Planificación estratégica en una PyME

Planificación estratégica en una PyME
Contenido
CAPÍTULO I. PROPÓSITOS Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 2
Análisis de Propósitos y Objetivos Organizacionales....................................................................3
CAPÍTULO II. ANÁLISIS 4
2.1 Análisis FODA............................................................................................................................4
2.1.1. Oportunidades:.....................................................................................................................5
2.1.2. Amenazas:............................................................................................................................5
2.2. Análisis del entorno...................................................................................................................6
2.2.1. Entorno General...................................................................................................................6
2.2.2. Entorno Competitivo:...........................................................................................................8
2.2.3. Grupos Estratégicos:............................................................................................................9
CAPÍTULO III. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA 11
3.1. Análisis FODA..........................................................................................................................11
3.1.1. Fortalezas:..........................................................................................................................11
3.1.2. Debilidades:.......................................................................................................................12
3.2. Cadena de Valor:.....................................................................................................................12
3.3. Recursos de la empresa...........................................................................................................14
3.3.1. Recursos Tangibles:............................................................................................................14
3.3.1.1. Estados Financieros Proyectados: (Ver Anexo 2)........................................................16
3.3.1.2. Recursos Físicos (Ver anexo 4)...................................................................................17
3.3.1.3. Recursos Tecnológicos: (Ver anexo 5)........................................................................17
3.3.1.4. Recursos Organizacionales.........................................................................................18
3.3.2.Recursos Intangibles...........................................................................................................18
3.3.2.1. Recursos Humanos......................................................................................................18
3.3.2.2. Innovación y Creatividad............................................................................................19
3.3.2.2. REPUTACIÓN:..........................................................................................................19
3.3.3. Capacidades Organizativas.................................................................................................19
3.3.4 Criterios para evaluar la sostenibilidad de los recursos y capacidades................................20
CAPÍTULO IV. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS. 20
CAPÍTULO V. SISTEMAS DE CONTROL PARA IMPLEMENTAR 20
RECOMENDACIONES 21
BIBLIOGRAFÍA 21
Análisis empresarial:
La empresa a ser analizada es Frutos Procesados Los Andes C.A. que pertenece al sector de
Producción de frutos secos, a través del Método de Deshidratación.
Capítulo I. Propósitos y objetivos organizacionales
Visión:
Ser una empresa líder en el mercado mundial de procesamiento y conservación de frutas.
Misión:
Procesar frutas con el fin de conservarlas mediante métodos de deshidratación solar y/o
congelación, con procesos de Calidad. Apoyándonos en los recursos humanos,
infraestructura, tecnología, ubicación, variedad y precios competitivos.
Valores:
Fidelidad a los clientes y proveedores.
Excelencia.
Higiene, conservación y protección del medio ambiente.
Honestidad.
Respeto por la gente y el trabajo.
Fidelidad a los clientes y proveedores.
Excelencia.
Higiene, conservación y protección del medio ambiente.
Honestidad.
Respeto por la gente y el trabajo.
Políticas:
Acción, acción y mas acción.
Aceptar errores, sin culpar a nadie.
Buscar el valor agregado.
Cero Problemas, buenas soluciones.
Conciencia de costos.
De lo complejo a lo simple.
Deje constancia, escríbalo.
Lo que se acuerda se ejecuta
Modelaje
No al retrabajo
No lo diga hágalo
Respeto, respeto y más respeto
Objetivos Estratégicos:
Objetivos Generales:
Contribuir a maximizar el Valor Agregado al Accionista.
Estandarización de los procesos y mejora continua de nuestros productos.
Presupuestar cualquier trabajo a fin de reducir la mala utilización de los recursos y
presupuesto.
Disponer del personal profesionalmente idóneo, motivado, satisfecho e integrado
a Fruproanca.
Lograr integración con los clientes para mejorar la Venta y Distribución de
nuestros productos.
Objetivos Específicos:
Maximizar el Valor Agregado
Promover y Mantener Negocios Rentables con Terceros
Garantizar Volumen a Tiempo y en Especificación
Integrar armónicamente la empresa al entorno
Optimizar Reservas en materia prima
Comprar racional y rentablemente las frutas
Optimizar la utilización de activos
Preservar el ambiente
Implantar Sistema de reconocimiento adecuado
Adoptar tecnologías alineadas al negocio
Reforzar cultura y valores
Optimizar utilización de tecnologías de Información y comunicación
Análisis de Propósitos y Objetivos Organizacionales
Permanente Semipermanente Temporales
Misión
Valores
Visión
Políticas
Objetivos
1. Generales
2. Específicos
Estos elementos organizacionales engloban el pensamiento estratégico acerca de
Fruproanca, definiendo claramente a donde quiere llegar la empresa, como lo logrará,
basándose para ello en los valores y políticas orientadas a las actividades de la misma.
