En este trabajo se presenta un procedimiento para la elaboración del plan de marketing estratégico en empresas tuneras. Aunque la temática se ha tratado con amplitud en la literatura, en este caso se tiene en consideración las características en que se desempeñan las empresas cubanas. El mismo se concibe sustentado en los preceptos teóricos de reconocidos autores del marketing que han abordado sobre el tema y puede ser aplicado a todas las organizaciones del sistema empresarial cubano atendiendo a sus características y particularidades.
Introducción
Los continuos cambios que ocurren en el entorno, cada vez más frecuentes, obligan a las empresas a una permanente estabilidad y adaptabilidad, lo que supone, así mismo, cambios en los bienes y servicios, en los servicios a clientes, en los procedimientos administrativos, en las tecnologías de producción y en la capacidad y preparación de los directivos y empleados en general, para lo cual las empresas deben ser capaces de aplicar un enfoque de marketing que permita estimular y fortalecer los procesos de gestión en nuestras organizaciones.
Las organizaciones cubanas, y ahora en específico las tuneras, no están ajenas a esta realidad, y por tanto, tendrán que acudir a nuevos enfoques estratégicos para administrar sus procesos de modo que den respuestas a los cambios que se imponen en el entorno y asumir los retos que se presentan para lograr altos niveles de competitividad y una continua adaptación y renovación en el contexto en que ellas se desenvuelven.
Se requiere entonces pensar y actuar de forma innovadora para poder desarrollar actividades creadoras de valor, salir del círculo de conseguir la productividad mediante la reducción de los costos y pasar a un trabajo enriquecedor en las empresas potenciando aquellos valores específicos que la diferencian.
Es en este ámbito que el marketing desempeña un importante papel, siempre que se establezca una estrecha relación con la estrategia corporativa y que sea adecuadamente gestionado, lo que también se constituye en una de las premisas para el mejor desempeño empresarial en las condiciones actuales del mercado y la preponderación de la gestión del conocimiento.
Es por ello que esta investigación propone un Procedimiento para la elaboración del plan de marketing estratégico en empresas tuneras. El mismo se concibe sustentado en los preceptos teóricos de reconocidos autores del marketing que han abordado sobre el tema y puede ser aplicado a todas las organizaciones del sistema empresarial cubano atendiendo a sus características y particularidades.
Desarrollo
El marketing es tanto una filosofía como un proceso de gestión que se materializa en la empresa como uno de sus principales procesos. A través del mismo la sociedad y los clientes obtienen lo que necesitan y desean como resultado de generarse y ofrecerse, productos y servicios de valor por la empresa.
En el proceso de perfeccionamiento empresarial se incluyó el sistema de mercadotecnia, tanto en las bases generales con que se inició el mismo como en el reglamento que le da continuidad. En el Decreto Ley 281/07 se plantea que la mercadotecnia “es una concepción moderna en la dirección de la empresa, que orienta la misión y visión de las entidades tomando como punto de partida las necesidades, deseos, percepciones, preferencias y demandas de la sociedad y los clientes, para elaborar programas dirigidos hacia la satisfacción de dichas necesidades y deseos”.
En esta investigación se asume el término marketing, por ser la palabra que expresa todo el alcance y magnitud de lo que realmente significa marketing: filosofía o enfoque, técnica, disciplina, función y proceso, tanto social como de gestión.
Debido a que la continuidad del proceso de perfeccionamiento empresarial tiene como sinónimo el proceso de dirección y gestión se reitera el uso del término marketing, precisando que en el socialismo no tiene el enfoque mercantilista que le ha dado el capitalismo y que la misma debe tener como precepto básico que las necesidades de la sociedad y del país son prioritarias con respecto a cualquier interés empresarial.
El referido Decreto Ley mediante su artículo 652 obliga a las empresas a implantar el sistema de mercadotecnia, para lo cual deberá establecerse y aprobarse por el director general el procedimiento que organiza esta actividad; además de plantear que la planificación de mercadotecnia se realiza para el corto, mediano y largo plazo.
