Planificación de Recursos Humanos

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Una buena planificación debe tener en cuenta la proyección temporal o el entorno futuro en el que van a desarrollarse las decisiones y las acciones correspondientes.

A. La Planificación de Recursos Humanos

Hasta hace pocos años, la persona era considerada exclusivamente desde la óptica de producción. Los procesos productivos eran simples, y en consecuencia, no se necesitaban trabajadores de alta cualificación, lo que permitía acudir a un mercado de trabajo donde era fácil encontrar este tipo de trabajadores, ya que abundaban.

Los costes originados por esta mano de obra no eran muy importantes en comparación con otros elementos del proceso productivo, tales como las materias primas, las amortizaciones de las maquinarias o la distribución de los productos acabados. Sin embargo, a partir de los años setenta se produce el fenómeno de reducción de plantillas, en parte originado porque la mayoría de las grandes empresas estaban sobredimensionadas, y los costes de personal habían aumentado de forma alarmante.

Por otro lado, la división del trabajo, las nuevas tendencias hacia una mayor humanización de los métodos operativos de la empresa y los nuevos sistemas de motivación del trabajador, originan una mayor especialización de la mano de obra y una escasez de operarios para realizar determinadas actividades complejas, lo que tuvo como consecuencia el establecimiento de nuevos sistemas de reclutamiento, formación y sistemas de remuneración.

El recurso humano se transforma en uno de los factores fundamentales de la política empresarial, con repercusión dentro de la propia empresa y repercusión social.

Como puede verse en el siguiente cuadro, el recurso humano empieza a cobrar una especial importancia a partir de la década de los 90.

Los directores de recursos humanos se han convertido en gestores, dejando de ser administradores como habían sido hasta entonces, ya que el desempleo, la legislación laboral para flexibilizar plantillas y el sobredimensionamiento de los efectivos de personal de las empresas existente en las últimas décadas, han hecho que sea necesaria la planificación de plantillas en las empresas.

Década de los 70 Década de los 80 Década de los 90
Entorno económico
  • Apertura hacia el exterior, sobre todo hacia Europa.
  • Entrada de multinacionales.
  • Crisis económica que termina con el desarrollismo de los 60
  • Integración de la economía europea
  • Auge de las inversiones extranjeras
  • Superación de la crisis, que termina con una etapa de optimismo exagerado
  • Nuevas tecnologías
  • Integración en la estructura económica europea
  • Nuevas tecnologías
  • Incremento de las inversiones extranjeras paralela al avance de las empresas transnacionales
  • Planificación basada en las relaciones con los otros países
Entorno social
  • Participación activa en la vida política y sindical
  • Gran poder de los sindicatos a través de movilizaciones.
  • Empresas de menor tamaño y mayor especialización.
  • Participación madura en la vida democrática.
  • Incorporación de la mujer a los niveles técnicos y de management.
  • Civilización del ocio.
  • Avance del peso de la mujer en el mundo del trabajo y de la política.
  • Incorporación cada vez más tardía de los jóvenes al trabajo.
  • Internacionalización de modas, tendencias, de estilos.
Entorno laboral
  • Sindicatos libres.
  • Gran conflictividad.
  • Aparición de la multinacionales con técnicas y modelos nuevos, tanto de organización, como de gestión.
  • Flexibilización de la reglamentación laboral.
  • Demanda de mano de obra cualificada.
  • Pérdida de poder de los sindicatos con menos conflictividad.
  • Mayor flexibilización legal.
  • Estancamiento / disminución del poder sindical.
  • Libre circulación de mano de obra en Europa / Contrato único de trabajo.
  • Mayor demanda de mano de obra especializada.
  • Mayor movilidad de técnicos y de mandos.
  • Nuevas modalidades de trabajo.
La función de recursos humanos
  • Se hace independiente reportando a Dirección General.
  • Gran peso de la negociación colectiva en las grandes empresas y en las empresas nacionales.
  • Las Empresas multinacionales usan como sistema de remuneración el incremento de méritos
  • Consolidación de la función de personal como función estratégica responsable de la administración y manejo de los recursos humanos.
  • La negociación colectiva sigue siendo importante, porque tiene más flexibilidad en la aplicación de los incrementos.
  • Se generaliza el método de pago en función de los resultados.
  • Inclusión de sistemas para premiar la productividad en la negociación colectiva.
  • Aparición de sistemas individualizados de remuneración.
  • Sistema de incremento variable según la evaluación del resultado que garantice el incremento de la eficacia a través del desarrollo y la organización de los recursos humanos

El proceso planificador ha de ser entendido como un análisis metódico y una elección racional de los objetivos y metas a alcanzar, así como una selección de los distintos programas o líneas alternativas de actuación. Considerando además, que los planes se hacen con vistas al futuro. Una buena planificación debe tener en cuenta la proyección temporal o el entorno futuro en el que van a desarrollarse las decisiones y las acciones correspondientes.

