Principios para desarrollar una estrategia del Océano Azul

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Maestría en Ingeniería Administrativa
Fundamentos de Ingeniería Administrativa
Artículo:
Ocean Blue
I.D.I.E. Hugo Domingo García Manilla
28 de Noviembre de 2016
Fortín, Veracruz
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Ocean Blue
“Estrategia del Océano Azul”
Introducción
Desde hace mucho tiempo, las empresas compiten frontalmente con el propósito
de alcanzar un crecimiento rentable y constante. Luchan por conseguir una
ventaja competitiva, batallan por una mayor participación en el mercado y se
esfuerzan por diferenciarse. Sin embargo, en los saturados mercados de hoy, la
competencia directa no produce otra cosa que “océanos rojos” teñidos de la
sangre de los rivales que pelean por una reserva de utilidades cada vez más
reducida.
Esta estrategia cuestiona todo aquello que se cree saber sobre la forma de
alcanzar el éxito estratégico, los autores afirman que aunque la mayoría de las
compañías compiten en esos océanos rojos, esta estrategia cada vez ofrece
menos posibilidades de generar crecimiento rentable.
Sobre la base de un estudio de 150 movimientos estratégicos que abarcan un
período de más de cien años y treinta industrias, plantean que las empresas
líderes del mañana no lograrán el éxito batallando contra sus competidores sino
creando “océanos azules” de espacios de mercados seguros y listos para crecer.
La estrategia del océano azul es un enfoque sistemático para hacer que la
competencia se vuelva algo sin importancia. Esta estrategia se propone cambiar
los esquemas, ofrece un marco analítico comprobado y las herramientas para
crear y capturar océanos azules.
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En él se examina una amplia gama de movimientos estratégicos de un gran
número de industrias y se destacan los seis principios que toda empresa puede
aplicar para formular y ejecutar con éxito estrategias de océano azul.
Dando un vuelco total a las ideas tradicionales sobre la estrategia, “Ocean Blue”
marca un hito al trazar un “camino audaz para vencer en el futuro”. (Chan &
Mauborgne, 2008).
Esta estrategia surge de la necesidad de dejar a un lado la competencia
destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro,
ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la
innovación.
Los creadores de la estrategia se valen de un símil para diferenciar las dos
situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de industria: los
océanos rojos y los océanos azules, los cuales se explican más adelante.
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Océano Rojo
Antes de explicar en qué consiste la “Estrategia del Océano Azul” considero
pertinente comenzar por definir qué es un “Océano Rojo”.
Los océanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad.
En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos
y son aceptados tal cual son.
Además, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este
mundo, las empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco
cuota de mercado.
Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y
crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la
competencia se torna sangrienta (de ahí el color rojo de los océanos).
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Océano Azul
Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados
en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades
de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo.
Existen océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales,
aunque la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los
negocios ya existentes.
El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la
competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser
fijadas.
Los “Ocean Blue” simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.
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Principios para Desarrollar una Estrategia de Océano Azul
1. Crear nuevos espacios de consumo
El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar predecir
las tendencias de una industria o sector a través de un ejercicio meramente
adivinatorio.
Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de
los gestores utilizando el método de ensayo y error.
El primer principio para la creación de una estrategia de estas características es
establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites del mercado tal
y como se concibe hoy en día. Para conseguirlo, (Chan & Mauborgne, 2008)
proponen los siguientes cinco caminos.
2. Centrarse en la idea global, no en los números
Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un océano azul, el
siguiente paso habrá de ser cómo aplicar estas ideas a nuestra propia empresa
para urdir una auténtica estrategia transformadora.
En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica se basa en cómo
competir en los mercados actuales (los océanos rojos): cómo incrementar la
cuota de mercado, cómo reducir continuamente los costes, etc.
En la elaboración de cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de
su tiempo haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo
alejarse cada vez más de la competencia.
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Además, vistos con detenimiento, esos planes rara vez tratan de auténtica
estrategia, sino que son meros movimientos tácticos que individualmente quizá
tengan sentido, pero que tomados en conjunto no muestran una dirección clara
ni innovadora.
Esto nos conduce a la formulación del segundo principio para la elaboración de
una auténtica estrategia de océanos azules: hay que concentrarse en la
globalidad, no en los números.