El marketing tiene dos dimensiones: una estratégica y una operativa, por eso a continuación se tratarán algunos aspectos teóricos importantes acerca del plan de marketing estratégico.
La reflexión estratégica de la empresa debe materializarse en un programa de acciones que precise los objetivos y los medios a poner en marcha en el marco de la estrategia de desarrollo elegida. A corto plazo, el éxito de una empresa depende esencialmente del equilibrio financiero entre las diferentes actividades por ella emprendidas. A más largo plazo su supervivencia y su desarrollo dependen de la capacidad de anticiparse en tiempo útil a la evolución de los mercados y de modificar en consecuencia la estructura y la composición de su cartera de actividades.
La eficacia de la reflexión estratégica dependerá de la medida en que la misma se sistematice y se traduzca en programas de acciones concretas para quienes han decidido concebir un futuro determinado para la organización.
El plan de marketing estratégico tiene como propósito fundamental expresar clara y sistemáticamente las variables elegidas por la empresa para asegurar su desarrollo, dichas variantes deben traducirse en decisiones y programas de acciones. Las cuestiones que en esta investigación se tratan contribuyen a comprender y llevar a vías de hecho la gestión estratégica de marketing.
Además del propósito expresado antes, autores como Hernández, Olmo, y García (2000) enfatizan en que los fines de un plan de marketing estratégico pueden resumirse en los siguientes puntos:
- Descripción del entorno de la empresa
- Control de la gestión
- Captación de recursos
- Optimizar el empleo de recursos limitados
- Organización y temporalidad
- Analizar los problemas y las oportunidades futuras
Existe un acuerdo generalizado entre los distintos autores consultados acerca de lo que es un plan de marketing estratégico: “un documento previo a una inversión, lanzamiento de un producto o comienzo de un negocio donde se detallan entre otras cosas lo que se espera conseguir con ese proyecto, lo que costará, el tiempo, los recursos que necesitará y un análisis detallado de todos los pasos que han de darse para alcanzar los fines propuestos” (Makens, 1990; Living, 1991; Stapleton, 1992). Además aparte de los aspectos económicos puede abordar aspectos técnicos, legales y sociales del proyecto.
Aunque existe acuerdo sobre qué es el plan de marketing estratégico, no sucede lo mismo en cuanto a la cantidad de partes o pasos que este posee. Este puede diferir en dependencia de la naturaleza de la organización de que se trate. Dado que la mayoría de las ediciones consultadas se dedican a las empresas industriales, los procedimientos sugeridos se ajustan más a la naturaleza de estas organizaciones.
Lambin, por su parte, para estructurar un plan de marketing estratégico sugiere una serie de interrogantes que toma como pautas para este fin, son ellas:
- ¿Cuál es el mercado de referencia y cuál es la misión estratégica de la empresa en dicho mercado?
- En este mercado de referencia ¿cuál es la diversidad de productos – mercados y cuáles son los posicionamientos susceptibles de ser adoptados?
- ¿Cuáles son los atractivos intrínsecos de los productos mercados y cuáles son las oportunidades y amenazas de su entorno?
- Por producto – mercado ¿cuáles son las fortalezas de la empresa, sus debilidades y el tipo de ventaja detentada?
- ¿Qué estrategia de cobertura y de desarrollo adoptar y qué nivel de ambición estratégica seleccionar para los productos – mercados que forman parte de la cartera de la empresa?
- ¿Cómo traducir los objetivos estratégicos seleccionados a nivel de cada una de las variables del marketing operacional: producto, precio, distribución y promoción?
Se aprecia que el autor, independientemente de que trabaja la dimensión estratégica del marketing, no se olvida de la dimensión operativa, debido a que todo tipo de estrategia que se pueda implementar en una organización no puede estar al margen de lo que tiene que hacerse año por año o de la contribución anual al logro de los resultados estratégicos que se obtendrán a mediano plazo.