La Misión organizacional cumple con el requisito básico de identificar a la empresa con su
razón de ser, dentro del ámbito competitivo de la producción de frutos secos a través de
métodos de deshidratación y/o congelación.
Los valores de Fruproanca se plantean sobre la base de un marco ético social dentro del
cual la empresa lleva a cabo todas sus acciones, éstos forman parte de la cultura
organizacional, orientando el comportamiento de los individuos dentro de la organización y
en las relaciones sociales.
La visión representa la imagen de la empresa a ser alcanzada en un futuro, define el logro
de la organización, refleja el nivel de excelencia al cual aspira y el grado de
internacionalización, es decir, la incluye el nivel de los procesos y las capacidades.
Las políticas están orientadas a normar el comportamiento de quienes integran la
organización, sobre los valores para ejecutar las acciones.
La formulación de los objetivos fija los niveles de logros, los cuales pueden ser verificables
y alcanzables en un tiempo determinado además de ser establecidos por hechos
significativos para el éxito organizacional.
Se le propone a la organización crear sus políticas de calidad, a fin de identificar claramente
cuales serán los esfuerzos de la organización dirigidos a la satisfacción del cliente y a través
de que medios se logrará la misma. Estas políticas permitirán a la empresa preparase para
futuras acciones y comenzar a realizar los tramites necesarios para obtener importantes
certificaciones como las Normas ISO, ello le proporcionará un grado de confiabilidad ante
sus clientes, proveedores, mercado nacional e internacional, de esta forma la empresa podrá
ser más competitiva dentro del campo de la deshidratación. Considerando la naturaleza de
las operaciones que realiza la empresa y de las cuales se deriva la manipulación de
alimentos y producción de las mismas, se hace necesario entonces el establecer algunas
normas que regulen el funcionamiento organizacional y adecuen las operaciones hacía una
adecuada Gerencia Ambiental.
Capítulo II. Análisis
2.1 Análisis FODA
La empresa en estudio se ha venido desarrollando en el Estado Mérida, desde 1.999, la
producción de frutos secos aplicando una técnica innovadora en el sector agroalimentario.
Frutos Procesados Los Andes (Fruproanca), fue fundada en el año 1.999, su actividad
consiste en la producción y comercialización de Frutas Deshidratadas, se encuentra ubicada
en el Sector El Llano, San Juan de Lagunillas- Estado Mérida.
La técnica de la deshidratación de alimentos, es uno de los métodos más antiguos de
conservación y tiene lugar por exposición al ambiente seco, o artificial mediante secadores
especiales para tal fin.
2.1.1. Oportunidades:
Mercado en Crecimiento: Al establecerse esta planta para el procesamiento de rubros
agrícolas producidos en la Región Andina, surge como una alternativa para ampliar la
capacidad de producción, aumentar la productividad del empleo en la agricultura y
aumentar la competitividad entre las empresas agrícolas, promoviendo negocios
potenciales, con mayor valor agregado. Entre algunas de las razones encontradas para
promover la industria de frutas deshidratadas se encuentran:
1. Impulsar la producción agrícola en la zona de Bailadores, Mesa Bolívar, Tovar,
Santa Cruz de Mora y demás adyacencias.
2. Promover las exportaciones de productos deshidratados
3. Diversificar la producción de alimentos deshidratados
4. Garantizar a los productores precios justos, a fin de evitarle las perdidas ocasionadas
por excesos de producción.
5. Crear la producción de abono orgánico a fin de aprovechar los desechos derivados
del proceso de producción y conservar el medio ambiente.
Expansión Geográfica:
1. Exportar los productos a nivel internacional, a fin de aprovechar la cultura
alimenticia cambiante basada en el consumo de productos alimenticios con alto
valor nutricional, dejando de lado los productos que contienen colorantes o
endulzantes artificiales.
2. Establecer relaciones con empresas comercializadoras y distribuidoras de productos
de consumo naturales, de consumo masivo, y frutas secas que se encuentren
involucradas en el negocio de las frutas deshidratadas.
2.1.2. Amenazas:
1. Volatilidad de las variables Macro-económicas del país.
2. Incertidumbre política.
3. Variabilidad en los Costos Generales(tanto fijos como variables).
4. Cambios de las condiciones de comercialización de los proveedores.
5. Aparición de nuevos competidores que ofrezcan productos similares
2.2. Análisis del entorno
2.2.1. Entorno General
Es necesario analizar el entorno de Fruproanca a fin de determinar aquellos elementos que
tengan o puedan tener impacto sobre la empresa.
Es preciso considerar que los rubros agrícolas producidos en La región de los Andes de
Venezuela, trabajan sobre una adecuada planificación de producción y comercialización.
Segmento Demográfico
Ubicación:
Frutos Procesados Los Andes (Fruproanca), , se encuentra ubicada en el Sector El Llano,
San Juan de Lagunillas- Estado Mérida. Municipio Sucre.
La ubicación de la empresa facilita el acceso de los proveedores de insumos.
