Planeación estratégica para la competitividad y acreditación de Universidades Públicas en Perú

RESUMEN:
La tesis denominada: “LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA
EFICAZ PARA LA COMPETITIVIDAD Y ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL DE
LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS EN EL PERÚ; cuyo problema se encuentra
identificado en la falta de competitividad y acreditación institucional de las universidades
públicas. Esta problemática se expresa en la siguiente pregunta: ¿La planeación estratégica
podrá facilitar la competitividad y acreditación institucional de las universidades públicas
del Perú? Ante la problemática, se propone la solución a través de la formulación de la
hipótesis: La planeación estratégica facilita la competitividad y acreditación de las
universidades públicas del Perú, mediante la información para la toma de decisiones
oportunas. Este trabajo se ha orientado al siguiente objetivo: Identificar los componentes de
la planeación estratégica que podrán facilitar la competitividad y acreditación de las
universidades públicas del Perú. La investigación es básica o pura; del nivel descriptivo-
explicativo; se utilizó los métodos descriptivo e inductivo. El diseño es el no experimental.
La población estuvo compuesta por 20,000 personas y la muestra estuvo compuesta por 377
personas. El tipo de muestreo aplicado es el muestreo probabilístico. Las técnicas utilizadas
para la recopilación de datos fueron las encuestas. El instrumento utilizado fue el
cuestionario. Se aplicaron las siguientes técnicas de análisis de información: análisis
documental, indagación, conciliación de datos, tabulación, comprensión de gráficos. Se
aplicó las siguientes técnicas de procesamiento de datos: ordenamiento y clasificación,
registro manual, proceso computarizado con Excel y proceso computarizado con SPSS. El
resultado más importante es que el 95 por ciento de los encuestados acepta que la
planeación estratégica facilita la competitividad y acreditación institucional de las
universidades públicas en el Perú.
Palabras claves: Planeación estratégica, competitividad institucional, acreditación
institucional; universidades públicas.
SERGIO MANUEL JUÁREZ CHIRINOS
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SUMMARY:
The thesis entitled: "STRATEGIC PLANNING AS AN EFFECTIVE TOOL
COMPETITIVENESS AND INSTITUTIONAL ACCREDITATION PUBLIC
UNIVERSITIES INPERU", whose problem is identified in the lack of competitiveness and
institutional accreditation of public universities. This problem is expressed in the following
question: Strategic planning can facilitate competitiveness and institutional accreditation of
public universities in Peru? Faced with the problem, the solution proposed by the formulation
of the hypothesis: Strategic planning facilitates competitiveness and accreditation of public
universities in Peru, using the information for timely decision making. This work has been
directed to the following objective: Identify the components of strategic planning that will
facilitate competitiveness and accreditation of public universities in Peru. The research is
basic or pure-explanatory descriptive level, we used descriptive and inductive methods. The
experimental design is not. The population consisted of 20,000 people, and the sample
consisted of 377 people. The sampling probability sampling is applied. The techniques used
for data collection were surveys. The instrument used was the questionnaire. We applied the
following techniques of analysis: document analysis, investigation, data reconciliation,
tabulation, graphical understanding. We applied the following data processing techniques:
sorting and classification, manual record, computerized process with Excel and SPSS
computerized process. The most important result is that 95 percent of respondents agree that
facilitates strategic planning and institutional accreditation competitiveness of public
universities in Peru.
Keywords: strategic planning, institutional competitiveness, institutional accreditation, public
universities.
SERGIO JUÁREZ CHIRINOS MANUEL
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RESUMO:
A tese intitulada: "O planejamento estratégico como uma ferramenta eficaz competitividade
e universidades públicas acreditação institucional no Peru", cujo problema é identificado na
falta de competitividade e acreditação institucional das universidades blicas. Este
problema se expressa na seguinte pergunta: O planejamento estratégico pode facilitar a
competitividade e acreditação institucional das universidades públicas no Peru? Diante do
problema, a solução proposta pela formulação da hipótese: planejamento estratégico facilita
a competitividade e credenciamento de universidades públicas no Peru, usando as
informações para a tomada de decisão em tempo útil. Este trabalho foi direcionado para o
seguinte objetivo: Identificar os componentes de um planejamento estratégico que vai
facilitar a competitividade e credenciamento de universidades públicas no Peru. A pesquisa
é básica ou puro-explicativo nível descritivo, foram utilizados métodos descritivos e
indutivo. O delineamento experimental não é. A população constou de 20 mil pessoas, ea
amostra foi composta por 377 pessoas. A amostragem a probabilidade de amostragem é
aplicado. As técnicas utilizadas para a coleta de dados foram inquéritos. O instrumento
utilizado foi o questionário. Foram aplicadas as seguintes técnicas de análise: análise de
documentos, a investigação, a reconciliação de dados, tabulação, compreensão gráfica.
Foram aplicadas as seguintes técnicas de processamento de dados: triagem e classificação,
registro manual, processo informatizado com o Excel e SPSS processo informatizado. O
resultado mais importante é que 95 por cento dos entrevistados concordam que facilita o
planejamento estratégico e competitividade acreditação institucional das universidades
públicas no Peru.
Palavras-chave: planejamento estratégico, a competitividade institucional, acreditação
institucional, as universidades públicas.
SERGIO JUÁREZ CHIRINOS MANUEL
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SOMMARIO:
La tesi dal titolo: "La pianificazione strategica come strumento efficace competitività e
accreditamento istituzionale università pubbliche in Perù", il cui problema è identificato nella
mancanza di competitività e di accreditamento istituzionale delle università pubbliche. Questo
problema si esprime nella seguente domanda: La pianificazione strategica può facilitare la
competitività e l'accreditamento istituzionale delle università pubbliche in Perù? Di fronte al
problema, la soluzione proposta dalla formulazione delle ipotesi: la pianificazione strategica
facilita la competitivie l'accreditamento delle università pubbliche in Perù, utilizzando le
informazioni per prendere decisioni tempestive. Questo lavoro è stato diretto al seguente
obiettivo: Identificare i componenti di pianificazione strategica che faciliteranno la
competitività e l'accreditamento delle università pubbliche in Perù. La ricerca è di base o pura
esplicativa livello descrittivo, abbiamo usato metodi descrittivi e induttivi. Il disegno
sperimentale non è. La popolazione era formata da 20.000 persone, e il campione era
composto di 377 persone. Il campionamento probabilistico di applicazione del
campionamento. Le tecniche utilizzate per la raccolta dei dati sono stati sondaggi. Lo
strumento utilizzato è stato il questionario. Abbiamo applicato le seguenti tecniche di analisi:
analisi di documenti, la ricerca, la riconciliazione dei dati, tabulazione, comprensione grafica.
Abbiamo applicato le seguenti tecniche di trattamento dei dati: ordinamento e di
classificazione, registrazione manuale, processo computerizzato con Excel e SPSS processo
computerizzato. Il risultato più importante è che il 95 per cento degli intervistati concordano
sul fatto che facilita la pianificazione strategica e la competitività accreditamento istituzionale
delle università pubbliche in Perù.
Parole chiave: la pianificazione strategica, la competitività istituzionale, l'accreditamento
istituzionale, università pubbliche.
SERGIO JUÁREZ CHIRINOS MANUEL
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INTRODUCCIÓN:
La investigación titulada: LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO
HERRAMIENTA EFICAZ PARA LA COMPETITIVIDAD Y ACREDITACIÓN
INSTITUCIONAL DE LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS EN EL PERU se ha
desarrollado en el marco del nuevo Reglamento de grados de la Escuela Universitaria de
Postgrado de la Universidad Nacional Federico Villarreal y el proceso científico generalmente
aceptado.
El Capítulo I, se refiere al planteamiento del problema y dentro del mismo se considera los
antecedentes, planteamiento del problema, objetivos, justificación, alcances y limitaciones y
la definición precisa de las variables.
El Capítulo II, contiene el marco teórico de la investigación. Específicamente se refiere a
las teorías generales y específicas sobre el tema. Dentro de las teorías específicas está el
tratamiento de las teorías de la planeación estratégica; competitividad y acreditación
institucional y, universidades públicas en el Perú. También en este capítulo presenta el marco
conceptual de la investigación y la hipótesis.
El Capítulo III, está referido al método y dentro del mismo se trata el tipo de investigación,
diseño de investigación, estrategia de la prueba de hipótesis, variables de la investigación,
población, muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos; procesamiento; y,
análisis de datos.
El Capítulo IV, está referido a la presentación de resultados y dentro de ello se presenta el
análisis de los resultados y la contrastación de hipótesis.
El Capítulo V, presenta la discusión y específicamente se realiza la discusión de los
resultados, la presentación de conclusiones, recomendaciones y las referencias bibliográficas.
Finalmente se presenta los anexos correspondientes y dentro del mismo se considera la matriz
de consistencia y la encuesta realizada.
SERGIO MANUEL JUÁREZ CHIRINOS
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“LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA EFICAZ PARA LA
COMPETITIVIDAD Y ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL DE LAS
UNIVERSIDADES PÚBLICAS EN EL PERÚ”.
ÍNDICE
Dedicatoria 05
Agradecimiento 06
Resumen 07
Abstract 08
Introducción 11
CAPÍTULO I:
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Antecedentes de la investigación 12
1.2 Planteamiento del problema 20
1.2.1. Descripción de la problemática 20
1.2.2. Estructuración del problema 22
1.3 Objetivos de la investigación 23
1.3.1. Objetivo principal 23
1.3.2. Objetivos específicos 23
1.4 Justificación e importancia de la investigación 23
1.4.1. Justificación metodológica 23
1.4.2. Justificación teórica 24
1.4.3. Justificación práctica 25
1.4.4. Importancia de la investigación 25
1.5 Alcances y limitaciones 26
1.6 Definición de variables 27
1.6.1. Variable independiente 27
1.6.2. Variable dependiente 27
10
1.6.3. Variable interviniente 27
CAPÍTULO II:
MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
2.1. Teorías generales relacionadas con la investigación 28
2.1.1. Teoría general de la administración 28
2.1.2. Teoría general de la planeación 33
2.1.3. Teoría general de la administración financiera gubernamental 35
2.1.4. Teoría general de las universidades 38
2.2. Bases teóricas especializadas sobre el tema 46
2.2.1. Planeación estratégica 46
2.2.1.1. Teorías sobre planeación estratégica 46
2.2.1.2. Diagnóstico institucional 50
2.2.1.3. Perspectivas institucionales 58
2.2.1.4. Plan estratégico institucional 67
2.2.2. Competitividad y acreditación institucional 76
2.2.2.1. Teorías sobre competitividad institucional 76
2.2.2.2. Teorías sobre acreditación institucional 80
2.2.2.3. Economía y eficiencia institucional 86
2.2.2.4. Efectividad institucional 88
2.2.2.5. Mejora continua institucional 89
2.2.3. Universidades públicas del Perú 91
2.3. Marco conceptual de la investigación 100
2.3.1. Conceptos de planeación estratégica 100
2.3.2. Conceptos de competitividad y acreditación institucional 106
2.3.3. Conceptos sobre universidades públicas 114
11
2.4. Hipótesis de la investigación 120
2.4.1. Hipótesis principal o alternativa 120
2.4.2. Hipótesis secundarias 120
CAPÍTULO III:
MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN
3.1.Tipo de la investigación 121
3.2.Nivel de la investigación 121
3.3.Métodos de la investigación 121
3.4.Diseño de investigación 122
3.5.Estrategia de prueba de hipótesis aplicada 122
3.6.Operacionalización de las variables de la investigación 124
3.7.Población de la investigación 125
3.8.Muestra de la investigación 125
3.9.Técnicas e instrumentos de recolección de datos 126
3.10. cnicas de procesamiento de datos 127
3.11. Técnicas de análisis de datos 127
CAPÍTULO IV:
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
4.1.Análisis de la encuesta realizada 129
4.2.Contrastación de la hipótesis propuesta 151
12
CAPÍTULO V:
DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
5.1.Discusión de los resultados obtenidos 160
5.2.Conclusiones 166
5.3.Recomendaciones 168
5.4.Referencias bibliográficas 171
ANEXOS
Anexo No. 1: Matriz de consistencia 176
Anexo No. 2: Instrumento: Encuesta 177
Anexo No. 3: Validación del instrumento por experto. 185
Anexo No. 4: Confiabilidad del instrumento establecida por experto. 192
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CAPÍTULO I:
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Los antecedentes son los siguientes:
Barreiros (2012)1; señala que se están presentando cambios en el entorno, en donde aspectos
políticos, climáticos, sociales está en constante cambio, por lo que las empresas se ven
afectadas por esto, y es cuando deben realizar una planificación estratégica que les servirá
como una herramienta fundamental, para estar preparados y establecer lineamientos que
ayuden al desarrollo de la actividad que presta la empresa. También podemos mencionar
cambios que se producen en la tecnología, con la comunicación, en donde las empresas deben
estar actualizadas a medida que van evolucionando estos aspectos, actualmente las empresas
que tiene mejor rendimiento son las que tienen sistemas avanzados de comunicación de
información, ya que además implementan cnicas y procedimientos para la utilización de
estos sistemas.
La planificación estratégica proporciona un marco de referencia para la actividad
organizacional que pueda conducir a un mejor funcionamiento. Es importante que los gerentes
definan la misión de la empresa para estar en condiciones de dar una dirección y orientación a
sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello, y se tornan más sensibles
ante un ambiente en constante cambio. El éxito de una planificación estratégica radica en el
poder de anticipación, la iniciativa y la reacción oportuna del cambio, también del apoyo que
tenga por parte de los altos directivos y los trabajadores, planeando constantemente las
actividades a realizar y no de manera improvisada, consecuencia de esto se establecen los
objetivos de la organización y la definición de los procedimientos adecuados para alcanzarlos.
La calidad en el servicio es también una parte importante del éxito de las empresas, el cómo
1 Barreiros Carrera Adriana Elizabeth (2012) “Planificación estratégica para la promoción de la competitividad
empresarial. El caso de la Empresa kawa Motors”. Presentada para optar el Grado de Doctor en
Administración en la Universidad Central del Ecuador-Facultad de Ciencias Administrativas.
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lograrlo, es algo que hay que planificar y que se debe tomar en cuenta al momento de la
Elaboración del Plan Estratégico, así los clientes preferirán a una empresa no solo por su
producto, servicio o sus precios sino por el trato que reciben.
La propuesta de la elaboración de un Plan Estratégico para la Empresa Kawa Motors S.A. ha
sido desarrollada con la finalidad de diseñar las herramientas necesarias para que todas las
actividades de los colaboradores y ejecutivos de la empresa se efectúen con eficiencia y
eficacia hasta alcanzar la excelencia en la calidad empresarial. Es así que el diseño de esta
investigación se lo ha dividido en 5 capítulos: en donde el primer capítulo tratara sobre los
aspectos que intervienen en la organización y situaciones de las empresas, también abarca un
acercamiento al marco teórico respecto de la planificación estratégica, su conceptualización,
la importancia de su estudio, su evolución y la gestión empresarial. En el segundo capítulo se
lleva a cabo un diagnóstico organizacional, mediante el cual se analiza varios aspectos y
situaciones relacionadas con la empresa, y a través de varias herramientas e instrumentos, se
identifican los puntos fuertes y débiles que tiene “Kawa Motors S.A.”, así como también las
oportunidades y amenazas que le brinda el entorno; todo esto con la finalidad de desarrollar la
matriz de estrategias. Para el capítulo tres, partiendo de los resultados obtenidos en el
diagnóstico organizacional se define la propuesta planteada para la Empresa “Kawa Motors
S.A.”, esto es, implantar una estructura organizacional que permita apreciar las funciones y
responsabilidades de cada área y una estructura por procesos que optimice al máximo la
utilización de los recursos con los que cuenta la empresa; dar un direccionamiento estratégico
a través de la definición de la misión, visión, principios, objetivos, valores rectores, políticas y
estrategias a fin de poder diseñar el plan operativo anual y el mapa estratégico para cinco años
de gestión. El trabajo también define aquellas unidades que forman parte de la gestión
empresarial y por ende afianzan la propuesta planteada en el tercer capítulo, para lo cual se
utiliza herramientas de gestión como pueden ser: La Comunicación Efectiva Empresarial,
Liderazgo participativo, La Motivación Laboral, El Balanced Score Card. Para finalizar en el
trabajo se formulan las respectivas conclusiones y recomendaciones a las que se han llegado
durante todo el proceso de investigación y que contribuirán un aporte para mejorar la
empresa.