El autor señala que las respuestas a estas preguntas se apoyan en una auditoría de marketing estratégico y que además, “quedaría una última etapa a franquear que consiste en establecer en una síntesis el conjunto de objetivos seleccionados, los medios a reunir para conseguirlos, los programas de acción específicos a emprender y finalmente la cuenta de resultado provisional por actividad y para el conjunto de la empresa”.
Las razones que argumentan estas seis preguntas están dadas:
Primero, y teniendo en cuenta el orden que el autor les da, en que la elección del mercado de referencia y de la misión estratégica se trata de hecho de una declaración dentro de la cual la empresa describe su campo de actividad y su mercado de referencia, expresa su vocación básica y sus principios directores en materia de resultados económicos y no económicos, además precisa su sistema de valores. Esto es doblemente importante porque, respecto al entorno de la empresa este contribuye a la creación de un clima de confianza explicando el papel económico y social de la empresa en la sociedad; y en el plano interno le da al personal de la empresa una comprensión de los objetivos perseguidos y un punto de vista unitario que favorece la creación de una cultura de empresa.
Segundo: considerando el enfoque de referencia la empresa puede pretender practicar diferentes estrategias.
Tercero: Las decisiones de cobertura del mercado de referencia están estrechamente ligadas a la evolución de la demanda global en el interior de cada producto – mercado y de una forma general con los atractivos que lo caracterizan. Por atractivos se entiende las tendencias principales que adoptan la forma de oportunidades o amenazas, a las cuales se confrontan los agentes económicos, que operan en tales productos – mercados, y esto independientemente de los puntos fuertes y débiles de la empresa que efectúa el análisis. Tales oportunidades o amenazas, provocadas por factores fuera de control de la empresa, pueden venir de horizontes muy diferentes, esencialmente del mercado, de los compradores, de la distribución, de la competencia, de la evolución del entorno tecnológico, legal, social o ecológico.
Cuarto: el análisis de las fuerzas y debilidades tiene como objetivo primordial permitir a la empresa identificar el tipo de ventaja competitiva en la cual basa su estrategia de desarrollo. Tiene como objetivo identificar sus fortalezas y cualidades distintivas, consideradas importantes por los compradores, y que en consecuencia pueden ser valoradas en la estrategia de posicionamiento y de comunicación. Las fuerzas van a servir de fundamentos a la estrategia básica retenida y determinan el tipo de ventaja competitiva. Las estrategias de posicionamiento y de comunicación se apoyaran en las fuerzas identificadas. Asimismo, es importante identificar las debilidades de un producto o servicio, dado que determinan la vulnerabilidad de la empresa. Las debilidades pueden provenir de factores muy diferentes, pudiendo estar alguno de ellos relacionados con el tamaño de la empresa.
Quinto: definir su objetivo es una cosa, saber cómo conseguirlo es otra. Puede alcanzarse un mismo objetivo de múltiples maneras, pero su eficacia dependerá de las características del mercado y de la situación competitiva. Por tanto, es importante precisar las orientaciones generales a seguir, apoyándose en informaciones recogidas en las auditorías o diagnósticos de marketing realizados.
Sexto: la descripción de la estrategia a seguir es una orientación general que debe traducirse en acciones específicas a emprender para cada uno de los componentes del esfuerzo de marketing y en medios que permitan tales acciones. Dichos medios comprenden recursos humanos, un programa de acción y un presupuesto.
Respecto a la última etapa, las razones de Lambin se sustentan en el hecho de que la realización de un objetivo supone la disponibilidad de recursos humanos, competentes y que operen en una estructura adaptada. El plan puede prever a este respecto al reclutamiento de personal con las competencias no disponibles en los de la empresa o un programa eventual de formación y perfeccionamiento de los cuadros existentes. Puede proponer igualmente una adaptación de la estructura de la empresa. El programa de acción comprende una descripción detallada de acciones a emprender para realizar la estrategia a seguir. Ello se acompañará de un calendario y de una descripción de las responsabilidades y labores de cada uno en su realización. Este programa de acción se traducirá en un presupuesto de marketing, que tras la aprobación de la dirección general constituirá un compromiso de gasto.
