Procedimiento para evaluar la calidad del servicio. Caso COPEXTEL S.A.

Procedimiento para la evaluación de la calidad en los
servicios. Estudio de caso: servicios técnicos
RESUMEN
En la actualidad la calidad se ha definido como una herramienta estratégica para la
supervivencia de las organizaciones que brindan servicios, pero la mayoría de estas
organizaciones carecen de procedimientos prácticos para implementar de forma eficaz
la gestión de calidad. En mayor o menor grado las organizaciones se limitan a aplicar
controles estadísticos de calidad según normativas ramales, sin escuchar la voz de su
verdadero sentido de ser: el cliente. La investigación propone un procedimiento para
evaluar la calidad del servicio, a partir de la opinión de los clientes representativos, que
permite realizar una evaluación inicial de la calidad de éste, considerando las
dimensiones del SERVQUAL, y un análisis comparativo basado en el Benchmarking.
Estos resultados son integrados en el desarrollo del Despliegue de la Función Calidad,
para el establecimiento de prioridades de los requerimientos técnicos y del cliente, los
cuales son utilizados para decidir donde concentrar los esfuerzos. En la evaluación final
del servicio, se utilizan técnicas multicriterios, en la ponderación de las características
de calidad, que al compararse con el valor inicial, se determina el logro o no de la
mejora. El estudio de caso se desarrolla en el taller de reparación de equipos de
informática de la corporación COPEXTEL.SA, atendiendo a sectores empresariales y
privados.
Ing. Ihosvany Díaz Mutis1; Ing. Osvel Martín Cubela2; Ing. Damaris Taydi Castillo
Jiménez2; Ing. Nelson García Reynoso3
1Centro Universitario de Sancti Spíritus “José Martí Pérez”.
2Gerencia COPEXTEL Sancti Spíritus
3Complejo hotelero Topes de Collante.
INTRODUCCIÓN
La introducción de instrumentos subjetivos para la medición de la calidad, basados en
las percepciones de los clientes, se presenta en modelos como SERVQUAL, uno de los
más aplicados en el ámbito de la economía, y SERVPERF (Parasumaran et al., 1990 y
Carman, 1990).
Según Bou Llusar & Camisón Zornoza (2002), muchos autores, han identificado dos
vías genéricas en las cuales la calidad influye en los resultados del negocio como son
(Gavin, 1984; Juan & Gryna, 1988; Reed, Lemank & Montgomery, 1996; Hardie,
1998). Uno es llamado efectos internos, los cuales están relacionados con la influencia
de la calidad en la reducción de los costos y el incremento de la productividad (por
ejemplo, Deming con la reacción en cadena). En el segundo están los externos o efectos
de mercado, los cuales son relativos a la influencia de la calidad en la capacidad del
negocio para incrementar las ventas y está basada en la influencia de la calidad en el
proceder del cliente (Anderson & Fornell, 1994). Dada su naturaleza, estos tipos de
efectos deben ser evaluados a través de mediciones basadas en información de agentes
externos, tales como clientes (Bolton & Drew, 1994).
La exploración de las posibilidades de un enfoque multidimensional de calidad
percibida en una organización, se presenta por Bou Llusar & Camisón Zornoza (2002),
a través de un instrumento que evalúa la calidad percibida del producto (atributos de los
productos de la industria), calidad percibida del servicio (características del servicio que
brinda el proveedor del producto) y la orientación hacia la calidad, en una empresa
distribuidora de cerámica; estos autores integran las tres perspectivas, sin embargo en la
orientación hacia la calidad, sólo se considera la orientación externa: precio, imagen y
reputación y no incluye la orientación interna (organización para la calidad, orientación
del empleado hacia la calidad), de la organización estudiada, así como tampoco se
presentan las relaciones de prioridad que en este sentido puedan presentar con los
procesos internos. En esta dirección el presente trabajo propone la evaluación de la
calidad de una organización, integrando a las posibilidades que brinda el SERVQUAL,
las herramientas de Despliegue de la Función Calidad (en inglés QFD: Quality Function
Deployment) y técnicas multicriterios, para la asignación de prioridades a las opiniones
de los clientes, las cuales, aunque Yacuzzi E. & Martín F. (2006) plantean que resultan
aplicaciones más complicadas en los servicios, se encuentran desarrollos de diseño de
servicios de negocios minoristas, escuela de natación, y librería (Ohfuji et al., 1988), así
como para productos turísticos en Cuba (Santos, C.R. & Alfonso, A. B., 2007).