Como indica García Echevarría, “la planificación constituye uno de los instrumentos clave en la dirección científica de la empresa. La planificación determina cuáles son las exigencias y características que deben regir para organizar la institución empresarial”.

La planificación, en consecuencia, consiste en definir unos objetivos concretos y diseñar los sistemas a seguir para conseguirlos, así como cuantificar los medios necesarios estableciendo unos plazos de tiempo determinados.

Según W.Weber “la planificación de recursos humanos comprende aquel sistema de decisiones empresariales complejas con las que se previene sistemáticamente el futuro en el área de personal y se establecen sus líneas fundamentales”.

E.W. Vetter define la planificación como “el proceso por el que una empresa se asegura el número suficiente de personal con la calificación necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno para hacer las cosas más útiles económicamente”.

Ben H. White define la planificación del personal como “la anticipación de la futura organización de la empresa, teniendo en cuenta los factores influyentes en el entorno para poder orientar las decisiones sobre el personal según esa evolución”.

En cualquier caso, con la planificación, lo que se pretende es prevenir el futuro en términos cualitativos y cuantitativos, de forma tal que podamos establecer la plantilla ideal indicándonos las categorías excedentes, los puestos deficitarios, así como los criterios orientadores necesarios para la acción.

Lo mismo hay que prever la mano de obra necesaria para los momentos de expansión, como evitar la improvisación en circunstancias en que, por disminuir el volumen de actividad de la empresa, quede desocupado un contingente importante de personas que no conviene o no se puede despedir. En definitiva, la planificación permite la adecuada adaptación de la empresa a las necesidades de cada momento.

El concepto de la planificación recoge, además de la planificación de plantillas, la planificación de las necesidades de personal, es decir, las características de la plantilla futura, que implicaría un análisis previo y la correspondiente valoración de los puestos de trabajo, así como un estudio de la estructura organizativa de la empresa actual y futura. Consecuencia de esto será:

  •  La planificación de los procesos de reclutamiento y selección
  •  El plan de formación
  •  El plan de promoción.

Todo ello contemplado dentro del marco organizativo, ya que una buena organización es aquella que se caracteriza porque permite establecer la estructura más eficaz que la empresa tendrá en el futuro. La organización, en definitiva, indicará por dónde iniciar la planificación, cuáles son los niveles más escasos o los más importantes cualitativamente.

Cuando planteamos el diseño de una organización, incluyendo cuántas personas necesitamos y en qué puestos, de forma casi automática, tendemos a agrupar a los componentes de la plantilla por departamentos o funciones similares, aunque ésta ha sido una forma de operar muy frecuente en el pasado tiene sus serios inconvenientes, especialmente en períodos de cambio rápido, sea por demanda del mercado de nuevos productos o servicios o sea por un simple proceso de crecimiento organizativo vinculado a la actividad actual.

De esta forma suele tratarse el asunto de la composición cualitativa de la plantilla; queda por resolver otro problema: ¿Cuántos? A esta pregunta también se le suelen dar respuestas simples en uno de los siguientes sentidos:

  •  Los que permita el nivel de beneficios de la empresa
  •  Cuando veo que todos mis trabajadores están muy ocupados, contrataré más.

Dicho de otra forma, podría parecer que éste es el modelo de planificación de plantillas de un aficionado, en realidad, empresas de gran tamaño suelen elegir también estos criterios aunque, en lugar de mostrarlo de forma coloquial, se oculten en informes aparentemente muy estudiados.

Las preguntas a las que tenemos que responder para planificar plantillas son muy distintas y no tienen relación con los resultados de la empresa ni con el nivel de sudoración de los trabajadores actuales sino con los viejos conceptos de eficacia y eficiencia, a menudo confundidos a pesar de significar cosas muy distintas; a modo de recordatorio, la eficacia está referida a la utilidad de lo que se hace mientras que la eficiencia se refiere a la economía de recursos en actuación.

