Planificación estratégica. Técnicas de planeación y control de gestión

Técnicas de la Planeación


PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
 
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 
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4!"
"!
METODOLOGíA PMBOK PARA GESTIÓN DE PROYECTOS
Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras no
es
Si producen bienes u ofrecen servicios
Si son de ámbito local, regional, de un solo país o multinacionales
Si son grandes o pequeñas
Si son públicas o privadas
Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro
...
sino
Si son buenas o son malas
... y las buenas son aquellas que
Han incorporado Dirección Estratégica
Han asumido el reto de la Calidad Total
5"56$"7
5"56$"7
con
VISIÓN
de futuro
¿Qué es la Dirección Estratégica?
“La estrategia es la gran
tarea de la organización. En
situaciones de vida o muerte
es el Tao de la supervivencia o
de la extinción.
El arte de la Guerra. Sun Tzu.
500 a.C.
“No hay nada
más difícil y
más necesario que saber
aprovechar lo que tienes
cerca y lo
que tienes lejos.”
El arte de la Guerra. Sun Tzu
Organizar y hacer funcionar la organización mirando siempre al futuro
Cada paso tiene sentido en función de los
objetivos prefijados.
Dirigir es POCA cosa:
Planificar
Organizar
Coordinar
Acompañar
5"56$"7
5"56$"7
“…aprovechar lo que tienes cerca y lo
que tienes lejos”
TODA LA INSTITUCIÓN
SECTORES Y ÁREAS
UNIDADES
PERSONAS
Q
PLANIFICACIÓN
EVALUACIÓN
EJECUCIÓN
Consejo
de Calidad
P+E+E
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA =
5"56$"7
5"56$"7
SISTEMA
DE CALIDAD
Foto
Análisis
histórico
Análisis
DAFO
Estrategia
general
MISIÓN
VISIÓN
compartida
Acciones
estratégicas
Grupos
implicados
Problemas
estratégicos
Soluciones
estratégicas
Factoresclave
externos
Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas
Líneas
estratégicas
Matriz
FODA
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R O C E S O
MISIÓN
"-3)))-+3)8







La razón de ser de la organización
&3)903)8
 
!"
#
$"
%
&'
La razón de ser de la organización
MISIÓN
+3),0),%-))3)%)&)')&),%)$
!%"(&'
)*$&*
*$(
+$ &   %   "   %  

MISIÓN
+3),0),%-))3)%)&)')&),%)
$
, "   &     &  - ,
"
#      %      %.- #& 
%!/
*&&
MISIÓN
+3'0--)),0)
$



"5"
           

"44"
!"#$%

Foto
Análisis
histórico
Análisis
DAFO
Estrategia
general
MISIÓN
VISIÓN
compartida
Acciones
estratégicas
Grupos
implicados
Problemas
estratégicos
Soluciones
estratégicas
Factoresclave
externos
Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas
Líneas
estratégicas
Matriz
FODA
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R O C E S O
)0'0))-,%933
%():0$"%1
5)%/,)%+%/,))&;3*,%%(1)0)0)<))%;3*,%%&0)=1
-)),+3%;3;3%0)<))2!31
Sin VISIÓN no hay futuro. Planificar mirando
hacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.
4)),,%%(%%>>>,),>
4)(%%%),,%>>>33<>
4)(%%,),,%>>>-3,)0&%))03>
24531
VISIÓN
Compartida
"-3)))-+3)8
(6
%
*


Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos)
VISIÓN
Compartida
&3)903)8
$*
7+#+8/
 $$
!"
#
%
%
&'
Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos)
VISIÓN
Compartida
+3),0),%-))3)%)&)')&),%) $
Grupo de personas implicadas: máximo 20
Trabajo individual, en grupos y todos juntos
Aconsejable, un facilitador externo
Importante, conseguir que todos participen: Es más importante la participación
que el debate
VISIÓN
Compartida
+3),0),%-))3)%)&)')&),%) $
Es necesario no distraerse en el pasado, sino mirar al futuro
Si se detectan barreras (dudas, indefiniciones, problemas...) hay que
identificarlas, dibujar los escenarios posibles y decidir.
La transformación de la VISIÓN en realidad implica revisar la forma de hacer
las cosas, la estructura organizativa y la estrategia
VISIÓN
Compartida
Foto
Análisis
histórico
Análisis
DAFO
Estrategia
general
MISIÓN
VISIÓN
compartida
Acciones
estratégicas
Grupos
implicados
Problemas
estratégicos
Soluciones
estratégicas
Factoresclave
externos
Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas
Líneas
estratégicas
Matriz
FODA
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R O C E S O
9#%
-
#%$%
&-
#%$%"
:-
Sun Tzu, “El arte de la guerra”
FODA
FODA
Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a
las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
",+8
;
!
<
'
&8
7"    %.   " ;  " !$    
<'
FODA
+3),0),%-))3)%)&)'3',%,%6
="(>?
)*@
% !%AB- < %   A%
AB-<*%AB
C
+$(
+3),0),%-))3)%)&)'3',%,%6
%
+$&%
%%,),%)%)$
*7';<!6
FODA
Foto
Análisis
histórico
Análisis
DAFO
Estrategia
general
MISIÓN
VISIÓN
compartida
Acciones
estratégicas
Grupos
implicados
Problemas
estratégicos
Soluciones
estratégicas
Factoresclave
externos
Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas
Líneas
estratégicas
Matriz
FODA
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R O C E S O
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
DA
Estrategias
FA
Estrategias
DO
Estrategias
FO
4"5"
6)2)
-3%)
&%%)
0)2)
:6? Estrategias
FO
Use las fortalezas
internas de la
Organización para tomar
ventaja de las
oportunidades externas
)+%)6

Estrategias
DO
Mejorar las debilidades
internas para tomar
ventaja de las
oportunidades externas
6)2)
-3%)
&%%)
0)2)
:6?
6)2)
-3%)
&%%)
0)2)
:6?
"
Estrategias
FA
Usar las fortalezas de
la Organización para
evitar o reducir el
impacto de las
amenazas externas.
6)2)
-3%)
&%%)
0)2)
:6?
"6
Estrategias
DA
Tácticas defensivas con el
fin de reducir las debilidades
internas evitando las
amenazas del entorno
6)2)
-3%)
&%%)
0)2)
:6?
"
Estrategias DA
Minimice debilidades y evite amenazas
Estrategias FA
Use fortalezas para
evadir amenazas
Amenazas-A
Liste las amenazas
Estrategias DO
Supere las debilidades tomando ventaja
de las oportunidades
Estrategias FO
Use las fortalezas para tomar ventaja de
las oportunidades
Oportunidades-O
Liste las oportunidades
Debilidades-D
Liste las debilidades
Fortalezas-F
Liste las fortalezas
Deje en blanco
Deje en blanco
"@6
Ambiente interno
Ambiente
externo
Lista de Fortalezas
F1.
F2.
F3.
Lista de Debilidades
D1.
D2.
D3.
Lista de Oportunidades
O1.
O2.
O3.
FO (Maxi-Maxi)
Estrategia para maximizar
tanto las F como las O.
1.
DO (Mini-Maxi)
Estrategia para minimizar
las D y maximizar las O.
1.
Lista de Amenazas
A1.
A2.
A3.
FA (Maxi-Mini)
Estrategia para fortalecer el
Instituto y minimizar las
amenazas.
1.
DA (Mini-Mini)
Estrategia para minimizar
tanto las A como las D.
1.
"@6
Foto
Análisis
histórico
Análisis
DAFO
Estrategia
general
MISIÓN
VISIÓN
compartida
Acciones
estratégicas
Grupos
implicados
Problemas
estratégicos
Soluciones
estratégicas
Factoresclave
externos
Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas
Líneas
estratégicas
Matriz
FODA
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R O C E S O

)
%%
!"%
%
.