Kotler (1997, 2000), Kotler y col. (2000) y Kotler et. al. precisan que “la planeación es un medio para alcanzar un futuro más seguro e innovador debe extenderse a toda la organización y no ser la prerrogativa de un pequeño número de individuos cercanos a la alta dirección. En otras palabras, la planeación debe ser parte del clima de la empresa”. En su opinión un plan de marketing debe cubrir los siguientes aspectos.
- Resumen ejecutivo: presenta un resumen del plan propuesto para una rápida revisión por parte de la dirección.
- Análisis de la situación actual del marketing: presenta datos relevantes de mercado, producto, competencia, distribución y microentorno
- Análisis de amenazas y oportunidades: identifica las principales amenazas y oportunidades, puntos fuertes y débiles, y principales temas clave con los que se enfrenta el plan.
- Objetivos: define los objetivos que el plan quiere alcanzar en relación con el volumen de ventas, cuotas de mercado y beneficios.
- Estrategias de marketing: presenta las directrices de marketing que se utilizarán para alcanzar los objetivos del plan.
- Programa de acciones: da respuesta a preguntas de este tipo: ¿Qué se hará? ¿Quién lo hará? ¿Cuándo se hará? ¿Cuánto costará?
- Declaración de beneficios y pérdidas esperadas: predice los resultados financieros esperados del plan.
- Control: indica cómo se controlará el plan.
Por su parte, Hernández, Holmo y García (2000) proponen los siguientes pasos para la realización de un plan de marketing estratégico:
- Sumario ejecutivo
- Índice del plan
- Introducción
- Análisis de la situación:
a) Condiciones generales. Los autores se refieren a las que afectan a todo el sistema económico o a todo el sector en el que la empresa está inmersa.
b) Condiciones de la competencia. Su importancia se deriva del hecho de ser los únicos integrantes del entorno que van a actuar deliberadamente contra los intereses de la empresa.
c) Condiciones de la propia empresa. Se refiere a las debilidades y fortalezas de la empresa.
- Análisis del mercado objetivo
- Problemas y oportunidades
- Objetivos y metas
- Desarrollo de las estrategias de marketing
- Desarrollo de tácticas de marketing
- Ejecución y control
- Resumen
- Apéndices
Rivero (2000) reconoce los pasos o etapas del plan de Marketing como se ofrece a continuación:
- Definición de las misiones y propósitos de la organización. ¿Para qué esta la empresa en el mercado? ¿Dónde espera estar como empresa a medio y largo plazo?
- Elaboración de Datos Básicos. ¿Donde está en la relación Empresa-mercado? ¿Como ha llegado ahí?
- Identificación y análisis de Problemas y Oportunidades. ¿Que aspectos obstaculizan o facilitan el desarrollo de sus Productos en el futuro a corto plazo?
- Establecimiento de los supuestos. ¿Dentro de qué condiciones de mercado deben operar a corto plazo?
- Establecimiento de los objetivos. ¿A donde quieren llegar en Términos de posiciones de mercado?
- Formulación y desarrollo de las Estrategias. ¿Cómo van a llegar?
- Presupuesto. ¿Cuánto les costará llegar?
- Elaboración de las proyecciones. ¿Qué lograrán en términos de Volúmenes y rentabilidad?
- Establecimiento de los mecanismos de control. ¿Como vamos a medir el desarrollo de las acciones y el desarrollo de los objetivos?
Stanton y Futrell (1985), proponen la siguiente secuencia de pasos:
- Resumen para los ejecutivos. El documento de planeación deberá comenzar con un breve resumen de los principales objetivos y recomendaciones que se presentarán en el plan.
- * Situación actual de marketing. En esta sección se describe el mercado meta y la situación de la compañía a este, para ello el mercadólogo proporciona información acerca de los siguientes temas:
a) Descripción del mercado
b) Revisión del producto
c) Competencia
* Amenazas y oportunidades. Esta sección requiere que el gerente estudie el futuro y visualice las principales amenazas y oportunidades a las que se enfrenta.
