Planeación estratégica y organización empresarial

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
INTRODUCCION
Los cambios sustanciales en el plano económico, político y tecnológico que han tenido
lugar en el ámbito internacional y el impacto directo de ellos en la economía cubana han
transformado el entorno y las condiciones en que operan nuestras organizaciones.
La estabilidad y funcionamiento de las organizaciones se reduce cada vez mas y pasan a
primer plano las situaciones de cambio, lo que exige una nueva mentalidad en los
dirigentes.
En medio de esta situación el país propone mantener las conquistas básicas de la
revolución, e incluso crecer en el nivel de inversiones.
En esta batalla que vienen librando las organizaciones cubanas, por aportar cada día mas
divisas al país, resulta de mucha importancia que cada una de las organizaciones cuente
y realice su Estrategia de Dirección.
El presente trabajo tiene como pretensión definir la estrategia de dirección de la empresa
de Bebidas y Refrescos, organización estatal que debe realizar su aporte al desarrollo
global del país.
En este trabajo se incursiona en un primer capitulo sobre el marco teórico del tema, un
segundo con la descripción del modelo de estrategia y el capitulo tercero que plasmara de
forma practica el modelo en la organización escogida.
Los objetivos generales de este trabajo son:
Desarrollar y profundizar en el tema de Estrategia de Dirección.
Elaborar y desarrollar la estrategia de dirección de la empresa de Bebidas y
Refrescos Villa Clara.
Estimular y sensibilizar a todos los miembros del consejo de dirección ampliado en
la importancia de este tema así como su aplicación, desarrollo y utilización sistemática en
la gestión del centro.
CAPITULO I FUNDAMENTO TEORICO
1.1 Introducción al Capitulo.
Las organizaciones actuales deben ser conducidas sobre la base de cuatro ideas básicas
que representan la guía para la elaboración de políticas claves que posibilitan a la
organización un nivel de gestión de alta efectividad. Estas ideas son:
1. Disposición permanente a dar flexibilidad a los sistemas de producción. Programas
rígidos inflexibles, son incompatibles con los conceptos actuales y con la situación de
cambio constante en las que están inmersas las organizaciones.
2. Atención sistemática a la reducción de gastos, significando esto un elemento clave
que no puede estar ausente de la mente de los directivos y sus subordinados por
representar la base para la obtención de utilidades.
3. Alto sentido de responsabilidad y atención al cliente como fuente esencial para la
imagen y prestigio que llevan al éxito en el mercado a cualquier organización.
4. Agresividad, visión amplia y rapidez con relación a la introducción sistemática y
oportunidades de las innovaciones y cambios tecnológicos.
El alcance y efectividad de lo antes expuesto significa que la alta dirección tenga presente
nuevos enfoques y nuevos conceptos, así como las diferencias y puntos comunes entre
ellos y ser capaces de transmitir esto a toda organización. Conduciéndola sobre la base
de las estrategias que le permitan alcanzar estadios superiores.
1.2 Aspectos Básicos de Estrategia Empresarial.
La eficiencia con que una organización alcanza sus objetivos y satisface las necesidades
de la sociedad depende de cuan bien realicen su trabajo los administradores. Si hacen
bien su trabajo es probable que la organización logre alcanzar sus objetivos. Y si las
principales organizaciones de un país alcanzan sus metas, la nación como un todo
prosperará.
Según Peter Drucker, el desempeño de un gerente puede medirse a partir de dos
conceptos: “Eficiencia” y “Eficacia”, dice que “Eficiencia” es “hacer correctamente las
cosas” y “Eficiencia” es “hacer las cosas correctas”.
1.2.1 La organización estratégica. Origen de la Estrategia.
El concepto de estrategia es antiguo. La palabra proviene del griego “strategeia”, que arte
o ciencia de ser general. Los generales griegos dirigían sus ejércitos tanto en las
conquistas como en la defensa de las ciudades. Cada tipo de objetivo requería de
despliegue distinto de recursos. De igual manera la estrategia de un ejercito también
podría definirse como el patrón de acciones que se realizan para poder responder al
enemigo. Los generales no solamente tenían que planear, sino también actuar. Así pues,
ya en tiempos de la Antigua Grecia, el concepto de estrategia tenia tantos componentes
de planeación como de toma de decisiones o acciones conjuntamente, estos dos
conceptos constituyen la base para la estrategia.
1.2.2 Definición y Concepto de Estrategia
1.2.2 Definición y Concepto de Estrategia
La estrategia es producto de un acto creador, innovador, lógico y aplicable, que genera un
grupo de acciones coherentes de asignación de recursos y decisiones tácticas.
Estas acciones van encaminadas a lograr que la empresa alcance una posición
competitiva ventajosa en el entorno socioeconómico donde se desenvuelve y mejorar la
eficacia de la gestión.