También se incluye en esta propuesta un enfoque comparativo entre organizaciones
homologas basado en el Benchmarking.
DESARROLLO
En la actualidad existe una cierta unanimidad, entre teóricos y prácticos, en que el
atributo que contribuye, fundamentalmente, a determinar la posición de la empresa en el
largo plazo es la opinión de los clientes. Muchas empresas en la actualidad enfocan las
diferentes actividades de la empresa teniendo en cuenta a sus clientes, este enfoque es
llamado el Enfoque Cliente y se considera uno de los ocho principios fundamentales, de
la Gestión de Calidad Moderna. Para que los clientes se formen una opinión positiva, la
empresa debe satisfacer sus necesidades y expectativas. Al respecto en las ISO
9000:2000, se define Calidad como grado en el que un conjunto de características
inherentes cumplen con los requisitos.
Para evaluar la calidad de los servicios y productos, debe implicar necesariamente
métodos y mecanismos para ESCUCHAR la voz del cliente. En la figura 1 se muestra el
procedimiento general para evaluar la calidad del servicio que se propone, y donde el
cliente es el principal protagonista del proceso. El procedimiento se inicia con la
caracterización del proceso de servicio, seguidamente se ejecuta un Módulo A: Análisis
de clientes, donde se seleccionan los clientes representativos, y se obtiene una
evaluación inicial de la calidad del servicio, con la cuantificación de los resultados de
las entrevistas, diseñadas a partir de las dimensiones que se establecen en el
SERVQUAL. Para el Módulo B: Desempeño de la Entidad, se realiza un enfoque
comparativo entre empresas homólogas nacionales e internacionales basado en el
Benchmarking. Ambos módulos tributan al desarrollo del QFD en el Servicio, el
procedimiento concluye con el Módulo C: Calidad del servicio, donde se obtiene la
evaluación final de éste, basado en técnicas multicriterios, que al compararse con el
valor inicial se determina el logro o no de la mejora.
Estudio de caso
El estudio de caso se desarrolla en la gerencia de COPEXTEL en Sancti Spiritus,
específicamente en los servicios técnicos. Esta entidad se dedica a la comercialización
mayorista con amplia garantía de equipos eléctricos, electrónicos e informáticos, así
como servicios de instalación, montaje, mantenimiento y asesoría técnica.
Caracterización del Proceso de Servicio
Del análisis realizado a través de un diagrama de flujo del proceso permitió identificar
las limitaciones siguientes:
Lentitud en el sistema de trámite para solicitar y obtener una pieza al almacén.
Insuficiencia de estadística para elaborar estimados de tiempo de servicios en cada
línea de trabajo y poder modelar matemáticamente el proceso.
El proceso y la estadística tiene un enfoque contable, NO al cliente.
Insuficiente la gestión informativa a los clientes del estado de su equipo.
Poco espacio y pocas condiciones en el área de recepción impide trato adecuado al
cliente, punto de contacto fundamental entre el taller y el mundo exterior.
La información acerca de las piezas de repuesto en la página WEB no están
actualizadas.
Algunos puestos de trabajo no tienen las características ergonómicas para
desempeñar la labor.
Las condiciones del Microclima laboral (temperatura, ruido, humedad, iluminación)
son buenas.
Las condiciones organizativas son propicias para la labor creativa necesaria en el
trabajo de los técnicos.
Existen muchos artículos de poca circulación en el almacén de piezas
Por el análisis indirecto de los datos de entrada y salida (recepción), se determinó
que el tiempo de permanencia global de un equipo en el taller es de 6 días como
promedio.
Módulo A: Análisis de clientes
Selección de los clientes representativos
Procesamiento inicial de la información utilizando software SPSS. Los datos de partida
fueron tomados de los servicios prestados en el año, implementado en la sección de
Servicios del Software EXPERTISE. El valor del estadístico de contraste (Z=8,287) y
su nivel crítico (Significación asintótica bilateral = 0,000), implica que se rechaza la
hipótesis de independencia y se puede concluir que la secuencia de observaciones no es
aleatoria, situación esperada pues los datos responden a un fenómeno económico,
autentificando los datos.