* Objetivos y problemas: Los objetivos deberán estipularse como metas que a la compañía le gustarían lograr durante un término del plan, para lo cual debe de considerar previamente los problemas que afectan el logro de dichos objetivos.
* Estrategias de marketing. Se prepara la estrategia general para alcanzar sus objetivos.
* Programas de acción.
* Presupuestos. Permite formular un presupuesto de apoyo que es en esencia una declaración de utilidades y pérdidas proyectadas.
* Controles. En la misma sección del plan se describen los controles que se usarán para vigilar el progreso, para ello se especifican metas y presupuestos.
Por su parte Hernández, Olmo y García (2000) proponen los siguientes pasos para la realización de un Plan Estratégico de Marketing:
* Sumario ejecutivo
* Índice del plan
* Introducción
* Análisis de la situación:
Ø Condiciones generales. Los autores se refieren a las que afectan a todo el sistema económico o a todo el sector en el que la empresa está inmersa.
Ø Condiciones de la competencia. Su importancia se deriva del hecho de ser los únicos integrantes del entorno que van a actuar deliberadamente contra los intereses de la empresa.
Ø Condiciones de la propia empresa. Se refiere a las debilidades y fortalezas de la empresa.
* Análisis del mercado objetivo
* Problemas y oportunidades
* Objetivos y metas
* Desarrollo de las estrategias de marketing
* Desarrollo de tácticas de marketing
* Ejecución y control
* Resumen
* Apéndices
Muñiz (2005) propone los siguientes pasos:
* Resumen ejecutivo
* Análisis de la situación
Ø Entorno
Ø Imagen
Ø Cualificación personal
Ø Mercado
Ø Red de distribución
Ø Competencia
Ø Producto
Ø Política de comunicación
* Determinación de objetivos
* Elaboración y selección de las estrategias
* Plan de acción
* Establecimiento de presupuesto
* Métodos de control
Estos procedimientos que se han propuesto, como se aprecia, coinciden en gran medida; su utilización dependerá de las características propias de las empresas y los requerimientos de sus directivos.
Un aspecto importante en un plan de marketing estratégico es precisamente las estrategias que se pueden utilizar ya sea en su forma pura o combinadas unas con otras. El propósito es que sirvan de guía para el trabajo posterior de los directivos de las empresas.
Procedimiento para el diseño del plan de marketing estratégico
Un procedimiento es un tipo de plan en el que se describen, de manera secuencial, los pasos o etapas que debe cubrir la realización de una operación cualquiera atendiendo a un objetivo determinado. Debe incluir un objetivo general, así como todos los métodos y técnicas que se deben de emplear y la manera de hacerlo para que se convierta en un instrumento eficaz en manos de los directivos.
El objetivo del procedimiento es orientar y guiar a los directivos de la empresa acerca de la secuencia de actividades a realizar para conformar un plan de marketing estratégico integrado a las demás operaciones de la empresa.
El procedimiento que se ha utilizado para elaborar el plan de marketing estratégico se describe a continuación:
Etapa I. Premisas de planeación
El propósito de esta etapa es analizar, mediante un trabajo en equipo, todas aquellas informaciones críticas o de relevancia para la elaboración del plan de marketing estratégico. Al mismo tiempo, alertar a los directivos sobre la necesidad de que todas las personas implicadas tienen necesariamente que estar convencidas de su responsabilidad con la planificación y de las premisas que necesitan considerar para ejecutar esta actividad con tiempo suficiente, de modo que se garantice la profundidad de análisis en la valoración de las alternativas posibles y en general lograr la mayor eficacia posible de este proceso.
La elaboración de un plan de marketing estratégico ha de partir primero de las premisas de planificación, que no se pueden obviar en el proceso general de planificación que se sigue en Cuba.
Las premisas de planificación pueden concebirse como informaciones de naturaleza real o conocidas que afectarán el curso de los planes o que incidirán en ellos, tales como las políticas prevalecientes, los planes de la empresa a nivel superior, las disposiciones y regulaciones de los organismos de nivel superior, el Estado y el Gobierno así como pronósticos e informaciones conocidas que también pueden incidir.