Esta zona se proyecta como un área de expansión empresarial para la ciudad de Mérida
debido a que el casco de la ciudad está colapsado, lo cual beneficia a la empresa debido a
que permitirá las relaciones comerciales con otras organizaciones.
Aunado a los antes mencionado, cuenta con un clima altamente favorable para la
deshidratación de las frutas.
Segmento Tecnológico
Que otros competidores posean tecnología como deshidratadores de difusiones de aire que
permiten una producción continua y homogénea cualitativa de los productos. Además del
almacenamiento sin refrigeración por largos períodos de tiempo y sin el uso de sustancias
preservantes.
Segmento Económico
Las políticas económicas aplicadas por parte del Estado venezolano pueden influir de
manera directa o indirecta sobre Fruproanca en aspectos como:
1. Devaluación de la moneda.
2. Control cambiario
3. Barreras arancelarias
4. Reservas internacionales
5. Exportaciones no tradicionales
6. Tasa de desempleo
7. Disminución de PIB
La devaluación de la moneda, el control cambiario, las barreras arancelarias y las reservas
internacionales dificultan la importación de insumos.
El aumento de la tasa de desempleo por la disminución del PIB ocurrido en los últimos
años, proporciona una disminución de la capacidad de compra y de clientes potenciales.
La exportación de productos no tradicionales , se ve afectada por el control cambiario, lo
cual retrasa la dinamización de la producción agrícola y agroindustrial, dejando de
favorecer a las empresas de este tipo en elación a las exportaciones hacía países
consumidores en gran escala de estos productos exóticos, a países como: Estados Unidos y
Europa.
Segmento Político - Legal
La incertidumbre político-legal del país genera una disminución de las inversiones,
ocasionando un impacto negativo sobre la empresa generando problemas con la
exportación del producto.
Segmento Socio – Cultural
La cultura de calidad producto consumo, paulatinamente ha generado nuevos patrones
de consumo hacía productos con algún grado de elaboración y selección que les permitan
obtener garantía de calidad, es por ello que en la actualidad reviste mucha importancia
desarrollar a la empresas para que incorporen controles de calidad dentro de sus procesos
desde la producción en campo hasta el beneficio definitivo, y de esta forma satisfacer las
exigencias del consumidor final. La planta integra a la sociedad con la empresa al utilizar
mano de obra principalmente de la zona y garantizarle a los productores la colocación de
sus cosechas.
Segmento Global
Incluye a los mercados o nichos de mercados de Frutas Deshidratadas, entre los cuales:
1. En Venezuela: Las frutas deshidratadas han logrado posicionarse dentro del mercado de
consumo de snacks, haciendo un énfasis en la población joven, compitiendo con las galletas
y los dulces de forma agresiva, hasta el momento a nivel nacional no presenta
competidores, pues los productos similares poseen una producción, distribución y
presentación bastante artesanal.
2. A nivel Internacional:
Estados Unidos representa el quinto país consumidor mundial de frutas.
Las importaciones representa aproximadamente el 2% de consumo estadounidense
de frutas deshidratadas.
Los Estados Unidos es el productor de frutas deshidratadas del mundo, siendo las
ciruelas pasas el producto más representativo con un crecimiento en la producción.
La competencia por productos a nivel internacional se puede clasificar de la
siguiente forma:
a) Para Tamarindo deshidratado: México, India, República Dominicana, Malasia,
Bulgaria y Pakistán.
b) Para Papayas deshidratadas: Tailandia, Filipinas, Costa Rica, Honduras
c) Para Manzanas deshidratadas: Argentina, Chile, Alemania, China, Italia y
Turquía.
2.2.2. Entorno Competitivo:
Para realizar este análisis global se hará uso del modelo de Porter, el cual se basa en cinco
fuerzas competitivas que actuad permanentemente en contra de la rentabilidad del sector de
producción de frutas deshidratadas.
Es básico conocer los elementos que determinarán la estrategia corporativa: clientes,
competidores, amenaza de productos sustitutos y proveedores.
El sector de las frutas deshidratadas en Venezuela posee una baja rivalidad debido a
condiciones ambientales, tecnológicas y económicas principalmente lo cual protege a la
organización hacía el ingreso de nuevos competidores competitivos, sin embargo, esto no
es suficiente para garantizar que se mantuviera su alta rentabilidad, debido a que existen
otras fuerzas. Una relacionada con el sector y la otra con los clientes. La inteligencia radica
en que Fruproanca posea un gran poder negociación y sostenimiento de condiciones
relacionadas ven el precio, calidad, forma de pago, tiempo de solicitud y entrega. Las
frutas deshidratadas pueden ser consideradas como productos complementarios para el
desayuno en un cereal, yogurt, acompañante de frutas frescas, para realizar recetas de
cocinas como dulces, tortas, panques, mixtelas, y posee productos sustitutos si es
considerado como snack, estos serían: gomitas dulces, Miramar, bocadillos de guayaba,
leche, plátanos, y masmelos .