El concepto de estrategia puede definirse, a lo sumo, por dos perspectivas:
1. Desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer.
2. Desde la perspectiva de lo que una organización finalmente hace.
En la primera perspectiva la estrategia “ es el programa general para definir y alcanzar los
objetivos de la organización y poner en practica su misión”. En esta definición el vocablo
Programa implica que el papel activo (conocido como planeación estratégica o
administración estratégica), racional y bien definido que desempeñan los administradores
al formularse la estrategia de la organización.
En la segunda perspectiva la estrategia es El patrón de respuestas de la organización a
su ambiente a través del tiempo”. Conforme a esta definición, toda organización cuenta
con una estrategia ( no necesariamente eficaz), aun cuando nunca haya sido formulada
de modo explícito. Esta visión de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos
administradores son reactivos, aquellos que responden pasivamente y se ajustan al
entorno solo cuando surge la necesidad.
Conceptos de varios autores que pueden dar una visión general acerca del concepto de
estrategia.
K. I. Hatten, 1987. Strategic Management. Analysis and Action.
Dirección Estratégica es el proceso a través del cual una organización formula objetivos,
esta dirigida a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía para la obtención
de los objetivos de una organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno
y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades
que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos reglas claves: Hacer que
lo que haga bien, y escoger a los competidores que pueden derrotar. Análisis y acción
están integrados en la dirección estratégica.
H. Mintzberg, 1987. Fine Ps for strategy.
La palabra estrategia ha sido definida de diversas formas: cinco definiciones con “P”.
1. Plan Curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una
situación.
En esta definición la estrategia tiene dos características esenciales. Son hechos como
“adelantados” de la acción que quiere realizar y son desarrolladas consciente e
intencionalmente dirigidas a un propósito.
2. Maniobra ( Utiliza la palabra “Play”) dirigida a derrotar un oponente o
competidor.
3. Patrón de comportamiento en el curso de una organización, consistencia en
el comportamiento, aunque no sea intencional.
4. Posición identifica la posición de la organización en el entorno en que se
mueve ( Tipo de Negocio, segmento de mercado, etc.)
5. Perspectiva relaciona a la organización con su entorno, que lo llena a adoptar
determinados cursos de acción.
F. David, 1994. Gerencia Estratégica.
Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus
fortalezas internas, aprovechar las oportunidades internas y evitar o aminorar el impacto
de las amenazas externas. En este proceso radica le esencia de Gerencia Empresarial.
J. B. Quinn. 1991. The strategic Process. Concepts. Context. Cases.
Una estrategia es un patrón o plan que integra las metas mayores de una organización,
las políticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien
formulada ayuda al "Mariscal" a coordinar los recursos de la organización hacia una
posición "Única y Viable", basada en sus competencias relativas internas, anticipando los
cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los oponentes inteligentes.
H. Koontz, Estrategia. Planificación y Control.
Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de
énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos
los cuales se han concebido e iniciados de tal manera, con el propósito de darle a la
organización una dirección planificada.
C. H. Besseyre.
La estrategia se percibe, ante todo, como un proceso de elección de la Empresa;
orientador de la evolución de la Empresa durante un plazo de tiempo siguiendo un método
relativamente estructurado que pasa por dos fases indisolublemente unidas, la
elaboración y la aplicación.
Theodore A. Smith.
La estrategia es la fórmula para obtener éxito en el mundo de los negocios. Es el plan
para conseguir los mejores resultados de los recursos, la selección del tipo de negocio en
que comprometerse y plan para conseguir una posición favorable en el campo
empresarial. Es tomar medidas para hacer frente a un mundo externo siempre cambiante
y comprender las características peculiares de una industria y el programa para hacerle
frente.
A. Chandler J.
B.
La estrategia es determinar los objetivos y las metas fundamentales a largo plazo, adoptar
políticas correspondientes y asegurados recursos necesarios para llegar a esas metas.
Stephenhamill Wheeler, Davis.
La estrategia puede ser defina con un programa general que se traza para alcanzar los
objetivos de una organización y ejecutar así su misión.
Kenneth, Andrew.
La estrategia es el conjunto de misiones y objetivos principales o metas, así como
políticas y planes esenciales para realizar esas metas, presentados en la forma de
selección de actividades a que la empresa se consagra o va a consagrarse.
G. A. Steiner 1991 Planificación de Alta Dirección.
Planificación estratégica es el proceso de determinar cuales son los principales objetivos
de una organización y los criterios que presidieran la adquisición, uso y disposición de
recursos en cuanto a la consecución de los referidos objetivos. Estos en el proceso de
planificación estratégica, engloban misiones o propósitos, determinados previamente, así
como los objetivos específicos buscados por una empresa.