Estratificación de los datos. Para la reducción del volumen de los datos se utilizó un
histograma de frecuencia, que permitió obtener 7 clases, nombradas por orden
alfabético A G. Para la formación de cada clase se utilizaran los criterios que se
recogen en la Tabla 1.
Tabla 1 Criterio de selección de clases
Criterio de Selección por ventas
Clase
Ventas de hasta 500 dólares
G
500 a 1000 dólares
F
1000 a 1500 dólares
E
1500 a 2000 dólares
D
2000 a 2500 dólares
C
2500 a 3000 dólares
B
Mas de 3000 dólares
A
Figura 1. Procedimiento para evaluar la calidad de los Servicios.
MODULO A: Análisis de Clientes.
MODULO B: Desempeño de la Entidad.
MODULO C: Calidad del Servicio
Selección de los Clientes representativos.
Caracterizar dimensiones. Entrevista
inicial.
Evaluación inicial .Valor Esperado.
Selección de competidores
Caracterización de los competidores.
Evaluación del desempeño de la entidad.
Evaluación de la Calidad del servicio
Mejora la
Evaluación Inicial
Si
No
Caracterización del Proceso de Servicio
El análisis de Pareto, permitió identificar que los clientes de las Clases A, B, aportan
más del 50% de las ventas de la Corporación COPEXTEL en el año que se evalúa (ver
figura 2).
Entrevistas iniciales, cálculo y resultado del valor esperado de la calidad del
servicio
La cuantificación de los resultados a las entrevistas de los clientes se tabulan y se miden
en la escala propuesta por Díaz Mutis (2006) para la evaluación del desempeño en la
esfera de servicios, esta es una escala discreta de tipo Likert de -3 a 3, donde los
números negativos expresan 3 niveles de insuficiencia, el 0 un nivel promedio y los 3
números positivos, 3 niveles de excelencia o aceptación.
Figura 2. Diagrama de Pareto para la selección de los clientes representativos.
La tabla 2 presenta en sus columnas las 5 dimensiones, con la importancia relativa
teórica (Parasuraman, 1998) y en sus filas la opinión de los clientes de acuerdo a la
escala anteriormente citada. Posteriormente se realiza un promedio de los valores para
cada dimensión, se utilizan los resultados teóricos sobre la importancia relativa (Fila
ImportRelativa). Con estos datos se calcula el valor esperado de esta función
probabilística discreta empírica, para lo cual se utiliza la expresión 1.
0,00
2000,00
4000,00
6000,00
8000,00
10000,00
A
B
C
D
E
F
G
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
=
x
xpxxE )(.)(
[1]
Las entrevistas realizadas a los clientes representados por los especialistas designados
permitieron obtener los resultados mostrados en la tabla 2. Las opiniones negativas
recaen sobre las dimensiones Capacidad de Respuesta yFiabilidad con promedios de
0,19 y 0,22 respectivamente y las opiniones positivas recaen sobre las dimensiones
Empatía ySeguridad con promedios de 2,83 y 2,66 respectivamente; por lo que existe
una opinión favorable de estas últimas y desfavorable respecto a las primeras, siendo la
Capacidad de respuesta la más criticada.
Tabla 2. Cálculo de valor esperado de la calidad del servicio a partir de las dimensiones
del servicio según el SERVQUAL
Elementos
Tangibles
Fiabilidad
Capacidad
Respuesta
Seguridad
Empatía
Entidad Turística (ET) I
3
2
-2
3
3
Entidad educacional (EE)I
0
-1
-2
2
3
Entidad de la economía (EC) I
3
-1
-2
3
3
Entidad turística (ET) II
3
-1
-2
3
3
Entidad educacional (EE) II
3
-1
-2
2
3
Entidad de la economía (EC II
3
1
3
3
2
Promedio
2,5
-0,16
-1,16
2,66
2,83
Import Relativa
0,11
0,32
0,22
0,19
0,16
Subtotales
0,275
-0,0533
-0,256
0,538
0,453
Valor
Esperado
0,956
El valor esperado obtenido de 0,956, se acerca al primero de los valores positivos (1), de
la escala propuesta para el desempeño en la esfera de los servicios, por lo que se
concluye que es susceptible ser mejora para las condiciones actuales.