“El conocimiento de todos estos aspectos y de los factores que la determinan permitirá
encontrar una posición de la empresa en la industria, para que la misma pueda competir
exitosamente y así determinar las oportunidades y amenazas que se presentan a la misma,
pudiendo la empresa adaptarse mejor al ambiente de su industria y formular una estrategia
exitosa.” 1
1 Antonio Francés. Estrategia para la Empresa en América Latina. Ediciones IESA 2001
2.2.3. Grupos Estratégicos:
En este sector de industria compleja “Frutos Secos”, existen considerables diferencias con
las empresas que conforman al mismo debido a los grupos estratégicos actuales. Estos
grupos estratégicos traen beneficios si se agrupan parea proporcionar una mejor calidad del
producto a los consumidores a través de su conformación en zonas geográficas previamente
delimitadas. A fin de conseguir bajar los costos en función de compartir su estructura de
negocio de la misma empresa y de su localización y alcanzar ventajas competitivas.
Este análisis es útil como afinación de un estudio de la industria en cuestión, cuando
Fruproanca enfrenta una posición competitiva en una industria compleja la conformación
de los grupos estratégicos da la pauta para establecer estrategias comunes para abastecer al
mercado.
Se considera el grupo estratégico bajo las siguientes condiciones:
Dimensiones de liderazgo de diferenciación
Zona geográfica
Los grupos estratégicos son:
1. Ocean Spray - Crains
2. Borges S.A.
3. Seneca
4. Home
5. Prunita
6. En Venezuela Frito Lay y grandes Distribuidores Nacionales
Todas estas empresas se dedican a la deshidratación de frutas y otros productos,
considerando aspectos como:
Vocación y compromiso con la calidad.
Cumplimiento de un servicio integrado, exportaciones en envases a granel o
especiales solicitados por el cliente.
Preocupación por modernizar y tecnificar las líneas de producción.
Condición de productores de fruta.
Línea de Productos: “DURAZNOS SECOS”.
Para la exportación, se consideró: -. Estrictos controles en la selección de materia
prima.-. Disposición de sistemas que permitan un seguimiento total del producto
terminado. -. Estricto control de calidad en cada una de las etapas del proceso.-.
Envasando cada pedido oportunamente para garantizar la mayor frescura de los
productos.-. Adaptación a las preferencias individuales de cada cliente y mercado
específico.
Calidad en el diseño : innovación, originalidad y correspondencia con el gusto del
consumidor.
Calidad en la producción.
Calidad en el servicio : abastecimiento puntual de producto y cuidado del punto de
venta.
Canales de Distribución, se deben tener los canales de distribución que garanticen la
colocación del producto en los puntos de venta.
Capítulo III. Análisis interno de la empresa
3.1. Análisis FODA
Este análisis permite considerar las posibilidades que Fruproanca puede afrontar con
garantías. La pregunta a la que se debe dar respuesta es ¿qué puede hacer la empresa?, para
indicar con certeza las acciones a tomar se considerará a los clientes, proveedores, proceso
de producción, tecnología y trabajadores.
Existe una afirmación empresarial que contribuirá a la satisfacción de las necesidades tanto
de la empresa como del cliente, la cual radica en que No es suficiente con ser bueno,
siempre se puede ser mejor”.
3.1.1. Fortalezas:
Ubicación, porque es clima seco, lo cual es ventajoso para el proceso de
deshidratación de las frutas, además permite a los agricultores de las zonas aledañas
colocar los insumos directamente a la planta.
Presencia de Know – how (constantemente la empresa se encuentra en investigación
y desarrollo de ideas).
La tecnología de deshidratación, resulta en productos que pueden almacenarse sin
ser refrigerados por largos períodos de tiempo y sin el uso de sustancias
preservantes.
Personal en el área de producción con conocimientos sólidos en el proceso de
producción.
Target del producto claramente definido, lo cual es ventajoso debido a que los
actuales competidores presentan el producto en una forma artesanal debilitándolos
en su posibilidad de colocación al mercado.
Cultura organizacional basada en calidad – producto – consumo
Certificado de exportación.
Certificados de salud del personal, permiso y registro sanitario
Distribución adecuada de la planta.
Presencia de un consultor contable externo.
Precios establecidos con cobertura de costos.
3.1.2. Debilidades:
Altos costos de producción.
Poco conocimiento de este tipo de producto en el mercado.
Insuficiencia de personal en el área de producción.
Limitaciones al acceso de Internet.
Ausencia de certificaciones internacionales.
No existe una estrategia de marketing definida.
3.2. Cadena de Valor:
El concepto de la cadena de valor aportará al análisis estratégico de Fruproanca nuevas
visiones de decisión, primero se entenderá al sector al que pertenece la empresa, lo cual se
llamará la cadena del valor del sector; segundo sucesión de actividades que van añadiendo
valor al producto que la compañía genera y el cual será consumido por el consumidor;
finalmente se analiza la empresas desde el punto de vista de diversificación de los
productos, en tal sentido se tendrán tantas cadenas de valor como números de negocios
estén presentes.