(Chan & Mauborgne, 2008) Proponen una alternativa al proceso tradicional de
planificación estratégica: en lugar de elaborar un documento formal, resulta más
recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la manera más clara posible, la
estrategia que queremos implementar.
Realizar este ejercicio no significa que no haya que hacer números y compactar
todas las ideas en un documento final, pero eso será más adelante. Los detalles
son más fáciles de ubicar si primero se tiene una visión nítida de cómo queremos
distanciarnos de la competencia.
3. Ir más allá de la demanda existente
Ninguna empresa quiere aventurarse a ir más allá de los océanos rojos para
encontrarse nadando en un ridículo charco de agua. ¿Cómo podemos maximizar
el tamaño del mercado que estamos creando?.
Esta pregunta conduce a la formulación del tercer principio de la estrategia de
océanos azules: ir más allá de la demanda existente.
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Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberían corregir dos prácticas
estratégicas convencionales:
La que consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de
los clientes actuales y
La que conduce a una segmentación excesiva de los mercados.
Cuanto más intensa es la competencia entre las empresas, más fuerte es el
intento de personalización de la oferta de productos y servicios. El
inconveniente es que, cuando las empresas compiten para conquistar las
preferencias de los consumidores mediante una segmentación excesiva, se corre
el riesgo de crear un mercado(s)-objetivo demasiado pequeño.
Para maximizar el tamaño de los océanos azules, las empresas, en lugar de
concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes;
y, en vez de extremar su atención a las diferencias entre los clientes, deben
potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran.
A pesar de que el universo de no clientes normalmente ofrece grandes
oportunidades para instituir océanos azules, son escasas las empresas que se
preocupan por conocer sus características con el fin de tratar de atraerlos y
convertirlos en clientes.
A grandes rasgos, puede decirse que existen dos niveles distintos de no-clientes:
la diferencia entre ellos radica en la distancia relativa que cada uno mantiene en
relación a nuestro mercado actual.
El primer nivel de no-clientes está constituido por personas que en algún
momento han analizado nuestra oferta de productos o servicios, pero
finalmente han decidido que lo que les ofrecemos no cumple con sus
expectativas.
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El segundo nivel de no-clientes lo forman aquellas personas que
consideran la oferta actual de productos o servicios de una industria como
inaceptable o como más allá de sus posibilidades económicas. Sus
necesidades son satisfechas por otros medios o son ignoradas.
Sin embargo, acercarse a este tipo de no-clientes puede resultar muy lucrativo.
La orientación estratégica natural de muchas empresas tiende a mantener la base
actual de clientes y buscar nuevas oportunidades mediante la segmentación
progresiva. A pesar de que este todo puede ser válido para consolidar una
ventaja competitiva e incrementar la cuota de mercado, no es una estrategia que
conduzca a la creación de océanos azules y generar una nueva demanda.
Mantenerse orientado hacia los clientes actuales no es intrínsecamente
pernicioso; sin embargo, poner en cuestión el statu quo y lanzar una mirada
abierta a las oportunidades que ofrecen los que todavía no están de nuestro lado
no ha de descartarse de antemano.
4. Asegurar la viabilidad comercial del océano azul
Supone validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo
no es otro que reducir el riesgo que entraña la implantación de una estrategia de
este tipo.
Para estar seguros de la viabilidad de la estrategia, habrá que hallar una
respuesta afirmativa a las siguientes cuestiones:
¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de
negocio?
¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la
gran masa de posibles clientes?
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¿La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el
objetivo de precios que nos hemos marcado?
¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?
El Cirque du Soleil, Starbucks, The Home Depot o Ralph Lauren son océanos
azules que poco tienen que ver con la tecnología. Para que el nuevo producto o
servicio consiga atraer de forma consistente a las masas debe hacer la vida de
los clientes mucho más sencilla, más productiva, más cómoda, más divertida,
con menos riesgos y todo ello respetando el medioambiente.
Además, debe hacerlo en cada una de las fases que conforman la experiencia de
consumo del cliente: compra, entrega, utilización o mantenimiento. La nueva
propuesta no solo debe aportar una utilidad claramente diferenciada de la ya
existente, sino que debe derribar los obstáculos que impidan a los no-clientes
pasarse a nuestro bando.