15
Alzamora (2012)2; señala que existen tres niveles de acreditación: i) La acreditación de
instituciones en su conjunto; ii) La acreditación de planes de estudios o programas
académicos; y, iii) La acreditación de títulos y grados(o certificación) para el ejercicio laboral
de conocimientos, habilidades, experiencias y valores de las personas que cursaron un
programa académico, para garantizar el ejercicio confiable de la profesión, y en muchos
casos, la equivalencia de los grados entre profesionales de distintos países. La acreditación
para el ejercicio profesional se refiere a la certificación de individuos. Por otra parte, algunos
países y agrupaciones profesionales consideran que, si bien la certificación de profesionales
graduados y posgraduados es importante, son imprescindibles los tres ámbitos de la
acreditación, ya que da mayor credibilidad profesional el que un individuo certificado
provenga de un programa acreditado que se encuentre funcionando en una institución
acreditada.
Por otro lado también se distingue los siguientes niveles de acreditación: i) Acreditación de
instituciones (perfil general de una universidad, de un instituto tecnológico una escuela
normal; ii) Acreditación de programas (de medicina, ingeniería civil ciencias contables y
financieras); iii) Acreditación de personas (certificación, profesionales). Tomando como
referencia los niveles mencionados podemos entender que la acreditación de instituciones y
de programas académicos exige evaluar tanto los insumos, como los procesos y los resultados
obtenidos. Los procesos de acreditación que se afirma en el documento pueden alcanzar
mayor solidez e integración en la medida en que se puede asociar, reforzar y retroalimentar la
evaluación de individuos, de programas académicos y de las instituciones.
Yalado (2005)3, indica que ha elaborado un modelo de diagnóstico estratégico de acuerdo a
un enfoque de planeación estratégica para educación superior, basado principalmente en los
lineamientos teóricos y percepciones de expertos en planeación estratégica universitaria y
educación superior; marco contextual y normativo vigentes; marco referencial sobre modelos
de diagnóstico estratégico utilizados en universidades públicas nacionales e internacionales, y
de acuerdo a la opinión de informantes claves como directivos, docentes, personal
administrativo, estudiantes, egresados para mejorar el Plan Estratégico de desarrollo de la
UNASAM. El objetivo principal del Diagnóstico institucional, es visualizar, detectar y
2 Alzamora Carrión, JoHenry (2012) “Proceso de acreditación en la formación profesional de los estudiantes
de Ciencias Financieras y contables de las Universidades de Lima. Presentada para optar el Grado de
Doctor en Contabilidad en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega de Lima _Perú.
3Yalado Méndez Rosario (2005) “Propuesta de un Modelo de Diagnóstico Estratégico para la Universidad
Nacional de Ancash “Santiago Antúnez de Mayolo”. Ancash. Edición a cargo de la UNASAM.
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explicar la situación actual de una organización , con sus síntomas, problemas y causas ó con
los efectos que produce, fijando sus puntos fuertes (fortalezas) y débiles (debilidades) de igual
manera debe incidir en los factores externos (Políticos, Legales, Sociales, Demográficos,
Tecnológicos, etc.) con repercusiones en las distintas áreas que influyan con ella, y plantear
las conclusiones y recomendaciones para conducir a una empresa a un estado, meta u
horizonte de acción ideal. Normalmente deben ejecutarse los siguientes pasos: 1).
Diagnóstico. 2). Planteamiento de Conclusiones - Recomendaciones y Soluciones - Plan
Maestro (Pueden fijarse Proyectos, Sub Proyectos, Módulos y otros). 3). Implantación del
Plan (Prioridades y Puesta en Marcha). 4). Evaluación y 5). Seguimiento. Como podrá verse,
esta misma metodología se asemeja a la de un médico; que diagnostica, plantea la mejora o
intervención, se implementa, se evalúa y se logra llevar un seguimiento.
Hernández (2004)4, indica y concluye que la administración financiera está orientada a
viabilizar la gestión de los fondos de las universidades públicas, conforme al plan estratégico
y las disposiciones de ordenamiento jurídico, promoviendo el adecuado funcionamiento de
sus sistemas conformantes como el presupuesto, tesorería, endeudamiento y contabilidad,
sobre la base de principios que enmarcan la administración financiera como transparencia,
legalidad, eficiencia y eficacia. El plan estratégico, una vez aprobado, es un documento
oficial en el que los responsables de una organización reflejan cual será la estrategia a seguir
en el mediano plazo. Por ello, un plan estratégico se establece generalmente con una vigencia
que oscila entre 1 y 5 años. Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los
conceptos de plan director y plan estratégico, la definición estricta de plan estratégico indica
que éste debe marcar las directrices y el comportamiento para que una organización alcance
las aspiraciones que ha plasmado en su plan director. Por tanto, y en contraposición al plan
director, un plan estratégico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque
indica los objetivos numéricos de la compañía. Es manifiesto porque especifica unas políticas
y unas líneas de actuación para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque
establece unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la
organización para que la puesta en práctica del plan sea exitosa.
4 Hernández Celis, Domingo (2004) “La Administración Financiera en el logro de los planes estratégicos de las
Universidades Públicas“. Presentado en la Facultad de Ciencias Financieras y Contables de la
Universidad San Martin. Lima. Edición a cargo del autor.
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Sotomayor (2005)5, propone un modelo de plan estratégico que contiene la visión, misión,
objetivos generales, objetivos específicos, acciones permanentes e indicadores de impacto,
resultado y producto. El proceso de planificación estratégica está encaminado a la
construcción de una visión compartida de futuro y al establecimiento de objetivos estratégicos
institucionales. La planificación ha ocupado, junto con las funciones de organización,
dirección, coordinación y control, un lugar preponderante entre las funciones que debe
desempeñar la dirección de cualquier tipo de organización. De hecho, según un estudio
realizado por Bain & Company6, la técnica de gestión más utilizada en el año 2000 es el plan
estratégico (76%). Sin embargo, su práctica no está igualmente extendida en todas las
empresas que precisan de ella. En efecto, la realidad nos demuestra que el porcentaje de las
empresas que planifican su estrategia a largo plazo es todavía escaso, a pesar de haber zonas
como, donde más del 60% de las empresas mayores de 50 empleados dice utilizar esta
herramienta.
Monrroy (2010)7, presenta un modelo que contiene el Diagnóstico, Perspectivas a mediano y
largo plazo, Objetivos estratégicos, Acciones, Indicadores y Recursos necesarios para la
gestión óptima de la Beneficencia Pública de Lima Metropolitana. La planeación se realiza en
un ambiente de incertidumbre. Nadie puede saber con plena certeza cuáles serán los
ambientes interno y externo de incluso la próxima semana y mucho menos de los años por
venir. En consecuencia, debemos elaborar supuestos o pronósticos sobre las condiciones
previsibles. Algunos de estos pronósticos servirán como supuestos para otros planes. El
término estrategia tiene muchos usos. Es la determinación del propósito o misión y de los
objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de los cursos de acción
y de la asignación de recursos necesarios para cumplirlos. Por lo tanto, los objetivos son parte
de la formulación de la estrategia. Las políticas son enunciados o interpretaciones generales
que orientan el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Su propósito es
asegurar que las decisiones no rebasen ciertos límites. La esencia de las políticas es la
discrecionalidad. Por su parte, las estrategias se refieren a la dirección en que se encauzarán
recursos humanos y materiales a fin de acrecentar la posibilidad de cumplir los objetivos
5 Sotomayor Almeira, Juan (2005) “Propuesta estratégica para la gestión eficaz de las Universidades Públicas
“.Presentado en la Facultad de Ciencias Financieras y Contables de la Universidad Nacional Federico
Villarreal. Lima. Edición a cargo del autor.
6 La más utilizada por la muestra internacional de directivos que utiliza esta empresa de consultoría española
(SPRI, 2002).
7Monrroy Ayme, Juan (2010) “Planeamiento estratégico en el Sector Público“. Presentado en la Facultad de
Ciencias Financieras y Contables de la Universidad Nacional Federico Villarreal. Lima. Edición a cargo
del autor.
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elegidos. El principio de estrategias y políticas es que cuanto más claras sean la comprensión
de estrategias y políticas y su instrumentación en la práctica, tanto más consistente y efectiva
será la estructura de los planes de una empresa. Para ser efectivas, las estrategias y políticas
deben ponerse en práctica por medio de planes, tan minuciosos en sus detalles como lo exija
la consideración de hasta los componentes más elementales de las operaciones. Las tácticas
son los planes de acción para la ejecución de las estrategias. Éstas deben apoyarse en tácticas
efectivas. Los diversos insumos organizacionales (personas, capital, habilidades
administrativas, habilidades técnicas, etc.) incluidos los insumos meta, son necesarios para
comenzar el proceso.
Gómez 2012)8; señala que cualquier ciudadano tiene la responsabilidad de influir en su
entorno y construir un mejor país; aún más los doctores, que cuentan con las herramientas, la
responsabilidad de desarrollar temas medulares en una sociedad tan compleja como la
colombiana, donde si bien se puede citar la frase popular de “está todo por hacerse”, muchos
en su intento de adoptar y adaptar las experiencias exitosas de países desarrollados, no tienen
en cuenta el contexto, historia y realidad de este lado del hemisferio, y logran introducir
algunos componentes que no necesariamente contribuyen al desarrollo del país. A partir de lo
anterior este trabajo de grado se realiza en un sector poco explorado en Colombia: “Las
agrupaciones artísticas”. Las actuales dinámicas empresariales responden a un modelo
globalizado, donde es indispensable contar con herramientas y estrategias más versátiles,
integrales, eficaces y efectivas que respondan a las nuevas y aceleradas necesidades del
público consumidor. Empresas de todos los sectores, incluidas las instituciones culturales, han
logrado no solo sobrevivir, sino a su vez aprovechar y capitalizar los nuevos retos del mundo
globalizado. Es por esto que el siguiente trabajo de grado, a través de la construcción de un
plan estratégico, pretende lograr mejoras en la Asociación Nacional de Música Sinfónica
Orquesta Sinfónica Nacional de Colombia, entidad encargada de promover el género
sinfónico en el territorio nacional.
Desarrollar estrategias y acciones en una entidad como una orquesta sinfónica, responde a la
necesidad de generar nuevas dinámicas, intereses y motivaciones en una sociedad golpeada
por la violencia, donde no sólo es necesario invertir en el blindaje de una seguridad con un
cuerpo armado fuerte, sino en fortalecer las razones que derriben las bases del conflicto. Por
8mez García-Herreros Andrea (2012) La planeación estratégica como herramienta para el mejoramiento de la
asociación nacional de música sinfónica. Presentada para optar el Grado de doctor en Administración de
la Pontificia Universidad Javeriana de Santa fe de Bogotá- Colombia.
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un lado, el fortalecimiento de las bases culturales de una sociedad, le arranca de las manos,
potenciales candidatos a los diferentes flagelos que pueden azotar a un país. Por otro lado,
transforma el imaginario y los límites de la inversión del tiempo libre, cada vez más absorbido
por una saturación de ofertas contenidas en las parrillas de los medios de comunicación
audiovisual. Las expresiones artísticas, cumplen entre sus funciones esta labor de coraza
social, por eso se hace necesario generar herramientas que permitan hacer de estos proyectos
grandes empresas con trayectoria, reconocimiento internacional y competitividad en el
mercado.
Rodríguez (2012)9; señala que su investigación es el estudio sobre la planeación estratégica y
su aplicación en la Cooperativa Unión y Progreso Pachalunense R.L., que le permite
demostrar que su aplicación eleva el nivel de competitividad dentro de su área de influencia;
además se realizó una evaluación estratégica a través de la implementación de indicadores de
gestión, cuyos resultados se muestran a continuación. La planeación estratégica es un proceso
que consta de una serie de pasos a partir de la elaboración de un diagnóstico organizacional.
El presente estudio aplicó las metodologías: el marco lógico a través del análisis de problemas
e involucrados y el análisis FODA de la cooperativa (fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas). En ese mismo contexto para los análisis de participación y de problemas
participaron directivos, personal y asociados de la cooperativa, aplicándose la técnica de
grupos focales y como resultado, se llegó a determinar que el problema principal que afecta a
la cooperativa es la baja rentabilidad (1.28% sobre activos), debido principalmente a las
siguientes causas: alta morosidad (15%), baja colocación de créditos (13% sobre activos
netos), y altos gastos operativos (24.5% sobre promedio de activos). De igual manera se
procedió a elaborar el análisis FODA; una de las fortalezas es una alta captación de ahorros
con su producto der: Cuenta Maravilla”; una debilidad son los indicadores financieros
mostrados anteriormente; una oportunidad supone que la cooperativa pueda federarse,
mientras que una amenaza es la falta de confianza de algunas personas en la comunidad. Estas
dos metodologías para realizar diagnóstico determinaron la situación en que se encuentra la
cooperativa y por consiguiente la preocupación de la administración en encontrar las solución
a los problemas.
9 Rodríguez Flores Mario Guillermo (2012) “La planeación estratégica para la competitividad. Caso:
“Cooperativa de ahorro y crédito Unión y Progreso Pachalunense Responsabilidad Limitada”. Presentada
para optar el Grado de Doctor en la Universidad de San Carlos de Guatemala-Facultad de Ciencias
Económicas-Escuela de Estudios de Postgrado-Doctorado.
20
Por otro lado, con la participación de directivos y la gerencia de la cooperativa se procedió a
definir la visión para los próximos 5 años donde resalta que se desea ser lideres a nivel
regional; de igual forma, con la incorporación de asociados y personal se procedió a elaborar
la misión, la cual es “Proveer servicios financieros para el mejoramiento económico social y
cultural de los asociados y sus familias, usuarios y población en general, sin ánimo de lucro
individual, con base en la ayuda mutua y cooperación, practicando el código de ética y
valores” y al mismo tiempo se definieron los valores institucionales: a.) responsabilidad; b)
obediencia; c) veracidad; d) sinceridad; e) generosidad y f) tenacidad, los cuales servirán de
base para el desarrollo ético de la organización. .