+
#
6)2) &%%)
D-+2!-ED?1
>-5F%
G-H6-
I-*%21#&2#1
E-*"%!-
D-)
>-
G-!.2J$KD>1
I-'-
E-.&-
-3%) 685

-
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El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes elementos:
Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la institución, el objetivo del Plan, los
antecedentes, la metodología utilizada, los participantes, los principales pasos del proceso, el
tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluación
La MISIÓN
La VISIÓN
Los principales elementos del FODA
Los EJES ESTRATÉGICOS
Los CUADROS DE MANDO
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
EJES ESTRATÉGICOS
Líneas básicas de desarrollo de la institución
Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito común
Coherentes con la Misión, la Visión y el FODA
No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantes de la institución. Es
necesario priorizar
Homogéneos
Muy pocos (5-10?)
Son como un armario con su distribución
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Objetivos Estratégicos
Objetivos Operativos
Acciones
Responsables
Indicadores
Estándar-Objetivo Calendario
Recursos
Valoración
Esquema de un CUADRO DE MANDO
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Objetivos
Operativos
Acciones Responsables Que implica este Indicador
INDICADOR
ESPERADOS
INDICADORES
OBTENIDOS
CALENDARIO RECURSOS
UTILIZADOS
VALORACION
MEJORAR LOS
SERVICIOS A
LA
COMUNICACIÓ
N
MEJORAR LA
ATENCION AL
USUARIO
Disminuir tiempos
de respuesta
OIRS Bajar el nivel de los tiempos de atención en la
consultas de los usuarios logrando los
estándares esperados de acuerdo a los
compromisos asumidos ( PROMEDIO
RESPUESTAS POR MES)
12 HRS 11 HRS 02 ENERO AL 30 DE
JUNIO
COSTO DE IMPLEMENTACION DE
ESTA MEJORA $ 14.000.000 22%
Complementar los
servicios al
usuario
OIRS Aumentar las alternativas de respuesta
automatizada de consulta del usuario (respuestas
frecuentes).
(FAQ PROPUESTAS / FAQ ACTUALES) 9.47 8.10 02 ENERO AL 30 DE
JUNIO
IMPLEMENTAR
ATENCION
AUTOMATIZADA
DE CONULTAS
OBJETIVOS
Objetivos Estratégicos
Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro de la institución.
Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha
Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE correspondiente
Homogéneos
Pocos (1-3 por cada EJE)
Viables, de acuerdo con el FODA
Objetivos Operativos
Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los objetivos estratégicos
Diferenciables, distinguibles
Pocos (4-5 por cada Objetivo
Estratégico)
Mejorar la calidad de la Gestión,
para conseguir resultados adecuados
a los requerimientos del entorno
. Planificación de la Gestión
. Implantación de metodologías activas
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ACCIONES
Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir los objetivos operativos
Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluación
Realistas (consultar DAFO)
Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de la anterior (formar-proyectar-implementar...)
Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias
Responsables
Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él desde el punto 0. Deberá rendir cuentas
Con nombres y apellidos
No es necesario que sean siempre los jefes
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Indicadores
Instrumentos de medida
Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes)
Pueden ser de tiempo, de costo, de actividad, pero mejor, de resultados.
Cuantitativos o cualitativos
Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que no uno solo
Fáciles de obtener
Permiten introducir medidas correctoras
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Calendario
Una fecha concreta (no un período).
Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y reaccionar a tiempo
Viable
Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones
Recursos
Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes añadidos, si los hay
Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar,
Acciones e incluso objetivos
Estándar-Objetivo
Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende alcanzar. Lo más concreto posible
Algunas recomendaciones para la elaboración de un Cuadro de Mando
La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de personas (3-4) y después consensuarlo
individualmente o en pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario
Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener un cuadro provisional, que no tenerlo
No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso
los indicadores, pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”
En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias,
etc.
No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA, pero… hay pena!
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
EJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS
Lograr Programs y propuestas de
excelencia, creando y difundiendo
conocimiento,
comprometidos con el desarrollo de la
sociedad
I
Formar
personas
para una
gestión
socialmente
responsable
II
Ampliar el
ámbito de acción
para dar
respuesta a
las demandas
de la
sociedad
III
Promover
el cambio
en la
sociedad
IV
Lograr una
gestión de
excelencia
1.1
La calidad
Del RRHH corresponde
a los estándares
internacionales
1.2
RRHH
proactivos
y profesionales
Con alto compromiso
Publico Y Desarrollo
Técnico constante
1.3
Estructura
Programas y Proyectos
innovadores que
corresponden al
perfil profesional
que el medio
necesita
2.1
Necesidades y
demandas del
mercado atendidas
con nuevos
programas
académicos
2.2
Internacionalización
de las
actividades
De mejoramiento
constante
3.1
La Institución
reconocida como
líder de opinión
y con amplia
capacidad de
convocatoria
3.2
Intensa proyección
social orientada
a los sectores
más necesitados
3.3
Investigación
y Desarrollo
orientadas a la
innovación y la
competitividad de
las organizaciones
3.4
Redes y alianzas
en investigación
económica y social
para el desarrollo
sostenible
del país
4.1
Gestión
estratégica
eficiente basada
en el PEI y con
áreas de gestión
alineadas con
los ejes
4.2
Estructura
orgánica por
procesos,
flexible y
orientada
al cliente
4.3
Infraestructura,
equipamiento
y tecnología
adecuados a los
requerimientos
De la Subtel
4.4
Recursos
financieros
captados y
asignados
adecuadamente
en función
De la Subtel
4.5
Cultura
institucional
basada en
la cohesión y
el compromiso
de las
personas
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PLAN
PLAN
PLAN
PLAN
PERSONAS
PERSONAS
LIDERES
LIDERES
LIDERES
LIDERES PERSONAS
RECURSOS
PERSONAS
PERSONAS
RECURSOS
ACCION
RECURSOS
ACCION
ACCION
RECURSOS
ACCION
RECURSOS
ACCION
ÉXITO
CONFUSIÓN
LENTITUD
ANSIEDAD
FRUSTRACIÓN
SUENOS
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1. Seguimiento y evaluación del Plan Institucional
- controlando su correcta periodificación
- evaluando para tomar decisiones
2. Despliegue a grandes sectores y áreas
- planes sectoriales coherentes con el plan institucional
- base para una buena DPP
- seguimiento, evaluación y revisión
3. Despliegue a las unidades
- planes estratégicos de cada unidad coherentes con el plan institucional y con los planes
sectoriales
- seguimiento, evaluación y revisión
4. Revisión, renovación y siguientes vueltas de todo
- nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales, nuevos planes de las Unidades
¿... y después qué?
si no están dispuestos a recorrer todo el camino,
¡por favor déjenlo!
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Técnicas de la Planeación Estratégica
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Los diferentes tipos de indicadores son necesarios. Pero en la mayoría de
las organizaciones se opta por los de resultado a traves de los indicadores
de gestión.
Así que estaremos obligados a identificar y/o definir indicadores de
gestión si realmente nuestra intención es administrar eficazmente y
eficientemente para :
5"8
Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.
Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites
establecidos.
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder
evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
5"8
Una organización se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando
respuesta a las siguientes preguntas:
¿Que debemos medir?
¿Donde es conveniente medir?
¿Cuando hay que medir? ¿En que momento o con que frecuencia?
¿Quien debe medir?
¿Como se debe medir?
¿Como se van ha difundir los resultados?
¿Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?
5"8
Nuestra primera prioridad es identificar todos los indicadores y relacionarlos con los
procesos de gestión.
Cualquier discrepancia deberá ser resuelta, en el sentido de desarrollar y/o sistematizar
nuevos indicadores, nuevos procesos y/o dar de baja lo innecesario.
Luego estaremos obligados a identificar y/o implantar esos indicadores de gestión que
son o serán los principales artífices del pilotaje de los procesos.
5"8
Una vez definidos los diferentes tipos indicadores, se recomienda no mas de
cinco indicadores por cada proceso.
Entre estos deberá de existir por lo menos un indicador de gestión, donde la
primera labor a realizar con los citados indicadores consiste en :
5"8
Concretar los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con
los Objetivos Estratégicos.
Establecer la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque y
que el despliegue se esta llevando a cabo.
En aquellos que proceda establecer comparaciones y relacionarlos con actividades
de benchmarking y/o actividades de aprendizaje y/o actividades de reingeniería
5"8
