecto creó
CUBALSE con esos fines y les situaba a pie de obra hasta la puesta en marcha del establecimiento.
En 1994 se crearon 103 unidades en 29 ciudades. En 1995 se inauguraron 30 más. Entre 1996 y 1997 un total de 15
y al cierre de 1998 existían 183 en 59 municipios del país.
En 1997 adopta el nombre de Corporación de Comercios y Servicios CUBALSE, S.A. Durante ese año y el
siguiente se trabajó intensamente por la materialización de la misma. A finales de 1998, CUBALSE es una
Corporación integrada por una Sociedad Holding y 20 sociedades subsidiarias con la misión de ofrecer a sus clientes
un servicio integral que abarcara todos los aspectos de la vida moderna.
En el año 2004 Cubalse cuenta con 10 Sociedades, 43 Sucursales territoriales y 341 Unidades.
2.2. La Sucursal Cubalse Las Tunas, características y generalidades.
Las características de los recursos Humanos en la Sucursal Cubalse Las Tunas permitieron determinar los obstáculos
para el desarrollo de una comunicación competente, establecer las mejores prácticas realizadas y los canales para el
desempeño de la organización. Con ello organizar un procedimiento de comunicación interna que permita el
fortalecimiento del Control Interno y por ende la Gestión Empresarial.
El procedimiento utilizado para el diagnóstico y proyección de la Gestión de los Recursos Humanos sigue la lógica del
Modelo Integral de Gestión de Recursos Humanos de Beer y modificado por Cuesta, utilizando las preguntas claves en
su libro Tecnología de Gestión de Recursos Humanos (A Cuesta, 2005).
La Sucursal Cubalse Las Tunas tiene como actividad fundamental controlar y dirigir las unidades administrativas y
cualquier otro tipo de organización para llevar a cabo las actividades del conjunto de los objetos sociales aprobados.
Es una cadena de tiendas del Grupo Empresarial perteneciente al Consejo de Estado, cuyo órgano rector es la Casa
Matriz, prestando los servicios de:
1. Comercialización de forma minorista de mercancías en moneda libremente convertible.
2. Prestación de servicios de garantía y post-garantía a los clientes.
3. Ventas mayoristas a terceros.
4. Servicios de Foto vídeo.
5. Ventas gastronómicas.
6. Ventas de combustibles
La SUCURSAL cuenta con Unidades de Negocios y para cumplir sus funciones tiene la estructura siguiente:
(Anexo. No.3)
1. Sociedad Meridiano: Centro Comercial Casa Azul, Casa Farah, Punto de Venta 10 de Octubre y El Sportman.
2. - Sociedad Dita: Taller de Servicios Técnicos Friovent.
3. Sociedad Continental: Panadería-Dulcería Doña Nelly.
4. Sociedad Automotriz: Servicentros Oro Negro I y Servicentro Oro Negro II.
2.3. Resultado del Diagnostico.
Factores de base.
Los resultados que se presentan a continuación se obtuvieron a partir de la utilización de: análisis de contenido,
dinámica de grupo para la determinación del diagrama Ishikawa, aplicación de cuestionarios y entrevistas.
Características de las personas que trabajan.
La fuerza laboral de La SUCURSAL Cubalse
Las Tunas
es de 368 empleados, lo que representa el 92 % de la
plantilla. De ellos
1. Por sexo: Femenino: 171 y Masculino: 197
2. Por Unidad y categoría ocupacional:
UNIDAD
Categoría ocupacional
A D T O S TOTA L
Oficina Central 4 10 61 15 10 100
Casa Azul 2 4 3 1 52 62
Casa Farah 1 4 3 1 28 37
Oro Negro Tunas I 1 2 2 2 15 22
Oro Negro Tunas II 1 2 4 2 15 24
Punto de Venta 2 4 5 1 36 48
Servicios Técnicos 1 2 7 6 7 23
Doña Nelly 1 2 6 1 9 19
El Sportman 2 4 5 1 12 24
Almacén Central 1 1 3 1 3 9
Total Sucursal 16 35 99 31 187 368
Tabla No.1. Categoría ocupacional.
Como puede apreciarse la mayor cantidad corresponde a la categoría de servicios, el 50.8%.
3. Por rangos de edades.
RANGO DE EDADES TOTAL
Menores de 20 años 24
Entre 21 y 25 años 36
Entre 26 y 35 años 115
Entre 36 y 45 años 138
Entre 46 y 55 años 48
Más de 56 años 7
Edad promedio 44
Tabla No. 2 Rango de edades.
El promedio de edad de los trabajadores es de 44 años de edad. Debido a la situación actual del sector, este ha
dejado de ser atractivo a profesionales jóvenes, principal causa de las dificultades para captarlos. Por las
características de la entidad, el nuevo personal que pudiera entrar necesitaría de dos o tres años, incluso más, para
poder formarse como técnicos en gastronomía o comerciales.
6. Rango de antigüedad por categoría ocupacional:
ANTIGÜEDAD
CATEGORÍA OCUPACIONAL
A D T O S
TOTAL
Menos de 1 año 2 2 3 1 4 12
De 1 a 5 años 10 29 62 26 125 252
De 6 a 10 años 3 3 33 2 52 93
Más de 11 años 1 1 1 2 6 11
Totales 16 35 99 31 187 368
Tabla No. 3. Antiguedad.
Independientemente que es una organización con pocos años de fundada y con una nueva estructura, éste es un
parámetro importante por su incidencia en el nivel de pertenencia y compromiso. El 68.4% tiene menos de 6 años y
en el último año ha tenido una elevada fluctuación laboral, fundamentalmente en la categoría de servicios y en
menor medidas en la categoría de obreros.
5. Nivel de escolaridad.
NIVEL DE ESCOLARIDAD TOTAL
Superior 96
Técnico medio 143
Secundaria 74
Primaria 4
Totales 368
Tabla N.o.4. Escolaridad.
El nivel de escolaridad es alto, el 26% tiene nivel superior y el 39 % técnico medio, lo que expresa la
profesionalidad y preparación de la fuerza laboral. Una gran parte de los universitarios corresponden a Licenciados
en economía y contabilidad. El 82.2% de los técnicos hoy estudian para alcanzar el nivel superior.
6.Integración política:
El 20.3 % es militante del partido y el 7.3 % de la UJC, de ellos son: 75 militantes del PCC y 27 de la UJC.
De forma general el 59% de la fuerza laboral corresponde a trabajadores directos a los servicios y el 41% a
indirectos.
Estratégia Empresarial. Está concebida la planificación estratégica y la dirección por objetivo. Se trabaja por
establecer el perfeccionamiento empresarial, como una solución rápida de estimulación a los Recursos Humanos.
Subordinada directamente a la Casa Matriz, y con líneas de negocios para la comercialización:
1) Meridiano: (Casa Azul, Casa Farah, Sportman y puntos de ventas): se dedica a la actividad de
comercialización de forma minorista con una amplia gama de surtido que cumplen en su mayoría las
expectativas de la población.