Luego se establecieron los objetivos estratégicos: a) Aumentar la rentabilidad a un mínimo de
3.5% del promedio de activos; b) reducir los gastos de operación a un 5% del promedio de
activos c) Aumentar la colocación de créditos a un 60% de los activos totales, d) Reducir la
morosidad a un 5%; e) Aumentar la captación de ahorro y aportaciones entre un 70 y 80% de
los activos totales; f) Promover los productos y servicios financieros; g) Conformar alianzas
estratégicas con otras organizaciones h) fortalecer el departamento de recursos humanos; i)
Implementar el sistema de informática, con la característica principal que fueran medibles y
se extrajeron del árbol de objetivos. Estos objetivos financieros se tomaron como base de los
indicadores estándar de las cooperativas federadas a nivel nacional, ya que al no contar con
suficientes registros consistentes de los estados financieros no se podía realizar una
proyección. Para alcanzar los objetivos estratégicos, la cooperativa necesita de estrategias que
se puedan aplicar en determinadas situaciones teniendo la opción de escoger entre posiciones
genéricas (liderazgo de costos, diferenciación y focalización), posiciones estratégicas
(necesidad, variedad o acceso al cliente) ò herramientas como las 5 fuerzas de Porter
(rivalidad entre competidores, entrada de nuevos competidores, productos y servicios
sustitutos, poder de los proveedores, poder de los compradores), la cual sirve para medir la
competitividad de una organización. Se elaboró además el cronograma institucional donde se
identificaron las actividades, los recursos, las fechas y los responsables de ejecutar dicho plan,
para los próximos 5 años a (partir del 2010 hasta el 2,014). Por último, se propuso el
programa de inversiones que incluyó los proyectos de impacto en los cuales la cooperativa
planifica invertir para beneficio de sus asociados, siendo estos: una lotificación, canchas de
papi-fútbol, sucursales de la cooperativa; y, construcción y alquiler de locales comerciales. Lo
importante de alcanzar los objetivos financieros es que los resultados se vayan dando
periódicamente, por lo que se seleccionó el método Balanced Scorecard, que es una
herramienta que permite traducir la visión expresada a través de estrategias, en términos y
21
objetivos específicos para todos los niveles de la organización, los cuales se deben medir por
medio de indicadores. En este método se elaboró un mapa estratégico donde se definieron
cuatro perspectivas: a) la financiera; b) la de los clientes; la de procesos internos; y d) la de
aprendizaje y desarrollo. A partir de estas perspectivas, se establecieron una serie de
indicadores, los cuales deben monitorearse constantemente con el fin de alcanzar las metas
propuestas. Finalmente, el estudio logró determinar que la cooperativa presenta ventajas
comparativas como lo son: a.) su ubicación; b) la gasolinera propiedad de la cooperativa; c)
contabilidad al día; y, d) atractivas tasas de interés. Y puede adquirir una serie de ventajas
competitivas como la aplicación de las teorías que en este trabajo se proponen como el
aprovechamiento del cluster en que está inmersa, el diamante de la competitividad, la cadena
de valor, etc. Como resultado se determinó que las causas de un alto indicador de morosidad
es: a) un deficiente análisis de créditos; b) los altos gastos de operación se deben a: i)
sanciones de la Superintendencia de Administración Tributaria; ii) alta rotación de personal y
por consiguiente pago de prestaciones laborales; iii) pago de servicios profesionales; y, c)
poco otorgamiento de créditos por iliquidez debido a: activos extraordinarios ociosos, los
cuales no son fáciles de vender y por lo tanto no se cuenta con los recursos necesarios para
poner a trabajarlos.
Entre las principales conclusiones se dispone de una serie de estrategias a utilizar y que su
aplicación depende de las ventajas que se quiera tener sobre la competencia, por lo que es
necesario realizan un monitoreo, el cual debe ser periódico y no solo al final, ya que si no se
va en la dirección correcta se puede tomar las acciones correctivas necesarias. En ese mismo
contexto se concluyó que las alianzas estratégicas son fundamentales para el crecimiento de la
cooperativa, por los que deben estar fundamentadas en el cluster al que pertenece la
cooperativa, con el compromiso ganar-ganar. Finalmente se recomienda que los proyectos de
impacto previo a su autorización deban contar con los estudios necesarios, a nivel de perfil,
prefactibilidad o factibilidad, para reducir la incertidumbre y vulnerabilidad garantizando así
el éxito de los mismos, porque se pretende beneficiar a los asociados.
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
El problema se encuentra en la falta de competitividad y acreditación de las universidades
públicas del Perú, lo cual afecta su continuidad en el mercado. Al respecto se han identificado
22
los siguientes síntomas: Falta de eficiencia al no racionalizarse ni aprovecharse
adecuadamente los recursos; Falta de economía al existir compras onerosas y no aprovecharse
en forma adecuada; falta de efectividad al no lograrse las metas y objetivos; También se ha
determinado deficiencia de los procedimientos operativos, administrativos, contables y
control interno que no facilitan el logro de las metas y objetivos.
Los hechos o situaciones producidas por la existencia de los síntomas antes indicados son los
siguientes: Aplicación desarticulada de políticas, estrategias, procesos y procedimientos que
no facilitan la competitividad; No se ejecuta eficientemente el diagnóstico institucional
dentro del marco de la planeación estratégica, que permita visualizar claramente cuáles son
las fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas que tiene la institución;
Falta de un seguimiento continuado, preciso y eficiente de la información necesaria que
permita no dejar de lado nunca las perspectivas a mediano y largo plazo para saber si se están
cumpliendo las metas, objetivos, misión y visión institucional; No se dispone de información
de la programación multianual que permita identificar los objetivos estratégicos generales,
objetivos estratégicos específicos, acciones permanentes o temporales, en el marco de la
planeación estratégica institucional; No se dispone de información sobre indicadores de
impacto, indicadores de resultado e indicadores de producto, en el marco de la planeación
estratégica institucional; Presentación de información financiera, económica y patrimonial en
forma incorrecta; lo que lleva a una toma de decisiones, que no facilita la competitividad,
Inadecuada planeación de actividades, organización de los recursos, toma de decisiones
oportunas, descoordinación entre los recursos, actividades y dependencias; y, por ultimo
carecer de un control interno eficiente que facilite la gestión y se enlace con las metas y
objetivos institucionales que se persigue.
Por otro lado, las situaciones que podrían darse si se siguen presentando los síntomas antes
indicados son las siguientes: Las universidades públicas, algunas más que otras, no
aprovecharían las fortalezas y oportunidades que le permitan cumplir sus metas, objetivos
que son elementos trascendentes en el marco de la planeación estratégica; Dichas entidades
no tendrían un marco de referencia propicio sobre el cual pueda fundamentar el proceso de
toma de decisiones para el logro de metas y objetivos institucionales. La situación
problemática no permitiría la existencia de un ambiente de mejora continua, innovación y
creatividad institucional. Las universidades públicas no podrían acreditarse.
23
Las acciones por las cuales es posible anticiparse y controlar las situaciones identificadas son
las siguientes: Es necesario aplicar la planeación estratégica, como base para tener un
diagnóstico actualizado y poder realizar una programación multianual que permita formular y
especialmente medir el logro de las metas, objetivos institucionales; Es necesario contar con
políticas institucionales, estrategias para concretar las políticas, tácticas o acciones de corto
plazo e indicadores de impacto, resultados y producto que puedan ser medidos y faciliten
información válida para lograr las metas y objetivos institucionales; Es necesario contar con la
planeación estratégica como base para la adecuada gestión institucional: planeación,
organización, dirección, coordinación y control; Es necesario evaluar las actividades,
funciones y actividades institucionales, como base para lograr las metas y objetivos
institucionales; Es necesario que los responsables de la gestión institucional ejecuten en forma
efectiva la planeación estratégica para lograr las metas y objetivos.
1.2.2. ESTRUCTURACIÓN DEL PROBLEMA
PROBLEMA GENERAL:
¿La planeación estratégica podrá facilitar la competitividad y acreditación
institucional de las universidades públicas del Perú?
PROBLEMAS ESPECÍFICOS:
1) ¿El diagnóstico institucional podrá facilitar la efectividad institucional de las
universidades públicas del Perú?
2) ¿El establecimiento de perspectivas institucionales podrá facilitar la mejora
continua en las universidades públicas del Perú?
24
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.3.1. OBJETIVO GENERAL
Identificar los componentes de la planeación estratégica que podrán facilitar la
competitividad y acreditación de las universidades públicas del Perú.
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1) Identificar y evaluar los factores favorables y adversos del entorno y ambiente
interno mediante el diagnóstico institucional y utilizar dicha información para
facilitar la efectividad en las universidades públicas del Perú.
2) Establecer las perspectivas institucionales que podrán facilitar la mejora continua
en las universidades públicas del Perú.
1.4 JUSTIFICACIÓN
1.4.1. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA
En este trabajo en primer lugar se ha identificado la problemática existente en la falta de
competitividad, sobre dicha problemática se han formulado las soluciones a través de las
hipótesis; luego se ha establecido los propósitos que persigue el trabajo por intermedio de
los objetivos. Todos estos elementos se han formado en base a las variables e indicadores de
la investigación. Todo lo anterior tiene el sustento en una metodología de investigación que
identifica el tipo, nivel y diseño de investigación, la población y muestra a aplicar; así como
también las técnicas e instrumentos para recopilar, analizar e interpretar la información.
25
1.4.2. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
La planeación estratégica facilita la competitividad y acreditación de las universidades
públicas del Perú, mediante la información para la toma de decisiones oportunas. La
planeación estratégica es la llave para el aseguramiento de los logros institucionales.
La mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la planeación estratégica
para el logro de sus metas y objetivos; para la economía, eficiencia y efectividad; para el
crecimiento y bienestar a mediano y largo plazo; y, especialmente para la competitividad. Se
ha demostrado que si los gerentes definen el plan estratégico de su organización estarán en
mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las organizaciones
funcionan mejor gracias a ello y se tornan s sensibles ante un ambiente de constante
cambio.
La planeación estratégica se ocupa de cuestiones fundamentales y da respuesta a preguntas
como las siguientes: ¿En qué nivel de servicios estamos y en qué nivel de servicios
deberíamos estar?; ¿Quiénes son nuestros usuarios y que nivel de satisfacción están
obteniendo? Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para
decisiones ordinarias.
La planeación estratégica presenta las siguientes características dentro de una organización:
Propicia el desarrollo al establecer métodos de utilización racional de los recursos; Reduce los
niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina; Prepara a
la institución para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías
de éxito; Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de
lograr y mejorar las cosas; Condiciona a la entidad al ambiente que lo rodea; Establece un
sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo; Reduce al
mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades; Las decisiones se basan en
hechos y no en emociones; Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación; Proporciona
los elementos para llevar a cabo el control; Al establecer un esquema o modelo de trabajo
(plan), suministra las bases a través de las cuales operará la institución; Disminuye al mínimo
los problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su
tiempo y esfuerzo; Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.
Sin planes estratégicos, los administradores, gerentes, rectores, no pueden saber cómo
organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo
que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los
26
sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de
lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. El control se
convierte en un ejercicio fútil.
La planeación estratégica efectiva está engarzada con lo que hace y desea lograr la institución;
busca racionalizar recursos, lograr la misión, trabajar en equipo, delegar autoridad, viabilizar
todo el quehacer institucional, lograr la acreditación institucional y encamina a la institución
hacia la competitividad, siendo este el nivel donde la institución se impone a otras
instituciones por sus servicios de calidad.
1.4.3. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
Este trabajo debería ser aplicado en las universidades públicas del Perú en tanto sus
autoridades así lo determinen, por cuanto lo que se busca es utilizar una herramienta como la
planeación estratégica para lograr la competitividad y acreditación institucional de las
universidades públicas del Perú, entendida esta como tener un servicio educativo que
sobresale frente a otras entidades del mismo tipo.
1.4.4. IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN
Este trabajo permitirá que las universidades públicas del Perú:
a) Dispongan de un proceso de gestión adecuadamente planificado, organizado, dirigido,
coordinado y controlado que permita cumplir metas, objetivos y misión institucional.
b) Permitirá contar con un control interno eficaz, es decir engarzado con los objetivos y
misión institucional; y no desarticulado y separado del proceso de gestión
c) Permitirá que las universidades públicas concreten sus políticas, estrategias, tácticas,
metas, objetivos, acciones permanentes y temporales y logre los indicadores de
impacto, resultado y producto de mucha utilidad para una gestión institucional óptima.
d) Permitirá contar con evaluaciones previas, simultáneas y posteriores de los recursos y
actividades para una gestión óptima de la institución
e) Facilitará el planeamiento táctico y estratégico, la organización estructural y funcional,
la dirección táctica y estratégica para una toma de decisiones efectiva, el trabajo en
equipo creando las sinergias necesarias y cerrar el circuito con un control eficaz y de
mucha utilidad para la gestión.
27
f) Permitirá retroalimentar la gestión institucional mediante la evaluación de metas y
objetivos.
1.5 ALCANCES Y LIMITACIONES
DELIMITACIÓN ESPACIAL:
Este trabajo se desarrollará en las universidades públicas del Perú. Específicamente las
ubicadas en Lima Metropolitana.
DELIMITACIÓN TEMPORAL:
Esta investigación cubrirá el período del año 2008 hasta la actualidad.
DELIMITACIÓN SOCIAL:
La investigación permitirá establecer relaciones sociales con la comunidad universitaria de
las universidades públicas de Lima Metropolitana.
DELIMITACIÓN TEÓRICA:
En esta investigación tratará las siguientes teorías:
Planeación estratégica
Competitividad y acreditación institucional
Universidades públicas del Perú.
28
1.6 DEFINICIÓN DE VARIABLES
1.6.1. VARIABLE INDEPENDIENTE:
La planeación estratégica es la previsión de los recursos necesarios para llevar a cabo las
actividades institucionales en el marco de las metas, objetivos y misión.
1.6.2. VARIABLE DEPENDIENTE: -
La competitividad institucional, es la cualidad que puede lograr una entidad al imponerse a
su competencia. En la práctica es un proceso que abarca la economía, eficiencia, efectividad
y mejora continua institucional. Es el corolario de los esfuerzos de los responsables de la
gestión institucional.
La acreditación institucional es el nivel de cumplimiento de estándares establecidos en las
normas por parte de las escuelas, facultades y universidades públicas.
1.6.3. VARIABLE INTERVINIENTE:
Las universidades públicas son entidades educativas del estado que tienen como misión la
formación de profesionales con sólidos conocimientos que puedan insertarse al mercado en
las mejores condiciones. Se rigen por la Constitución Política del Perú, su Ley de
constitución y organización; Estatuto y Reglamento General.
29
CAPÍTULO II:
MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
2.1. TEORÍAS GENERALES RELACIONADAS CON EL TEMA
2.1.1. TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
Según Stoner (2011)10, la administración permite planear los recursos y actividades en forma
anticipada, organizar las dependencias y funciones que deben realizar las personas, dirigir
las decisiones sobre los distintos aspectos institucionales, coordinar las actividades para
lograr las metas, objetivos, misión y visión institucional, así como controlar lo realizado
frente a lo planificado; también permite retroalimentar todo lo actuado para facilitar la
competitividad institucional. Para llegar a lo anterior, la administración ha pasado por el
tratamiento de muchas teorías.
La Teoría clásica o Escuela de la administración se desarrolló en EE.UU. durante los
gobiernos de los presidentes T. Roosevelt y Wilson. En este contexto nace la escuela de la
teoría clásica. Esta Escuela se divide en cuatro corrientes principales, estas distintas escuelas
tratan de establecer principios de aplicación universal, analizando la naturaleza y estructura
de la Administración: i) Escuela de administración científica: Alrededor del 1900
encontramos a empresarios que intentan dar a sus teorías una base científica. Los ejemplos
incluyen a "Science of management" de Henry Towne de 1890, "La Administración
científica" de Frederick Winslow Taylor (1911), "El estudio aplicado del movimiento" de
Frank y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo en Japón y se
convirtió en el primer consultor en administración de empresas en crear el “estilo Japonés de
Administración”. Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero de la garantía de calidad japonesa. Para
la década de 1930 hace su aparición el fordismo, siguiendo las ideas de Henry Ford el
fundador de la Ford Motor Company; ii) Escuela de administración clásica: Las primeras
teorías comprensivas de la Administración aparecieron alrededor de 1916. Primero, Henry
Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clásica de la administración, fue el
primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la
administración en su libro “Administración Industrial y General”: Subordinación de
10Stoner, Freeman Gilbert (2011) Administración. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV.
30
intereses particulares, Unidad de Mando, Unidad de Dirección, Centralización, Jerarquía,
División del trabajo, Autoridad y responsabilidad, Disciplina, Remuneración personal,
Orden, Equidad, Estabilidad y duración del personal en un cargo, Iniciativa, Espíritu de
equipo; iii) La Escuela Empirológica de Ernest Dale, plantea que la Administración no debe
basarse solo en la experiencia práctica que enunciaron los iniciadores de la Administración,
sino que se deben realizar investigaciones para cada caso en particular y en un determinado
momento; también plantean la enseñanza por medio de casos reales; iv) La Escuela
burocrática, en la cual el sociólogo alemán Max Weber (1864 1920), pensando que toda
organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería un
estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias
que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por
reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la
organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un
razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente. Weber
también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de
los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos. Se piensa que las
burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden más importancia a la
eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como todos los teóricos de la
administración científica, pretendía mejorar los resultados de organizaciones importantes
para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien
ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la
susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la administración de burocracias de Weber se
adelantó, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el
patrón particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.