La organización va a seguir estructurada durante el período para el que se planifica básicamente del mismo modo que está ahora.

Planificar plantillas partiendo del principio de eficiencia, es decir de carga de trabajo y de mejora de procesos, es absolutamente estéril si previamente no se ha garantizado que la eficacia está debidamente atendida y que el proceso, perfecto o imperfecto aporta algo a la organización; es necesario, por tanto, responder a las siguientes preguntas al planificar plantillas:

  • ¿A qué dedican su tiempo los trabajadores en mi empresa?
  • ¿Todas las cosas que hacen son útiles o hay algunas que se hacen por rutina o incorrecta estructuración de funciones y no sirven de nada?
  • ¿La carga de trabajo es razonable –ni muy alta ni muy baja-? Suele considerarse como admisible el intervalos situado entre el 70 y el 90% de tiempo efectivo sobre la jornada laboral normal.
  • Si mecanizo alguna tarea ¿puedo conseguir ahorros en tiempo significativos?
  • ¿Podría organizar mi empresa de otro modo totalmente distinto que necesitase menos recursos o permitiese un uso más flexible de los recursos actuales?

Se observará que en ningún caso se ha mencionado la situación económica de la empresa y ello no obedece a olvido: Si necesitamos, por ejemplo, diez trabajadores para que funcione la empresa, no podemos hacerlo salvo de modo transitorio y ello con independencia de la situación financiera; paralelamente, contratar más de los necesarios por atender a compromisos o cualquier otra cosa no mejora la calidad de la ejecución y encarece el funcionamiento de la organización; es cierto, no obstante que la situación financiera tiende a influir en la composición de la plantilla, cuando es negativa en forma de recortes más allá de lo razonable con el fin de lograr un respiro en la tesorería; cuando la situación es positiva es fácil que se produzca una cierta indisciplina y la contratación de personal, más que una necesidad, sea una especie de manifestación de poder del dueño o del directivo; si los vientos son favorables, una empresa puede funcionar durante mucho tiempo incumpliendo esta regla básica pero, claramente, estará mucho más sensibilizada a cualquier problema.

Posiblemente, los libros dedicados a la administración de empresas han tendido a difundir una idea falsa: Una empresa bien gestionada sobrevive y una empresa mal gestionada se hunde: lo cierto es que una empresa mal gestionada puede permanecer durante mucho tiempo si el entorno le es favorable y, viceversa, la mejor de las gestiones no es capaz hacer milagros; lo anterior no excluye el hecho de que, dado que todos los sectores son cada vez más competitivos, confiar en la bonanza del mercado para actuar discrecionalmente en el área de gestión de plantillas es una política de alto riesgo.

Los métodos de análisis parten siempre de las bases apuntadas; por otra parte, la planificación de recursos humanos sin entrar en el diseño organizativo es un ejercicio académico sin utilidad práctica, donde la organización informal basta por sí sola para resolver problemas que, en una gran empresa, podrían requerir procedimientos muy elaborados.

Por último, es habitual que en la planificación de plantillas se utilicen modelos estadísticos; la estadística no puede ser jamás más válida que los datos de partida; en este sentido, en la mayoría de los modelos suelen partir de los siguientes presupuestos:

La organización va a seguir estructurada durante el período para el que se planifica básicamente del mismo modo que está ahora

No va a haber grandes cambios tecnológicos que impliquen cambios de operativa radical y que sustituyan la inversión en mano de obra por inversión en tecnología

El mercado no va a tener grandes sobresaltos

Incluso los autores dedicados a la planificación estratégica están empezando a renunciar a los modelos matemáticos dada la ebullición que se produce en la mayoría de los mercados y la incertidumbre que esto genera, en el área de Recursos Humanos, con mayor razón, la planificación más acertada puede consistir a menudo en mantenerse ágil y flexible por si acaso y no confiar en elaborados modelos matemáticos ajenos a la realidad cambiante.

