Posicionamiento estratégico de la empresa

Introducción

La posición estratégica trata de identificar el entorno externo, los recursos, competencias y capacidades de una organización, así como las expectativas e influencias de las partes interesadas, en otras palabras, el desarrollo de la matriz FODA.

El posicionamiento estratégico se ha establecido como una de las principales alternativas para el rendimiento de las organizaciones, ya que además de permitirle a las compañías diferenciarse de sus competidores y darle un valor añadido al producto y/o servicio que ofrecen, responden a las necesidades de los compradores, conllevando no sólo a la satisfacción del mismo, sino logrando la percepción favorable de los clientes, para la compañía, inclusive la lealtad para el producto o servicio, que hoy en día es un gran reto, debido a la fuerte competencia.

Esencialmente el posicionamiento estratégico busca que en cualquier organización, la ventaja competitiva sea destacar aquello que diferencia una compañía de otra y que la hace más atrayente para el comprador. Esto es innovar el producto y/o servicio e impresionar al comprador, o bien, mostrar ese producto y/o servicio estándar, pero de una manera más atractiva. Se debe tener en cuenta aspectos tales como como el diseño, la producción, venta y distribución del bien o servicio que la compañía ofrece.

Para tener un rotundo éxito del posicionamiento estratégico, es preciso incluir los puntos mencionados líneas arriba.

El desarrollo de la posición estratégica en la organización

La esencia del pensamiento estratégico es el posicionamiento, es decir, tomar posición frente al mercado y la competencia. Significa definir cómo quiero ser y cómo deseo que me perciban los clientes, los competidores y la comunidad.

Entonces, ¿En qué consiste la estrategia competitiva? “La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto diferente de actividades, para brindar una mezcla única de valor” (Porter, 1999)

En su mayoría, el posicionamiento estratégico de una empresa, surge de la correcta interpretación sobre cuál es exactamente la necesidad que como empresa quiero llenar y qué espera obtener el cliente como comprador. En la compra están muchos elementos que generan valor, como: las características del producto, el lugar donde se compra, el precio, la publicidad, los servicios post venta, etc., además, se debe tener presente, que, si bien el cliente desea estar al frente de un valor superior, la empresa productora del bien o servicio, espera también que su producto le genere un valor para su crecimiento y desarrollo.

En la vida empresarial se dispone de muchas alternativas de posicionamiento, es decir, maneras de tomar posición frente a los clientes y el mercado, mencionemos algunas de ellas:

1. Segmentación de mercados:

Se trata de definir qué población es mi mercado objetivo, cuáles son sus características y cuál su cuantificación (tamaño y ubicación). Frecuentemente se habla de segmentaciones amplias o enfocadas, según se trate de participar en muchos o en pocos mercados.

En el caso de L’oreal y a pesar de la diversidad de marcas que la conforman, podemos decir que siguen una estrategia analizadora, cuyas características son mantener su actividad, pero a la vez lanzar nuevos productos y situarse en nuevos mercados. Esta empresa sigue una estrategia prospectora, ya que lleva a cabo una atractiva búsqueda de nuevas oportunidades, situándose como pionera en el lanzamiento de productos novedosos, como los productos nutricionales con propósitos cosméticos bajo la marca Innéow. (Sánchez et al, 2006)

El Grupo L’oreal le da mucha importancia a la defensa de la cuota de mercado, ya que se sitúa en mercados ya maduros, donde posee ventajas competitivas basadas en la tecnología y la experiencia, pero también pone su esfuerzo en la apertura de nuevos mercados. (Sánchez et al, 2006)

2. Diferenciación de productos:

Los productos para cada mercado pueden tener características únicas o exclusivas (productos diferenciados) o, por el contrario, ser genéricos (producto estándar). De la inclinación de la empresa y la aceptación del cliente, dependerá la elección de qué tipo de productos fabricar y esto incidirá también en las características del sistema de producción.