Las premisas de planificación son el ambiente anticipado en el cual se espera que los planes operen, por lo que es importante considerar, los escenarios que han sido elaborados por organismos superiores como la propia organización y otras organizaciones. Estas pueden ser externas e internas, considerando que algunas provienen del exterior de la organización y otras que pueden provenir de su interior, como son su organización, los recursos de todo tipo y su cultura organizacional.
En el momento de elaborar el plan de marketing estratégico es necesario que se tengan todas las informaciones requeridas y se utilicen adecuadamente por parte de las personas responsabilizadas con la elaboración de dicho plan.
En segundo lugar, considerar la misión y la visión de la organización, por cuanto la primera establece la razón de ser de la misma y la segunda señala cuál es su aspiración futura. En todo momento de la elaboración del plan se debe tener presente por qué debe contribuir a su logro. Se debe tener en cuenta, además, que aunque la organización sea dependiente de una instancia nacional, como Casa Matriz, Unión Nacional, Grupo Empresarial o Ministerio u otros, puede tener una misión y una visión no exactamente igual a las anteriores, aunque sí deben ser coherentes. Es necesario considerarlas todas para que el plan de marketing estratégico pueda contribuir a ellas.
Esta primera etapa requiere de la consulta de documentos que permitirán utilizar las informaciones pertinentes, sesiones de trabajo en equipo, sesiones plenarias con los trabajadores, recopilación de informaciones adicionales que pueden obtenerse mediante entrevistas, encuestas y consultas a otras organizaciones y publicaciones que se constituyen en este momento como fuentes primarias y secundarias de información.
Etapa II. Análisis de la situación
El propósito de esta etapa es realizar un diagnóstico lo más profundo y detallado posible del ambiente externo e interno de la función de marketing.
La necesidad de realizar el análisis del entorno está dada por el hecho de que cualquier decisión de cobertura del mercado de referencia a la organización está muy ligada a la evolución de la demanda global de cada bien o servicio y de manera general con el atractivo que los caracteriza. Estos atractivos pueden traducirse en el lenguaje del marketing como las principales tendencias que se dan en el entorno y que adoptan la forma de oportunidades o de amenazas, categorías ampliamente utilizadas en el proceso de planificación estratégica. A dichas amenazas y oportunidades se debe enfrentar el trabajo de directivos, agentes y personal en general, aprovechando los puntos fuertes y tratando de reducir los débiles de la organización.
Es necesario tener en cuenta que las oportunidades y amenazas son provocadas por fuerzas fuera del control de los directivos y pueden provenir de horizontes muy diferentes. Para evaluar el alcance de las mismas no es recomendable sugerir una fórmula o método preciso; de hecho, connotados autores como Lambin plantea que no existe ninguna regla. Lo que se sugiere es que se desarrolle en los directivos la capacidad de pensar en el acontecimiento de que se trate en tiempo útil, es decir, antes de que este se produzca. Esta capacidad no es difícil de desarrollar si es que en la organización se implementa un sistema de información de marketing y de vigilancia del entorno.
En consonancia con lo anterior, lo que se sugiere es que se utilice un cuestionario que sirva de guía para el análisis, este debe recoger los datos principales y las informaciones necesarias para realizar el análisis pertinente. Los indicadores que no deben obviarse y que sirven de referencia para la elaboración de un cuestionario en cada uno de ellos sería el siguiente:
* El análisis de las tendencias del mercado. Su finalidad sería identificar las perspectivas de evolución de la demanda global de los productos en el mercado en el período que abarque la planificación estratégica. Ello permitirá caracterizar el perfil del ciclo de vida de cada rama, línea o tipo de producto y realizar las previsiones que se requieran.
* El análisis del comportamiento de compra o de adquisición. Ello permite conocer en detalles cuál es el proceso que se sigue para adquirir cualquiera de los productos que se comercializan, las principales informaciones buscadas y los factores susceptibles de influencia en los clientes.