De acuerdo con lo expuesto hasta el momento, podemos decir que la planificación responde a los siguientes interrogantes:

  • ¿Cuántos trabajadores tendrá la empresa, con qué cualificación, cuándo, en qué departamento y realizando qué trabajo?
  • A esto responde la planificación de asignación de recursos humanos.
  • ¿Cuántos trabajadores y con qué cualificación necesitará la empresa, en qué departamentos y realizando qué actividades?
  • A esto responde la planificación de necesidades de personal y la planificación de reclutamiento y selección.
  • ¿Cuántos trabajadores deberán ser formados y con qué objetivos?
  • A esto responde la planificación de la formación y la promoción.
  • ¿Qué gastos se espera que ocasione la realización de tales medidas?

cuadro de planificación

A continuación se recogen las características básicas de la planificación de recursos humanos:

planificación de recursos humanos

Estos elementos caracterizan a la planificación de Recursos Humanos.

El carácter referencial de la planificación estratégica se refiere precisamente a que permite determinar los requerimientos finales de personal en relación con la planificación general de la empresa, de ahí su carácter referencial.

El carácter técnico viene reflejado en el análisis interno y evaluación de la organización del trabajo que hace dentro de la organización, el establecimiento de un plan de RH supone estudiar la organización, sus objetivos, sus funciones, sus tareas, sus puestos de trabajo, las categorías profesionales de sus miembros así como sus capacitaciones profesionales.

Pero además evalúa la organización del trabajo precisamente para conocer la eficacia y la libertad en el trabajo, la estabilidad y la proyección y la calidad de las funciones desempeñadas. Estas acciones fomentan el desarrollo de estrategias de RH adecuadas a las características peculiares de la empresa.

Permite afrontar el entorno precisamente por ese carácter flexible que tiene ya que incorpora una fase de previsión con la que se pretenden detectar las necesidades futuras, haciendo especial referencia al mercado, tecnología, clientes, cambio y gestión. Podríamos decir que hace sitio para el cambio.

Estas características imprimen en la planificación estratégica un carácter dinámico. Al ser un proceso continuo y flexible fomenta el pensamiento crítico y el desarrollo de nuevas iniciativas, síntomas ambos de esta dinamicidad.

Finalmente la proyección temporal de la planificación estratégica va de 3 años en adelante. Intervienen elementos de muy difícil previsión. Se trata de planes generales, indicativos, que detectan modificaciones en el entorno y permiten introducir medidas acerca de las necesidades futuras en los procesos.

Reglas básicas de la planificación de recursos humanos

  • Optimizar el factor humano en la empresa
  • Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente
  • Desarrollar, formar y promocionar el personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa
  • Motivar al factor humano de la empresa
  • Mejorar el clima laboral
  • Contribuir  a maximizar el beneficio de la empresa

Contribuir a optimizar los recursos de la empresa, consiguiendo el máximo beneficio y sirviendo de mecanismo de regulación de importantes partidas de costo.

Conseguir una plantilla de dimensiones adecuadas, hacemos referencia aquí al número de empleados (N). Una buena planificación supone que se ha previsto el número adecuado de empleados para cumplir los objetivos propuestos de gestión y producción. Tener excedentes de personal supone un gasto añadido innecesario y la falta de personal supone un freno al desarrollo de la organización.

Promover la cualificación adecuada de la plantilla (C) previendo las actividades de formación continua imprescindibles para llevar a cabo tareas distintas acordes con las dinámicas gerencial, del entorno y tecnología que el propio plan ha debido tener en cuenta.

Motivar al personal creando expectativas de desarrollo y mejora personal y profesional que se materialicen en planes de carrera personalizados y se hagan realidad al tiempo que se cumplen los objetivos de la planificación.

Mejorar el clima laboral cuyo peor enemigo es la incertidumbre que supone la falta de previsión. La comunicación efectiva supone que el personal conoce la planificación y por tanto hacia donde va la empresa y esto supone un gran estimulo para los empleados estimulando la iniciativa y el espíritu de pertenencia a un equipo.

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Escat Cortés María. (2009, octubre 20). Planificación de Recursos Humanos. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/planificacion-de-recursos-humanos/
Escat Cortés, María. "Planificación de Recursos Humanos". GestioPolis. 20 octubre 2009. Web. <http://www.gestiopolis.com/planificacion-de-recursos-humanos/>.
Escat Cortés, María. "Planificación de Recursos Humanos". GestioPolis. octubre 20, 2009. Consultado el 30 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/planificacion-de-recursos-humanos/.
Escat Cortés, María. Planificación de Recursos Humanos [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/planificacion-de-recursos-humanos/> [Citado el 30 de Mayo de 2015].
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