2) Continental: Doña Nelly, se dedica a la venta minorista, lo mismo de producción de mercancías o de
servicio y a la venta mayorista de producción.
3) Automotriz Oro Negro 1 y 2: (Servicentros), se dedica a las ventas minoristas de mercancías, piezas y
accesorio, a la venta de combustible en moneda nacional y divisa y a la prestación de servicios de
mantenimientos y reparación a terceros como empresas y las unidades de Cubalse.
4) Taller de servicios técnicos, tiene una tienda para la venta mayorista y presta servicio de garantía y
posgarantía.
Los principales proveedores con los que cuenta Cubalse podemos citar a: CIMEX, COPEXTEL, Ministerio de la
Construcción, Cítricos del Caribe, BrasCuba, Comercial Cuba Café, Helados Flamingo, Labiofam, Bucanero,
Habana Club, Coracan, Papas & Company, Unión Láctea, Pinturas Vitral, Empresa del Cemento, Cerámicas, Estil,
Suchel, Unión textil, Unión de Muebles, Unión de Plástico, Unión Poligráfica, entre otros.
Y sus clientes más importantes se encuentran: La Central de Trabajadores de Cuba (CTC), Dirección de la
Vivienda, Empresa del Minaz, Educación, El INDER, ACINOX, METUNAS, Transporte escolar, COPEXTEL,
Cultura, Recursos Hidráulico, SIME, Ministerio de la Industria Básica, entre otros.
Estrategia por direcciones claves.
Gestión Económica: Elevar la eficiencia económica financiera, asegurando el compromiso con el el país en
nuestro Plan de Negocio, cumpliendo los siguientes indicadores económicos:
INDICADORES 2007 2008 2009
Ventas e ingresos. 8344.90 9330.32 10440.63
Costos y gastos propios. 5079.69 4901.90 4730.33
Costos y Gastos/CUC Ingresos 0.6070 0.5980 0.5890
Aporte a la reserva. 3359.44 3762.57 4214.08
Tabla No.5. Indicadores económicos.
2. Continuar la instrumentación del programa de eficiencia energética y administración de la demanda eléctrica para
incrementar la eficacia en la utilización de estos recursos.
3. Elevar la efectividad en el enfrentamiento a las indisciplinas, el delito y las manifestaciones de corrupción,
perfeccionando las Resolución 13 del Ministerio de Auditoría y Control (MAC) e implementando la Resolución
297/03 del Ministerio de Finanzas y Precio ( MFP) sobre de Control Interno 2007.
Su estrategia fundamental es: Perfeccionar el sistema de Control Interno sobre el uso de los recursos y determinar e
implementar nuevas vías para la reducción de los gastos.
Promoción y Comercialización: Elevar el nivel de preferencia por el servicio de Cubalse en nuestros
clientes, incrementando el nivel de satisfacción de nuestros clientes a un 90%, disminuir en un 20% del
número de quejas y reclamaciones recibidas y en un10% el número de devoluciones de efectivo a clientes y
lograr niveles de inventarios que se correspondan con el cumplimiento de los planes de ventas.
Su estrategia fundamental es: lograr estabilidad de los productos de alta demanda, desarrollar actividades
promociónales de conjunto con los proveedores nacionales, diseñar e implementar un sistema de calidad, alcanzar
un índice de rotación de Inventario de 4.5 rotaciones, aprobación del 100% de las compras que realicen las
unidades a los proveedores nacionales y solución al inventario de averías.
Servicio e Inversiones: Elevar el nivel de desarrollo de la Comercialización en función del crecimiento de
la demanda, Lograr la apertura de Tiendas en: (1 en Amancio y 1 en Buenas Vista) y 5 Puntos de Ventas
(1 Colombia, 1 Majibacoa y 1 Buena Vista, ICAP, Cuatro Caminos), culminación del Almacén Central,
reparaciones capital (Tienda Casa Farah, Panadería Doña Nelly y Oficinas Centrales)
Su estrategia: Desarrollo del proceso inversionista para la construcción de 2 nuevas tiendas y Puntos de
Ventas.
Informática y Comunicaciones: Consolidar los sistemas Informáticos como herramientas para la tomas de
decisiones. Cumpliéndo los índicadores de: Alcanzar un crecimiento de un 10% en la Tecnologías de la
Información y las Comunicaciones (TIC). Introducir soluciones informáticas para la toma de decisiones
(Mind Manager, Microsoft Outlook, Excel 2007). Lograr la Tierra Física del equipamiento tecnológico
según programa de inversiones.
Gestión de los Recursos Humanos. Elevar sostenidamente la preparación y superación de los cuadros y
trabajadores de la Sucursal. Con el cumplimiento de los indicadores en:Alcanzar el (85 %,90 %,95%) de
los trabajadores con idoneidad, elaboración del expediente de Perfeccionamiento Empresarial, disminuir el
índice de ausentismo en (2 %,1.5 % y 1%).
Estrategias: Desarrollar un sistema de preparación y superación de los recursos humanos en
correspondencia con sus necesidades. Perfeccionar el trabajo con la política de cuadros y la reserva que
garantice la continuidad y desarrollo del trabajo. Implementar un Sistema de estimulación moral y material
que permita el incremento de la productividad y motivación de todos los trabajadores.
Su Misión consite en La comercialización de arculos para el consumo personal, para el hogar y para Empresas,
Instituciones y Organismos, así como, a la prestación de Servicios a nacionales y extranjeros en los Negocios
Automotriz, Gastronómicos y de Tecnología; nos distinguimos por la profesionalidad de nuestros trabajadores y la
calidad en todo lo que hacemos.
Se ha propuesto como Visión: “Ser una organización de excelencia dentro de las empresas de comercio y servicio en
la provincia de Las Tunas”.
222 Resultados del estudio sobre comunicación interna.
La Dirección de Recursos Humanos de la Sucursal Cubalse no había realizado estudio para conocer las causas de
la deficiente comunicación interna que se estaba ocasionando en la organización. Los RH desconocen y no tienen
vías para recibir información y tener una comunicación clara en función de conocer todo lo relacionado con el
control interno en su puesto de trabajo.
La autora selecciona una muestra del 42,3 % de la fuerza laboral real, con representación de todas las categorías
ocupacionales y las unidades que conforman la organización. Aplica cuestionarios y entrevistas individuales para
determinar el nivel de comprensión sobre control interno y la fluidez de la comunicación interna en la Entidad.
Los resultados más importantes fueron los siguientes:
No hay estructura y/o personal que atienda la comunicación o le de seguimiento.
El grupo de trabajadores con mayor necesidad de comunicación para conocer y determinar los riesgos del
control interno se concentra de 26-35 y 36-45 con un 37 y 26% respectivamente.
El 43% de los universitarios y el 38% de los técnicos declararon estar bien informados.