Como se puede apreciar diferentes autores proponen distintas definiciones conceptuales
y estrategia, sin embargo, en todas estas existen similitudes y aproximaciones que
permiten hacer algunas consideraciones generales.
La esencia de las definiciones de concepto estrategia se centran en:
Expresa la visión del estado deseado a alcanzar en el futuro.
El enfoque sistemático en las relaciones internas de la organización y con su entorno.
La dirección de los recursos hacia fines específicos.
Una activa posición operacional con carácter proactivo.
La definición de términos o plazos temporales.
¿ Cómo que tan centralizada o descentralizada debe ser la autoridad de toma de
decisiones?
¿ Que clase de patrones de departamentos son los apropiados?
¿ Deben ser utilizadas estructuras de organización en matriz?
¿ Cómo diseñar puestos Staff?
Como es natural, la estructura de organización proporciona el sistema de papeles
relaciones que ayudan a las personas a lograr sus objetivos.
De personal: Pueden haber muchas estrategias en el área de recursos humanos y
relaciones publicas tratan de asuntos, tales como:
oRelaciones Laborales
oCompensación
oSelección
oContratación
oCapacitación
oEvaluación, así como también, con áreas especiales de enriquecimiento de
puestos.
Relaciones Públicas: Es difícil que las estrategias áreas sean
independientes, pero deben apoyar a otras estrategias y esfuerzos importantes. Deben
diseñarse a la luz del tipo de negocio de la compañía, su cercanía de al publico y su
susceptibilidad de regulación por parte de las agencias gubernamentales.
1.2.3 Enfoques para la formulación de estrategias
1. Enfoque Ascendente.
Las iniciativas en la formulación de la estrategia son tomadas por diversas unidades o
divisiones de la organización y luego son enviadas hacia arriba para que sean
completadas en el nivel corporativo. La estrategia en el ámbito corporativo será entonces
un agregado de esos planes. La debilidad de este enfoque está en que la estrategia
corporativa puede terminar siendo incoherente reflejando simplemente los objetivos de
las decisiones antes de iniciar la planeación.
2. Enfoque Descendente.
La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel superior de la organización, quienes formulan
una estrategia unitaria y coordinada, generalmente contando con el asesoramiento de los
gerentes a nivel mas bajo. Esta estrategia global se utiliza después para fijar los objetivos
y evaluar el desempeño de cada unidad de negocio.
3. Enfoque Interactivo.
Este enfoque, que es un compromiso entre los dos anteriores, los ejecutivos en el ámbito
corporativo y los gerentes de nivel más bajo preparan una estrategia, previa consulta
entre sí, de ese modo se establece un nexo entre los objetivos más generales de la
organización y el conocimiento de los gerentes sobre situaciones concretas.
4. Enfoque a nivel dual.
La estrategia es formulada de manera independiente en el nivel corporativo y de
negocios. Todas las unidades forman planes que sean apropiados a sus situaciones
particulares y por lo regular esos planes son revisados por la gerencia corporativa. En el
nivel corporativo, la planeación estratégica es continua y se centra en metas más vastas
de la organización:
¿Cuándo adquirir y cuando deshacerse de negocios?
¿Qué propiedades asignar a las diversas unidades de organización?
1.2.4 Niveles de Estrategia
1. Estrategia de nivel corporativo: Esta estrategia la formula la alta administración con el
fin de supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con más
de una línea de negocios. Las principales preguntas que se deben responder a este nivel
son:
¿En qué tipo de negocios se debe involucrar la compañía?
¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio?
¿Cómo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar las metas?
2. Estrategia de unidad de negocios: Esta estrategia es formulada para alcanzar las
metas de negocios específicos y se ocupa de la administración de los intereses y
operaciones de un negocio particular. Este trata con preguntas tales como:
¿Cómo competirán los negocios dentro de su mercado?
¿Qué productos y servicios debería ofrecer?
¿A qué cliente intenta servir?
¿De qué manera deberán ser administrados las diversas funciones (Producción,
Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del mercado?
¿Cómo serán distribuidos los recursos dentro del negocio?
Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y como
debe conducirse un negocio, teniendo presente los recursos y las condiciones del
mercado.
Muchas corporaciones tiene variados intereses en diferentes negocios. A los ejecutivos de
la alta administración le resulta difícil organizar las actividades tan complejas y diversas
en su corporación. Una manera de tratar este problema consiste en crear unidades
estratégicas de negocios. Una unidad comercial estratégica (UCE) agrupa todas las
actividades del negocio dentro de la corporación multinegocios que produce un tipo
particular de bienes o servicios y las trata como una sola unidad de negocios.