Cuando se trata de productos exclusivos, se tiene una connotación de mayor percepción de valor, al llenar más las aspiraciones del cliente y por lo tanto, se asume una estrategia de precios más alta. Los productos genéricos, por el contrario, buscan ganar participación en los mercados con base en su eficiencia y bajos costos, con productos básicos bien hechos, dado que se presume van a mercados que no aceptan precios altos.

Posicionar una marca en la mente del consumidor es importante. Una forma de lograrlo es mediante la selección de una marca que tenga una connotación directa con los beneficios del producto. Por ejemplo: “Nice ‘n Easy” (bonita y fácil) de Clairol, que lleva consigo una connotación directa con los beneficios de simplicidad y conveniencia. (O’Shaughnessy, 1991)

3. La profundidad o la diversidad en la relación:

Hay mezclas de valor distintas, cuando la oferta pretende satisfacer diversas necesidades con base en el suministro de varios productos al mismo cliente o, por el contrario, se concentran en unas pocas necesidades con unos pocos productos. En el primer caso, se trata de buscar elementos de profundidad en la relación y en el segundo, se prefiere tener más clientes a más productos vendidos, buscando diversidad en el número de clientes.

Con un número mayor de clientes podemos llegar a desarrollar programas específicos de marketing para satisfacer de forma rentable las necesidades particulares de una parte reducida de nuestros clientes. Así obtenemos un mayor grado de lealtad de nuestros clientes y un mayor volumen de ventas. (Alet, 2011)

4. La estrategia de territorios:

Es distinto, en términos de percepción de valor y de ejecución empresarial, el tratar de posicionarse en unos pocos territorios, a hacerlo en muchos lugares, los cuales pueden tener características y legislaciones diferentes.

5. Los servicios postventa y complementarios:

En igual forma, pueden existir grandes diferencias en los servicios postventas (errores, garantías, información, asesoría, nuevos socios, solicitudes, reclamaciones, etc.) y complementarios (ensamblaje, financiación, mantenimiento, seguros, etc.), por ejemplo, la forma de vender de contado o a crédito, puede incluir una percepción de valor diferente, aún para el mismo bien o servicio.

El servicio post-venta puede usarse como fuente para obtener datos como:

  • Información por parte de los clientes sobre los comentarios e impresiones del servicio y sugerencias para ofrecer un mejor servicio.
  • Identificar oportunidades de mejora
  • Preparar y asegurar las ventas posteriores, así como consolidar las realizadas. (Badía et al, 2013)

6. La fuerza de ventas y los canales de distribución:

Cada productor debe elegir entre canales de comercialización y fuerzas de ventas directas o la contratación de servicios externos de distribución, u outsourcing, lo cual producirá ventajas competitivas, percepciones del público y diferencias con una distribución directa o mediante terceros.

Independientemente de lo que se vaya a vender, la fuerza de ventas tendrá diversas características, deberá ser entrenada, tendrá que tener un sistema de incentivos acordes a los objetivos comerciales, en pocas palabras, habrá toda una dinámica de manejo de fuerza de ventas a tener en cuenta. (Rodríguez, 2009)

7. La innovación:

Hay empresas que son líderes en innovación y otras son seguidoras, la ventaja del líder es innegable, pero esto tiene implícito costos de investigación y desarrollo significativos. Por supuesto, ser seguidor no es malo, siempre que cuando se lance al mercado una solución tan buena o mejor que el innovador.

Entre ejemplos de productos que se han ido innovando podemos encontrar:

  • Los cubitos de concentrados: creados inicialmente para facilitar la preparación de sopas, hoy participan activa y eficazmente en el mercado de los “condimentos”.
  • El nylon: pasó etapa tras etapa, de su mercado inicial (las industrias de guerra: paracaídas, cuerdas de alta resistencia, etc) al mercado de las medias femeninas y luego al de los textiles en sentido general, para terminar participando en la industria de los neumáticos, aeronáutica, etc.
  • Los hisopos: fueron diseñados para la limpieza de los oídos de los niños y actualmente se aplican a otros usos como cosmética, pintura, limpieza de equipos, etc. (MAPCAL S.A., 1998)

8. La propensión o aversión al riesgo:

¿Qué posición de aversión o propensión a correr riesgos tiene cada compañía?, hay empresas cuyo talante es propenso al riesgo y otras tienen conductas de fuerte aversión al riesgo, son posicionamientos diferentes que el mercado percibe.