Para solucionar los problemas detectados se elabora un plan de acción, que se encuentra en ejecucn. Hacer referencia
a estos resultados resulta importante ya que en el momento que se realiza el diagstico esn bajo la influencia de estas
medidas.
Se utilizaron varias técnicas como la observación, encuestas, entrevistas, pero para alcanzar primero una caracterización
general del contexto de la GRH, que ayude a perfilar preguntas para esas entrevistas y encuestas se recurre en primera
medida a los diagramas Ishikawa o causa-efecto o espina de pescado. Se aplica a un grupo representativo del Consejo
de Dirección.
1. Diagrama ISHIKAWA. (Anexo No. 4)
El diagrama causa efecto permite establecer una representacn gráfica de las causas de los peligros encontrados en el
diagstico de comunicacn interna. Guardan relación entre si provocando como efecto una comunicación interna
deficiente.
Los instrumentos utilizados anteriormente y las expriencias vividas durante el estudio de la comunicación interna,
permitieron diagnosticarla de deficiente, al presentar deficiencias en aspectos principalmente relacionados con la
retroalimentacn, la emisión de la información y la utilización inadecuada de los mecanísmos de la comunicación. Las
causas que ocasionaron tales deficiencias se pueden observar en el anexo.
Se aplicó la técnica de grupos nominales al consejo de dirección, construyéndose posteriormente el diagrama Ishikawa
ponderado. Se calcu la concordancia según la fórmula establecida:
C= (1- Vn / V t) * 10
Donde:
C: concordancia expresada en porcentaje.
Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante.
Vt: cantidad total de expertos.
La emisión de la información en la Sucursal se ve afectada por las insatisfacciones presentadas por los trabajadores con
la información decepcionada, ya que la califican de insuficiente, escasa y confusa. En algunos casos las informaciones
que se le brinda el personal es la inadecuada por el desconocimiento de las funciones y objetivos individuales del
trabajo, ocasionado que se comentan errores en el cumplimiento de las tareas. En ocasiones la información emitida es
incompleta ya que existen intermediarios, por ejemplo a los matutinos no asisten todos los trabajadores, los mismos se
nutren de las informaciones en una reunn posterior.
La deficiente y escasa retroalimentacn que se proporciona en la Sucursal repercute negativamente en la comunicación
interna existente. También influye en gran medida que las oportunidades que para los trabajadores den a conocer su
criterio y punto de vistas son casuales, estas lo se dan en determinadas ocasiones, contribuyendo cada vez más a la
disminucn de los contactos cara a cara. Los trabajadores se limitan a retroalimentar a sus superiores porque no son
escuchados y no se tiene en cuenta sus criterios y opiniones. Todas estas causas han originado el desarrollo de una
deficiente y escasa retroalimentación, lo cual trasciende de forma incorrecta en la comunicacn interna.
Al relacionar los resultados de los diferentes cuestionarios del estudio de comunicación y a la obtención del
diagrama Ishikawa se llega a la conclusión de que la Dirección de la Empresa tiene identificados los principales
problemas que afectan su gestión.
2. Revisn de información.
La revisn de documentos permitió conocer los recursos que se utilizan en la comunicacn:
Estructura organizativa.
Misión y visn definida
Información digitalizada INTRANET, SITIO FTP propio de la organizacn, Voz Corporativa.
Manuales de procedimientos.
La estructura organizativa de la empresa está concebida en unidades de negocios, permitiendo la búsqueda de métodos
de trabajo para el logro de los objetivos estragicos. Como resultado de esta revisión señalamos:
No hay acciones de comunicacn, lo que no hay diagnóstico previo de las necesidades de comunicacn de la
organizacn.
No existe una fase de evaluacn que respalde la efectividad de las acciones de comunicación que permita
conocer la efectividad de su aplicación.
3. Matriz DAFO. (Anexo. No. 5)
Esta técnica se realizó en las seis direcciones de la Sucursal y el análisis arrojó entre las debilidades algunas
relacionadas con insuficiencias en el aprovisionamiento interno, insuficiencias en el implementación del Control
Interno, insuficiente uso de las herramientas informáticas en la toma de decisiones, la ausencia de un enfoque
estratégico en la gestión del capital humano, carencia de una infraestructura para el desarrollo de las actividades de
comunicación, capacitación, selección y aplicación de encuestas.
Como resultado del análisis estratégico se pudo apreciar que existen problemas con la gestión de los RH, sobre los
cuales se ha trabajado para mejorar los mismos y sentar las bases para la mejora continua de habilidades
comunicativas, de acciones de comunicación y de esta forma elevar de la comunicación, el control interno y la
eficiencia empresarial.
Entre las debilidades el 59.2 % no encontrarse con una comunicacn eficiente de acuerdo a las características y las
necesidades de la empresa y el reconocimiento de un público interno con una cultura nula en comunicación. Estas
debilidades testifican que la comunicacn interna no esta debidamente organizada, lo cual indica la inmediatez de
diseñar la política de comunicacn interna para elevar la cultura comunicativa de nuestra organizacn.
4. Encuesta para diagnosticar la comunicación interna. (Anexo No. 6)
Se tomo la muestra de 122 del 100 % de los trabajadores, de las diferentes direcciones de la Sucursal. Sus resultados
fueron:
El 61.5 % refiere que siempre recibe la información que necesita para trabajar, el resto a veces, lo que indica que esto
puede ser de las causas que establecen deficiencias de la comunicación, al no tener los trabajadores toda la informacn
necesaria para desarrollar su trabajo con calidad.
Las as por las cuales se reciben la información son las siguientes:
as %
Matutinos 93
Reuniones 91
Asambleas de Afiliados 89
Contactos personales 82
Uso del correo 77
Tabla No.6. Vía de información.
La comunicacn interna es considerada por el 66.2 % como poca fluida y con barreras. Este porciento es significativo
considerando el tamo de la muestra y que es una categoría negativa que se atribuye por parte del blico interno. El
reconocimiento de las barreras es un objetivo a continuar investigando en la aplicación de la metodología propuesta y
contribuir a que pase a ser una comunicacn fluida y sin barreras.
La existencia de estas barreras está muy relacionada con que el 74 % de la muestra refiere que el rumor es saludable y
facilita la comunicación y la condicn de estar informados, solo el 17 % de la muestra estudiada reconoce que el rumor
es una barrera y destruye la comunicacn.
La vía que más se utiliza para recibir la informacn para el desarrollo del trabajo es las reuniones de trabajo, con un 91
%, lo cual nos demuestra que los trabajadores no se sienten lo suficientemente informados y orientados y que la mejor
as son los canales formales establecidos para transmitir informaciones.
De la informacn que reciben:
METAS Y LOGROS DE LA COMUNICACIÓN. 47 %
Situacn de la empresa. 38 %
Actualidad nacional o internacional. 73 %
Reconocimiento a los trabajadores. 52 %
Tabla No. 7 Informacn que reciben.