Una de las aportaciones más importantes del esquema de Porter es la división de las
actividades de la empresa en dos grupos, las actividades primarias y las de apoyo, así como
remarcar la importancia del margen como traducción de una efectiva creación de valor, al
ser el resultado de la diferencia entre el valor creado y el costo que se le ha supuesto a la
empresa en las diferentes actividades.
DIRECCN:
MARGEN
ACTIVIDADES DE SOPORTE
Gerencia general, planificación, producción, aspectos
legales, administración
FINANZAS:
Caja, cobranza, contabilidad, inversión de excedentes
RRHH:
Selección, remuneración, incentivos, asignación de actividades
TECNOLOGÍA:
Investigación, desarrollo e inversión en fabricación de módulos
ADQUISICIONES:
Materia prima, materiales de oficina, uniformes a empleados
MARGEN
MARGEN
Lostica de entrada: recepción, inventario y almacenamiento de
materia prima
ACTIVIDADES DE SOPORTE
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Mercadeo y Ventas: fijación de precios,impulsos publicitarios,
selección y manejo de canales de distribución
Distribución: Relación con distribuidores particulares
MARGEN
Lostica de entrada: recepción, inventario y almacenamiento de
materia prima
Cadena de Valor Frutos Procesados Los Andes C.A.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Mercadeo y Ventas: fijación de precios,impulsos publicitarios,
selección y manejo de canales de distribución
Distribución: Relación con distribuidores particulares
La estrategia; son el conjunto de acciones que debe emprender la empresa para lograr
obtener una ventaja competitiva, deben estar enmarcadas a la diferenciación, costos bajos y
especialización.
Fruproanca, busca minimizar sus costos a través de las relaciones que establece con sus
proveedores de materia, en donde se negocia la calidad y los precisos como medio de
transacción a fin de crear una relación de ganar ganar. Se diferencia de otros productos
similares debido a que tiene un tarjet definido, los productos son totalmente naturales, sin
colorantes, sabores artificiales o preservativos, además posee el privilegio de contar con
excelentes proveedores de frutas cuyos productos son totalmente naturales.
Especialización, se basa en la producción de frutos deshidratados actualmente: fresa,
mango, banana, durazno, piña, assorted, frutissima (pulpa de diversas frutas que son
sometidas al proceso de deshidratación), papaya, guanábana y mora.
La empresa en estudio ha analizado las estrategias que más le convienen la producción y
venta del producto, de dicho razonamiento se observó que en la actualidad la compañía
requiere outsorcing, es decir, al aprovisamiento exterior para la distribución y
comercialización del producto, razón por la cual comenzó la búsqueda de Distribuidores y
empresas organizadas a través de anuncios en prensa de circulación nacional, una vez
obtenidos los datos se crea una base de datos y se comienza la selección de aquellos con
quien la empresa fortalecerá relaciones comerciales.
Para la parte de marketing y publicidad de la organización, ésta también confiara las
actividades de estas áreas a empresas especialistas que puedan ser 100% confiables,
reconocidos y responsables.
La ventaja que se crea con estas estrategias y el outsorcing, es que se busca siempre la
maximización del valor del producto y la empresa, minimizar costos, cumplir
eficientemente con la mayor parte de las actividades y relacionar las áreas de la empresa,
actividades, proveedores y clientes.
3.3. Recursos de la empresa
3.3.1. Recursos Tangibles:
Año 2003
1. Solvencia: Activo Circulante = 158.636.128.99 =1.5 veces
Pasivo Circulante 103.456.918,61
Año 2002 Activo Circulante = 21.441.534,53= 0,12 veces
Pasivo Circulante 10.602.386,27
2. Prueba Ácida Activo Circulante - Inventario
Pasivo Circulante
Año 2003 158.636.128,99 - 8.681.028,14= 1.4 veces
103.456.918,61
Año 2002 21.441.534,53 – 19.911.178,71= 0.14 Veces
10.602.386,27
4. Rotación de Inventario Costo de Ventas
Inventario
Año 2003 2.970.590,86= 0.34 veces
8.681.028,14
Año 2002 1.677.663,35= 0.084 veces
19.911.178,71
5. Razón de Endeudamiento Deuda total x 100
Activo total
Año 2003 103.456.918,61x 100= 30%
346.882.884,09
Año 2002 10.602.386,27x 100= 5.3%
199.108.064,46
Tomando en cuenta que Fruproanca fue creada en el año 1999, tuvo poca actividad
económica hasta el año 2.003, encontrándose con que en el mes de diciembre del año
2.003, obtiene un préstamo para ampliación de la planta, aumento de activo de capital y
capacidad de producción. Actualmente se encuentra en una alianza estratégica, crecimiento
empresarial y aplicación de estrategias de mercadeo y ventas para alcanzar mayores cuotas
de mercado, se hace el siguiente análisis y proyección de los estados financieros (Ver
anexo 1):
En el año 2002 observamos una razón de endeudamiento del 5,3%, significa que del total
de activos reflejado en el Balance General, un 5.3% está comprometido para cubrir
obligaciones de la empresa.