El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha unidad, la cual
posteriormente desarrolla su propia estrategia al nivel de unidad comercial. El nivel
corporativo revisa luego los planes de estas unidades y negocia los cambios en caso de
ser necesario.
Las empresas de un solo negocio recurren a la formulación de estrategias a nivel de
unidad comercial, a menos que estén estudiando la posibilidad de ampliarse a otro tipo de
negocios. En este momento se hace necesaria la planeación estratégica a nivel
corporativo.
3. Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia es formulada por un área funcional
específica como un refuerzo para llevar a efecto la estrategia de la unidad de negocio. En
esta estrategia se crea el marco de referencia para la administración de funciones (Entre
ellas Finanzas, Investigación y Desarrollo, Mercadotecnia y Recursos Humanos), de modo
de ellas se sustente la estrategia a nivel de unidad comercial.
Estrategia a nivel
Corporativo
Estrategia a
nivel de
negocio
Estrategia a nivel funcional
Figura 1.1 Niveles de Estrategia
Fuente: Jame Stoner, Administración, 5ta Edición.
En una organización funcional, distintas funciones de negocio como mercadotecnia y
finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales habrá de
desarrollar una estrategia que ha su vez ayudará en la relación de las estrategias a
niveles más alto.
Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias organizacionales.
Además de que sus horizontes de tiempo son más cortos. Su propósito presenta tres
aspectos:
1. La comunicación de objetivos de corto plazo.
2. La descripción de las acciones necesarias para el logro de objetivos a corto plazo.
3. La creación de un ambiente que favorezca su logro.
Empresa
de
Mercado
s
Múltiples
Unidad
Estratégica
de
Negocios
Unidad
Estratégica
de
Negocios
Unidad
Estratégica
de
Negocios
FinanzasVentas
Mercadotecni
a
Producció
n
Investiga
ción y
Desarroll
o
Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores participen en el
desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente que
es lo que es preciso realizar y se sientan más comprometidos con el plan.
Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre sí con el fin de reducir al mínimo
los conflictos que sean inevitables, así como para mejorar las posibilidades de realización
de las metas organizacionales.
1.3 Aspectos sobre Dirección. Planeación y Gestión Estratégica
1.3.1 Surgimiento de la Dirección Estratégica.
Si bien los administradores eficientes siempre han tramado grandes estrategias, no es
sino hasta recientemente que los estudiosos de la administración reconocieron a la
estrategia como un factor clave en el éxito organizacional. Este tardío reconocimiento se
debió principalmente a los cambios del entorno ocurridos desde la Segunda Guerra
Mundial.
Primero, el ritmo de cambio del entorno ha aumentado con rapidez, en parte porque la
mayor interdependencia de los factores del entorno ha conducido a demandas más
complejas en cuanto a las operaciones administrativas y a un ciclo de vida mas corto de
las ideas innovadoras.
Segundo, ha habido un crecimiento obvio en el tamaño y complejidad de las
organizaciones comerciales.
En nuestros días, los estudiosos de la administración apoyan el enfoque de la
administración estratégica. Este importante enfoque ha surgido con el de cursar del
tiempo, basado fundamentalmente en antiguos enfoques para la formación de políticas y
la estrategia inicial.
El enfoque de la formulación de las políticas no es mas que la implantación de reglas
cotidianas que establecen la delimitación sobre lo que un área funcional puede o no
hacer.
Cuando un empresario individual ofrece una clase de productos a un grupo reducido de
clientes, las actividades de la empresa pueden formularse de manera informal. Pero
cuando el producto se modifica o se sustituye o cuando los territorios de ventas se
expanden, las funciones de la empresa aumentan. La actividad de integrar las funciones
pronto requiere procedimientos más formales para que la empresa pueda coordinar las
actividades tanto dentro como entre las áreas funcionales. Así surge el enfoque de las
formulaciones políticas, que dejo de ponerse en practica en los años 50 y principios de
los 60.
En 1962, el historiador comercial Alfred D. Chandler propuso un enfoque de “estrategia
inicial”, definiéndola como la determinación de las metas y objetivos básicos de una
empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los recursos
necesarios para lograr dichas metas.
Este enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves:
1. Se interesó tanto en las acciones a emprender para lograr los objetivos como en los
objetivos mismos.
2. Enfatizó el proceso de búsqueda de ideas claves, en lugar del rutinario principio de
implantar las políticas basándose en una sola idea clave que podía o no necesitar una
reconsideración.
3. Chandler se interesó en como se formulaba la estrategia, no únicamente en que
resultaría de ella
4. Chandler abandono la noción convencional de que la relación entre un negocio y su
entorno era mas o menos estables y previsibles.