La información que reciben sobre la empresa, logros, objetivos y metas se consideran insuficiente para satisfacer las
necesidades de información y lograr resultados positivos en el trabajo. Los trabajadores deben de saber de su empresa,
qué sucede, a dónde va y que quiere hacer, garantizando que se integren la totalidad de los trabajadores en la estrategia
empresarial.
La informacn que se trasmite por los superiores para realizar su trabajo es considerada por el 34 % con mucha
premura, lo que califica la comunicación forzada, se habla solo lo imprescindible. El 45 % se siente algo satisfecho
respecto a la comunicacn dentro de la empresa al no existir vías para obtener una buena comunicacn.
Solo un 15 % conoce e identificó las líneas de negocios que representan la Corporacn lo que demuestra la falta de un
bolen o plegables con logotipos para mantener informado a los RH.
5. Entrevistas a directivos. (Anexo No.7)
De estas entrevistas se pudo concluir que las opiniones de la alta direccn sobre la comunicción interna son laas
siguientes cuestiones:
Concuerdan en que la comunicación no es eficiente, su estado actual no es el óptimo.
Coinciden en que la vía más utilizados son el correo, el tefono y las reuniones de trabajo.
Se reconoce la importancia de establecer una comunicacn fluida a todos los niveles de la empresa y que es
necesario para lograr habilidades comunicativas.
Existe conciencia sobre la importancia de la comunicacn interna y un clima favorable para el logro de la
misn.
Señalaron como principales deficiencias que la retroalimentación no cumple su función, no se logra garantizar la
misma.
6. Encuesta para diagnosticar el clima laboral. (Anexo No.8)
La aplicacn de esta encuesta nos permitió conocer la influencia sobre la comunicación interna, no se reflejaron
conflictos que desmotiven a los trabajadores aunque si preocupacn sobre la comunicación interna. Los trabajadores
deben recibir el tratamiento adecuado para evitar su impacto negativo en la comunicación interna.
7. Encuesta para conocer la motivacn. (Anexo No.9)
El 42.3 % describe que los trabajadores tienen alta motivación por trabajar aun cuando no conocen las especificidades
del cambio y el impacto en la organización.
8 .Encuesta sobre el conocimiento de la empresa. (Anexo No.10)
De su aplicación pudimos conocer que la muestra encuestada conoce sobre el control interno y el subsistema de
comunicación, pero no conoce los beneficios específicos que este reporta, refiriendo el 54.6 % que los beneficios son
de carácter económico, sin reconocer el impacto sobre la organizacn.
9. Entrevista a trabajadores con experiencia.
Las consultas brindo información para la búsqueda de soluciones considerando como objeto de evaluacn la
comunicación que la organizacn establece con sus trabajadores y las formas concretas que utiliza para establecer sus
acciones, así como recursos para organizar de forma eficiente la política de comunicacn.
10. Encuesta sobre el conocimiento del Control Interno. (Anexo No.11)
El 49,3 % solo se refirió a los riegos laborales sin considerar que eliminando los riegos no tienen dominio sobre el
control interno en su puesto de trabajo. El 32 % no conoce el contenido de la Resolución del Control Interno, alegando
no haber tenido información, y el 58 % valora de regular la comunicacn del Director.
Solo el 26 % reconoce sentirse informado sobre las normas y procedimientos que regula el control interno y como
desempeñarse en su puesto de trabajo.
11. Taller metodológico con estudiantes de 5to o de la Universidad, en la especialidad de Economía y
Contabilidad. (Anexo No. 12)
Para la aplicacn de las entrevistas, cuestionarios y las encuestas se utili un grupo de 36 alumnos del Centro
Universitario de Las Tunas, Vladimir Ilich Lenin, de la Facultada de Ciencias Ecomicas, los cuales trabajaron en las
diferentes unidades los medios de comunicación que se emplean para mantener informado a los trabajadores. Se
prepararon con técnicas y se analizaron en grupo los resultados y las experiencias adquiridas en comunicación y control
interno. El total de estudiantes consideró de frucfero el trabajo realizado en tres meses en la Sucursal.
De esta colaboración se derivaron 3 trabajos de diplomas, aportando que es una necesidad para la vitalidad de la
Gestión Empresarial el correcto funcionamiento del sistema de comunicación, coinciden que la organización del
trabajo favorece la comunicación interna y externa, y expusieron que el Capital Humano debe continuar
entrenándose en el uso de nuevas tecnologías y que los distintos software en explotación garantizan la gestión
oportuna de la información y comunicación.
Se expone que con la tecnología existente en la organización, se puede realizar, como medio de comunicación una
página o sitio Web que contribuirá al cumplimiento de las normas del componente de información y comunicación.
En todos los trabajos el proceso de Control Interno comprende los procedimientos a seguir para garantizar el flujo
adecuado de la información, la gestión documental, la comunicación interna y externa, todo lo cual contribuye a la
acertada toma de decisiones.
Los tulos fueron:
1. Propuesta de un Manual de organizacn y procedimientos de control interno para la Sucursal Cubalse Las Tunas.
Autor: Richard Michel Gara Hidalgo.
2. Propuesta de un sistema de información y comunicacn en la Sucursal Cubalse Las Tunas.
Autor: Genlys Nápoles rez.
3. Cuadro de Mando Integral en la Sucursal Cubalse. Las Tunas
Autor: José Luís Fernández rez
Cultura Organizacional.
Sobre las creencias compartidas que, de acuerdo al criterio de los directivos, están presentes en la organización se
aplico un cuestionario al consejo de dirección y sus resultados fueron:
Se identifican como los valores que deben estar presentes, los siguientes:
Honor: Se desarrolla comportamientos ético morales altruistas, aceptados por nuestra Sociedad en el trabajo,
en el área de residencia u otro lugar donde representamos el nombre de nuestro Grupo Corporativo Cubalse.
Fidelidad: Estamos identificados y defendemos los principios enarbolados por la Revolución Cubana y el
Socialismo y apoyamos las medidas y tareas del Estado Cubano en aras de nuestro fortalecimiento político
ideológico.
Profesionalidad: Nuestros trabajadores se esfuerzan por desarrollar servicios de calidad, aplicando las
técnicas orientadas y agregando valores intangibles en el trato, orientación y protección al consumidor.
Orientación al cliente: Desarrollamos la filosofía de que el cliente es nuestra razón de ser y que existimos
para ayudarle y servirle en la satisfacción de sus necesidades.
Trabajo en equipo: La colaboración, el colectivismo y la solidaridad matizan nuestras relaciones laborales
concibiendo estos valores como premisa esencial de todos nuestros efectivos para apoyarnos y alcanzar las
metas propuestas.
Atractivo de la organización.
La mayoría de los trabajadores expresan su reconocimiento, la utilidad social a la Corporación pero exponen su
deseo de mejorar, especialmente en adquirir mayor salario y estimulación. Cuestiones estas que se resolverían al
certificar la contabilidad y aplicar el Perfeccionamiento Empresarial.