Vemos que en el año 2003 el porcentaje de endeudamiento aumenta a 30%, debido a que
para el mes de diciembre la empresa recibe un préstamo de FONCREI, el cual estará
destinado a incremento de capital de trabajo, capacidad de producción y ampliación de la
planta. Esto significa que de su activo total un 70% no está comprometido con las
obligaciones empresariales.
En cuanto a la rentabilidad de la empresa, no se pudo realizar el calculo de la misma ya que
la empresa presento perdidas para los años 2002 y 2003. Las razones se encuentran
justificadas en el hecho de que la organización está en total nacimiento y crecimiento, es
decir las inversiones aún no se encuentran recuperadas, solo se realizan los esfuerzos para
la constitución de operaciones sólidas, investigación, marketing, esfuerzos de producción y
ventas.
En relación a la prueba ácida determinada por el análisis de estados financieros, arroja
como resultados (2002= 0,14 y 2003= 1,4), la empresa para el año 2.002 no posee
suficiente efectivo para pagar sus pasivos, esto es reflejo de que una vez restado el
inventario se tiene menos activo circulante por cada pasivo circulante. Para el año 2.003 la
empresa adquiere mayor capacidad de cumplir con sus obligaciones es decir por cada
bolívar generado la empresa puede cubrir un 0,4 de pasivo a corto plazo.
Con respecto a la solvencia , nos indica que Fruproanca ha invertido adecuadamente el
exceso de liquidez, que para el Año 2002 fue de 0,12 y para el 2003 de 1,5. De aquí se
deduce que para el año 2.002, la empresa tiene por cada bolívar de pasivo se tiene 0,12
bolívares de activo, para el año 2.003 por cada bolívar de pasivo circulante tiene 1.5 de
activo circulante.
3.3.1.1. Estados Financieros Proyectados: (Ver Anexo 2)
Premisas utilizadas para la proyección de los Estados Financieros:
1. Las ventas serán incrementadas en un 900% (Año 2.004), un 1000% (Año 2.005)
y un 1200% ( Año 2.006), debido al incremento porcentual que se observa de un
mes a otro y al proceso de crecimiento que se observa en la empresa. (Ver anexo 3)
2. Los costos de venta serán incrementado en un 20% (Año 200.4), 27% (Año 2.005) y
33% (Año 2.006), estas estimaciones se hacen respecto a las proyecciones de las
tasas inflacionarias (en base al IPC).
3. Los gastos generales, se incrementan en un 30% (Año 2.004), 32% (Año 2.005) y
35% (Año 2.006), esta estimación se hace considerando los bonos, incrementos
saláriales y decretos presidenciales.
4. Los gastos de depreciación serán proyectados con un incremento anual del 5%.
1.
Año 2004
Utilidad Neta* 100 =73.693.400,69*100= 40,54%
Rentabilidad = Ventas Netas 181.801.702,10
Año 2005
Utilidad Neta* 100 =89.854.155,35*100= 44,93%
Rentabilidad = Ventas Netas 199.981.872,00
Año 2006
Utilidad Neta* 100 =120.683.074,30*100= 51.06%
Rentabilidad = Ventas Netas 236.342.212,70
La rentabilidad es el resultado neto de un buen número de políticas y de decisiones.
Proporciona respuestas acerca de cómo está o la eficiencia con que ha sido administrada la
empresa.
Es importante resaltar que la estimación antes mencionada se hizo debido a que las ventas
entre marzo y abril se incrementaron en un 359,90 y del mes de abril a mayo las ventas se
incrementaron en un 52%, razón por la cual las proyecciones tienen un incremento,
bastante considerable además se parte de las metas de la empresa y el proceso de
crecimiento en el que se encuentra.
Para el año 2.004 se presenta la rentabilidad con un 40,54%, esto indica que por cada
bolívar de venta la empresa está ganando 0.4054 céntimos, para el año 2.005 se observa en
44,93% es decir se incrementa la ganancia en 0.0439 por cada bolívar vendido, para el año
2.006 según las proyecciones estimadas la empresa obtiene una rentabilidad de 51,06%,
esto indica un incremento del año 2.005 al 2.006 en 0,0613, esto indica que por cada
bolívar vendido la empresa gana 0.5106 céntimos.
3.3.1.2. Recursos Físicos (Ver anexo 4)
3.3.1.3. Recursos Tecnológicos: (Ver anexo 5)
La adquisición y desarrollo de nuevas tecnologías permite obtener resultados favorables en
la producción, lo cual permite obtener resultados favorables en la producción, reduciendo
los costos en razón de la producción en serie.