Según Chiavenato (2010)11, la escuela de relaciones humanas, surgió, en parte, debido a que
el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de
trabajo. Esto hizo que aumentara el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más
eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la
teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología. La línea de
investigación en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros colegas de Harvard, entre
11 Chiavenato, Idalberto (2010). Introducción a la Teoría General de la Administración. Santa Fe de Bogotá-
Colombia. Mc. Graw Hill Interamericana SA.
31
ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie de estudios en
Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como
“los estudios de Hawthorne”, porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica
Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. En estos estudios se investigó la relación
entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros.
Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón
si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención
especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne. Los
investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo (el
entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos
de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero
que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de
un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y
les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con
frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los
trabajadores que las demandas de la gerencia. Así pues, Mayo era de la opinión que el
concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseosas de relaciones
gratificantes en el trabajo y más sensibles a las presiones del grupo de trabajo que al control
administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido
por sus necesidades económicas personales. Al poner de relieve las necesidades sociales, el
movimiento de relaciones humanas mejoró la perspectiva clásica que consideraba la
productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniería. En cierto modo, Mayo
redescubrió el antiguo principio de Robert Owen según el cual, un genuino interés por los
trabajadores, las "máquinas vitales" como Owen solía llamarlos, pagaría dividendos.
Además, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello
revolucionaron la formación de los administradores. La atención fue centrándose cada vez
más en enseñar las destrezas administrativas, en oposición a las habilidades técnicas. Por
último, su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica de grupos. Los administradores
empezaron a pensar en función de los procesos y premios del grupo para complementar su
enfoque anterior en el individuo.
32
Según Chiavenato (2010)12, la Escuela Estructuralista, analiza las relaciones que tienen las
organizaciones con el sistema social que las rodea; estudia los intercambios y las influencias
del contexto en la organización; también estudia los grupos formales e informales dentro de
las organizaciones y cómo influye el contexto en estos. Como principales protagonistas de
esta escuela tenemos a Ralf Dahrendorf, Renate Maintz y Amitai Etzioni.
Según Chiavenato (2010)13, la Escuela Conductista de la Administración, que comprende: i)
Escuela psicológica o Teoría Conductista, cuyos mentores: Abraham Maslow, Douglas
McGregor y Herzberg, entre otros, escribieron sobre la superación personal de los
individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las
relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas
pretendían obtener algo más que recompensas o placer al instante. Dado que las personas
tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían
sustentar dicha complejidad. Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las
personas tienen forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la
base de la pirámide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y las
necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y de
significado) están en la cúspide. McGregor presento otro ángulo del concepto de la persona
compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante
el trabajo. Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y. Mientras que Herzberg
planteó distintos elementos y factores que motivan, desmotivan o no motivan al factor
humano dentro de la organización. Él explicó que todo lo que ocurra en la empresa
relacionado con el individuo y su forma de sentirse, lo motivará; sin embargo, todo aquello
que imponga reglas, políticas de la organización, salarios, entre otros, no lo motivarán pero
de no estar lo podrán desmotivar; ii) La Teoría Desarrollo organizacional.
Según Chiavenato (2010)14, la Escuela Sistemática de la Administración, que comprende: i)
Escuela Matemática: Esta escuela manifiesta que la toma de decisión es un proceso y por lo
tanto este puede ser traducido a formulas matemáticas; realiza modelos matemáticos
aplicados a la solución de los problemas administrativos. Esta escuela se divide en dos
12Ibídem.
13Ibídem.
14Ibídem.
33
ramas: -La Cibernética donde se destacan Norbert Wiener, y Arturo Rosenblueth; - Los
investigadores Operacionales, donde se aplican modelos matemáticos de Programación
lineal, Teoría de colas, etc.; ii) Escuela Situacional o Contingencial: Este enfoque plantea
que el administrador está influenciado por la situación y circunstancias que lo rodean, pero
plantea que este a su vez puede influir en esta situaciones por medio de la decisión
administrativa que toma. Se destacan autores como Hall, Harold Koontz, Weihrich; iii)
Teoría de los sistemas: El contexto en el que se desarrolla la teoría de los Sistemas, es el de
la Guerra Fría. La teoría general de sistemas o teoría de sistemas (TGS) es un esfuerzo de
estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los
sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto
tradicionalmente de disciplinas académicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al
biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acuñó la denominación a mediados del
siglo XX. Las Organizaciones Como Sistemas: Una organización es un sistema socio-
técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose
mutuamente. También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y
grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que
controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores
comunes; iv) Escuela de Toma de Decisiones. Esta escuela manifiesta que la ejecución
administrativa se lleva a cabo por medio de una decisión; afirman que los administradores
necesitan saber cómo tomar decisiones, y necesitan saber con exactitud como tomar
decisiones mediante procesos lógicos. Cuenta entre sus principales estudiosos a Howard
Raiffa de Harvard.
Según Chiavenato (2010)15, la Escuela de Administración Estratégica, surge en la década de
1980 y según Henry Mintzberg tiene dos enfoques: el normativo, que recomienda un método
para elaborar una estrategia, lo conciben los expertos y después los trabajadores lo llevan a la
práctica; por otro lado el enfoque descriptivo se refiere a como se crean o forman las
estrategias y supone que las fases de formulación y ejecución interactúan y se recrean. Las
empresas no crean sus estrategias de forma deliberada sino que surgen de sus actividades.[2]
Los pioneros en esta disciplina fueron Peter Drucker quien manifestó el pensamiento
estratégico mediante unas simples preguntas, Cual es nuestro negocio?, donde estamos? y
donde queremos estar?, por lo tanto definir a que se dedica(diagnostico), definir donde se
15Ibídem.
34
quiere llegar (visión) y definir los caminos para poder llegar (como).El otro pionero fue
Igor_Ansoff quien desarrollo una serie de estrategias de como conquistar nuevos mercados
(Matriz de Ansoff). Otro importantísimo autor es Michael Porter quien desarrollo estrategias
competitivas (Estrategias genéricas de Porter) y una serie de matrices de análisis industrial,
Análisis Porter de las cinco fuerzas, La Cadena de valor, etc.
2.1.2. TEORÍA GENERAL DE LA PLANEACIÓN
Interpretando a Johnson & Scholes (2010)16, la planeación en las organizaciones tiene una
larga historia, que se remonta a finales del Siglo XIX. Su evolución está estrechamente
ligada a la evolución del pensamiento administrativo. La administración como disciplina
científica ha variado enormemente a lo largo del tiempo incorporando e integrando
aportaciones de múltiples áreas de conocimiento. Los enfoques actuales del estudio de la
administración nos conducen al concepto de Administración Estratégica como nuevo
sistema de dirección que supone una concepción global de la administración subordinando
todas las decisiones al éxito potencial de la organización. La planeación en este contexto
asume una función esencial como proceso de optimización de los siguientes factores;
respecto al entorno, competitividad y costo, respecto al producto, diseño, diferenciación y
calidad y respecto a la organización, “valor” de recursos humanos y de la cultura
organizacional. La necesidad de efectuar la planeación estratégica en las organizaciones se
agudiza en las últimas décadas en las que se pone de manifiesto la conveniencia de
anticipar, prever y controlar su devenir, en un entorno de aceleración de cambio, de
desarrollo de factores de inercia en estructuras y condicionamientos y de agudización de las
incertidumbres del entorno.
La sabiduría es la habilidad de ver con mucha anticipación las consecuencias de las acciones
actuales, la voluntad de sacrificar las ganancias a corto plazo a cambio de mayores
beneficios a largo plazo y la habilidad de controlar lo que es controlable y de no inquietarse
por lo que no lo es. Por tanto, la esencia de la sabiduría es la preocupación por el futuro. No
es el mismo tipo de interés en el futuro que tienen los videntes, que sólo tratan de predecirlo.
El sabio trata de controlarlo.
La palabra previsión de prever: (ver anticipadamente), implica la idea de anticipación de
acontecimientos y situaciones futuras, que la mente humana es capaz de realizar y sin la cual
16 Johnson Gerry y Scholes, Kevan. (2010) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice May International Ltd.
35
sería imposible hacer planes. Por ello la previsión es base para la planeación. La previsión es
un concepto de la planeación que define las condiciones futuras de un proyecto y fija el
curso concreto de acción a seguir. Gotees dijo: planear es “hacer que ocurran cosas que de
otro modo no habrían ocurrido”, equivale a trazar los planes para fijar dentro de ellos nuestra
futura acción. La planeación es la determinación de lo que va a hacerse, incluye decisiones
de importancia, como el establecimiento de políticas, objetivos, redacción de programas,
definición de métodos específicos, procedimientos y el establecimiento de las células de
trabajo y otras más. De ésta manera, la planeación es una disciplina prescriptiva (no
descriptiva) que trata de identificar acciones a través de una secuencia sistemática de toma
de decisiones, para generar los efectos que se espera de ellas, o sea, para proyectar un futuro
deseado y los medios efectivos para lograrlo.
En otras palabras la planeación es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para
conseguirlo. Es un instrumento que usa el hombre sabio; mas cuando lo manejan personas
que no lo son, a menudo se convierte en un ritual incongruente que proporciona, por un rato,
paz a la conciencia, pero no en el futuro buscado. El planeamiento en el más puro sentido de
su concepto, va más allá de todas las funciones de organizar, controlar, coordinar, dotar y
dirigir el personal de la empresa.
Planeación es la aplicación racional de la mente humana en la toma de decisiones
anticipatoria, con base en el conocimiento previo de la realidad, para controlar las acciones
presentes y prever sus consecuencias futuras, encausadas al logro de un objetivo plenamente
deseado satisfactoria. En la actualidad, así como en un futuro próximo, la planeación tendrá
que adaptarse a las características de la empresa y de la situación en que se realiza. Sin
embargo, existen ciertas normas de carácter generalmente aceptable. Podemos tratar de
determinar las posibilidades de planeación, encontrar la filosofía adecuada para enfocarla,
tener una idea respecto a la mejor forma de organizarla y sistematizarla, así como los
mejores métodos, técnicas y herramientas que se les pueden integrar.
La ciencia que se relaciona con la planeación se ha desarrollado rápidamente en época
reciente. No obstante, incluso la mejor planeación de que seamos capaces, requiere la misma
cantidad de arte que de ciencia, siempre deben estar implícitos ambos aspectos. La
contribución principal de los científicos a la planeación no consistiría en el desarrollo y uso
de las técnicas e instrumentos correspondientes, sino más bien en la sistematización y
organización del proceso de planeación y, por consiguiente, en el mejor conocimiento y
evaluación del mismo.
36
2.1.3. TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
GUBERNAMENTAL
Interpretando a Toso (2012)17, la administración financiera gubernamental contiene todos los
lineamientos para planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las finanzas de las
entidades del Estado, como en este caso, las universidades públicas. Al respecto, Según la Ley
No. 28112 Ley marco de la Administración Financiera del Sector Público la Administración
Financiera del Sector Público se regula por la presente Ley, por las leyes de los sistemas que
la conforman, por sus normas complementarias y supletoriamente por la Ley 27444, Ley
del Procedimiento Administrativo General. La Administración Financiera del Sector Público
está constituida por el conjunto de derechos y obligaciones de contenido económico
financiero cuya titularidad corresponde al Estado, a través de las entidades y organismos
encargados de su administración conforme a Ley. La Administración Financiera del Sector
Público está orientada a viabilizar la gestión de los fondos públicos, conforme a las
disposiciones del ordenamiento jurídico, promoviendo el adecuado funcionamiento de sus
sistemas conformantes, según las medidas de política económica establecidas, en
concordancia con la Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal y el Marco
Macroeconómico Multianual. Son principios que enmarcan la Administración Financiera del
Estado la transparencia, la legalidad, eficiencia y eficacia. El Presupuesto Público asigna los
fondos públicos de acuerdo con las prioridades de gasto determinadas para el cumplimiento
de los objetivos y metas previstos en el marco del Planeamiento Estratégico de las entidades
del Sector Público y la disponibilidad de ingresos programada. Las entidades del Sector
Público sólo pueden ejecutar ingresos y realizar gastos conforme a Ley. Cualquier demanda
adicional no prevista se atiende únicamente con cargo a las asignaciones autorizadas en el
respectivo Presupuesto Institucional. EI Tesoro Público centraliza, custodia y canaliza los
fondos y valores de la Hacienda Pública. El Endeudamiento Público permite obtener
financiamiento externo e interno para atender parte de los requerimientos establecidos en el
Presupuesto del Sector Público, acorde con la capacidad de pago del país o de la entidad
obligada. La Contabilidad Pública consolida la información presupuestaria y patrimonial de
las entidades y organismos del Sector Público para mostrar el resultado integral de la gestión
del Estado a través de la Cuenta General de la República. La Administración Financiera del
17 Toso, Kelo (2012) Planeamiento estratégico. Lima. Editora Bussines.
37
Sector Público se sujeta a la regla de la centralización normativa y descentralización operativa
en un marco de integración de los sistemas que la conforman.
La Administración Financiera del Sector Público comprende el conjunto de normas,
principios y procedimientos utilizados por los sistemas que lo conforman y, a través de ellos,
por las entidades y organismos participantes en el proceso de planeamiento, captación,
asignación, utilización, custodia, registro, control y evaluación de los fondos públicos.
La Administración Financiera del Sector Público está constituida por sistemas, con facultades
y competencias que la presente Ley y demás normas específicas les otorga, para establecer
procedimientos y directivas necesarios para su funcionamiento y operatividad, conforme a lo
dispuesto en el primer párrafo del artículo siguiente.
La autoridad central de los sistemas conformantes de la Administración Financiera del Sector
Público es el Ministerio de Economía y Finanzas, y es ejercida a través del Viceministro de
Hacienda quien establece la política que orienta la normatividad propia de cada uno de los
sistemas que lo conforman, sobre la base de las propuestas que formule el Comité de
Coordinación a que se refiere el artículo 8 de la presente Ley. Los sistemas integrantes de la
Administración Financiera del Sector Público y sus respectivos órganos rectores, son los
siguientes: a. Sistema Nacional de Presupuesto: Dirección Nacional del Presupuesto Público;
b. Sistema Nacional de Tesorería: Dirección Nacional del Tesoro Público; c. Sistema
Nacional de Endeudamiento: Dirección Nacional del Endeudamiento Público, y, d. Sistema
Nacional de Contabilidad: Dirección Nacional de Contabilidad Pública.
La Unidad Ejecutora constituye el nivel descentralizado u operativo en las entidades y
organismos del Sector Público, con el cual se vinculan e interactúan los órganos rectores de la
Administración Financiera del Sector Público. Para efectos de la presente Ley, se entenderá
como Unidad Ejecutora, aquella dependencia orgánica que cuenta con un nivel de
desconcentración administrativa que: a. Determine y recaude ingresos; b. Contrae
compromisos, devenga gastos y ordena pagos con arreglo a la legislación aplicable; c.
Registra la información generada por las acciones y operaciones realizadas; d. Informa sobre
el avance y/o cumplimiento de metas; e. Recibe y ejecuta desembolsos de operaciones de
endeudamiento; y/o, f. Se encarga de emitir y/o colocar obligaciones de deuda. El Titular de
cada entidad propone al Ministerio de Economía y Finanzas, para su autorización, las
Unidades Ejecutoras que considere necesarias para el logro de sus objetivos institucionales.
Los órganos rectores de la Administración Financiera del Sector Público deben velar por que
el tratamiento de la documentación e información que se exija a las entidades sea de uso
múltiple, tanto en la forma y contenido como en la oportunidad de los mismos, y se evite la
38
duplicidad de esfuerzos y uso de recursos humanos, materiales y financieros que demanda
cumplir con los requerimientos de cada uno de los sistemas. La normatividad, procedimientos
y demás instrumentos técnicos específicos de cada sistema integrante deben ser de
conocimiento previo de los órganos rectores de los otros sistemas, antes de su aprobación y
difusión, con la finalidad de asegurar su adecuada coherencia con la normatividad y
procedimientos de los demás sistemas, en el marco de la política establecida por la autoridad
central de la Administración Financiera del Sector Público, asegurándose la integridad en su
formulación, aprobación y aplicación. Las Unidades Ejecutoras deben asegurar que los
aspectos relacionados con el cumplimiento y aplicación de la normatividad emitida por los
sistemas conformantes de la Administración Financiera del Sector Público y con el
tratamiento de la información correspondiente, se conduzcan de manera coherente y uniforme,
evitando la superposición o interferencia en la operatividad de los procesos de cada sistema.