Debido a las funciones de la organización representa una posibilidad interesante para el desarrollo profesional de sus
RH, especialmente para la categoría de servicios y técnicos que constituyen los porcientos mayores de sus efectivos
tener, a través de la informatización canales o vías de comunicación.
En el diagrama Ishikawa se expone la carencia de una comunicacn y publico interno con insuficiente cultura
comunicacional como deficiencia en la GRH
Tecnoloa.
La empresa no cuenta con tecnología avanzada auque la rotación de los inventarios y la entrega de productos a los
clientes se realizan con calidad. No obstante los trabajadores no están identificados con el cambio, identifindose
como causa en la deficiente GRH.
Leyes y valores de la sociedad.
La actividad laboral se regula por Leyes, Decretos, Circulares, Resoluciones vigentes en el país y en el ámbito laboral
por las legislaciones del Ministerio del Trabajo y seguridad Social y por las políticas establecidas por la Corporación
Cubalse.
Grupo de interés.
Accionistas: El accionista principal es el Estado Cubano, quien la administra a través de la Corporacn Cubalse.
Directores: Los cargos de dirección están delimitados en todas sus estructuras. En sus métodos y estilos tienen
estructurados y en funcionamiento varios órganos que le permite la direccn colectiva, tales como:
Consejos de Dirección y Consejos de Administracn.
Comisiones de cuadro, disciplina, seguridad y salud en el trabajo, de divisas, de inventarios. Comisión
de prevencn.
Comité de expertos, de ingresos, de control.
En el análisis del diagnostico se refleja con claridad las principales insuficiencias que presentan los directivos, ya que:
el 52 % reconoce a las reuniones de trabajo como la principal vía de comunicación, el 45 % considera que no hay
comunicación necesaria con el público interno y el 38 % tienen conciencia sobre la importancia de la comunicación
interna y un clima favorable para el logro de la misión.
Empleados: Lo conforman todos los trabajadores de la empresa. No existen contradicciones ni diferencias en las
poticas aplicadas con cada grupo, por lo que todos tienen los mismos derechos y beneficios. Sus principales
particularidades se expresan en el rrafo referido a las caractesticas de la fuerza laboral. No obstante es de gran interés
el valor que alcanza el parámetro referido a si se consideran bien informados, pues solo el 29 % respondió
afirmativamente. (Encuenta No.6)
Sindicato: Sus trabajadores esn afiliados al Sindicato de la Administracn Pública y pueden trasladar sus opiniones e
inquietudes a la administracn y a través de las asambleas de eficiencias.
Sociedad: No existen contradicciones de principios entre los diferentes grupos de intes y todos responden a los
mismos intereses.
Políticas de Recursos Humanos.
Unos de los problemas que limita la proyección adecuada en la GRH es no tener claramente definido los canales y
vías de comunicación por parte de los directivos , unido a un público interno con insuficiente información y
comunicación que conlleva al desconocimiento de las nuevas metas de la organización y a los procesos de cambios.
De acuerdo a los resultados del diagnóstico al existir indicadores de insatisfacción con la situación general de la
empresa, el desconocimiento de las nuevas metas en la organización debido a la pobre comunicación interna se hace
evidente la necesidad de proyectar una política coherente de recursos humanos
Política de educación y desarrollo de los recursos humanos.
El principal mercado de obtención de la fuerza laboral proviene de la reserva preparada en la organización, de
convenios con Institutos Politécnicos del territorio, en las especialidades de comercio, transporte y servicios
gastronómicos. También se apoya de las especialidades fundamentales del Centro Universitario y de las reservas de
las Direcciones Municipales de Trabajo.
Las fuentes principales de cajero dependiente y pisteros son formados en la propia sucursal.
Política de flujo de los recursos humanos.
La Sucursal cuenta con la política establecida para el flujo de los recursos humanos. La selección del personal se
realiza mediante procedimientos aprobados, resoluciones y normativas legales vigentes en el Grupo Cubalse. Sin
embargo no todos los trabajadores se mantienen informados de las opiniones que existen de su actividad, al no haber
un diseño para la comunicación interna, indicadores revisados en el diagnóstico de la investigación.
Política de los sistemas de trabajo.
Los resultados del diagnóstico arrojan la necesidad de realizar estudios de comunicación para fortalecer el control
interno, lo que permitirá lograr niveles superiores de eficiencias, sin lo cual resultaría muy difícil alcanzar los
objetivos estratégicos que se han trazado. La carencia de habilidades comunicativas fue identificada por los
directivos como deficiencias en la GRH.
En cuanto a la seguridad e higiene del trabajo los índices de accidentalidad son bajos pues en este año no ha
ocurrido ningún accidente. La Dirección de Recursos Humanos ha realizado un grupo de actividades encaminadas a
eliminar los factores de riesgos, a declarar áreas protegidas y a capacitar a los trabajadores para garantizar la
seguridad en el trabajo.
El 52 % de la muestra de estudio refiere la necesidad de mejorar la imagen de la organización para promover las
ventas y reducir los gastos.
Políticas de compensación laboral.
El sistema de compensación laboral existente en la empresa es sobre la retribución salarial y otros pagos
establecidos por resoluciones como: nocturnidad, horas extras, jornada irregular.
Por resolución y solo facultad del director general a los cargos de especialistas se compensan hasta tres grupos por
encima. También los 30 pesos de cargos técnicos, independiente del grupo que se trate.
El tema de la estimulación es preocupación de todos los trabajadores, aunque con los análisis realizados, el
cumplimiento de los indicadores económicos y la certificación de la contabilidad se está en condiciones de aplicar
el Perfeccionamiento Empresarial, todo ellos constituyen motivaciones esenciales en la GRH.
Resultados:
Compromiso: Aunque existen dificultades se expresa compromiso de los trabajadores por su organización,
lo demuestran los resultados obtenidos, tales como: con el programa elaborado, los boletines editados, la
creación de la página Web, con la actualización de los manuales de procedimientos y las carpetas
metodologícas de la Sucursal y las unidades de negocios y la sensibilización del Consejo de Dirección con
los problemas existentes en la comunicación podría alcanzarse en breve tiempo alto grado de compromiso
con el trabajo y la institución y de esta forma la Sucursal Cubalse Las Tunas reflejara mejor la
comunicación y fortalecerá su control interno
Competencia: Los RH claves en esta empresa tienen las habilidades y conocimientos necesarios para
desarrollar con integralidad las actividades laborales. Con la aplicación de la política de educación y
desarrollo de los recursos humanos y el establecimiento del control interno y una eficiente comunicación
podrá obtenerse un mayor nivel en ese resultado.