La definición de estrategia de Chandler fue eventualmente refinada por diferentes autores,
que introducen la idea de estrategia como proceso, en lugar de una formula fija ( las
políticas). En la década de 1965-1975 el termino “Estrategia” vino a remplazar el termino
“Políticas” en las escuelas de negocio de los EUA y la percepción de que la planeación
estratégica tenia la dirección, sufrió muchos cambios:
Se comprendieron las causas del estancamiento y la paralización del
crecimiento. Provocado por la saturación de la demanda en los mercados y el desarrollo
tecnológico que permitía que las nuevas empresas desplazaran a los competidores
tradicionales
Se comprendió que fecundidad tecnológica la mejora del transporte y las
comunicaciones, y la mayor calificación directiva seducían los ciclos de vida de la
demanda y la tecnología.
La experiencia demostró que cuando la curva de la demanda pasa de una etapa
a la siguiente cambian los factores críticos que determinan el éxito en el mercado,
invalidando entonces las modificaciones anteriores introducidas en la planificación
estratégica.
Se hicieron evidentes dos factores:
1. Que la planificación estratégica resultó apropiada en el mundo de actividades de
negocios.
2. Pero el papel del administrador a la hora de implantar la planeación estratégica no
estaba aun muy claro.
Ante estos dos problemas que enfrentaban las organizaciones modernas, los rápidos
cambios en la interrelación con el entorno y el rápido crecimiento en tamaño y
complejidad de las organizaciones de negocios modernos, el paradigma de la dirección
estratégica comenzó a tomar forma.
Las Academias Charles Hofer y Dan Schendel crearon la siguiente definición de
administración estratégica, basado en el principio de que el diseño general de una
organización, puede ser descrito únicamente, si el logro de los objetivos agrega a las
políticas y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de
administración estratégica.
Estos autores centran en cuatro aspectos fundamentales la administración estratégica:
1. El establecimiento de las Metas.
2. La actividad de formulación de la estrategia, un modelo que crea una estrategia
basada en las metas de la organización.
3. Implantación de la estrategia y un cambio en el análisis de la administración, la
actividad de lograr las metas predeterminadas. Los factores claves son los procesos
“políticos” y las relaciones individuales internas de la organización que pueden forzar la
revisión de la estrategia.
4. El control estratégico, proporciona a los trabajadores una retroalimentación en cuanto
a su progreso.
1.3.2 Importancia de la dirección estratégica.
El desarrollo del pensamiento estratégico y su aplicación a la actividad gerencial, ha traído
consigo el surgimiento de diferentes aproximaciones al tema por parte de innumerables
teóricos de la dirección, los cuales buscan una forma de ordenar el proceso de
formulación, aplicación y control de la estrategia.
El pensamiento estratégico de empresas es la coordinación de mentes creativas dentro
de una perspectiva común que le permite a un negocio avanzar hacia el futuro de una
manera satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento estratégico es ayudar a
explorar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que
prepararlos para un probable mañana único.
El pensamiento estratégico es importante debido a que:
El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo más
importante que cualquier empresa espera de sus directivos.
Para ser efectivo, el juicio colectivo después de que quienes toman las decisiones
importantes tengan una visión clara de lo que debe ser la administración futura de la
empresa.
La visión de la empresa se basa más en la forma en la que los que deciden, vean y
sientan, que en los resultados de cualquier análisis sistemático.
El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategias que tienen
que ser elementos intuitivos (Basado en los sentimientos) más que analíticos (Basados en
la información).
Llegar a un acuerdo sobre estos elementos en los miembros de su equipo
administrativo es un requisito esencial para la planeación efectiva.
El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Sin
este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizás sean fragmentadas e
inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa.
La dirección estratégica se desarrolla alrededor de un proceso completo y articulado en
dos grandes fases básicas e interrelaciones: la formulación por una parte de y la
implementación y control por otra.
La fase de formulación de la estrategia empresarial recoge básicamente el planteamiento
de la planeación estratégica. La estrategia va a guiar el comportamiento y la actividad de
la empresa en un futuro; es el resultado de la conjugación de tres elementos:
Las aspiraciones de la alta dirección.
Las oportunidades y amenazas que presenta el entorno y la empresa.
Uno de los motivos de fracaso o de éxito menor de lo esperado es la falta de estudios
rigurosos en relación con la implementación de la estrategia.
La segunda fase del proceso, cuyo objetivo es posibilitar la puesta en práctica de la
estrategia elegida y asegurar el control tanto de la ejecución como de su validez , consta
de tres grandes partes.
Para posibilitar la puesta en práctica de la estrategia elegida es preciso plasmar las líneas
de acción diseñadas en la fase anterior en planes estratégicos y prácticos, programas y
presupuestos, en los cuales se especificaran las acciones concretas a emprender en las
distintas áreas y a los distintos niveles organizativos. La planeación, aquí es considerada
como simple elaboración de planes que permiten hacer operativas las estrategias
formuladas constituyendo esta una de las tres tareas fundamentales de esta fase del
proceso de Dirección Estratégica.