El registro de la información es único y de uso obligatorio por parte de todas las entidades y
organismos del Sector Público, a nivel nacional, regional y local y se efectúa a través del
Sistema Integrado de Administración Financiera del Sector Público (SIAF-SP) que administra
el Ministerio de Economía y Finanzas, a través del Comité de Coordinación. El SIAF-SP
constituye el medio oficial para el registro, procesamiento y generación de la información
relacionada con la Administración Financiera del Sector Público, cuyo funcionamiento y
operatividad se desarrolla en el marco de la normatividad aprobada por los órganos rectores.
El Sistema Nacional de Presupuesto es el conjunto de órganos, normas y procedimientos que
conducen el proceso presupuestario de todas las entidades y organismos del Sector Público en
sus fases de programación, formulación, aprobación, ejecución y evaluación.
Se rige por los principios de equilibrio, universalidad, unidad, especificidad, exclusividad y
anualidad. El Sistema Nacional de Presupuesto está integrado por la Dirección Nacional del
Presupuesto Público, dependiente del Viceministerio de Hacienda y por las Unidades
Ejecutoras a través de las oficinas o dependencias en las cuales se conducen los procesos
relacionados con el Sistema, a nivel de todas las entidades y organismos del Sector Público
que administran fondos públicos, las mismas que son las responsables de velar por el
cumplimiento de las normas y procedimientos que emita el órgano rector. La Dirección
Nacional del Presupuesto Público es el órgano rector del Sistema Nacional de Presupuesto y
dicta las normas y establece los procedimientos relacionados con su ámbito, en el marco de lo
establecido en la presente Ley, Directivas Presupuestarias y disposiciones complementarias.
39
El Presupuesto del Sector Público es el instrumento de programación económica y financiera,
de carácter anual y es aprobado por el Congreso de la República. Su ejecución comienza el 1
de enero y termina el 31 de diciembre de cada año.
El Sistema Nacional de Tesorería es el conjunto de órganos, normas, procedimientos, técnicas
e instrumentos orientados a la administración de los fondos públicos en las entidades y
organismos del Sector Público, cualquiera que sea la fuente de financiamiento y uso de los
mismos. Se rige por los principios de unidad de caja y economicidad. El Sistema Nacional de
Tesorería está integrado por la Dirección Nacional del Tesoro Público, dependiente del
Viceministerio de Hacienda y por las Unidades Ejecutoras a través de las oficinas o
dependencias en las cuales se conducen los procesos relacionados con el Sistema, a nivel de
todas las entidades y organismos del Sector Público que administran dichos fondos, las
mismas que son responsables de velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos
que emita el órgano rector. La Dirección Nacional del Tesoro Público es el órgano rector del
Sistema Nacional de Tesorería, dicta las normas y establece los procedimientos relacionados
con su ámbito, en el marco de lo establecido en la presente Ley, directivas e instructivos de
Tesorería y disposiciones complementarias.
2.1.4. TEORÍA GENERAL DE LAS UNIVERSIDADES
Interpretando a Robbins & Coulter (2011)18, una universidad es un agente económica, una
entidad, una organización que necesita planificarse, organizarse, dirigirse, coordinarse y
controlarse para que sus recursos sean adecuadamente utilizadas en las actividades que le
toca llevar a cabo para cumplir sus metas, objetivos, misión y visión institucional. Al
respecto se tiene que universidad (del latín universitas,-atis) es un establecimiento o
conjunto de unidades educativas de enseñanza superior e investigación. Se puede ubicar en
uno o varios lugares llamados campus. Otorga grados académicos y títulos profesionales.
Surgida en la antigüedad, adopta su nombre en la Edad Media europea y se extiende con las
colonias de Europa. En la actualidad se observan varios modelos: islámica, inglesa,
francesa, española, estadounidense, alemana, latinoamericana, japonesa, china, etc.
Las universidades más antiguas: Muchas civilizaciones antiguas tuvieron centros de altos
estudios. En China se encuentra la más antigua universidad registrada, la Escuela Superior
(Shang Hsiang) imperial durante el período Yu (2257 a. C. - 2208 a. C.). La actual
18Robbins Stephen & Coulter Mary (2011) Administración. México. Prentice Hall Hispanoamericana, SA.
40
Universidad de Nankín se remonta a la Academia Central Imperial de Nanking, fundada en
el año 258. La Universidad de Hunan (Changsha) es continuidad, incluso geográfica, de la
Academia Yuelu fundada en el 976.
La Universidad de Takshashila, fundada en Taxila (Pakistán) alrededor del siglo VII a. C.,
entregaba títulos de graduación. La Universidad de Nalanda, fundada en Bihar (India),
alrededor del siglo V a. C., también entregaba títulos académicos y organizaba cursos de
post-grado. En Grecia, Platón fundó la Academia en el año 387 a. C.
Las universidades persas y árabes: Las universidades persas y árabes parecen ser origen de
la universidad moderna. Durante el siglo IV y finales del V funcionan las famosas Escuelas
de Edesa y Nísibis, fundadas por sirios cristianos (nestorianos), comunidades de maestros
dedicadas a la exégesis bíblica. En 489, los cristianos nestorianos son expulsados del
Imperio bizantino, liderados por Nestorio Patriarca de Jerusalén, se trasladan a Persia. Allí
son bien recibidos para establecer la Escuela de Medicina de Gondishapur, que se hará
famosa en todo el mundo.
En 529 Justiniano I cierra la Academia de Atenas, para lograr la unidad religiosa en los
centros de estudios del Imperio romano. Entre 637 y 651 los musulmanes árabes derrotan al
Imperio persa de los sasánidas y se apoderan de Gondishapur. A finales del siglo VIII la
Escuela de Gondishapur se traslada a Bagdad, donde se reorganizará como el Bayt al
Hikma, "la Casa de la Sabiduría", para traducir obras científicas de médicos y filósofos
griegos como Aristóteles, Hipócrates, Galeno y Dioscórides.
En el siglo VIII aparecen los hospitales, que se vinculan con las escuelas de medicina,
creándose un sistema laico, tolerante y riguroso que dará fama mundial a aquellos
establecimientos. Nace el college, futuro sistema de los altos estudios estadounidenses.
Existen registros de los estrictos exámenes y numerosos cursos de la Escuela de Medicina
de El Cairo.
Algunas de las más famosas universidades fueron:
Universidad de Bagdad (Bayt al Hikma, a fines del siglo VIII): allí enseñó e investigó el
famoso sabio Al-Razi (Rhazes) (865-925).
Universidad de Samarcanda: contaba con un importante observatorio.
41
Universidad al-Karaouine en Fez (Marruecos): fundada en 859, aún en actividad. Allí
enseñó Maimónides, Al-Idrisi y Hasan binMuhammed al-Wazzan al-Fasi (León el
Africano), entre otros.
Universidad de Damasco: con su Escuela de Medicina en 1158 es el centro científico de
Siria.
Universidad de El Cairo (Al-Azhar, 988): funcionó sin interrupción hasta nuestros días. Allí
enseñó también Maimónides (1135-1204) eIbnJaldún (1332-1406), entre otros.
A fines de la Edad Media, en el África subsahariana de la mano del Islam, se fundan
universidades como las del Reino de Songhai, con capitales en Gao y Tombuctú.
Las universidades árabes decaen cuando Córdoba cae en poder de los castellanos en 1236, y
Bagdad bajo los mongoles en 1258. Sin embargo ello no impide que allí aparezca IbnJaldún
(1332-1406), el primer sociólogo de la historia y profesor de las universidades al-Karaouine
y al-Azhar.
Entre las aún existentes están: al-Karaouine, en la ciudad de Fez (Marruecos), fundada en
859, la de Hunan (Changsha, China), en 976 y la de Al-Azhar (El Cairo, Egipto), en 988.
La universidad europea: En el Sur de Italia, la Escuela Médica Salernitana (Salerno)
nacida en el siglo IX actualizó la medicina clásica. En 1088 se inicia la Universidad de
Bolonia (la especialidad fue derecho, véase Glosadores), y se enseña medicina. Por entonces
nacen universidades a lo largo y ancho de Europa. Las primeras fueron:
Universidad de Ohrid (Reino de Bulgaria, actual Macedonia) S. IX;
Universidad de Bolonia (Italia) en 1089, que recibe el título de Universidad en 1317;
Universidad de Oxford (Inglaterra) en 1096;
Universidad de París (Francia) en 1150, que recibe el título de Universidad en 1256;
Universidad de Módena (Italia) en 1175;
Universidad de Cambridge (Inglaterra) alrededor de 1208;
Universidad de Palencia (España) en 1208, precursora de la Universidad de Valladolid;
42
Universidad de Salamanca (España) en 1218 (su origen fue unas Escuelas de la Catedral
cuya existencia puede rastrearse ya en 1130 y es la primera de Europa que ostentó el título
de Universidad por el edicto de 1253 de Alfonso X de Castilla y León);
Universidad de Padua (Italia) en 1223;
Universidad de Nápoles Federico II (Italia) en 1224 (más antigua universidad estatal y laica
del mundo);
Universidad de Valladolid (España), siglo XIII (posible resultado del traslado de la
Universidad de Palencia en torno a 1240);
Universidad de Coímbra (Portugal) en 1290;
Universidad de Lleida (España) en 1300;
Universidad de Perugia (Italia) en 1308.
Universidad de Salamanca, el segundo centro de estudios generales más antiguo de habla
hispana (1218).Serán comunidades de maestros y estudiantes.
En la Edad Media europea, la palabra universidad (en latín universitas) designaba un gremio
corporativo. Tanto podía ser la universidad de los zapateros como la universidad de los
herreros. Cuando se decía “Universidad de Salamanca”, por ejemplo, no era más que una
simple abreviatura de la “Universidad de los maestros y estudiantes de Salamanca”.
La universidad es un conglomerado formado por la facultad de artes (filosofía), la facultad
de derecho (canónico y civil), la facultad de medicina y la facultad de teología. La
originalidad de esta asociación gremial, tan diferente a las otras, suscitó ardientes críticas ya
en sus inicios.
La Universidad de Cambridge, por ejemplo, crea su primera cátedra de investigación
científica en 1794, pese a que los Principio Matemática de Newton fueron escritos más de
un siglo antes, en 1687. John Locke, en su obra Pensamientos acerca de la educación
(1693), cuestiona la enseñanza que imparte la Universidad de Oxford y las universidades
europeas, desaconseja contenidos como el latín, por inútil, y promueve en cambio como
"absolutamente necesario" las cuentas y teneduría de libros. Darcy Ribeiro señala que en la
universidad europea germinan con lentitud los avances científicos y cambios culturales de la
revolución industrial y la sociedad tecnológica del siglo XVIII.
Las universidades estadounidenses:
43
Algunas universidades estadounidenses utilizan la denominación college (Boston College,
Dartmouth College, Canisius College, etc.) o Instituto (Instituto de Tecnología de
Massachusetts, Instituto de Tecnología de Georgia, Instituto de Tecnología de California,
etc.) en vez de Universidad.
Tras la Segunda Guerra Mundial (1939-1945), Estados Unidos es una superpotencia y ante
el declive temporal de Europa miles de intelectuales y científicos alemanes emigran.
Actualmente reune algunas de las mejores universidades del mundo; por su gran poder
económico atrae ilustrados profesionales de cualquier país, la llamada "fuga de cerebros"
(braindrain). Las ciencias naturales e informáticas se dan a alto nivel, en institutos como el
MIT de Massachussets, de gran rentabilidad. Se piensa que la investigación en aspectos
sociales, artísticos, literarios, sufre de abandono.
Las universidades Latinoamericanas: Las primeras universidades americanas fueron creadas
por la Corona Española en la etapa colonial (ver universidades en América Latina anteriores
a 1810). Ni Inglaterra ni Portugal, ni las otras potencias coloniales menores, fundaron
universidades en América.
En América latina, la primera universidad fundada oficialmente, de acuerdo a la normativa
jurídica impuesta por la monarquía española, fue la Real y Pontificia Universidad de San
Marcos, en Lima, Perú. Es la actual Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Fue
fundada por "cédula real" el 12 de mayo de 1551. Además es considerada la más antigua del
continente en mantener un funcionamiento continuo desde el siglo XVI y desde el siglo
XVII, el 8 de agosto de 1621, actual Universidad Nacional de Córdoba (UNC)., el 27 de
marzo de 1624, actual Universidad San Francisco Xavier de Chuquisaca (USFX), el 31 de
enero 1676, actual Universidad de San Carlos de Guatemala (USAC) que también
mantienen funcionamiento continuo. La segunda universidad fundada por la corona
española fue la Real y Pontificia Universidad de México, fundada el 21 de septiembre de
1551, actualmente extinta.
Además de las ya mencionadas, en Santo Domingo, se constituyó la Universidad de Santo
Tomás de Aquino. Esta fue aprobada por bula el 28 de octubre de 1538. Sin embargo no fue
reconocida oficialmente por la corona española. Sería recién el 26 de mayo de 1747 que se
fundaría oficialmente por "cédula real". Según algunos historiadores la universidad fue
cerrada, y según otros extinguida, en 1824. La actual Universidad Autónoma de Santo
44
Domingo, abierta oficialmente en 1914, reclama su sucesión. El tema es aun materia de
controversia historiográfica.
También cabe mencionar a la Universidad Nacional de San Antonio Abad del Cusco que
fue creada por el papa Inocencio XII dado en Roma, Santa María La Mayor el de marzo
de 1692, se autorizó otorgar los grados de Bachiller, Licenciado, Maestro y Doctor. El
documento papal fue ratificado por el rey Carlos II, mediante Real Cédula denominada
EXEQUÁTUR, dada en Madrid el de junio de 1692. Tuvo como primer rector al Dr.
Juan de Cárdenas y Céspedes, y el primer grado académico conferido fue el de Doctor en
Teología a Pedro de Oyardo, el 30 de octubre de 1696. Es la segunda universidad en
funcionamiento continuo desde su fundación más antigua del Perú, después de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
El modelo fue el de las universidades de España (Salamanca, Alcalá de Henares), pero las
universidades coloniales son semieclesiásticas y cerradas (jesuitas, dominicos, franciscanos,
carmelitas, agustinos); sus criterios de pertenencia y métodos perduran sin cambios por dos
siglos. Los aspectos actuales nacen con la Reforma Universitaria de 1918, extendida por
toda América Latina. Serán focos de resistencia social y política frente a las dictaduras que
años después asolarán el continente.
Brasil no tuvo universidades en la época colonial. La Reforma Universitaria ha sido una
influencia fuerte, pero hay diferencias importantes con otras universidades de
Latinoamérica. En Brasil hay más de 2,600 colegios y universidades de todo el país, figura
entre público y privado.
Bolivia contó en la colonia con gran cantidad de centros de enseñanza, el más importante la
UMRP de San Francisco Xavier de Chuquisaca. Bolivia guarda íntima relación con las
universidades latinoamericanas por convenios científicos como el Convenio Andrés Bello.
Chile: La Universidad de Chile es una universidad pública y tradicional de Chile,
considerada compleja por su gran extensión investigativa en las diversas áreas del
conocimiento, creada por ley el 18 de noviembre de 1842 e instalada el 17 de septiembre de
1843. Su Casa Central y la mayoría de sus dependencias se encuentran ubicadas en la
ciudad de Santiago de Chile. En 1888 se funda la Universidad Católica de Chile (actual
PUC) que se convirtió en la segunda Universidad en importancia del país, para 1919 se
funda la Universidad de Concepción en la actualidad cuenta con mas de 22.000 estudiantes
45
en tres sedes, el campus central se ubica en ciudad de Concepción convirtiéndose en uno de
sus hitos arquitectónicos y urbanísticos.