9. La imagen comercial:

Hay empresas agresivas y otras conservadoras, ¿Cuál es la imagen que se desea transmitir? y allí también hay grandes diferencias en la percepción de valor para los clientes.aq

10. Tecnología:

La modernización tecnológica no es solo un elemento relacionado con los costos, la eficiencia y la productividad, también se puede relacionar con la diversidad y el establecimiento de características de producto difícilmente repetibles.

La empresa Granite Rock Company de Watsonville, California vendia grava y arena a constructores locales. El alquiler de camiones para el transporte en grandes cantidades de materiales de construcción puede costar 1 dólar o más por minuto, por lo que el tiempo es un factor importante para la compañía. Para acelerar el proceso, la empresa desarrolló un sistema automatizado de carga, muy parecido al del cajero automático. Aceptaba una tarjeta de identificación, descargaba los materiales e imprimía un recibo. Fue llamado el sistema GraniteXpress y reducía tiempo de carga de 24 minutos a 7.

Cuando se trata de comprar grava o arena este método es una diferencia. (Trout et al, 2002)

11. Matriz PEEA

Además de las alternativas mencionadas, existe una matriz llamada PEEA, para el desarrollo del posicionamiento estratégico y evaluación de la acción, cuya finalidad es que, mediante un marco de cuatro cuadrantes, muestre si en la organización se necesitan estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes de la matriz PEEA son: Fortaleza financiera (FF), ventaja competitiva (VC), estabilidad ambiental (EA), y fortaleza de la industria (FI). Las dos dimensiones internas, FF y VC, así como las dos externas, FI y EA, se pueden considerar como las determinantes de la posición estratégica global de una organización. Para comprenderlo mejor, se muestra la siguiente figura:

Posicionamiento estratégico de la empresa
Posicionamiento estratégico de la empresa

Fig. 4. 1. 1. Matriz PEEA. (Fuente: David, 2003)

Hay numerosas variables que podrían abarcar cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEEA, de acuerdo con la organización a que ella refiera. La matriz PEEA debe adaptarse a la organización particular que estudia y basarse preferiblemente en información real. (Ver Tabla.1)

Tabla 4.1. 1. Ejemplos de factores que integran los ejes de la matriz PEEA.

(Fuente: David, 2003)

Posicionamiento estratégico de la empresa
Posicionamiento estratégico de la empresa

El vector direccional asociado con cada perfil sugiere el tipo de estrategia a seguir. Cuando se localiza el vector direccional de una firma en el cuadrante agresivo de la matriz, significa que está en excelente posición de utilizar las fortalezas internas con el objeto de: aprovechar las oportunidades externas; vencer las debilidades internas y eludir las amenazas externas. Por tanto la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo de productos, la integración hacia delante, la integración hacia atrás, la integración horizontal, la diversificación del conglomerado, la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal, o una combinación de ellas puede ser factible, teniendo en cuenta las circunstancias específicas que afronte la empresa.

El vector direccional puede apuntar hacia el cuadrante conservador o cuadrante superior izquierdo de la matriz, lo cual implica permanecer dentro de las habilidades básicas de la firma, sin tomar riesgos excesivos. Las estrategias conservadoras con frecuencia incluyen penetración en el mercado, desarrollo de productos y diversificación concéntrica.

Tercero, el vector direccional puede estar ubicado en el cuadrante inferior izquierdo de la matriz PEEA, lo cual sugiere que las estrategias defensivas son las más apropiadas. La firma debería tratar de mejorar las debilidades internas y de evitar las amenazas externas. Las estrategias tipo defensivo incluyen reducción desposeimiento, liquidación y diversificación concéntrica.