El carácter abierto del sistema empresarial hace indispensable el desarrollo de la función
de control, objetivo de la segunda fase.
La función del control permite decidir acciones correctoras, en base a la información
proporcionada por el análisis de las desviaciones constatadas entre los resultados
obtenidos y los resultados esperados.
El control de la estrategia propiamente dicha va más allá de los resultados concretos de
los presupuestos y planes. Así pues el control en la dirección estratégica, pretende
asegurar no solamente el cumplimiento de los planes y objetivos, sino también la
continuidad de la reflexión estratégica.
Si bien el sistema de planeación y control está en la base de la fase de implementación,
un conjunto de planes no puede permitir, por solos, la correcta ejecución de la
estrategia. Es necesario asignar las distintas tareas y la responsabilidad correspondiente
a los miembros de la empresa, coordinar e integrar las acciones, establecer las neas de
autoridad y los canales de información por los que debe fluir la información. Además, son
los miembros de la organización los que van a poner en marcha y a ejecutar los planes,
por lo que en la forma en la cual se les va a guiar, capacitar y motivar, influirá también
sobre el éxito de la estrategia.
La existencia de un sistema de información y de comunicación que permita responder por
una parte a las necesidades de análisis de la primera fase, así como a los requisitos
planteados por la mera realización de las funciones de planificación, control y
organización, representa otro elemento clave que junto con la estructura organizativa, el
estilo de dirección y liderazgo y la cultura organizacional, constituyen la superestructura
de la dirección estratégica.
La dirección estratégica desarrollada por diferentes autores, a partir de las siguientes
definiciones.
Menguzzate y Renau
La dirección estratégica puede concebirse como una estructura teórica para la reflexión
acerca de las grandes opciones que se fundamentan en una nueva cultura organizacional
y una actitud de la dirección, donde ya no se trata de copiar las dificultades traídas de un
entorno turbulento, sino de ir a su encuentro donde se huye de lo improvisado en busca
de lo analítico y lo formal.
Bartoli, A y P. Hermel
La dirección estratégica es también un intento de mejorar la dirección y la gestión de una
organización, utilizando la estrategia para guiar sus acciones pero integrando las opciones
de preparación y asignación de recursos.
Schendel & Hoffer
La dirección estratégica se desarrolla alrededor de un proceso complejo y articulado en
dos fases básicas e interrelacionadas, que son la formulación por una parte y la
implementación y control por otra.
Al analizar las definiciones anteriores se pueden destacar los siguientes aspectos:
Constituye una actitud de la dirección.
Presupone el análisis y la formalización.
Es un proceso integrado en el cual están presentes la planificación, organización,
dirección y control.
La planeación constituye una base que determinan el resto del proceso que permite
proyectarse hacia el futuro.
Desde los tiempos ancestrales, el hombre ha mostrado preocupación en saber por
anticipado aquello que deberá enfrentarse en los días por venir. Como si de esa manera
pudiera esquivar su destino en el caso de augurios, o bien, cuando se trata de buenas
promesas, tranquilizándose disfrutándola por adelantado.
Planear es sin duda de las actividades características del mundo contemporáneo, la cual
se vuelve más necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en
el acontecer de los fenómenos económicos, políticos, sociales y tecnológicos.
No obstante la planeación sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido común, a
través se pretende entender en primer término los aspectos cruciales de una realidad
presente, para después proyectarla, diseñando escenarios de los cuales se busca
finalmente el mayor provecho.
De ahí que el carácter estratégico de la planeación no se trata solo, de prever un camino
sobre el que habremos de transitar, sino que se busca anticipar su rumbo y si es posible
cambiar su destino.
El objetivo de la planeación estratégica no es solo planear sino realizar en forma
ordenada un amplio numero de actividades que a su vez, implican el uso de recursos
humanos y materiales.
Un aspecto importante en la planeación es su actualización, pues un plan que no se
actualiza no tiene la misma vigencia que un rayo en la oscuridad, en su efecto, tan
efímero, solo nos permitiría conocer momentáneamente el camino, pero finalmente lo
recorreremos a oscuras.
La planificación estratégica ha sido desarrollada por varios autores a partir de las
siguientes definiciones:
Acle Tomasini, Alfredo.
La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para
lograr los objetivos estratégicos., lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver,
plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para
llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances.
Manso, Francisco.
La planeación estratégica es el proceso de negociación entre varias decisiones que
presentan conflictos de objetivos.