La incorporación de deshidratadores de difusión de aire y calor con características de
tecnología de punta, permite la obtención de una producción continua y homogénea
cualitativa y cuantitativamente de los productos que se introduzca el él.
La tecnología de deshidratación resulta en productos que pueden almacenarse sin ser
refrigerados por largos períodos de tiempo y sin el uso de sustancias preservantes. Al
momento de ser utilizados los productos deshidratados mediante esta técnica presentan
cualidades organolépticas y naturales del proceso fresco.
Esta posibilidad de almacenamiento por largos periodos de tiempo (de 6 a 9 meses),
elimina el apremio al cual esta sujeto el productor para la colocación inmediata de los
productos al momento de la cosecha, lo cuales son objeto de especulación por parte de los
intermediarios en los mercados.
El proceso productivo comienza con la recepción fruta verde, luego es llevado al cuarto de
maduración, cuando está lista se comienza con el pelado y cortado sobre el mesón y se
coloca en las bandejas, una vez obtenida la fruta, sin concha, pelada y cortada se pasa por
la inmersión de Metabisulfito de sodio o bien Ácido Ascórbico a su concentración, con la
finalidad de que actúe como inhibidores enzimáticos y agentes anticrobiano sobre el
producto y evitar cambios en la coloración del producto. Sé continua sobre el mesón para el
escurrimiento para finalmente cargar los carritos secados del horno. Estos son conducidos
dentro del horno o cámara de secado durante el tiempo previsto. Al cumplirse este ciclo se
sacan carritos y se conducen al sector de empaque para su conformación y sellado final.
3.3.1.4. Recursos Organizacionales
Este Organigrama deberá ser reestructurado por la empresa, por lo que el mismo no refleja
la asesoría legal, contable, el personal de producción y asesoría legal.
3.3.2.Recursos Intangibles
3.3.2.1. Recursos Humanos
El recurso humano de la organización está integrado por:
La directiva está integrada por cuatro socios (Gerente General, Gerente de
Administración, Gerente De Producción y Gerente Técnico)
Un contador externo que maneja la parte financiera.
Una Asistente Administrativa
Cuenta con seis empleados de producción
Dos operadores de mantenimiento
3.3.2.2. Innovación y Creatividad
El constante cambio en el entono del mercado y en necesidades del cliente exigen que las
empresa orientadas hacia el mercado estén continuamente mejorando sus viejos productos y
creando otros nuevos., si desean continuar siendo rentables y competitivas. El tipo de
productos elaborado por la empresa en estudio, es un producto bastante novedoso y poco
conocido en nuestra región y país, hasta el punto de vista de ser considerado como exótico,
los competidores venezolanos presentan el producto en una forma artesanal, en cuanto los
grades centros de consumo, por limitaciones en los volúmenes de producción. cuanto a su
proceso y empaque, lo cual no permite la colocación en los grandes centros de consumo.
La empresa debe tomar las iniciativas de innovación dirigidas a los siguientes aspectos:
Alianza comerciales,
Calidad Total (Normas ISO)
Comercio Electrónico
Relaciones con mercados internacionales (Conquista de plazas fuertes)
3.3.2.2. REPUTACIÓN:
La empresa FRUPROANCA fue creada hace 4 años en el mercado merideño, lo que
se ve traducido en una trayectoria de crecimiento empresarial respecto al mercado
de Frutas Deshidratadas.
Posee credibilidad porque se han cumplido con servicios y garantías acordes a la
necesidad del cliente.
Debido a la formalidad organizacional con la que se desempeña la empresa, ha
tenido una aceptación en el mercado de posibles distribuidores a nivel nacional y
con deseos de exportación.
3.3.3. Capacidades Organizativas
Todos los procedimientos administrativos se encuentran sentados en un manual de
procedimientos aprobado por la Gerencia General. Los procedimientos de producción están
claramente definidos y los manuales están siendo elaborados. La empresa cuenta con todos
los controles de administración (salida y entrada de efectivo, manejo de caja chica, libros de
bancos, relaciones de gastos e ingresos, conciliaciones bancarias, ventas, compras e
impuestos) y del departamento de producción para la entrada y salida de mercancía. (Ver
Anexo 6)
3.3.4 Criterios para evaluar la sostenibilidad de los recursos y capacidades
Parámetros: Calidad del Producto, precios, distribución
VALIOSO RARO DIFÍCIL DE SIN IMPLICACIONES: CALIDAD
IMITAR SUSTITUTOS DEL PRODUCTO
SI SI SI NO VENTAJA COMPETITIVA
NO NO NO NO DESVENTAJA COMPETITIVA
SI SI NO NO VENTAJA COMPETITIVA TEMPORAL
SI SI SI SI VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
VALIOSO RARO DIFÍCIL DE SIN IMPLICACIONES: POLÍTICAS DE
IMITAR SUSTITUTOS PRECIO
SI NO NO SI VENTAJA COMPETITIVA
SI NO SI NO MUCHAS EMPRESAS LO POSEEN
SI SI SI SI VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
VALIOSO RARO DIFÍCIL DE SIN IMPLICACIONES: DSTRIBUCIÓN
IMITAR SUSTITUTOS DEL PRODUCTO
SI NO NO NO VENTAJA COMPETITIVA
NO NO NO NO MUCHAS EMPRESAS LO POSEEN
SI SI NO NO VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
Capítulo IV. Formulación de estrategias.