* El análisis de las principales expectativas y motivaciones de la fuerza de venta, distribuidores u otro personal que entre en contacto directo con el cliente. Contribuirá precisamente a delimitar o identificar las principales expectativas y motivaciones de estos.
* El análisis de la estructura competitiva. Debe analizarse el marco en cuyo interior la organización persigue una serie de objetivos de crecimiento y rentabilidad.
* Análisis de las fuerzas del entorno: Se refiere al análisis de indicadores más bien de índole macroeconómico o general. Estos pueden ser económico, social, político, legal, tecnológico, demográfico, cultural, ecológico, internacional. No necesariamente tiene que seguir este orden, ni siquiera esta denominación, sino que debe adaptarse a cada situación o características de la organización.
* Análisis interno: Su propósito es determinar las fortalezas y debilidades del marketing en la organización. Ello contribuye a la identificación de ventajas competitivas. Al igual que en el análisis del entorno externo, también pueden elaborarse cuestionarios en cuanto a indicadores de análisis como:
Ø La cartera de productos, con el objetivo de identificar los distintos grados de preferencia, la rentabilidad que aportan y la posibilidad de conocer nuevos productos.
Ø Análisis de los precios. En este caso se refiere a la conveniencia de seguir las estrategias de precios que se estén implementando. Este aspecto, en las organizaciones cubanas, puede que no sea tan relevante debido a que existen una serie de normativas que regulan la política de precios en el país.
Ø Análisis de la distribución. Permite determinar fortalezas y debilidades en el sistema que emplea la organización para hacer llegar a los clientes los productos de su cartera.
Ø Análisis de la comunicación. Es importante para determinar la eficacia de la mezcla de comunicación que se está utilizando.
De todo el análisis que se realice para el conocimiento profundo de cuál es la situación que se presente en el marketing, se toman las informaciones importantes o relevantes que se incluirán en el plan. Con esta información se puede elaborar la matriz DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), una vez que estas categorías estén claramente definidas. El análisis de la matriz puede seguirse utilizando procedimientos en los que ya se tiene experiencia por la utilización de la planificación estratégica en la empresa.
Etapa III. Definición de los objetivos estratégicos, las estrategias y los aseguramientos
El objetivo de esta etapa es definir los objetivos estratégicos que guiarán la comercialización de los bienes o servicios durante el período que cubre el plan. Basados en ellos y en las informaciones que ofrecen las etapas anteriores, los directivos deben elegir las estrategias que les permitirán determinar cómo van a lograr los objetivos estratégicos y su contribución a la misión de la organización.
Definidas las estrategias, estas se pueden traducir en un programa o plan de acciones que le sirvan de aseguramiento. Considerando como premisa que en la empresa existe un solo plan estratégico, los directivos deben entonces asumir los objetivos estratégicos que incluye la misma o en su defecto diseñarlas o complementarlas de manera que queden consideradas las características y condiciones del mercado en que opera la organización.
Además de esto se requiere elaborar un presupuesto de gastos que respalden aquellos recursos necesarios para la ejecución exitosa del plan de marketing, este presupuesto de gastos es vital puesto que todos los esfuerzos de marketing constituyen una inversión que deben traducirse en resultados para la organización y porque se requerirán determinados recursos para poner en práctica el plan.
Solicitar a tiempo este presupuesto es una garantía de respaldo al plan pues su disponibilidad facilitaría la ejecución de los esfuerzos de mercadotecnia utilizando su propio presupuesto.
Después debe diseñarse el sistema de control que se utilizará en la ejecución del plan de marketing, el cual debe recoger las vías, frecuencia e indicadores que se van a utilizar para evaluar la eficacia y eficiencia con que cumple el plan de marketing estratégico, así como los mecanismos de seguimiento y ajuste del mismo.
En síntesis, las actividades a realizar por el cumplimiento de esta etapa serían:
* Definición de los objetivos estratégicos de marketing
* Elección de la estrategia de marketing
* Elaboración del programa de acciones que aseguren el cumplimiento de cada estrategia
* Elaboración del presupuesto de gastos de marketing
* Diseño del sistema de control
Etapa IV. Redacción y aprobación del plan de marketing estratégico y evaluación de su eficacia
La finalidad de esta etapa es lograr la aprobación definitiva del plan de marketing estratégico.