Otra de las grandes universidades es la Universidad Técnica Federico Santa María, que atrae
estudiantes del más alto nivel de diversas latitudes. En la actualidad, cuenta con más de
doce mil estudiantes en sus programas de pregrado y postgrado y cursos de postítulo y
carreras vespertinas.
Siglo XXI: Internet y las nuevas tecnologías de la información cambiaron la creación de
conocimiento, la difusión y la economía. Desde principios del año 2000, miles de personas
participan en diversos proyectos: iniciativas como Debian GNU/Linux, el Open Directory
Project, la Enciclopedia Wikipedia, bancos de proyectos de software, cultura y arte libres,
entre muchos otros. La tradición quedó rezagada, por sus conceptos de disciplina,
dependencia de organismos nacionales e internacionales, y el puro interés mercantil. En este
contexto, surgen nuevas universidades como Universidad Hebrea Internacional;
Universidad Libre de México; Université Tangente y UniversitéPirate, en Francia;
GöteborgsAutonomaSkolas; Free University of Los Angeles; Copenhagen Free University;
Wikiversidad de la Fundación Wikimedia; Informal University in Foundation; Universidad
Libre de Chile; Universidad Nómada en España; Toronto Anarchist Free University; Manoa
Free University; Universidade Autónoma do Atlántico, entre otras.
En estas nuevas instituciones existe una forma más comunitaria y libre de crear información
de dominio público, al calor de redes sociales como Internet.
En el Perú, la Ley Universitaria No. 23733, establece que las Universidades están integradas
por profesores, estudiantes y graduados. Se dedican al estudio, la investigación, la
educación y la difusión del saber y la cultura, y a su extensión y proyección sociales. Tienen
autonomía académica, normativa, administrativa y económica dentro de la ley. La norma en
mención establece que las Universidades organizan su régimen de gobierno de acuerdo con
la Ley y sus Estatutos, atendiendo a sus características y necesidades. El gobierno de las
Universidades y de las facultades se ejerce por la Asamblea Universitaria, El Consejo
Universitario, el Rector y el Consejo Universitario y Decano de cada Facultad. La Ley
Universitaria, establece, que son recursos económicos de las Universidades. i) Las
asignaciones provenientes del Tesoro público; ii) Los ingresos por concepto de leyes
especiales; y, iii) Los ingresos propios.
46
Cada Universidad pública elabora su proyecto de presupuesto anual y lo remite a la
Asamblea Nacional de Rectores (ANR), quien lo presenta y sustenta ante el Poder ejecutivo.
Las asignaciones presupuestales de cada Universidad son determinadas por el Poder
Legislativo, sobre la base de las propuestas y la información recibida.
La Ley Universitaria establece que las Universidades Públicas están sujetas al Sistema
Nacional de Control. La Asamblea Nacional de Rectores puede ordenar la práctica de
auditorías destinadas a velar por el recto uso de los recursos de las Universidades. Dentro de
los seis meses de concluido un período presupuestal, las Universidades Públicas rinden
cuenta del ejercicio a la Contraloría General, informan al Congreso y publican
gratuitamente en el Diario Oficial el balance respectivo.
Las universidades organizan su régimen de gestión o gobierno de acuerdo con la Ley
Universitaria, Estatuto, Reglamento Interno y otras normas relacionadas.
La gestión o gobierno se ejerce por la Asamblea Universitaria, el Consejo Universitario, el
Rector, el Concejo de Facultad y los Decanos.
Para cada componente la Ley establece su composición y sus atribuciones.
La comunidad nacional sostiene económicamente a las Universidades, las que corresponden
a ese esfuerzo con la calidad de sus servicios.
Los recursos económicos de las universidades provienen de asignaciones del Tesoro
Público, ingresos por concepto de leyes especiales y los ingresos propios.
Las universidades públicas deben planear adecuadamente sus actividades, organizar los
recursos disponibles, dirigir técnicamente la operatividad, coordinar y controlar las
funciones y actividades; por tanto es necesario tomar en cuenta los distintos aspectos
doctrinarios respecto a este importante aspecto de la gestión.
Cada universidad organiza y establece su gimen académico por Facultades, Escuelas y
Departamentos académicos de acuerdo con sus características y necesidades. Las
universidades cuentan con servicios y oficinas académicas, administrativas y de
asesoramiento, cuya organización determinan sus Estatutos garantizando su racionalización
y eficiencia. Están a cargo de funcionarios nombrados por el Consejo Universitario o
propuesta por el Rector.
47
2.2. BASES TEÓRICAS ESPECIALIZADAS SOBRE EL TEMA
2.2.1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
2.2.1.1. TEORÍAS SOBRE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Interpretando a Johnson & Scholes (2010)19, la planeación estratégica es una herramienta
que consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la
formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas,
todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y
de los recursos disponibles. Tiene por finalidad producir cambios profundos en los
mercados de la organización y en la cultura interna. Se basa en la eficiencia institucional e
integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos de
acción) y corto plazo (planes operativos). La planeación estratégica es un proceso
participativo, que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de las organizaciones e
instituciones. No puede resolver todas las incertidumbres, pero permite trazar una línea de
propósitos para actuar en entornos dinámicos y cambiantes, permitiendo tomar las medidas
y correcciones necesarias para alcanzar los objetivos que se ha trazado la organización. La
convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una
comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta
ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas. El proceso de planeación así
entendido, debe comprometer a la mayoría de los miembros de una organización, ya que su
legitimidad y el grado de adhesión que concite en el conjunto de los actores dependerán en
gran medida del nivel de participación con que se implemente.
Para Koontz & O’Donnell (2010)20, la planeación estratégica es un proceso interactivo de
arriba abajo y de abajo arriba en la organización; la dirección general marca metas generales
para la empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad, de las
unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y
presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por
las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente
retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planeación
19 Johnson Gerry y Scholes, Kevan. (2010) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice May International Ltd.
20Koontz Harold & Ciryl O’Donnell (2010) Curso de Administración Moderna- Un análisis de sistemas y
contingencias de las funciones administrativas. México. Litográfica Ingramex S.A.
48
estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la
organización.
La planeación estratégica, como proceso, consiste en la definición de la orientación a largo
plazo de una compañía, establecimiento de determinados objetivos de desempeño,
desarrollo de estrategias para alcanzarlos, a la luz de todas las circunstancias externas e
internas relevantes, y ejecución de los programas de acción elegidos. En consecuencia,
podemos señalar que la Planeación Estratégica es un esfuerzo organizacional, definido y
disciplinado que busca que las organizaciones definan con la mayor claridad posible su
misión y la visión que tienen de esta en el mediano y largo plazo, constituyéndose en una
herramienta poderosa que posibilita la adaptación de la organización a ambientes complejos,
exigentes, cambiantes y dinámicos logrando el máximo de eficiencia, eficacia y calidad en
la prestación de sus productos y servicios. Mediante el Planeamiento Estratégico se
desarrolla y agudiza la capacidad de las organizaciones e instituciones para observar y
anticiparse a los desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas
de la organización, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son
dinámicas, este proceso es también dinámico.
El planeamiento estratégico no es una enumeración de acciones y programas detallados en
costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar
recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las
consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas.
En ningún caso es un recetario, ni constituye la solución a todos los problemas o
preocupaciones de una organización o institución. Sin embargo permite el desarrollo de una
visión compartida del camino que debe seguir la organización para alcanzar las metas que se
ha propuesto y ello posibilita concentrar los esfuerzos y la creatividad de los miembros de la
organización en alcanzar dichas metas. En principio esta, visión de futuro debe contemplar
dos aspectos: Describir lo que la organización debería ser en el futuro, usualmente dentro de
los próximos 2 a 3 años. Esto implica identificar cuál es la misión, el tipo de administración
ideal, los recursos necesarios, etc.; Determinar cómo se logrará que la organización alcance
ese futuro deseado.
49
Interpretando a Steiner (2010)21, la planeación estratégica se convierte, de este modo, en una
carta de navegación sobre el curso que se estime más apropiado para la organización. Una
de las funciones instrumentales de la planeación estratégica es hacer un balance entre tres
tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas: La misión de la organización:
¿Cuál es el sentido de la entidad o empresa? Las oportunidades y amenazas que enfrenta la
organización y que provienen del medio externo: ¿Cuáles serán las demandas que nos
planteará el entorno? ¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestra
capacidad de respuesta? Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la
organización: ¿Qué es lo que somos capaces de hacer? ¿Qué elementos de nuestra estructura
interna podrían mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva? Si no
hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las
demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización que desconoce su real
utilidad. Por el contrario un claro sentido de lo que es la misión permite guiar las decisiones
sobre qué oportunidades y amenazas considerar, y cuáles desechar. Un efectivo plan
estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones,
a aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos. La planeación estratégica se ocupa de
cuestiones fundamentales. La planeación estratégica da respuesta a preguntas como las
siguientes: ¿En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar? ¿Quiénes son
nuestros clientes y quienes deberían ser?• Ofrece un marco de referencia para una
planeación más detallada y para decisiones ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones
se preguntará: ¿Cuáles opciones serán las más adecuadas con nuestras estrategias? El
desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de
realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda
en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la
organización. Podemos decir que en líneas generales el Planeamiento Estratégico: Mejora el
desempeño de la organización; Permite enfrentar los principales problemas de las
organizaciones; Introduce una forma moderna de gestionar las organizaciones
Interpretando a Villajuana (2012)22, la planeación estratégica genera fuerzas de cambio que
evitan que, por el contrario, las organizaciones y las instituciones se dejen llevar por los
cambios. Es indudable que existen presiones sobre los productos y servicios, Io que provoca
21 Steiner George (2010) Planeación Estratégica. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV.
22Villajuana, Pedro (2012) Administración estratégica. México: Compañía Editorial Continental SA.
50
en muchos casos, que éstas actúen automáticamente sin tener espacios de reflexión. La
planeación estratégica ayuda a las organizaciones a tomar el control sobre mismas y no
sólo a reaccionar frente a reglas y estímulos externos. Se pueden identificar otras razones
para emprender un proceso de planeamiento estratégico en el seno de una organización: El
planeamiento estratégico permite a una organización responder a una necesidad de
trascendencia de la misma, para extender su viabilidad y contribución social en el tiempo;
El planeamiento estratégico es también un proceso que permite despertar y movilizar las
pasiones, emociones y los deseos de compromiso con una causa, de las personas que
laboran en una organización; El proceso de planeamiento estratégico también permite
focalizar o priorizar los asuntos u objetivos estratégicos principales que desea alcanzar una
organización, descartando lo subsidiario o menos importante; El planeamiento estratégico
también facilita la identificación o clarificación del propósito, finalidad, razón de ser y los
mandatos fundamentales que debe cumplir una organización para satisfacer a sus
accionistas o clientes prioritarios y desarrollar actividades para cumplirlos, lo que a su vez
contribuye a asegurar la supervivencia de la organización; Un plan estratégico es también
una excelente forma de motivar y unir al personal de una organización en torno a una
estrategia de consenso; Un plan estratégico facilita también el entendimiento entre las
personas de una organización, al clarificar objetivos, prioridades y cursos de acción, así
como precisar áreas de resultados e indicadores de desempeño; Finalmente, el contar con un
plan estratégico permite que las comunicaciones entre los miembros de una organización
sean más fluidas y efectivas, precisamente debido a que las voluntades están orientadas a
objetivos y resultados bien definidos. El proceso facilita el establecimiento de espacios para
desarrollar “conversaciones profundas y sostenidas” sobre temas de interés estratégico para
la organización.
Analizando a Robbins & Coulter (2011)23, el proceso de planeación estratégica comprende
el desarrollo secuencial de las siguientes fases: La Fase Filosófica: expresada en su
declaración de los valores estratégicos, la visión y la misión. La Fase Analítica: que consiste
en el análisis del entorno general y del sector industrial, denominado ambiente externo en el
cual se desenvuelve la organización, a fin de identificar las oportunidades y amenazas; y el
análisis de la realidad interna de la organización, cuya finalidad es determinar las fortalezas
23Robbins Stephen & Coulter Mary (2011).Administración. México. Prentice Hall Hispanoamericana, SA.
51
y debilidades, comprendiendo el diagnóstico de los recursos, capacidades y aptitudes
centrales de la organización. La Fase Operativa: que consiste en la determinación de los
objetivos estratégicos y la determinación de las estrategias y cursos de acción
fundamentados en las fortalezas de la organización y que, al mismo tiempo, neutralicen sus
debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.
La Fase de Acción, Desarrollo y Evaluación: que básicamente consiste en la
implementación del plan, el sistema de seguimiento y evaluación del mismo, lo que incluye
la selección de indicadores de resultado e impacto para la medición del desempeño de la
organización, la especificación de los valores a alcanzar para cada indicador y la estimación
de los recursos financieros indispensables. Estas cuatro fases interactúan estática y
dinámicamente. Así, el análisis de las fortalezas y debilidades se realizan respecto de las
oportunidades y amenazas externas, y ambos componentes de la fase analítica adquieren
sentido únicamente en relación a la misión y visión de la organización. Si no hay suficiente
coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las demandas del
entorno, entonces estaremos frente a una organización que desconoce su real utilidad. Por el
contrario un claro sentido de lo que es la misión permite guiar las decisiones sobre qué
oportunidades y amenazas considerar, y cuáles desechar. Un efectivo plan estratégico ayuda
a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los
desafíos y a encarar los riesgos. Los objetivos están ligados a las estrategias, las políticas y
estructuras organizacionales necesarios para su logro y deben ser evaluados
permanentemente para extender o acortar su vigencia o simplemente reemplazarlos por
otros objetivos, los cuales a la larga podrían llevar a una nueva formulación de la filosofía
de la organización.
2.2.1.2. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL
Analizando a Interpretando a Villajuana (2012)24, fundamentalmente el diagnóstico
institucional es una herramienta de análisis del contexto en el cual la organización pública
prevé que existen condicionantes que juegan a favor y en contra de la implementación de la
visión y la misión institucional. De allí que el diagnóstico puede formularse antes de la misión
y visión y contrastar su validez después de ese momento.
24Villajuana, Pedro (2012) Administración estratégica. México: Compañía Editorial Continental SA.
52
También es válido -hasta recomendable- hacer el diagnóstico después de la formulación de las
categorías estratégicas más importantes pues facilita el análisis de viabilidad de la visión
institucional. En esta línea es recomendable preguntarse acerca de la factibilidad de alcanzar
el propósito formulado, con los estándares de calidad establecidos y en el período de tiempo
definido. Para fines metodológicos, se reconoce ahora que es de gran importancia perfilar el
diagnóstico institucional en dos momentos: 1. El análisis macrocontextual o análisis externo;
y, 2. El análisis microcontextual o análisis institucional propiamente dicho. Ambos tipos de
análisis permitirán a la entidad contar con un panorama claro y específico para formular las
estrategias en cada una de las perspectivas y determinar necesidades claras de ajuste al marco
estratégico.
El Análisis Macro contextual o Externo, es conocido como el análisis PEST-LM en función
a las variables que utiliza: Política, Económica, Social, Tecnológica, Legal y Medioambiental.
En función de las características de los mandatos de la entidad, suele ser necesario hacer todo
el análisis o excluir alguna categoría. Por ejemplo una entidad con mayor carácter normativo
probablemente excluya la variable medioambiental (salvo que ese sea su mandato), en tanto
que una entidad territorial, como un Gobierno Municipal necesariamente requerirá un análisis
de todas las categorías. El análisis externo tiene particular importancia en la configuración de
la estrategia institucional como un escenario en el que la entidad reconoce con mayor claridad
los puntos en los cuales afecta o se ve afectada por el entorno y también la forma en la que
puede afectar en un mayor grado ese entorno. La base del análisis suele orientarse al entorno
general de la entidad, considerando que como cualquier sistema, existen relaciones entre los
entornos que involucran a la entidad e interacciones que configuran líneas de acción. El
entorno general en amplio en cuanto a la focalización que hace y tienen implicaciones de
mediano y largo plazo para las estrategias a diseñarse. Estas implicaciones están usualmente
sobreentendidas que van más allá de la influencia directa de la organización por ejemplo, el
rol del gobierno central y la legislación sobre el desarrollo económico local. El entorno
general es dividido en sub-categorías o segmentos que permiten focalizar los aspectos
principales del entorno general en el diagnóstico institucional. Las categorías no son
mutuamente excluyentes las líneas entre las categorías son fluidas-, por tanto, factores,
actores y temas claves pueden atravesar varios de los elementos al mismo tiempo. Las
organizaciones, en general, no operan en el vacío, y la llave para una administración
estratégica exitosa y efectiva reside en tomar decisiones que habilitan acciones, mismas que
se corresponden de manera positiva con el contexto en el cual, finalmente, tales decisiones
generará efectos concretos.