El segundo aspecto que determinará la viabilidad de la estrategia de océano azul
es el establecimiento de un precio apropiado. El precio estratégico que se fije
para la oferta de productos o servicios no solo ha de atraer a los clientes de
forma masiva, sino que debe ser también un aliciente para retenerlos.
Cuando una utilidad excepcional se combina con un precio estratégico, la
posibilidad de ser imitado por la competencia se reduce.
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Ejemplos de Océano Azul
A continuación se citan algunos ejemplos de empresas y emprendedores que -
iniciaron un negocio / desarrollaron un producto o servicio- basado en la
estrategia del Océano Azul.
Cirque du Soleil
El mundialmente famoso Cirque du Soleil es un ejemplo de espectáculo creado
a partir de una estrategia de océano azul. Creado en Canadá en 1984 por un
grupo de actores, sus representaciones han conseguido llegar a más de cuarenta
millones de personas en noventa ciudades de todo el planeta.
A primera vista, pocos considerarían una buena idea montar una empresa
relacionada con el mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto
tradicional, está de capa caída. Su público natural, los niños, hace tiempo que
viven más interesados por los juegos electrónicos que por lo que sucede bajo
una carpa.
Desde el punto de vista estratégico, la industria del circo era a todas luces algo
poco atractivo. Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban
inmersos en una competencia feroz para ver quién conseguía atraer a los
mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, quién conseguía tener
más estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma
desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de
espectáculos.
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Esta batalla de de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no podía ser
considerado ni como un circo ni como una producción teatral. De hecho,
consiguió romper las fronteras de la industria, tal y como se conocían hasta ese
momento, al ofrecer a la gente la diversión y emoción propias del circo
(manteniendo sus símbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los
ejercicios acrobáticos) junto con la sofisticación y riqueza intelectual del teatro
(cada representación tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha
música compuesta especialmente para la ocasión, etc.).
Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un público
de todas las edades (no solo a niños acompañados de sus padres), lo que unido
al carácter único de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma
asombrosa la demanda de este tipo de espectáculos, con el añadido de que puede
cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo
tradicional).
El Cirque du Soleil ha sabido crear un océano azul caracterizado por un
concepto de espectáculo innovador, nítidamente diferenciado de las industrias
preexistentes (circo y teatro), ha reducido los costes en aquellos factores en que
la industria venía compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del
mercado mediante la diversificación del público al que se dirige.
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Walt Disney
Walt Disney posee oficinas creadoras de OA. El fundamento es: Si lo puedes
soñar lo puedes hacer”.
La oficina 1 es la del “Yo-soñador”. Su lema es: Prohibido prohibir”.
La Oficina 2 es la del “Yo crítico”. Su lema es La ley de Murphy: lo que
puede salir mal va a salir mal.
La oficina 3 es la del “Yo-realista”, concreta las ideas del “Yo-soñador” que
pasan el filtro del “Yo-crítico”. Su lema: la realidad es la única verdad.
(Krell, 2015).
Space X
Space X es una ambiciosa empresa americana al mando de Elon Musk
(Fundador y CEO) que diseñó los primeros modelos de astronaves para uso
comercial.
Si bien ha sido fuertemente criticado por personalidades en el ramo espacial
como Neil Armstrong, que se oponen al viaje al espacio de manera comercial,
Musk ha probado la viabilidad y la importancia de enfocar los fondos del
gobierno en la exploración del espacio y el viaje a él.
Con increíbles pasos al futuro, Space X se coloca como una compañía ambisiosa
y con un fuerte rol en la innovación científica y empresarial.
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Tesla Motors
Tesla Motors es una empresa en Sillicon Valley que diseña y fabrica autos
eléctricos, componentes para la propulsión de vehículos eléctricos y sistemas
de almacenamiento de baterías.
La visión por Elon Musk a la hora de formar parte de Tesla Motors era probarle
al mundo consumidor de que el auto eléctrico no tenía que ser pequeño y poco
atractivo.
Su imagen de lo que Tesla Motors podía hacer era que la empresa podía
imponerse como el primero en el océano azul que diseñara autos deportivos
eléctricos que revolucionaran la percepción actual sobre lo que es un auto
eléctrico.