Módulo B: Desempeño de la entidad
Resultados del proceso de Benchmarking.
Aunque el análisis de Benchmarking se realiza según la metodología propuesta por
Boxwell (1994), la cuantificación de los resultados se ajusta a la escala (1: peor
desempeño a 5: mejor desempeño) propuesta en aplicaciones del QFD (Besterfield,
1999). De las entrevistas al Benchmark nacional y el internacional, resultó una
combinación de criterios cuantitativos y valoraciones cualitativas.
En el territorio espirituano COPEXTEL es líder en los servicios informáticos, existen
otras entidades que brindan estos servicios de la Corporación CIMEX, en el Ministerio
de la Agricultura y en el MINAZ. Como referencia o Benchmark se seleccionó a la
entidad de la Corporación CIMEX, pues los demás casos, son servicios internos y solo
en algunos momentos se realizan a terceros.
La ASUS es una marca internacional de reparación de equipos informáticos que tiene
sucursales en numerosos países, por esta razón se seleccionó esta firma, que tiene
estrecha relación comercial de COPEXTEL; suministra accesorios y componente
informáticos, además intercambia información y ofrece cursos de capacitación a los
técnicos de COPEXTEL.
Las entrevistas realizadas a los clientes revelaron los aspectos donde el servicio técnico
que brinda COPEXTEL tiene deficiencias o no superan las expectativas de los clientes,
por lo que el estudio del Benchmark internacional permitió encontrar normas, patrones,
así como otros elementos necesarios para compararlo con el servicio que brinda
COPEXTEL. Las evaluaciones competitivas que aparecen en las figuras 3 y 4, muestran
esta posición desfavorable de COPEXTEL, sólo los precios (requerimientos de los
clientes) tienen una buena puntuación (figura 3), aunque esta situación, está en
correspondencia con una política del país.
Construcción de la primera matriz Despliegue de la Función Calidad (QFD)
Como imperativo para realizar el desarrollo del QFD se creo de un equipo
multidisciplinario, capaz de interaccionar y llegar a consenso. El objetivo de la
utilización de la Matriz QFD en esta investigación es mejorar el diseño de los servicios
técnicos de COPEXTEL, escuchando las expectativas y necesidades del cliente y
valorando objetivamente las posibilidades de la Corporación de cumplimentar estas
expectativas y necesidades. Los resultados del desarrollo de los requerimientos
priorizados técnicos y del cliente se recogen en la Matriz Final de la figura 5.
De los resultados obtenidos en el desarrollo de los requerimientos técnicos se obtiene:
para la infraestructura física,el mayor valor de peso relativo (390), que le corresponde
alogística y aseguramiento,y para la infraestructura humana, el mayor peso relativo
(354), para la estructura organizacional y administrativa. Lo anterior indica que los
esfuerzos de mejora deben centrarse en estos dos requerimientos, que afectan
sensiblemente el servicio.
Evaluación com petitiva para requerim iento de los clientes
0
1
2
3
4
5
6
Mayor Conocimient os de
los t écnicos
Que se cumplan los plazos
cont rat ados
Ver acidad en la
Inf ormación de Market ing
Existencia de Piezas de
Repuest o
Rapidez del Servicio Pr ecios Razonables
(Dimensión Social)
Requerimientos del cliente
Puntuacn
COPEXTEL
Corp. Nac
ASUS
Figura 3 Resultados del Benchmarking. Evaluación competitiva para requerimientos de
los clientes.
Evaluación competitiva para requerimientos cnicos
0
1
2
3
4
5
6
Logí st ica y
Aseguramiento
Herramient a de
Trabajo
Condiciones de
Trabajo
Estructura
Organizativa y
Administ rativa
Capacitación
Continua
M otivación y estado
anímico
Requerimientos cnicos
Puntuación
COPEXTEL
Corp. Nac
ASUS
Figura 4. Resultados del Benchmarking. Evaluación competitiva para requerimientos
técnicos.
HOWs (Descriptores Técnicos )
Infraestructura
Infraestructura
Física
Humana
Logística y Aseguramiento
Herramientas de trabajo de
Técnicos
Condiciones de trabajo de los
técnicos
Estructura Organizacional y
Administrativa.