Menguzzato y Renau
La planeación estratégica se defina como el análisis racional de las oportunidades y
amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la
empresa frente a este entorno y la selección de un compromiso estratégico entre dos
elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación con la
empresa.
Mintzberg y Waters
La planeación estratégica no es más que el proceso de relacionar las metas de una
organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos
específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para
asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso
formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas
organizacionales.
En los conceptos de planeación estratégica antes expuestos se puede apreciar varios
aspectos en común, tales como:
Es un proceso que se utiliza par definir y alcanzar las metas organizacionales.
Se deben establecer los mecanismos necesarios para poder evaluar el
cumplimiento de lo acordado.
Es un proceso de planeación a largo plazo.
Se realiza sobre la base de un análisis del ambiente.
1.3.3 Características de la Planeación Estratégica
Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeación estratégica da respuesta a
preguntas como las siguientes:
¿ En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar?
¿ Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser?
Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para decisiones
ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones se preguntará:
¿ Cuales opciones serán las más adecuadas con nuestras estrategias?
Supone un marco temporal de tiempo más largo que otros tipos de planeación. Ayuda a
orientar las energías y recursos hacia las características de alta prioridad.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar
activamente ya que ella desde su punto de vista más amplio, tiene la visión necesaria
para considerar todos los aspectos de la organización. Además se requiere adhesión de la
alta dirección para obtener y apoyar la aceptación en niveles más bajos.
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia
de la planeación estratégica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha
demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misión de su organización
estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las
organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensible ante un ambiente
de constante cambio.
1.3.4 Ventajas de la Planeación Estratégica
La planeación estratégica ofrece puntos importantes para las actividades de la
organización. Al servirse de ella los gerentes dan a su organización objetivos definidos
con claridad y métodos para lograrlo. Este proceso de planeación les ayuda a prever los
problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se agraven, también ayuda a los
gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas.
Todo este proceso de planeación y dirección estratégica se produce sobre la base de la
Teoría General del Sistema, la cual consiste en un conjunto organizado de elementos
integrados y ordenados lógicamente entre sí, que tienden hacia un mismo fin, supone la
existencia de una serie de procesos interconectados, cuyo resultado global es superior al
resultado de cada uno de ellos separadamente.
Partiendo de la propia expresión de que la planeación estratégica evoca un viejo dilema,
la planeación implica algo de rigidez e inflexibilidad y por su parte estratégica indica
adaptación, cambio y flexibilidad. Es por eso que en estos tiempos convulsos de
constantes cambios, en el mundo se acostumbra a hablar de gerencia o gestión
estratégica.
Gestión Estratégica es un proceso que permite a las organizaciones ser proactivas en la
proyección del futuro, en sus tres etapas: formulación, ejecución y evolución logrando a
través de ello los objetivos de la organización.
Al hablar de gestión debemos tener en cuenta que la herramienta fundamental está en la
brújula, en la determinación correcta del destino adonde hay que conducir el sistema. La
cuestión derivada esta en el mapa, en la selección adecuada de las opciones de avance
para cada situación, garantizando que cada paso conduzca y acerque al destino, no que
aleje o desvíe.
Se trata fundamentalmente de definir una proyección a largo alcance para el desarrollo de
los sistemas, basado no en la suposición de un futuro conveniente para la dirección, sino
en la determinación de cursos de acción flexibles, lo suficientemente conveniente para
cada futuro que se pudiera presentar ante el sistema.
Existen muchos modelos de dirección estratégica, dentro de ellos se encuentran los
modelos de decisión u optimización, los cuales son útiles en la planeación para loa
determinación del mejor curso de acción entre alternativas disponibles.
Los modelos para la formulación, implantación y control de la estrategia requieren de
cierta flexibilidad y de un mínimo de estructuración, permitiendo el uso de diferentes
herramientas que contribuyen a la intensificación del pensamiento creativo para así
ofrecer las soluciones adecuadas.
1.4 Modelos de Planeación Estratégica
A continuación se relacionan diferentes modelos que han sido creados para la Planeación
y Gestión Estratégica de una empresa, propuestos por varios autores.
1. Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo.
Etapas para el proceso de planeación estratégica.
1- Determinación de la misión o razón de ser.
2- Determinación de la estrategia.
3- Determinación de las tácticas.
4- Determinación de los proyectos.
2. Marwin Bower
Etapas para el proceso de planeación estratégica.
1- Establecimiento de objetivos.
2- Estrategia de planeación.
3- Establecimiento de Metas
4- Desarrollar la filosofía de la compañía.
5- Establecer políticas.
6- Planear la estructura de la organización.
7- Proporcionar el personal.
8- Establecer los procedimientos
9- Proporcionar instalaciones.
10- Proporcionar el capital.
11- Establecimiento de normas.