Guardar por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las
tendencias de los mismos.
Establecer un panel de indicadores estratégicos y establecer prioridades. Es mas
que evidente que si estamos hablando de procesos, tenemos o tendremos que
identificar los procesos claves. El panel de indicadores tendrá exclusivamente los
indicadores significativos de estos procesos. Es decir tendrán que ser pocos y dar
una visión global y operativa de la gestión empresarial.
5"8
Este panel de indicadores será utilizado en todas aquellas reuniones
operativas que se consideren oportunas con el objetivo de establecer y
planificar mejoras con sus correspondientes ciclos PDCA.
El resto de indicadores serán utilizados por los miembros de los equipos a
un segundo nivel
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Indicadores
Ejecución
Acumulados
Temporales
De Control
Permanentes
De Alarma
Estratégicos
De Planeación
Tácticos
EL PROCESO DE CONTROL
Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el
propósito de que las actividades se realicen de conformidad con el plan.
5E
Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en
que medida se están logrando los objetivos estratégicos.
Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el
desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia.
INDICADORES DE GESTIÓN
Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la
organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de
resultados.
Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.
INDICADORES DE GESTIÓN
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Seguimiento Medición Análisis Mejora
Demostrar conformidad
del producto
Asegurar conformidad
del SGC
Mejorar continuamente
la eficacia del SGC
PROCESOS DE SEGUIMIENTO MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
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Alta
Dirección
Nivel Directivo
Nivel Operativo
Planificación estratégica
Control de Gestión
Control de Actividades
TIPOS DE
INDICADORES
Indicadores Gestión
Global de la Entidad o Resultado Final
Resultado Final o Impacto
Resultado Intermedio
Indicadores por Centro
de Responsabilidad
Eficiencia, Eficacia, Economía, Calidad
Indicadores
Operacionales
Insumos, Productos,
Eficacia
ACTIVIDAD DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
TIPOLOGÍA DE INDICADORES SEGÚN NIVEL ORGANIZACIONAL Y PLANIFICACIÓN
NIVELES ORGANIZACIONALES
RESUMEN GENERAL
LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
Procesos
Administrativo
•Planificación
•Organización
•Dirección
•Coordinación
•Control
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Estrategia y Táctica
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Estrategia y Táctica
PROCESO ESTRATEGICO
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Gestión de Calidad:
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Cadena de Valor
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Círculos de Calidad$-
LA PLANEACION: Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su
realización.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION INTEGRAL
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: El desempeño de todos los miembros de la
organización se evalúa con el objeto de calificar la productividad individual y ver
que se puede hacer para el aumento de esta.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION INTEGRAL
Significado del desempeño
Logro de resultados con base en normas establecidas. Administrar y/o establecer
acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Se define desempeño como aquellas acciones que son relevantes para
lograr los objetivos de la organización, y que pueden ser medidas en términos de
contribución a las metas de la empresa.
5E
La administración del desempeño (o performance management) “es un
sistema complejo de elementos de la gestión organizacional que acopla la
administración por objetivos con la gestión por competencias, permitiendo
especificar, revisar y mejorar de manera continua los desempeños
organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misión
organizacional”.
5E
Los elementos fundamentales de un sistema de
administración del desempeño son tres:
Objetivos
Competencias
Indicadores de gestión
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INDICADORES DE DESEMPEÑO
CLASES DE INDICADORES:
Indicadores de desempeño o de gestión :
Miden el cumplimiento de meta y objetivo alcanzados en un proyecto/
programa o plan operativo.
Instrumentos de medición de las variables asociadas a las metas
Medidas que describen como una institución esta alcanzando sus objetivos y
metas
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Compuesto por:
Cuantitativos
Cualitativos
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Áreas del control
Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales controles que se
aplican son los que siguen:
Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica
los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no justificadas.
Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y
por cuántos días.
Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre
otros.
"4"
Tolerancias del control
El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estándares o planes.
Una cierta cantidad de variación ocurrirá normalmente como resultado de la casualidad.
Por lo tanto, el administrador debe establecer los límites relacionados con el grado
aceptado de desviación del estándar. En otras palabras ¿cuánta variación del estándar
se tolera?. La forma en que el administrador establece las tolerancias del control
depende de la meta.
"4"
Tolerancias del control
En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviación aceptable es el
riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo
más amplias serán las tolerancias.
"4"
Técnicas para el control
Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Gráficas y diagramas
Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.
Métodos cuantitativos
Redes
Modelos matemáticos
Investigación de operaciones
Estadística
Cálculos probabilísticas
"4"
Proceso metodológico para el desarrollo del sistema de control de
gestión:
1. Diagnóstico Institucional
2. Identificación de procesos Claves
3. Diseño del sistema de indicadores
"4"
Condiciones que influyen en el control de gestión
El entorno
Los objetivos de la empresa
La estructura de la organización
El tamaño de la organización
La cultura de la organización
"4"
Fines del control de gestión
Informar: es necesario transmitir y comunicar la información para la toma de
decisiones e identificar los factores claves de la organización para así
determinar cual es la información clave. El funcionario debe seleccionarla,
obtenerla y transmitirla a través de los canales formales de comunicación de
la estructura de la organización.
"4"
Fines del control de gestión
La respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de
estructura:
¿Qué información se necesita?
¿Dónde se almacena?
¿De quién y a quién va?
¿Cómo evaluarla?
¿Cómo suplantarla?
"4"
Fines del control de gestión
Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtención de los
objetivos.
Evaluar: La consecución de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su
valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas.
Ambiente interno
Ambiente
externo
Lista de Fortalezas
F1.
F2.
F3.
Lista de Debilidades
D1.
D2.
D3.
Lista de Oportunidades
O1.
O2.
O3.
FO (Maxi-Maxi)
Estrategia para maximizar
tanto las F como las O.
1.
DO (Mini-Maxi)
Estrategia para minimizar
las D y maximizar las O.
1.
Lista de Amenazas
A1.
A2.
A3.
FA (Maxi-Mini)
Estrategia para fortalecer el
Instituto y minimizar las
amenazas.
1.
DA (Mini-Mini)
Estrategia para minimizar
tanto las A como las D.
1.
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5;3&)),)C
Perspectiva FINANCIERA:
Objetivos de corto plazo
Mediciones de las situaciones
empresariales
OTRAS perspectivas:
Objetivos a largo plazo
Mediciones de las situaciones que llevan al
cumplimiento de las metas empresariales
5-,()()3)-
Perspectiva FINANCIERA:
Que le parecemos a la alta dirección
Perspectiva
INTERNA:
En que tenemos que destacar
Perspectiva de
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE:
Podemos mejorar y crear valor ?
Perspectiva DE LOS USUARIOS:
Como nos ven los usuarios
45""B4"$C
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CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES
Gracias
Carlos Echeverria Muñoz
carlosecheverriam@gmail.com

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Echeverría Muñoz Carlos. (2014, agosto 13). Planificación estratégica. Técnicas de planeación y control de gestión. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/planificacion-estrategica-tecnicas-de-planeacion-y-control-de-gestion/
Echeverría Muñoz, Carlos. "Planificación estratégica. Técnicas de planeación y control de gestión". GestioPolis. 13 agosto 2014. Web. <http://www.gestiopolis.com/planificacion-estrategica-tecnicas-de-planeacion-y-control-de-gestion/>.
Echeverría Muñoz, Carlos. "Planificación estratégica. Técnicas de planeación y control de gestión". GestioPolis. agosto 13, 2014. Consultado el 6 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/planificacion-estrategica-tecnicas-de-planeacion-y-control-de-gestion/.
Echeverría Muñoz, Carlos. Planificación estratégica. Técnicas de planeación y control de gestión [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/planificacion-estrategica-tecnicas-de-planeacion-y-control-de-gestion/> [Citado el 6 de Diciembre de 2016].
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