Así es como nace Tesla Roadster, Tesla Model S y Tesla Model X. Así es como
la empresa saladelante desde el 2003 y se volvió un boom en la bolsa de
valores en el 2013 cuando se empezaron a mostrar tremendas ganancias.
(Pañaranda, 2015)
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Océano Rojo vs Océano Azul
Estrategia
Océano Rojo
Estrategia
Océano Azul
Competir en el espacio existente del
mercado
Crear un espacio sin competencia en
el mercado
Retar a la competencia
Hacer que la competencia se torne
irrelevante
Explotar la demanda existente en el
mercado
Crear y captar demanda nueva
Elegir entre la disyuntiva del valor o
el coste
Romper la disyuntiva del valor o el
coste
Alinear todo el sistema en las
actividades de una empresa con la
decisión estratégica de la
diferenciación o del bajo coste
Alinear todo el sistema en las
actividades de una empresa con el
propósito de lograr diferenciación y
bajo coste
Tabla 1.- Estrategia del Océano Azul comparada con la del Océano Rojo
(Chan & Mauborgne, 2008)
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Conclusiones
Un océano azul es un mercado virgen, donde todavía no imperan las reglas
de la competencia, y donde puedes imponer tus precios y obtener amplios
rgenes de beneficio.
Un océano rojo es un mercado ya muy competitivo, donde los productos
tienden a comportarse como materias primas (commodities), con márgenes
ajustados, guerras de precio y la búsqueda incesante de la productividad para
poder seguir adelante (Crear mi Empresa, 2013).
Los océanos azules tienden a convertirse en rojos. Un claro ejemplo de ello fue
Apple y Sony, que crearon océanos azules con sus productos, el ipod, el iphone
y la ipad el primero, y los walkman el segundo. En un par de años el resto de
las empresas de este sector comenzó a imitar el producto pues observaron que
tenían gran éxito, es así como el océano azul se convirtió en rojo al tener una
gran cantidad de empresas que fabricaban productos genéricos, con la misma
función.
Para lograr esta estrategia, se requiere llevar cabo procesos de innovación y
desarrollo, ser muy observadores y desarrollar un pensamiento disruptivo.
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Agradecimientos
Agradezco al Instituto Tecnológico de Orizaba por brindar las herramientas y
capital humano para desarrollarme profesionalmente y al M.A.E. Fernando
Aguirre y Hernández profesor de la asignatura de Fundamentos de Ingeniería
Administrativa por promover entre sus alumnos el aprendizaje a través de la
práctica, incentivando de esta manera la proactividad y el genuino aprendizaje.
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Referencias
Chan, W., & Mauborgne, R. (2008). Estrategia del Océano Azul. Barcelona: Profit.
Crear mi Empresa. (23 de Abril de 2013). Crear mi Empresa. Obtenido de Crear mi Empresa
Web site: http://crearmiempresa.es/article-estrategia-oceano-azul-apple-
117310177.html
Krell, H. (14 de Mayo de 2015). Emprendedores News. Obtenido de Emprendedores News
Web site: http://emprendedoresnews.com/tips/la-teoria-del-oceano-azul.html
Pañaranda, F. (17 de Agosto de 2015). Administración Crítica. Obtenido de Administración
Crítica Web site: http://admincrit.blogspot.mx/2015/08/estrategia-de-oceano-
azul.html

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García Manilla Hugo Domingo. (2016, diciembre 1). Principios para desarrollar una estrategia del Océano Azul. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/principios-desarrollar-una-estrategia-del-oceano-azul/
García Manilla, Hugo Domingo. "Principios para desarrollar una estrategia del Océano Azul". GestioPolis. 1 diciembre 2016. Web. <http://www.gestiopolis.com/principios-desarrollar-una-estrategia-del-oceano-azul/>.
García Manilla, Hugo Domingo. "Principios para desarrollar una estrategia del Océano Azul". GestioPolis. diciembre 1, 2016. Consultado el 5 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/principios-desarrollar-una-estrategia-del-oceano-azul/.
García Manilla, Hugo Domingo. Principios para desarrollar una estrategia del Océano Azul [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/principios-desarrollar-una-estrategia-del-oceano-azul/> [Citado el 5 de Diciembre de 2016].
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