12- Establecer programas directivos y planes organizacionales.
13- Proporcionar información controlada.
14- Motivar a las personas.
3. Dr. Carlos C. Martínez Martínez
Proceso formal de planeación estratégica.
1- Formulación de Metas
2- Identificación de objetivos y estrategias actuales
3- Análisis ambiental
4- Análisis de recursos
5- Identificación de oportunidades estratégicas
6- Determinación
4. José R. Castellanos Castillo y Orlando A. García.
Modelo para el diseño de la estrategia .
1- Determinación de la misión.
2- Matriz DAFO.
3- Factores claves.
4- Escenario de actuación.
5- Determinar áreas de resultados.
6- Elaboración de objetivos.
7- Definición de estrategias
8- Plan de Acción .
5. Carlos Gómez Pardo
Modelo de planeación estratégica
1- Plasmar cuales son las realizaciones de la empresa y cuales son los
puntos fuertes y débiles.
2- Acción Inmediata.
3- Clasificación de los objetivos de la empresa.
4- Conocer el entorno.
5- Conocer las expectativas.
6- Valores de las alternativas.
7- Preparación e implementación.
6. Harold Koontz
Modelo de planeación estratégica
1- Los diversos insumos organizacionales
2- El perfil de la empresa.
3- Orientación de Alta Gerencia.
4- Objetivos de la Empresa.
5- El ambiente interno actual.
6- El ambiente externo.
7- Desarrollo de las estrategias.
8- Planeación e implementación.
7. Fernando Cambranos, Montesinos Hernández y David Bustelo.
Modelo de planeación estratégica
1- Finalidades y objetivos generales: graduando la utopía.
2- Los exponentes claves de la acción.
3- Estructura organizativa.
4- Infraestructura de apoyo.
5- A mejor relación, mejor información.
6- Financiación.
7- Mecanismos de evaluación.
8- Tiempo de estrategia.
8. Jorga A. Ruso León.
Modelo del diseño de la estrategia
1- Determinación de la misión.
2- Matriz DAFO.
3- Formulación de la visión
4- Determinar Áreas de Resultados Claves.
5- Elaboración de los objetivos.
6- Definición de las estrategias.
7- Plan de acción.
8- Diseño organizativo.
9- Sistema de Control.
9. Jorge Enrique Venegas.
Modelo de planeación estratégica
1- Análisis del entorno (diagnostico de la empresa) .
2- Revisión de la misión..
3- La posición estratégica.
4- Metas y Objetivos.
5- Formulación y estrategias.
5.1- Innovación de productos.
5.2- Penetración de Mercado.
5.3- Desarrollo de productos.
5.4- Desarrollo de Mercados.
5.5- Diversificación.
5.6- Resegmentación.
5.7- Diferenciación
5.8- Refuerzo.
6- Programa y apoyos tácticos.
7- Ejecución y Control.
8- Retroalimentación.
9- Análisis del Entorno.
10- Repetición.
10. Dr. Jaime Toira Guilera.
Etapas del proceso de planeación estratégica
1- Preparación: Conocimientos previos de la empresa y definición del
plan.
2- Misión, propósitos y objetivos primarios.
3- Puntos fuertes y débiles. Diagnostico.
4- Entorno Actual y previsto.
5- Resumen de evaluación de la empresa (proceso iterativo).
6- Establecimiento del “gap” y los supuestos para su resolución.
7- Desarrollo y evaluación de alternativas.
8- Adopción y redacción del plan.
1.5 Conclusiones
Este capitulo recoge en su conjunto algunas de las consideraciones teóricas y de
experiencias practicas de algunos autores y profesores, consideramos que para la
utilización de toda esta teoría es necesario adaptar la misma a las condiciones de nuestra
organización y trabajar por una aplicación de acuerdo a la necesidad de la misma.
Planeación Estratégica
Aportado por: Ing. Serguei Alejandro Martín

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Martín Serguei Alejandro. (2002, septiembre 21). Planeación estratégica y organización empresarial. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/planeacion-estrategica-y-organizacion-empresarial/
Martín, Serguei Alejandro. "Planeación estratégica y organización empresarial". GestioPolis. 21 septiembre 2002. Web. <http://www.gestiopolis.com/planeacion-estrategica-y-organizacion-empresarial/>.
Martín, Serguei Alejandro. "Planeación estratégica y organización empresarial". GestioPolis. septiembre 21, 2002. Consultado el 3 de Septiembre de 2015. http://www.gestiopolis.com/planeacion-estrategica-y-organizacion-empresarial/.
Martín, Serguei Alejandro. Planeación estratégica y organización empresarial [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/planeacion-estrategica-y-organizacion-empresarial/> [Citado el 3 de Septiembre de 2015].
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