Congruencia: Los resultados del diagnóstico reflejan que en un corto plazo se podrá alcanzar un alto grado
de congruencia. Una base importante para este fin es la satisfacción obtenida en la comunicación
ascendente de las relaciones de subordinados a jefes y el reconocimiento de los jefes en casi todos sus
niveles. La aplicación del programa elaborado contribuirá en este efecto.
Costos eficaces: No se calcularon pues no se contó con todos los elementos que aportan para su medición
Consecuencia a largo plazo.
El diagnóstico alerta en cuanto a la necesidad de aplicar políticas que permitan la solución de las deficiencias
expresadas en los indicadores de insatisfacción de los RH. Los resultados económicos alcanzado por la Sucursal
puntean a un crecimiento de sus planes e indicadores económicos. No obstante, al no tener en cuenta los resultados
que nos brinda esta investigación podría comprometer a largo plazo la estrategia de la organización.
Auditoría:
El reconocimiento de los trabajadores a la realización del control de su actividad, la preocupación por conocer las
opiniones de los recursos humanos, la aplicación del estudio sobre comunicación interna, el desarrollo del programa
de comunicación y el interés mostrado en la aplicación del trabajo son muestra de querer perfeccionar e implantar el
control interno a través un sistema de comunicación eficiente.
Por todo lo antes expuesto, el presente trabajo se centrará en una propuesta de un procedimiento para fortalecer la
comunicación interna y que facilite el control interno para la eficiencia Empresarial.
Capítulo III. Propuesta de Procedimiento para fortalecer la Comunicación Interna.
Este capítulo consta de dos momentos. Como resultado de la revisión bibliográfica realizada y partiendo de los
problemas detectados en el diagnóstico, el primer momento describe la estrategia diseñada para determinar la
comunicación interna de las principales direcciones de la organización de lo que sirve de presupuesto metodológico
para el resto de la Organización.
En el segundo se exponen los resultados de las técnicas aplicadas para determinar las necesidades de comunicación
de los Recursos Humanos en las muestras elegidas.
Para el Procedimiento de Comunicación Interna se parte de los principios que fundamentan la Comunicación
Organizacional y que se enuncia a continuación: (www.cappsida.org.mx).
La Comunicación Organizacional es el conjunto de mensajes que una institución, proyecta a un público determinado
a fin de dar a conocer su misión y visión, y lograr establecer una empatía entre ambos. La Comunicación
Organizacional tiene que ser dinámica, planificada y concreta, constituyéndose en una herramienta de dirección u
orientación sinérgica, basada en una retroalimentación constante.
Toda estrategia de comunicación responde prioritariamente a seis preguntas: Quiénes, Para Qué, Cómo, En qué,
Cuando y Bajo qué condiciones. (Anexo. No.13)
La percepción comunicacional entre los públicos es uno de los aspectos más importantes, ya que de ello depende la
comprensión y la actitud que tomarán, lo cual repercutirá en la respuesta al mensaje y la forma de retroalimentación
que generará.
Cada acción, fase o etapa que conforma el procedimiento debe considerar éstos principios, garantizando el carácter
orgánico y sistémico de la Comunicación Organizacional.
EL procedimiento de comunicación Interna propuesto está concebido en tres etapas fundamentales. Cada una de las
etapas cuenta con sus especificidades y procedimientos para su aplicación y se explican a continuación:
Etapa I: Diagnóstico.
Etapa II: Desarrollo del procedimiento de comunicación interna.
Etapa III: Evaluación y retroalimentación.
Se pretende que el procedimiento, sea accesible, alcanzable y flexible para que los directivos desde su aplicación,
logren interiorizar la comunicación interna como configuración psicológica que regule su desempeño y una mejor
gestión del potencial humano.
Descripción del gráfico de comunicación interna.
Etapa I: Diagnóstico del estado de la comunicación interna.
Para el diseño del Procedimiento de Comunicación Interna se necesita conocer el estado de éste proceso en la
organización objeto de estudio, en aras de conocer cuan lejos o cerca se está de lo que se quiere lograr, y diseñar
acciones coherentes e instrumentarlas en cada una de las dimensiones de la organización con su Estrategia
Empresarial.
El diagnóstico constituye la Auditoria de Comunicación Interna (ACI) y su aplicación contempla dos objetivos
fundamentales:
Definir el estado actual de la comunicación interna.
Proyección del estado deseado.
En el desarrollo de la Auditoria de Comunicación Interna se utilizan diferentes instrumentos que conforman la
evaluación. La ACI permite caracterizar el estado real de la comunicación interna, ayudan a conocer la preparación
comunicacional entre los diferentes niveles que conforman el público interno, comprensión y actitud que toman los
diferentes mensajes que se emiten en la organización, así como la retroalimentación y conocer el clima laboral como
principal indicador de la comunicación interna.
Instrumentos a utilizar en el diagnóstico.
1.- Encuesta de comunicación interna.
Permite conocer la calidad y procedencia de la información que recibe el público interno para la ejecución de su
trabajo y la percepción comunicativa del nivel operativo respecto a nivel ejecutivo.
2. Encuesta al Consejo de Dirección.
Nos permite conocer y tener elementos de la percepción que tienen los directivos de las formas, vías, instrumentos
que utilizan durante las relaciones de trabajo para motivar a los empleados en su integración y el logro de los
objetivos a la organización.
3.-Cuestionario para conocer la naturaleza de las personas.
Identifica los posibles conflictos del entorno laboral que pueden constituir barreras para la comunicación interna. La
comunicación interna recoge el conjunto de acciones que se generan en la organización para crear y generar óptimas
relaciones, y mantener al colectivo informado en el logro de los objetivos de la entidad, para ello la empresa debe
construir un clima laboral armónico, constituyendo un indicador fundamental para el logro de una comunicación
interna eficiente.
4.- Encuesta de motivación.
Refleja con que frecuencia le afectan en su trabajo las características del puesto de trabajo, los conflictos con los
compañeros y las incomprensiones o el reconocimiento de los jefes. Los sentimientos y emociones personales son
indispensables para progresar en su trabajo.
5. Cuestionario ¿Qué conozco sobre mi Empresa?
Permite establecer las necesidades de comunicación interna con relación a la Empresa, su estrategia,
acontecimientos y proyectos específicos.
6.- Encuesta sobre Control Interno.
Define los conocimientos de comunicación, los componentes del control interno y los riesgos laborales que pudieran
tener en correspondencia con su puesto de trabajo.
En la estrategia de comunicación Interna se debe aplicar el modelo diagnóstico descriptivo dirigido a revelar el
estado y dinámica de la comunicación en la empresa. Implica conocer en los diferentes niveles la percepción
comunicativa, respecto a las acciones y mecanismos que utiliza la empresa en los diferentes medios y espacios de la
comunicación, la retroalimentación y la efectividad de un proyecto en particular.
Ningún sistema de Gestión de Recursos Humanos que opere con sentido estratégico puede prescindir de una
estrategia comunicativa que constituya prioridad de primer orden en la Gestión del Capital Humano.