53
En líneas generales se entiende por contexto político a las instituciones políticas, ideología,
actores políticos concretos, etc. El contexto económico hace referencia a las variables macro y
microeconómicas clave, la situación económica del país, de la región, del municipio, la tasa
de inflación, etc. En tanto que el contexto social se refiere a variables relativas con el
comportamiento social, la necesidad de participación, la incidencia de movimientos sociales,
patrones culturales, etc. El contexto legal hace referencia al mandato legal que tiene relación
con la entidad. Finalmente el contexto medioambiental se relaciona con preservación, calidad
del entorno ecológico y también la regulación medioambiental. Las variables pueden
ampliarse en función de los límites que se hayan definido.
Análisis o Diagnóstico Institucional: El análisis externo analiza el entorno general, en tanto
que el diagnóstico institucional se concentra en el entorno operativo e interno. Sin perjuicio de
los avances ya efectuados en términos de oportunidades y amenazas, el entorno operativo
toma en cuenta esos avances que están en el contexto global, el contexto del país. El contexto
operativo también genera oportunidades y amenazas. La diferencia es que éste se encuentra
en el entorno más cercano a la entidad: otras entidades del mismo nivel, actores extra
institucionales en el mismo marco en el cual la entidad actúa, etc. En el contexto operativo la
entidad tiene alguna capacidad de influencia, desde luego, mayor que en el entorno general. El
entorno interno determina las fortalezas y oportunidades y es mayormente controlable por la
entidad. Por definición, una fortaleza es aquella que permite capturar oportunidades del
entorno operativo y general o defender a la entidad de las amenazas en dichos entornos. Una
debilidad es aquella que impide a la entidad capturar oportunidades en los entornos señalados
y también no defiende a la entidad de las amenazas. El diagnóstico institucional es una lectura
crítica del entorno de una entidad a partir de las percepciones que tienen los miembros de la
misma y que de ser posible deben ser corroborados acudiendo a fuentes de información
verificable. El diagnóstico institucional se ocupa de fijar la posición de base de la entidad con
relación a su gestión y resultados. Siguiendo a Roveré1, este momento se caracteriza por “la
necesidad que tiene el actor social (sujeto y/u objeto de la planificación) de percibir, en forma
global o panorámica, qué es lo que está sucediendo, desde su perspectiva auto referencial. Es
al mismo tiempo, el momento de percibir, quién o quiénes están por detrás de la problemática
que se enfrenta, ya que sus intervenciones sobre la realidad, incluyendo la suya propia,
explican en parte cómo es que la situación llegó ahí”
Cuando el diagnóstico institucional utiliza variables sistémicas, se traduce en un diagnóstico
sistémico.
54
En la práctica, la construcción del Diagnóstico Institucional se debe cumplir los siguientes
pasos:
Analizar el entorno operativo e identificar oportunidades y amenazas (aquí me quedo,
trabaja como el tema anterior). Todas las instituciones públicas tienen dos tipos de entornos
en los que actúan y también se ven notablemente influenciados.
El primer entorno denominado general involucra a todas las entidades sin excepción. Los
eventos que aquí se suceden están más allá del control de la entidad. Los cambios
socioculturales, políticos, económicos y tecnológicos que ocurren en el mundo son ejemplos.
Todas las entidades públicas y privadas tienen un mismo entorno general.
El segundo entorno es denominado operativo, en el que la institución desarrolla sus
actividades. El mismo, influencia directamente a la entidad y aunque los eventos de este
entorno siguen siendo mucho más grandes que las reales posibilidades de trabajo de la propia
institución, ésta tiene una gran oportunidad de ejercer control sobre algunos de sus sucesos y a
partir de aquí, de algunos eventos del entorno general. Cada entidad pública o privada es
influenciada por un entorno operacional distinto. Aunque algunos elementos, eventos y
fuerzas sean compartidos con el entorno general, ambos entornos nunca serán idénticos. La
combinación de elementos (fuerzas, eventos y/o actores) del entorno general y el operativo
configuran el presente y las futuras actividades de la institución, generando un entorno
externo relevante. Este entorno está compuesto por muchos actores / stakeholders / socios:
presentes y potenciales usuarios, aliados estratégicos y opositores.
En este caso, se debe identificar las principales oportunidades (O) y amenazas (A) que surgen
en el entorno de influencia directa e indirecta. Muchas de las O y A se refieren a tendencias
que se perciben en términos de los ámbitos económico, social, tecnológico e institucional.
Se recomienda la utilización de la técnica de lluvia de ideas, de donde se espera se genere un
espacio de máximo 10 elementos a fin que el diagnóstico sea manejable.
Para facilitar este análisis, previamente se debe coleccionar un conjunto de datos y
compartirlo en el taller en el que se desarrolle la elaboración del diagnóstico.
55
DIAGNÓSTICO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL
(CARACTERIZACIÓN GENERAL ANÁLISIS DE HECHOS Y TENDENCIAS)
EL ENTORNO MUNDIAL UNIVERSITARIO
La universidad es una de las instituciones más importantes de la sociedad, cuya trascendencia
se iguala con la del propio Estado. De este modo, la organización universitaria se ha ido
transformando de manera constante a lo largo del tiempo, sin embargo, sus funciones, tal y
que sin importar los orígenes de ésta, se han mantenido perdurables con el discurrir de los
tiempos. De un lado, está el “culto al saber”, implícito reconocimiento del sentido práctico del
conocimiento que cultiva la academia. Y de otro, la raíz educacional o formativa de la
universidad moderna.
Sin embargo, son conocidas las visiones de la universidad agotadao aquella otra de la
universidad en ruinas, o esta de la universidad global. En una y en otra aún no conoce cuál ha
de ser el ingrediente o la porción exacta de investigación y ciencia que debe considerarse, tal
vez por ello la propia “Magna ChartaUniversitatum” haya querido solo referirse a este
controversial tema de forma únicamente relacional, cuando describe a la academia como una
institución autónoma, encargada de de la difusión de conocimientos y de proveer de la
educación y formación necesarias que contribuyan al respecto de los grandes equilibrios del
entorno natural y de la vida. En cuyo substrato subyace, como afirma Lay, “una investigación
de alta calidad”, y que hoy más que nunca, bajo la consabida tesis de la globalización, esta-la
investigación-tiene una oportunidad estratégica para el futuro no solo del país, sino también
de la propia universidad.
Para empezar, la universidad enfrenta un proceso de cambio y adecuación a las nuevas
condiciones del entorno social. Este nuevo escenario se caracteriza por el vertiginoso avance
del desarrollo tecnológico y científico, el aumento logarítmico de los conocimientos
científicos y la mundialización de estos a través de Internet. A pesar que la investigación no es
patrimonio exclusivo de la universidad, y por el contrario ha penetrado con gran intensidad en
las empresas, la industria, la salud, la agricultura, la defensa, etc.; hechos que no hacen sino
corroborar la necesidad de establecer políticas de fomento para volverla a instaurar en el
medio universitario.
56
De lo dicho anteriormente, se desprende que hay un escenario de cambio ineludible para la
universidad. El mero hecho de competir o de introducir nuevos patrones de enseñanza hace
que la visión clásica sobre ella se modifique En primer lugar, la renovación constante de
conocimientos, obliga a que la universidad invierta, tanto en el acceso a esta nueva
información como en la generación de conocimientos. En segundo lugar, la distribución del
conocimiento, demanda que se modifique las tradicionales formas de enseñanza. De cierto
modo vamos hacia una “mutación”, si cabe el rmino, de la naturaleza del servicio docente.
Y en tercer lugar, el surgimiento de la educación continua, que vuelve a definir los horizontes
formativos de la universidad, tanto en su escala de tiempo como en la magnitud de los
servicios prestados, los cuales no se agotan en el post grado. Finalmente, está el asunto de la
flexibilización del régimen académico.
Tendrá que tomarse en cuenta que las universidades, en el mundo, son requeridas para ejercer
el liderazgo moral, intelectual y tecnológico, capaz de conducir en cada país el desarrollo
humano y sostenible10, a partir de la libertad de elegir y ser elegidos para conducir sus
organizaciones y sociedades con el pleno respecto a los derechos humanos. Además de la
libertad para acceder al empleo digno y a las posibilidades de crear sus propias empresas
facilitando su acceso a los activos productivos, el conocimiento y sobre todo la posibilidad de
establecer diversas formas de asociación para lograr la competitividad en el mercado nacional
e internacional. Y el acceso a los servicios sociales básicos como la salud integral y la
seguridad social, la educación de calidad, la vivienda adecuada, debidamente saneada y la
seguridad ciudadana. Con esto último tiene relación la libertad de acceder a programas de
protección social que impidan el abandono en las situaciones de enfermedades endémicas,
emergencias por desastres, conflictos y guerras civiles, violencia política y genocidios. Y
consiguientemente la conservación y preservación de la naturaleza para asegurar que la
calidad de vida sea superior en las futuras generaciones. Estas funciones son enfocadas en el
contexto de cambios profundos con las que la universidad debe establecer relaciones como:
La transfronterización de los mercados, la hegemonía de la economía de mercado; el
surgimiento de nuevos actores sociales; la universalización de la democracia representativa y
participativa; y la necesidad de respetar la diversidad cultural.
EL ENTORNO NACIONAL UNIVERSITARIO
América Latina se encuentra en el tránsito hacia una tercera reforma de la educación superior.
Las Universidades de los países con bajo nivel de desarrollo como el Perú, muestran, en la
57
mayoría de los casos, restricciones pedagógicas y administrativas para ajustarse a los nuevos
procesos de cambio que se traducen en la internacionalización de la educación superior.
El Perú se ubica todavía en la segunda reforma, pese que estamos en la fase de agotamiento
de la segunda revolución industrial, la crisis fiscal crónica de los estados nacionales por
efectos de la deuda externa y el cuestionamiento cada vez más severo de las políticas
neoliberales. En este periodo, las universidades estatales tampoco son funcionales a las
reformas estructurales del “Consenso de Washington” como el peruano transfiere
gradualmente las funciones de formación profesional al sector privado con la expectativa de
alcanzar mayor eficiencia en el cumplimiento de su función. En el caso del Perú, inclusive se
mantienen elementos que corresponden a la primera reforma, muchos de los cuales están
ocasionando la pérdida de calidad en la enseñanza y además la autoexclusión de sus
necesarias relaciones funcionales con la empresa privada y el mercado nacional e
internacional. Ante la universidad peruana, se abre la gran oportunidad de integrarse a la
tercera reforma, especialmente en lo siguiente: a. la internacionalización con la convergencia
de universidad y redes inter-universitarias internacionales, mediante la cual se produce una
programación curricular conjunta, libre movilidad entre investigadores docentes y estudiantes
entre las universidades consorciadas. b. Establecimiento de estándares internacionales de
calidad que superen las barreras propias de las distorsiones de la primera y segunda reforma
universitaria que han impedido a la fecha la acreditación externa y permanente de la calidad.
c. Integración de las universidades a los mecanismos de creación, apropiación y
generalización de innovaciones científico tecnológicas. d. La adopción de las TICs para la
innovación en la calidad de la enseñanza mediante el uso de las Universidades a distancia, el
Internet, las tele-conferencias, la TV, la radio, las bibliotecas virtuales y la robótica, que
permiten a los docentes y estudiantes lograr una comunidad educativa virtual y multiplicar la
calidad de la enseñanza y el aprendizaje.
Esta tendencia de cambio tiene su asidero en el surgimiento, de lo que se denomina como la
“quinta revolución tecnológica”, que se sustenta en el vertiginoso desarrollo de la micro-
electrónica, la biotecnología y con ella la ingeniería genética, la explotación de nuevas
energías, y nuevos materiales. Cambios que además van acompañados de profundas
transformaciones en los patrones de integración comercial y económica. En el campo de la
micro-electrónica, se plantean por ejemplo novedosas aportaciones a los pronósticos del
clima, la anticipación del riesgo en catástrofes naturales, o el monitoreo de cambios
ambientales que afectan a las ciudades y las zonas agropecuarias e inclusive naturales. Todo
58
esto hace presagiar el surgimiento de especialidades ambientales renovadas en el manejo de
desastres, teledetección, una nueva climatología, a la que muchos ya califican como info-
climatología. En síntesis las clásicas profesiones basadas en las ciencias de la tierra y del
ambiente, se imbricaran dando lugar a nuevas ramas de la ingeniería ambiental con sugestivas
aplicaciones de las TIC. En ese contexto, otro aspecto a considerar es la incorporación de
nuevas aplicaciones electrónicas a la solución de los problemas urbanos, hecho que hace
presagiar el advenimiento de una nueva arquitectura, más natural, con soluciones eficientes en
cuanto al uso de energía, luz, agua y bienestar. Un segundo campo es la bio-tecnología, una
ciencia de insospechadas oportunidades para el Perú, dada su enorme biodiversidad. Sin duda
se fortalecerá primero, y luego transformaran, en su esencia, las antiguas especialidades de
agronomía, zootecnia, las cuales se irán integrando al mundo de la transformación y gestión
de unidades de negocios o eco-negocios, que constituyen el nuevo paradigma de la economía
mundial. Sin embargo, la bio-tecnología posibilitará, dadas los nuevos términos de
intercambio entre el norte y el sur, que se amplíen las opciones de especialización profesional
en ciencias de la conservación, donde la Gestión de Alta Montaña, la Ingeniería de la
Conservación o la Ingeniería de restauración de ecosistemas se vuelvan en opciones
profesional inevitables en el primer cuarto del siglo. La biotecnología, tiene además una
aplicación energética, que tiene sentido con el surgimiento de nuevas técnicas de reciclaje, en
particular con el aprovechamiento de la biomasa y su conversión en energía renovable y bio-
combustible. Por ello, diversos institutos especializados suelen afirmar que se está
vertebrando una nueva ingeniería del reciclaje o del re-uso, con menciones en bio-energía y
bio-combustible. A la par de esta nueva ingeniería, otras especialidades aplicativas como la
Ingeniería de transportes, la arquitectura y la ingeniería civil, verán sensiblemente alterados
sus contenidos, no solo como resultado de la nuevas fuentes de energía, sino también como
consecuencia del uso de nuevos materiales: fibras ópticas, cerámicas, fibras de carbón y
vidrio, nuevos cementos, nuevas aleaciones, metales amorfos, metalurgia de polvo,
compuestos poli-materiales, polímeros, semiconductores, etc.
La oferta académica tendera a ser más amplia, y posiblemente vaya borrando las barreras, que
erróneamente separan a la educación superior universitaria de la educación superior
tecnológica.
59
2.2.1.3. PERSPECTIVAS INSTITUCIONALES
Interpretando a Villajuana (2012)25, las perspectivas institucionales son aquellos anhelos que
buscan lograr las instituciones con el propósito de acreditarse y lograr competitividad. En este
contexto se fijan varios como los siguientes:
Visión
La Visión es una representación de lo que se debe ser en el futuro en el marco de la temática
que le compete al Pliego Presupuestario. Por lo general la visión incluye tanto los cambios
que deseamos lograr en el seno de la población objetivo y en la imagen objetivo de la propia
institución. Para su definición se recomienda responder a las siguientes interrogantes: i) Cómo
se contribuye al bienestar nacional; ii) Cuál es la situación futura deseada para nuestros
usuarios o beneficiarios, iii) Qué queremos ser en el futuro y, iv) Cómo se puede lograr ese
futuro.