Mediante un trabajo de mesa, los especialistas de marketing redactan cuidadosamente el plan.
Conformado el documento, debe ser circulado para que los directivos lo analicen mediante un análisis grupal sometido a aprobación. En caso de existir enmiendas o ajustes, arreglos o modificaciones, deben hacerse de inmediato.
Una vez aprobado el plan debe implementarse poniendo en práctica las acciones que fueron previstas para cumplimentar cada estrategia, las que contribuirán al logro de los objetivos estratégicos y en definitiva a que se logre la misión y la visión de la organización.
Durante la implementación deben ser aplicados tanto el sistema de control previsto como la evaluación parcial de la eficacia de este plan. Se sugiere que dicha eficacia sea entendida como el grado en que el plan de marketing estratégico logra su efecto deseado. Por ello se sugiere que los propios objetivos estratégicos se conviertan en los principales indicadores de evaluación de la eficacia del plan.
El seguimiento o monitoreo del plan, apoyado por el sistema de control y evaluación de la eficacia, permitirá actualizarlo y realizar las correcciones necesarias. Es conveniente aplicar las variantes de contingencia necesarias y que se hayan previsto de antemano.
Conclusiones
1) Los fundamentos teóricos abordados se constituyen en la categoría principal de la investigación, confiriéndole el carácter científico a la misma y convirtiéndose en el sustento que justifica el procedimiento diseñado.
2) El procedimiento se corresponde con los requerimientos que se plantean en las disposiciones para llevar a cabo el proceso de perfeccionamiento empresarial.
Bibliografía
1) Cruz Roche, I. (2005) Fundamentos de Marketing, Editorial Félix Varela, La Habana.
2) Decreto Ley No. 281/ 2007, Reglamento para la implementación y consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal, art.652.
3) Hernández, Holmo, y García (2000) El Plan de Marketing Estratégico. Guía Práctica para elaborarlo paso a paso. Segunda edición. Ediciones gestiones, España.
4) Kotler, P. (1997). Dirección de Marketing, Análisis, Planeación, Dirección y Control. Dos Tomos. Prentice Hall Inc. España.
5) Kotler, P. y col. (2006.) Dirección de Marketing. Edición del Milenio. Tres Tomos. Prentice Hall Inc. España. Reproducido por Editorial Félix Varela. La Habana.
6) Lambin, J. J. (1991) Marketing estratégico. Edición del MES.
7) Montiel, L. Plan de Marketing. [En línea] Disponible en: [Consultado: 11 de junio de 2007].
8) Montiel Luis. Plan de marketing. [En línea] Disponible en: http://www.monografías.com/canales5/mist/marcheco.htm [Consultado: 12 de abril de 2008].
9) Morell, R. y Hernández, D. (1999). Plan de Marketing para la comercialización de la cartera de Rumbos, S.A. Documento Final de Servicio Ejecutado. Las Tunas.
10) Muñiz, G. (2005). Marketing en el Siglo XXI. [En línea] Disponible en: http://www.marketing_XXI.com/LIBRODEMARKETING/plandemarketing/etapasdelplandemarketing.htm Centro de Estudios Financieros. España.
11) Porter, M. (1995) Ventajas competitivas. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. 2 Tomos. Ediciones MES.
12) Rivero, M. (2000) Material Docente de Apoyo al Postgrado de Marketing, Universidad de la Habana.
13) Santesmases, M. (1998) Marketing, conceptos y estrategias. Ediciones Pirámide S.A. Madrid.
14) Stanton, W. y Futrel J. (1985) Mercadotecnia, Editorial Legis, Colombia.
15) Vílchez Piedra, Jorge A. Planeamiento estratégico, [En línea] Disponible en: [Consultado: 29 de marzo de 2008].
16) Xardel, D. Los cinco cambios de la venta. Revista francesa de Gestión. Septiembre – Diciembre, 1985.