Finalmente el vector direccional puede señalar el cuadrante inferior derecho de la matriz PEEA, indicando estrategias de tipo competitivo que incluye integración horizontal, hacia delante y hacia atrás, penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y asociación.

Ejemplos de perfiles de estrategias
Ejemplos de perfiles de estrategias

Fig. 4.1. 2. Ejemplos de perfiles de estrategias. (Fuente: David, 2003)

Existen muchas alternativas para brindar una mezcla única de valor. Todas ellas forman parte del posicionamiento estratégico empresarial; basándose en que “la esencia de la estrategia consiste en elegir lo que se debe y lo que no se debe hacer”. (Porter, 1999)

La organización de la misión y de los negocios

1. Organización de la misión

La misión de la empresa es el punto de partida de la actividad de la misma, cuya definición tiene mucho que ver con el negocio (actividad productiva y comercial) de la misma.

La misión de la empresa expresa la razón de ser y su objetivo primordial. Constituye la auténtica declaración de principios corporativos y es aconsejable que esté redactada explícitamente. A continuación tenemos una relación de algunas de las preguntas que debería hacer todo empresario:

  • Por qué y para qué esta nuestra empresa en el mercado
  • En qué tipo de negocio exactamente estamos
  • Dónde estamos hoy y donde podríamos estar a medio y largo plazo
  • Hacia que mercados debemos dirigirnos por conveniencia
  • Cuáles son los productos o servicios principales que ofertamos a nuestros clientes
  • Qué otros productos demandan nuestros clientes que nosotros no les brindamos.
  • Quiénes son nuestros clientes, consumidores, usuarios, etc.
  • Cuáles son las características más importantes que los definen.
  • Qué necesidades del consumidor satisfacemos (cuándo, cómo, donde)
  • Con qué cualidades, recursos o capacidades lo conseguimos.
  • Qué podría incorporar nuestra empresa que no esté haciendo ahora.
  • Cuáles son las principales inquietudes del empresario.(Publicaciones Vértice, 2007)

Así, la misión proporciona una guía consistente en la toma de decisiones importantes por parte de la gerencia. La misión inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo interés en el futuro de la institución o empresa. La estrategia señala la dirección en la que debe desplazarse la institución o empresa, su fuerza motriz y otros factores que ayudarán a determinar qué productos y servicios futuros deben tenerse y qué mercados muestran mayores potenciales.

El planeamiento y análisis estratégico es un proceso de construcción de futuro de la empresa y las personas, pensando en el sostenimiento de su capacidad competitiva. Por tanto, el planeamiento y análisis estratégico es un acto de reposicionamiento, innovación y mejoramiento permanente y continuo. (Ver Fig. 4.2.1)

Proceso de elaboración del plan estratégico
Proceso de elaboración del plan estratégico

4.2.1. Proceso de elaboración del plan estratégico (Fuente: Sáinz de Vicuña, 2003)

Algunas compañías diferencian entre Misión y Visión:

  • Una declaración de Misión: es más una declaración de propósito corporativo y a menudo, define el área de actividad en que se compite.
  • Una declaración de Visión: articula lo que la empresa desea llegar a ser o a donde se dirige, es clara, convincente, sirve para unificar esfuerzos y actúa de catalizador del espíritu del equipo.
  • Los Objetivos: son un compromiso de la organización para producir resultados específicos en un tiempo determinado.
  • Se jerarquizan (constituyen una pirámide de amplio horizonte temporal)
  • Se cuantifican (se formulan cifras-objetivo)
  • Se les asigna un tiempo límite para su realización (cuándo)

Los objetivos a corto plazo: describen las mejoras y los resultados inmediatos deseados.

Los objetivos expresados a largo plazo: consideran lo que puede hacerse en el presente para incrementar con el tiempo la fortaleza y la mejora de los resultados.