Aumentar las ventas
distribuidores y cadebas de supermercado
a nivel mundial
Diferenciación Segementar el mercado
Dirigiendo el producto hacia el mercado de
consumidores de productos naturales y
dieteticos
Especialización
Para la innovación de
productos naturales
Resaltando lo atributos de los beneficios de
los productos
apara el consumidor y aprovechando la
técnica de deshidratación
y alta durabilidad de los mismos
Capítulo V. Sistemas de control para implementar
Un sistema computarizado. Ejemplo el Saint Administrativo de control de
inventario.
Un sistema de contabilidad de costos para el control de inventario de materia prima,
productos en proceso y productos terminados
Seguimiento post-venta para observar que el producto este llegando en forma
oportuna a los consumidores
Implementar mecanismos de adiestramiento del personal
Red interna de computación
Sistemas de seguridad integral
Registros formales del funcionamiento de los módulos de deshidratado
Implantar las normas ISO u otro tipo de certificaciones de calidad
RECOMENDACIONES
1. Se recomienda a los accionistas auditar exhaustivamente los Estados Financieros,
debido a que aspectos como el método de depreciación de activos y costo de
producción no se encuentran claramente definidos, esto no permite realzar un
efectivo análisis de los mismos.
2. Culminación, implementación y seguimiento de manuales de normas y
procedimientos.
3. Implementación de sistemas computarizados de control de inventario.
4. Aplicar un programa de capacitación y adiestramiento al personal en áreas de
relaciones humanas y producción.
5. Buscar alianzas estratégicas con grandes distribuidores de productos de consumo
masivo y naturales.
6. Realizar las acciones necesarias para exportar el producto
7. Culminar con los módulos a fin de trabajar realmente sobre la capacidad total de
producción
8. Implantar y cumplir con los sistemas de control administrativos, de producción y
contables (contabilidad de costos)
9. Reestructurar el organigrama adaptándose a la realidad empresarial.
BIBLIOGRAFÍA
1. BESLEY, Scott y BRIGHAM, Eugene. Fundamentos de Administración Financiera. Mc
Graw Hill, Interamericana, 2001.Décimo Segunda Edición.
2. CATACORA, Fernando. Contabilidad, la base para las decisiones gerenciales. Colombia:
Mc Graw Hill Interamericana, 1999.
3. FRANCÉS, Antonio. Estrategias para la empresa en América Latina. Ediciones IESA.
Primera Edición. 2001.
4. GIMBERT, Xavier. El Enfoque Estratégico de la Empresa. Colección Gerencia
Empresarial. El Nacional, 2001.
5. GUILTINAN, Joseph. Gerencia de Marketing. Mc Graw Hill, Interamericana, 1998.
6. VIVES, Antonio. Evaluación financiera de empresas. Quinta reimpresión, México, Editorial
Trilla, 1997.
Autora. Lic. Adafrancys Salazar - Profesora Del Iupsm - Ampliaciòn Mérida

Para complementar lo expuesto en el presente trabajo se sugiere la charla magistral “Planificación Estratégica para PyMEs”, impartida por el Ingeniero Gonzalo García Espeche, en la que se dan respuesta, entre otras, a las siguientes preguntas: ¿Dónde ves a tu Pyme en 5 años y cómo llegar allí? ¿Por qué unas instituciones progresan, otras declinan y otras desaparecen? ¿Por qué algunas perciben los retos y los cambios en su entorno? y ¿Cuál es el objetivo central de la estrategia?

Compártelo con tu mundo

Escrito por:

Cita esta página
Salazar Molina Adafrancys. (2005, febrero 20). Planificación estratégica en una PyME. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/planificacion-estrategica-en-una-pyme/
Salazar Molina, Adafrancys. "Planificación estratégica en una PyME". GestioPolis. 20 febrero 2005. Web. <http://www.gestiopolis.com/planificacion-estrategica-en-una-pyme/>.
Salazar Molina, Adafrancys. "Planificación estratégica en una PyME". GestioPolis. febrero 20, 2005. Consultado el 1 de Agosto de 2015. http://www.gestiopolis.com/planificacion-estrategica-en-una-pyme/.
Salazar Molina, Adafrancys. Planificación estratégica en una PyME [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/planificacion-estrategica-en-una-pyme/> [Citado el 1 de Agosto de 2015].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de koocbor en Flickr