Dado que la comunicación interna responde a los objetivos estratégicos de la Empresa, ésta debe ser revisada de la
misma forma y con la misma prioridad.
La auditoría desarrollada permite, sobre la base de los objetivos planteados, asumir un rol de asesoramiento a la
dirección de la empresa considerando dos líneas fundamentales:
Caracterizar el proceso y los medios que utiliza la Empresa en su comunicación interna.
Proponer un conjunto de acciones coherentes y planificadas para corregir las barreras y actuaciones indebidas
que afectan la comunicación.
La ACI aporta una metodología que permite verificar la adecuación de la gestión y las acciones de comunicación en
la Empresa a la consecución de los objetivos estratégicos, así como la obtención de información para las
correcciones oportunas de las estrategias o planes de acción. Se puede considerar que es el procedimiento adecuado
para atender las diferencias entre los objetivos y los resultados obtenidos por las acciones ejecutadas.
Esta fase es inicio y cierre del sistema, porque de la retroalimentación del proceso puede ser necesario realizar
nuevamente o actualizar el diagnóstico.
Etapa II: Desarrollo del Procedimiento de Comunicación Interna.
Una vez concluido el diagnóstico de la comunicación corresponde realizar el diseño estratégico de acciones que
formen parte de la proyección estratégica de la Organización que permitan superar las dificultades encontrada en la
anterior etapa. La etapa de desarrollo del proceso consiste en el diseño y aplicación de un conjunto de acciones que
se desarrollan considerando el estado actual de la comunicación.
Esta etapa está vinculada a la iniciativa y creatividad del equipo de trabajo que participa en el diseño de las acciones
a implementar que como un todo único hacen coincidir las necesidades de comunicación interna con los objetivos
estratégicos y la estrategia empresarial en el diseño de las acciones que conforman el plan de comunicación para un
proyecto específico.
Esta etapa se desarrolla en dos momentos:
1. Condiciones básicas:
Lograr compromiso de la alta dirección con la Comunicación Interna.
Constituye el punto estratégico el compromiso que establezca la alta dirección con sus públicos reconociendo su
importancia. La comunicación interna constituye una prioridad estratégica, donde la dirección de la empresa está
implicada al máximo en la ejecución de las acciones y cumplimiento de los objetivos del programa, y se articula a
través de diferentes acciones en las cuales está implicada la dirección como un eslabón importante en los discursos
e intercambios con los niveles rectores de la organización. Este compromiso debe reflejar la integración de los
diferentes niveles organizativos.
El Consejo de Dirección ha reconocido la importancia estratégica de establecer acciones de comunicación
responsable y coherente que permitan el logro de los objetivos de la Empresa en sus diferentes proyectos así como
materializar un eficiente control interno.
Crear equipos de trabajo.
A nivel de toda la organización debe existir un equipo rector en la comunicación el que a nivel corporativo será
responsable del diseño y de la ejecución del programa de comunicación interna.
Entre sus funciones le corresponde:
Adecuar la estrategia metodológica de comunicación a las necesidades comunicacionales de la empresa.
Asesorar y orientar el estilo comunicativo a utilizar en las diferentes acciones comunicativas.
Evaluar e informar la efectividad de las acciones de comunicación en la empresa.
Asesorar a los diferentes niveles organizativos en la selección de los recursos a utilizar en los planes de
comunicación.
Este equipo de trabajo debe funcionar como equipo asesor de la comunicación y a su vez crea axiomas en cada
unidad organizativa con un representante de la comunicación.
Estos representantes de las unidades organizativas son ejecutores de las acciones que conforman los planes de
comunicación y actuarán en correspondencia con lo establecido en la presente metodología. Los representantes de la
comunicación en cada unidad organizativa serán elegidos de acuerdo a sus características como comunicadores, y
por su visión comunicativa.
El equipo de trabajo del programa es el equipo rector según se había referido en la descripción del proceso por su
experiencia y por sus perfiles profesionales cuentan con la experiencia necesaria para el asesoramiento de las
acciones de comunicación necesarias a implementar para el logro de los objetivos de la Comunicación Interna. En
una primera etapa los estudiantes seleccionados jugaron un roll importante en la comunicación.
Definir el personal encargado de asesorar debidamente a los representantes y colaboradores de la comunicación en
cada unidad organizativa en aras de lograr la coherencia necesaria en la implementación de las acciones propuestas
en el plan de comunicación interna.
Se define al Especialista de Cuadro, por las características personales, en la Sucursal y en las Unidades de Negocio
se responsabiliza al Gerente con la tarea.
Definir objetivos del Procedimiento de Comunicación Interna.
Los objetivos constituyen la definición de la idea fundamental, de cualquier acción que se desea en la organización.
Los objetivos deben ser valorados y responder a las necesidades de la organización, es el enlace dinámico entre la
necesidad de la organización y las acciones a desarrollar.
La definición de objetivos rectores para el programa debe contar con los elementos de referencia, dados por la visión
y la misión de la empresa, que tienen que conocer todos los colaboradores, desde los niveles de toma de decisiones
hasta los pertenecientes al nivel operativo.
El procedimiento cuenta con objetivos generales que constituyen los rectores para la aplicación del programa y los
específicos tendrán correspondencia con las especificidades de la aplicación del programa al entorno en las que sean
aplicadas y las necesidades de comunicación.
Los objetivos del Procedimiento de Comunicación son ambiciosos y se ubican en el ámbito del comportamiento y
las actitudes, tratando de sensibilizar al público al que va dirigido. Plantean a los directivos requerimientos altos
como responsables de la comunicación interna, y presuponen:
Compromiso, con el programa de Comunicación Interna.
Credibilidad, coherencia y confianza en la comunicación interna como vía útil para mejorar las situaciones
de la empresa.
Disponibilidad para la realización de las acciones que la requieran.
Exigencia con los colaboradores en el cumplimiento de los objetivos.
Entre el estado real de la comunicación y los objetivos existe una coherente correspondencia, pues las acciones de
comunicación interna diseñadas deben satisfacer los objetivos trazados.
Los objetivos generales del Proceso de Comunicación Interna considerando el resultado de la auditoria son los
siguientes:
Diseñar una buena política de comunicación, donde se identifique el estado inicial y el deseado con el
establecimiento de estándares de calidad en la proyección de la estrategia de Comunicación.
Lograr una coordinación entre todos los niveles organizativos para integrar toda la comunicación que se
proyecta en la empresa.
Diseñar planes de comunicación que permitan satisfacer necesidades de comunicación interna asociada a
los proyectos de la Empresa.
Promover la conciencia de la necesidad que tiene la empresa de crear una cultura comunicacional coherente y
planificada.
2. Confección del plan de comunicación.
El desarrollo del plan de comunicación interna es el punto estratégico para satisfacer las necesidades específicas de
un proyecto determinado. Es el núcleo ejecutor de las acciones de comunicación.