Se establecen dos tipos de resultados:

  • Objetivos financieros: afianzan la supervivencia o credibilidad.
  • Objetivos estratégicos: dependen de los resultados obtenidos conservan y mejoran la posición en el mercado a largo plazo de la organización.
  • Los Valores: son fundamentales y forman parte de la esencia de la empresa en el sentido de quién es, qué representa, qué quiere conseguir y cómo hacerlo. Estos valores condicionan y trascienden la exigencia de rentabilidad.

Valores como: dar oportunidades para el desarrollo y realización personal de los empleados, perseguir un producto de calidad, crear un entorno de trabajo seguro, trabajar para la mejora del medio ambiente…

Los valores de una empresa ayudan a construir las relaciones con otras empresas, pueden aumentar el compromiso y la lealtad de los empleados y pueden ofrecer bases para la diferenciación.

En un entorno inestable donde las decisiones se toman de forma flexible, los valores adquieren mayor importancia; es la idea de negocios la que controla y no la autoridad de algunos directivos.

2. Organización de los negocios:

Una de las decisiones más importantes al organizar un nuevo negocio, es escoger la estructura legal. Los factores a considerar al decidir la estructura legal de su negocio incluyen:

  • Restricciones Legales
  • Obligaciones
  • Tipo de operación de negocio
  • Distribución de ganancias
  • Tipos de Organizaciones de Negocios
  • Capital necesario
  • Número de empleados
  • Ventajas y desventajas contributivas
  • La duración de la operación del negocio

Una empresa puede asumir una de tres formas de organización. La organización de los negocios, podemos definirlas como:

  • Negocio de propietario único: Este tipo de empresa tiene un solo propietario, que generalmente es el administrador. Esta es la manera más fácil y económica de comenzar un negocio. Un negocio propio puede comenzar encontrando un local y abriendo las puertas para hacer negocios. Desde el punto de vista contable, cada negocio de propietario único se distingue de su dueño: los registros contables del negocio no incluyen los registros financieros del propietario. (Horngre, T. C., 2004)
  • Sociedad de diversos tipos: una sociedad es la unión de dos o más individuos como copropietarios. (Horngre, T. C., 2004)

Hay diferentes tipos de sociedades de negocio: Las dos más comunes son sociedad general y sociedad limitada. Una sociedad general puede ser formada simplemente por acuerdo oral entre dos o más personas, pero es altamente recomendable escribir el acuerdo con un abogado. Los gastos legales de un acuerdo de sociedad de negocio son más altos que los del negocio propio, pero más bajos que los de una corporación. Un acuerdo de sociedad legalizado puede ser muy útil en caso de desacuerdo entre los socios. Sin embargo, cada socio es responsable por sus actos y los actos de los otros socios.

Un acuerdo de sociedad debe incluir lo siguiente:

  • Tipo de negocio.
  • Equidad o capital invertido por cada socio.
  • División de ganancias o pérdidas.
  • Compensación a los socios.
  • Distribución de los activos en la disolución.
  • La duración de la sociedad.
  • Disposición de cambios o disolución de la sociedad.
  • Cláusula de disputa de convenio.
  • Restricciones de autoridad y desembolsos.
  • Convenio en caso de muerte o incapacidad.

Muchos establecimientos detallistas y algunas organizaciones profesionales de abogados, médicos y contadores son sociedades. Aunque en unos casos son pequeñas o medianas, en otros son gigantescas, con más de 200 socios. (Horngre, T. C., 2004)

Corporaciones: Un negocio se puede incorporar sin la ayuda de un abogado, pero el consejo legal es altamente recomendado. La organización de la estructura corporativa es usualmente más compleja y costosa que las otras dos formas de negocio. El control depende de la posesión de acciones. Las personas con más acciones son las que controlan la corporación, no todos los que poseen acciones. Con el control o posesión del 51 % o más de las acciones corporativas, una persona o grupo de personas pueden tomar decisiones en la corporación. El control se ejercita a través de reuniones regulares de la junta de directores y reuniones anuales de los dueños de acciones. Se mantiene un registro para documentar todas las decisiones tomadas por la junta de directores.