Capacitación Continua y
estable de los Técnicos.
Motivación, estado anímico
Q. F. D. SERVICIOS
A
B
C
D
WHATs-Requerimiento
Cliente
Fiabilidad
Mayor conocimiento de los Técnicos
3
9
3
9
9
3
4
5
6
4
1 1/3
1,5
12
Que se cumplan los plazos Contratados
3
3
3
1
4
4
4
8
4
1
1
8
Veracidad en la Información de Marketing
9
9
9
3
5
5
5
5
1 2/3
2
16,67
Capacidad
de Respuesta
Existencia de piezas de Repuesto
9
9
3
3
5
6
4
1 1/3
1
8
Rapidez en el servicio
9
3
3
9
1
1
3
4
5
5
4
1 1/3
1,2
8
Deber Social
Precios Razonables
9
3
3
9
5
4
3
8
5
1
1
8
(1-5)
Evaluación
Servicio COPEXTEL SA
2
3
4
3
3
4
COPEXTEL SA
Servicio Corp. Nac.
Servicio ASUS.
Tasa Importancia p/cliente (1-10)
Valor planificado (1-5)
Factor de Mejora
Importancia para venta (1-2)
PESO ABSOLUTO = A.C.D
Competitiva
Servicio Corporación Nacional
4
5
2
4
5
5
Técnica
Servicio ASUS
5
5
4
5
3
5
(1-10)
Grado de Dificultad Técnica
9
3
3
9
( 1-5)
Factor de Mejora
4/2
5/3
-
4/3
5/3
5/4
Evaluación
Competitiva
Cliente
PESO ABSOLUTO
240
57
117
186
131
274
PESO RELATIVO
390
84
180
354
188
274
Figura 5: Matriz QFD final.
(1-5)
Módulo C: Calidad del servicio
A partir de los instrumentos que se definen en el SERVQUAL para obtener las
percepciones de los clientes, se adaptan las diez características que se definen en este
método, para los servicios técnicos, posteriormente las características son ponderadas
con el método multicriterio AHP (por sus siglas en inglés, Analityc Hierarchical
Process) (Abreu Ledón, 2004), el cual resulta una buena alternativa en esta
investigación, por su consistencia interna y validez lógica; sencillez y no exigencia de
grandes recursos para la obtención de resultados.
Cuantificación de los resultados de las encuestas.
Después de analizar los aspectos resaltados por los clientes en la entrevista inicial, se
definieron las características que definen calidad en la prestación del servicio técnico,
las cuales fueron ponderadas por el método AHP. Después de elaborar varias matrices
para las cuales los criterios de Saaty mostraron alta inconsistencia, finalmente se obtuvo
el vector final de pesos (ver tabla 3). Con este vector de peso y con los datos recogidos
en la encuesta final, se calcula la calidad del servicio, según la propuesta de Díaz Mutis
(2006), (ver Tabla 4).
Mediante este procedimiento se convierte la escala inicial discreta de -3 a 3, en una
escala de valores continuos entre -3 y 3, esta escala es según la primera escala
verdaderamente cuantitativa y se aplican todas las estadísticas comunes (medias,
mediana, moda, varianza, desviación típica). (Cristo Hernández, 2001).
En la tabla 4, cada valor de la última fila corresponde a la evaluación que el cliente da al
la calidad del servicio técnico de COPEXTEL para las diez características analizadas.
La mayor calidad del servicio es evaluada por Entidad educacional II y la menor
evaluación la otorga Entidad turística I.
Análisis de la mejora para la evaluación de la calidad
Para dar una respuesta global de la calidad del servicio técnico de COPEXTEL, se
calcula la media (1,985885) y la mediana (2,03984), estos valores están muy cercanos
al valor 2 de excelencia para la escala propuesta (Díaz Mutis, 2006), los cuales además
difieren del valor esperado obtenido en las entrevistas iniciales (0.95), resultado que se
logró al incorporar la dimensión social, precios preferenciados, que están establecidos
para COPEXTEL.
Tabla 3. Características que definen la calidad de los servicios tecnicos y vector peso
No.
Características de calidad
Vector pesos
1
Los cnicos que prestan servicio tienen apariencia pulcra y
profesional.