El plan de comunicación interna incluye:
Definición de los objetivos del plan de comunicación.
Diseñar y garantizar los mensajes y canales a utilizar en las acciones de comunicación.
Selección de los niveles de alcance del Plan de comunicación.
Diseño acciones de comunicación a aplicar con cronograma de aplicación.
Para el diseño de los planes de comunicación se propone utilizar un modelo que se muestra a continuación, el cual
será evaluado para analizar su efectividad.
Esta fase tiene características especiales pues su aplicación le da una estructura flexible al programa de
comunicación interna permitiendo adecuar las necesidades de comunicación interna a los intereses de la empresa.
Considerando la importancia estratégica que revierte para la empresa, se concibe un Plan de Comunicación a este
proyecto sobre la metodología propuesta.
Para el análisis y referencia en la elaboración del plan de comunicación revisamos informes de asambleas de balance
del año 2004, 2005 y 2006, se consultaron los manuales de procedimiento propios de Cubalse, así como el sitio
FTP de la Organización.
Concluimos de la revisión de los documentos antes referidos y los instrumentos utilizados que:
Todo proyecto que nace en una organización debe tener un ciclo de comunicación. El cumplimiento de este ciclo es
lo que le permite al proyecto mantenerse vivo en cada miembro de la organización, no podemos olvidar que
cualquier acción de comunicación que se desarrolle debe considerar que la comunicación es el principal recurso
para mantener viva la organización y su estrategia empresarial.
A fin de garantizar homogeneidad y que su entrega y comunicación sea utilizada para perfeccionar el control
interno se actualizara el:
Modelo para la efectividad de la comunicación interna.
Dirección o Unidad.
Objetivos:
No Acción. Objetivo. Destinatario.
Fecha de
Ejecución. Canal. Responsable.
Conclusiones.
Recomendaciones.
Firmado por: Director y/o Gerente.
Etapa III: Evaluación y retroalimentación.
La etapa de evaluación constituye la aplicación de técnicas cualitativas y cuantitativas que
permiten conocer la efectividad de las acciones de comunicación en sus diferentes etapas de
aplicación.
Al no existir un personal designado para la actividad, la evaluación se realiza por el Gerente en
cada unidad organizativa y por el representante designado en la Sucursal. En la etapa de
evaluación se debe conocer el estado de los siguientes elementos:
Canales de comunicación
Clima laboral
Cobertura del plan de comunicación
Herramientas de comunicación
Se pueden utilizar como técnicas cualitativas:
Entrevistas sin guías con grupos de diferentes niveles organizativos.
Criterios de reuniones, jornadas técnicas, consejos de dirección.
Valoración de hechos que ocurren en el entorno laboral.
Boletines.
Pagina Web.
La etapa de evaluación nos permite conocer cómo está la gestión de la comunicación interna, las
posibles barreras para el logro de los objetivos del plan de comunicación, para cada proyecto que
se esté comunicando en particular y para el Programa de Comunicación Interna en general.
Los resultados obtenidos en la evaluación de las acciones de comunicación nos permiten la
retroalimentación entre el público interno y la dirección ejecutiva, así como conocer el nivel de
alcance de los objetivos planteados.
Estos ciclos son de carácter sistemáticos y se realizan de forma planificada, sus resultados son la
pauta para la evolución del proyecto y la determinación de mantener o sustituir acciones de no
considerarse efectivas en sus objetivos.
Este Procedimiento es la base de la Comunicación Organizacional y se compone de un sin
número de elementos, tato internos como externos, que desarrollándolos, constituyen la
plataforma de proyección de la imagen de la empresa de una forma eficiente. El desarrollo de una
política de comunicación interna es el eslabón fundamental para que la empresa pueda trascender
a su público externo cumpliendo su objetivo social.
Se evalúan las acciones implementadas hasta el mes de mayo, este programa se planifica para
todo el año y la evaluación del logro de los objetivos de las acciones de comunicación debe ser
replanteada en caso de no ser efectivas.
La evaluación de los planes de comunicación le permite al programa de comunicación interna
valorar los niveles de alcance de sus objetivos generales e informar a la dirección ejecutiva los
resultados obtenidos.
Modelo para la evaluacn del procedimiento de comunicacn.
Dirección o Unidad.
cnicas utilizadas. Logros.
Conclusiones y recomendaciones.
Firmado por Director y/o Gerente.
El presente procedimiento para la comunicación interna realiza su cierre evaluativo al finalizar
cada trimestre de la misma forma que se procede con los objetivos económicos y financieros
considerando la comunicación interna como un objetivo estratégico de primer orden.
Valoración económica.
Todo procedimiento de comunicación que se elabore en una entidad, en función de potenciar el
desarrollo de los recursos humanos y contribuir a una comunicacn eficiente, debe tomar en
consideracn los siguientes pasos:
Identificar la imagen, los objetivos, los valores, la misión, la visn, los escenarios, las
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la entidad.
Conocer las características sociolaborales de los trabajadores, sus necesidades y vacíos de
información, tanto por áreas como por puestos de trabajo.
Determinar la información a comunicar, su finalidad, medios y vías para trasmitirla, así como
los resultados a alcanzar.
Evaluar los conceptos, ideas y significados que se van a trasmitir, y los resultados esperados
desps de efectuarse dicho proceso.
Utilizar un lenguaje adecuado a sus destinatarios (una misma idea puede ser expresada de
forma, vías y con conceptos distintos).
Seleccionar los medios y canales de comunicación que van a ser utilizados, sobre la base de
su capacidad comunicativa (verbal, gráfica, radio base, murales, matutinos, conferencias,
asambleas y otros).
Dosificar la transmisn de los mensajes en el tiempo y adecuarlos en correspondencia con las
situaciones espeficas que se presenten.
Organizar la retroalimentación y verificar si el proceso log su objetivo, a través de
intercambios con los trabajadores, encuestas, entrevistas y otras cnicas.
Al momento de diseñar un sistema de comunicacn en la entidad deben tenerse en cuenta, tambn,
los intereses informativos de las organizaciones poticas y de masas (Partido, UJC, Sindicato,) junto
a los canales de comunicacn existentes (asambleas por la eficiencia; Convenios Colectivos de
Trabajo; Comité de Expertos, Comité de de Ingreso, entre otros). La alineación y cohesión de todas
las fuentes y canales de información, en funcn de los objetivos estratégicos de la entidad, permite
ganar en capacidad comunicativa y en eficacia en la transmisión de significados entre los
trabajadores.
La comunicación empresarial tiene dos dimensiones sicas:
La comunicacn interna que cumple funciones de organizacn e integracn de los
procesos para racionalizar los esfuerzos y hacerlos más eficaces, así como movilizar a los
trabajadores y elevar su participacn.
La comunicacn externa dirigida hacia el entorno y a diferentes públicos con el objetivo de
promover una imagen adecuada, aumentar la exigencia externa sobre su gestn, y ganar en
eficac