Pequeñas corporaciones con pocos accionistas pueden operar más informalmente, pero los registros no pueden ser obviados. Los oficiales de la corporación son responsables ante los accionistas por sus actos.

Conclusión

Comprender la posición estratégica en la organización abarca desde la observación del entorno externo, recursos, competencias internas y expectativas. Toda empresa que compite en el mercado debe tener una estrategia competitiva, la cual se origine desde la planeación, por los mandos administrativos de los diferentes departamentos. Esta estrategia debe ser puesta en marcha, mediante una correcta coordinación y flujo de información veraz y oportuna.

La Dirección de la empresa debe estar monitoreando constantemente el entorno social, económico y político, ya que una detección oportuna le permitirá tomar las precauciones convenientes.

Es crucial tener un adecuado posicionamiento estratégico y mantenerlo acorde a la identidad de la empresa. Los líderes de las organizaciones precisan comprender que el posicionamiento debe ser estratégico, reflejando el esfuerzo a largo plazo para ganar mercado frente a sus rivales.

La estrategias de los negocios determinarán las acciones a ejecutar para lograr el objetivo común. Provee la ruta para la ejecución las actividades. Cuando no se tiene una estrategia definida en la organización, el comportamiento en una empresa se tornará incoherente y desordenado, puesto que no tendrán establecido a donde se quiere llegar.

Referencias

Bibliografía

  • Alet, J. (2011). Marketing Directo e Interactivo: campañas efectivas con sus clientes. Madrid, España: ESIC Editorial.
  • Badía, V. M. A.; Miranda, G. E. (2013). Marketing y Venta en Imagen Personal. Madrid, España: Ediciones Paraninfo S.A.
  • David, F. (2003). Conceptos de Administración Estratégica. México: Pearson Educación.
  • Horngre, T. C. (2004). Contabilidad. Un Enfoque Aplicado a México. México: Pearson Educación.
  • MAPCAL S.A. (1998). Estrategias de Crecimiento. Madrid, España: Ediciones Díaz de Santos.
  • O’Shaughnessy, J. (1991). Marketing Competitivo. Un enfoque estratégico. Madrid, España: Ediciones Díaz de Santos.
  • Publicaciones Vértice. (2007). Dirección Estratégica. España: Editorial Vértice.
  • Rodríguez, R. (2009). Comercialización con Canales de Distribución. OSTRUO Ediciones.
  • Sáinz de Vicuña, A. J. M. (2003). El Plan Estratégico en la Práctica. España: ESIC Editorial.
  • Sánchez, P. M.; Gázquez, A. J. C.; Marín, C. M. B.; Jiménez, C. D.; et al. (2006). Casos de Marketing y Estrategia. Barcelona, España: Editorial VOC.
  • Trout, J.; Rivkin, S. (2002). Diferenciarse o Morir. Como sobrevivir en un entorno competitivo de alto riesgo. México: MC Graw Hill.

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Balboa Cortez Ana Laura. (2015, mayo 8). Posicionamiento estratégico de la empresa. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/posicionamiento-estrategico-de-la-empresa/
Balboa Cortez, Ana Laura. "Posicionamiento estratégico de la empresa". GestioPolis. 8 mayo 2015. Web. <http://www.gestiopolis.com/posicionamiento-estrategico-de-la-empresa/>.
Balboa Cortez, Ana Laura. "Posicionamiento estratégico de la empresa". GestioPolis. mayo 8, 2015. Consultado el 8 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/posicionamiento-estrategico-de-la-empresa/.
Balboa Cortez, Ana Laura. Posicionamiento estratégico de la empresa [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/posicionamiento-estrategico-de-la-empresa/> [Citado el 8 de Diciembre de 2016].
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