0,0166
2
Los elementos materiales (herramientas de trabajo, locales,
muebles, etc. con buena apariencia).
0,0121
3
Cuando el cliente tiene un problema, los técnicos muestran un
sincero interés en solucionarlo.
0,0531
4
Los técnicos realizan bien el servicio la primera vez.
0,1323
5
Los técnicos prestan pidamente el servicio, sin que afecte la
calidad del mismo
0,1224
6
Los técnicos nunca están demasiado ocupados, para responder a
las preguntas de sus clientes y están capacitados para hacerlo.
0,0877
7
El comportamiento de los técnicos trasmite confianza y
seguridad a los clientes.
0,1379
8
Los técnicos son siempre amables, éticos y respetuosos con los
clientes.
0,0427
9
La corporación cuenta con empleados, que ofrecen una atención
personalizada e individualizada a los clientes.
0,0850
10
Los precios de los servicios son razonables y se ajustan a las
posibilidades de pago de los clientes (Tipo de moneda, plazos,
créditos, etc.)
0,3029
Tabla 4. Resultados del procesamiento matricial del vector de peso transpuesto y las
encuestas finales.
Características
(ET ) I
(EE) I
(EC) I
(ET) II
(EE) II
(EC) II
1
1
2
2
2
3
3
2
1
1
1
1
2
1
3
2
1
1
1
2
1
4
2
2
2
2
3
2
5
1
2
2
3
3
2
6
1
3
1
3
3
1
7
1
3
1
3
3
2
8
1
2
2
2
3
2
9
2
3
2
2
3
2
10
1
2
1
2
3
2
Vector de Peso
Transpuesto a
multiplicar.
1,26303
2,230666
1,39169
2,26811
2,9128
1,84901
El resultado anterior implica según la figura 1, que los esfuerzos de mejora deben
centrarse en el Módulo B: Desempeño de la entidad, específicamente en la logística y
aseguramiento y en la estructura organizacional y administrativa, en función de cumplir
con las necesidades y expectativas de los clientes, a partir de los resultados obtenidos con
el desarrollo del QFD.
CONCLUSIONES
1. El análisis bibliográfico evidenció como se han enriquecido y evolucionado las
herramientas y métodos para evaluar la calidad, lo cual ha permitido al mundo
empresarial, mejorar sus procesos para dar respuestas a las exigencias que sus clientes
demandan de los productos que ofrecen, de la misma forma resulta propicio que las
empresas se provean de procedimientos que implementen nuevas aplicaciones,
viables para la evaluación de la calidad de los servicios que prestan.
2. El procedimiento propuesto elaborado a partir de tres módulos, integra herramientas
que permiten incorporar los criterios de los clientes y elementos comparativos de la
competencia, resulta una alternativa que amplía las perspectivas de evaluación de la
calidad en los servicios.
3. Se demostró la utilidad del procedimiento para la evaluación de la calidad de
servicios técnicos de COPEXTEL, ya que permitidentificar donde se deben centrar
los esfuerzos para la mejora, y como en las condiciones actuales de la economía
cubana, el sólo hecho de incorporar en la evaluación de la calidad una dimensión
social, se eleva la percepción positiva que se tiene del servicio.
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Díaz Mutis Ihosvany. (2007, noviembre 20). Procedimiento para evaluar la calidad del servicio. Caso COPEXTEL S.A.. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/procedimiento-para-evaluar-calidad-servicio-caso-copextel/
Díaz Mutis, Ihosvany. "Procedimiento para evaluar la calidad del servicio. Caso COPEXTEL S.A.". GestioPolis. 20 noviembre 2007. Web. <http://www.gestiopolis.com/procedimiento-para-evaluar-calidad-servicio-caso-copextel/>.
Díaz Mutis, Ihosvany. "Procedimiento para evaluar la calidad del servicio. Caso COPEXTEL S.A.". GestioPolis. noviembre 20, 2007. Consultado el 3 de Agosto de 2015. http://www.gestiopolis.com/procedimiento-para-evaluar-calidad-servicio-caso-copextel/.
Díaz Mutis, Ihosvany. Procedimiento para evaluar la calidad del servicio. Caso COPEXTEL S.A. [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/procedimiento-para-evaluar-calidad-servicio-caso-copextel/> [Citado el 3 de Agosto de 2015].
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