“La Universidad Nacional Federico Villarreal” será una comunidad académica acreditada
bajo estándares globales de calidad, posicionada internacionalmente, y al servicio del
desarrollo humano sostenible.
Misión
La Misión equivale a enunciar explícitamente la razón de la existencia del Pliego
Presupuestario, debe reflejar lo que es, haciendo alusión directa a la función general y
específica que cumple como instancia de gestión. La declaración de misión debe responder a
las siguientes interrogantes: i) Quiénes somos, ii) Qué buscamos, iii) Porqlo hacemos y iv)
Para quienes trabajamos.
“La Universidad Nacional Federico Villarreal” tiene por misión, la formación de la persona
humana, y el fortalecimiento de la identidad cultural de la nación, fundado en el conocimiento
científico y tecnológico, en correspondencia con el desarrollo humano sostenible.
Declaración de principios
25Villajuana, Pedro (2012) Administración estratégica. México: Compañía Editorial Continental SA.
60
La Universidad Nacional Federico Villarreal, en su que hacer académico, de investigación,
extensión cultural, se guía por:
La búsqueda de la verdad, la justicia social, la solidaridad, la libertad y la
confraternidad, propiciando la afirmación de los valores nacionales, éticos, morales y
cívicos de la Nación.
La búsqueda de la paz, la tolerancia, la independencia y el respeto a la autoridad
legítimamente elegida;
La defensa de la democracia, la libertad de pensamiento, el pluralismo, la solidaridad
y la vinculación e integración permanente con la realidad nacional, política,
económica y social del Perú;
El ejercicio de la autonomía, sobre la base del autogobierno universitario con
participación estudiantil, de la democracia institucional, de la libertad de enseñanza,
de la vinculación con la cultura universal, de la relación interinstitucional y
cooperación interuniversitaria; y del servicio a la comunidad nacional.
La búsqueda de un sistema educativo moderno con igualdad en el acceso, sin
discriminación que propicie la formación integral y continua de la persona humana.
PRIORIDADES INSTITUCIONALES DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL
FEDERICO VILLARREAL
EN EL ÁMBITOACADÉMICO
A) MEJORA DE LA CALIDAD ACADÉMICA
Potenciar el desarrollo integral de la formación profesional, que incorpore las
competencias y valores humanos demandados por la sociedad, en general, y las
empresas e instituciones, en particular.
Incentivar la transformación de la labor docente, como tutor, orientador, dinamizador,
y facilitador, incorporando el principio de corresponsabilidad del alumno en el proceso
de enseñanza/aprendizaje.
Renovar los procesos de enseñanza/aprendizaje, y los medios a utilizarse, para una
mejora sostenible de la calidad de la formación académica que brindamos.
61
B) FORTALECER LA INVESTIGACIÓN Y LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
Contribuir, de forma decisiva, a la generación de nuevos conocimientos, mejora de la
calidad de vida y progreso económico y social.
Constituir un sistema de financiamiento, con contra partes nacionales y extranjeras,
que avale la investigación, y estimule el desarrollo de tecnologías para dar respuesta a
los problemas que afectan a la sociedad.
Propiciar la construcción de alianzas estratégicas con empresas e instituciones, a
través de proyectos conjuntos y oferta de servicios de investigación, para el desarrollo
de tecnologías y conocimientos pertinentes con las demandas de la sociedad y el
desarrollo nacional.
C) VITALIZACIÓN DE LA FORMACIÓN ACADÉMICA
Impulsar la virtualización de la enseñanza de pre y post grado, constituyendo un nuevo
proyecto de formación universitaria, basado en el uso intensivo de tecnologías de la
información y las comunicaciones.
D) LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA UNFV
Promover, con especial interés estratégico, la internacionalización como una condición
y una garantía de calidad y un objetivo de desarrollo, tanto en el ámbito de la
docencia, la formación continua como en la investigación.
Propiciar programas de movilidad de estudiantes, profesores e investigadores,
participando en redes y consorcios nacionales y extranjeros, ampliando y reforzando
las relaciones ya establecidas con universidades y otras instituciones.
Favorecer el carácter internacional de currículo, de la actividad docente y de
investigación, para facilitar el desarrollo de polos de excelencia, promoviendo la
creación de sinergias en actividades socioeconómicas, culturales y de cooperación al
desarrollo.
62
Expandir las capacidades tecnológicas de la Universidad, en cuanto a la informática y
la comunicación se refiere, para incrementar la oferta de cursos, seminarios, maestrías
y doctorados virtuales y semi presenciales a través de la red, en alianza con
contrapartes internacionales de reconocida trayectoria.
EN EL ÁMBITO DE LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL
A) IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE CALIDAD
Constituir un sistema de calidad en el ámbito universitario, asociado a la mejora en sus
funciones fundamentales: formación e investigación; y de gestión.
Implantar un modelo de gestión, propio de la Universidad, basado en la participación
de docentes, alumnos y graduados, que mejore sustancialmente el ambiente académico
para la mejor realización de su misión como institución.
Propiciar un nuevo diseñó organizacional, plural con órganos de decisión y gestión,
próximos a los administrados y adecuados a las diferentes necesidades territoriales,
sociales, institucionales y empresariales del país.
B) LOGRAR UNA FINANCIACIÓN ESTABLE Y SOSTENIBLE
Constituir un sistema de financiación eficiente, estable y de elevada responsabilidad
social.
Ampliar las fuentes de financiamiento, potenciando las capacidades generadoras de
recursos de la Universidad, con participación de socios estratégicos nacionales e
internacionales para financiar de manera preferente la investigación.
Mejorar los ratios de inversión para dotar a la Universidad de condiciones básicas e
idóneas para el desarrollo de la función de formación y de investigación, en estándares
de acreditación.
C) PROMOVER LA AUTOMATIZACIÓN DE LA GESTIÓN CON TIC(s)
Constituir un sistema de gestión, automatizado, inteligente, simplificado, eficiente, y
pertinente con las exigencias de la enseñanza e investigación universitaria de calidad.
Impulsar la automatización de los principales sistemas de gestión académica y
administrativa, bajo el principio de simplificación y estandarización de
procedimientos, y consiguiente disminución de los costos de transacción.
63
Propiciar la integración de los sistemas de gestión académicos y administrativos para
la disminución de costos y tiempos, elevando sus eficiencia, eficacia y productividad.
EN EL ÁMBITO DE LA POLÍTICA UNIVERSITARIA
A) PROMOVER LA PARTICIPACIÓN DE LA UNIVERSIDAD EN LA ESCENA
NACIONAL
Promover y garantizar la presencia activa de la Universidad en todos los asuntos de
interés nacional, con visión crítica al servicio del desarrollo humano sostenible.
Constituir redes y consorcios inter-institucionales para analizar políticas públicas,
iniciativas económicas y sociales que impacten en el desarrollo nacional, el bienestar
social o en el ambiente, propiciando y fortaleciendo además las capacidades locales y
regionales para la formulación de proyectos.
B) PRIORIZAR LA FORMACIÓN PROFESIONAL PERTINENTE CON EL
DESARROLLO
Re-estructurar la oferta académica de la Universidad de manera pertinente con el
desarrollo nacional y regional, así como de las demandas de la sociedad, integrando de
manera armoniosa los diferentes niveles de formación profesional.
Constituir un sistema de certificación técnica de las habilidades, destrezas y cualidades
de los diferentes agentes económicos del país, fortaleciendo su competitividad en el
terreno nacional e internacional. Fortalecer la política cultural y humanística que
incida en los diferentes actores sociales del país, favoreciendo su participación en
actividades y proyectos culturales y de desarrollo.
C) CONSTRUIR UNA NUEVA RELACIÓN UNIVERSIDAD/EMPRESA/ESTADO
Impulsar la constitución del trinomio universidad/empresa/estado para el fomento de
la investigación y desarrollo, renovación de los sistemas de generación de
conocimientos y la difusión del avance tecno-científico.
Fomentar las relaciones de cooperación e integración en proyectos de formación o de
investigación con empresas, públicas y privadas, nacionales o extranjeras, para la
construcción de espacios de acción conjunta.
64
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES
Los objetivos son los propósitos o fines esenciales que una entidad pretende alcanzar para
lograr la misión que se ha propuesto en el marco de su estrategia. Un Objetivo Estratégico
General constituye un propósito en términos generales que se asocia principalmente a un
Programa dentro de la clasificación funcional vigente. Los Objetivos Estratégicos Generales
son, por definición objetivos de largo plazo que contribuirán al logro de la Visión del Sector.
Por lo tanto estos objetivos deben responder a qué deseamos cambiar de la realidad interna y
externa en la cual actuamos, y deben ser expresados en términos cualitativos y ser
susceptibles de medición a través de Indicadores de Resultado objetivamente verificables.
Objetivos estratégicos generales de la UNFV:
Objetivo 1:
Lograr una formación de calidad pertinente con el proceso de desarrollo sostenible y en
armonía con el entorno social y ambiental.
Objetivo 2:
Lograr una gestión eficiente y eficaz que permita dar un buen soporte a los procesos que
involucren la formación, investigación y extensión.
Objetivo 3:
Difundir los valores culturales que caracterizan nuestra identidad nacional, así como la
presencia de la universidad en los diferentes procesos de institucionalización como autoridad
académica de la sociedad.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS
Son propósitos en términos específicos en que se divide un objetivo general, se asocian
principalmente a un Subprograma dentro de la clasificación funcional vigente y comprende un
conjunto de acciones permanentes y temporales. Los Objetivos Estratégicos Específicos son,
por definición objetivos de mediano plazo que contribuirán al logro del Objetivo Estratégico
General y deben ser expresados en términos cualitativos y ser susceptibles de medición a
través de Indicadores de Resultado objetivamente verificables.
65
Objetivos estratégicos específicos de la UNFV:
Objetivo 1:
Renovar los procesos de enseñanza-aprendizaje que garantice la formación integral de
profesionales.
Objetivo 2:
Desarrollar una política de investigación y transferencia de conocimientos que sitúe a la
universidad en una posición de excelencia.
Objetivo 3:
Implementar un sistema de calidad institucional.
Objetivo 4:
Adecuar la oferta de las acciones formativas a las necesidades del entorno y del desarrollo
estratégico del país.
Objetivo 5:
Impulsar las relaciones entre la universidad, empresas y Estado.
Objetivo 6:
Potenciar el papel de la universidad como motor del progreso social y cultural del entorno.
Objetivo 7:
Desarrollar una política de internacionalización.
Objetivo 8:
Lograr un modelo de gestión eficiente y sostenible.
Objetivo 9:
Fortalecer las acciones orientadas al bienestar integral de la población estudiantil.
Objetivo 10:
66
Ampliar y modernizar la infraestructura física, como soporte a las actividades académicas, de
investigación y proyección social.
ACCIONES PERMANENTES O TEMPORALES:
Son categorías básicas sobre las que se centra la implementación estratégica del plan,
constituyendo las unidades fundamentales de asignación de recursos a fin de lograr Objetivos
Estratégicos Específicos.
Acciones Permanentes:
Son aquellas que concurren en la operatividad y mantenimiento de los servicios existentes.
Representan la producción de los bienes y servicios que la entidad lleva a cabo de acuerdo a
sus funciones. Son permanentes y continuas en el tiempo. Responden a objetivos que pueden
ser medidos cualitativa o cuantitativamente, a través de Indicadores de Producto y recursos
necesarios.
Acciones Temporales:
Representan la creación, ampliación y/o modernización de la producción de los bienes y
servicios. Responden a objetivos que pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente, a
través de Indicadores de Producto y recursos necesarios. Son limitados en el tiempo y luego
de su culminación se integran o dan origen a una acción permanente. Es preciso recordar que
dada la naturaleza de los planes a formular, sólo debe consignarse las principales acciones
permanentes y temporales, las cuales se asocian a la categoría funcional programática de
actividad o proyecto respectivamente, y que en el caso de esta última, constituye un proyecto
de inversión pública (PIP) o en su defecto un conglomerado que consolida un conjunto de PIP
menores, los cuales deben necesariamente seguir el ciclo de proyectos establecido en la
Directiva General del Sistema Nacional de Inversión Pública. El resto de acciones temporales
y permanentes se considerarán en un rubro genérico denominado Otros, en el cual se
consignará el monto estimado de recursos necesarios solamente, no siendo necesario
determinar indicadores.
INDICADORES PARA LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
Son parámetros cualitativos y cuantitativos que detallan la medida en la cual un determinado
objetivo ha sido logrado. Al ser instrumentos de medición de las principales variables
asociadas al cumplimiento de los objetivos, constituyen una expresión cuantitativa de lo que
se pretende alcanzar y mediante la cual establece y mide sus propios criterios de éxito, y
67
proveen la base para el seguimiento de su desempeño. Por lo general para medir una cadena
estratégica representada por Lineamientos de Política - Objetivos Generales Objetivos
Específicos - Acciones Permanentes y Temporales, se utilizan indicadores de Impacto,
Resultado y Producto, los cuales en conjunto permiten medir la evolución del desempeño de
la entidad.
Indicadores de Impacto:
Se asocian a los Lineamientos de Política y miden los cambios que se espera lograr a mediano
y largo plazo. Muestra los efectos (directos o indirectos) producidos como consecuencia de
los resultados y logros de las acciones sobre una determinadavisión La Visión es una
representación de lo que se debe ser en el futuro en el marco de la temática que le compete al
Pliego Presupuestario. Por lo general la visión incluye tanto los cambios que deseamos lograr
en el seno de la población objetivo y en la imagen objetivo de la propia institución. Para su
definición se recomienda responder a las siguientes interrogantes: i) Cómo se contribuye al
bienestar nacional; ii) Cuál es la situación futura deseada para nuestros usuarios o
beneficiarios, iii) Qué queremos ser en el futuro y, iv) Cómo se puede lograr ese futuro.
“La Universidad Nacional Federico Villarreal” será una comunidad académica acreditada
bajo estándares globales de calidad, posicionada internacionalmente, y al servicio del
desarrollo humano sostenible.
Misión
La Misión equivale a enunciar explícitamente la razón de la existencia del Pliego
Presupuestario, debe reflejar lo que es, haciendo alusión directa a la función general y
específica que cumple como instancia de gestión. La declaración de misión debe responder a
las siguientes interrogantes: i) Quiénes somos, ii) Qué buscamos, iii) Porqlo hacemos y iv)
Para quienes trabajamos.
“La Universidad Nacional Federico Villarreal” tiene por misión, la formación de la persona
humana, y el fortalecimiento de la identidad cultural de la nación, fundado en el conocimiento
científico y tecnológico, en correspondencia con el desarrollo humano sostenible.
Declaración de principios
La Universidad Nacional Federico Villarreal, en su que hacer académico, de investigación,
extensión cultural, se guía por:
68
La búsqueda de la verdad, la justicia social, la solidaridad, la libertad y la
confraternidad, propiciando la afirmación de los valores nacionales, éticos, morales y
cívicos de la Nación.
La búsqueda de la paz, la tolerancia, la independencia y el respeto a la autoridad
legítimamente elegida;
La defensa de la democracia, la libertad de pensamiento, el pluralismo, la solidaridad
y la vinculación e integración permanente con la realidad nacional, política,
económica y social del Perú;
El ejercicio de la autonomía, sobre la base del autogobierno universitario con
participación estudiantil, de la democracia institucional, de la libertad de enseñanza,
de la vinculación con la cultura universal, de la relación interinstitucional y
cooperación interuniversitaria; y del servicio a la comunidad nacional.
La búsqueda de un sistema educativo moderno con igualdad en el acceso, sin
discriminación que propicie la formación integral y continua de la persona humana.
RECURSOS NECESARIOS PARA SU IMPLEMENTACIÓN.
Es el presupuesto estimado que expresa monetariamente el plan. Es un costeo con un nivel de
detalle razonable que da cuenta de la cantidad y costo de las acciones permanentes y
temporales que será necesario ejecutar para lograr los objetivos programados dentro del plan
multianual establecido. Estos recursos deben ser programados anualmente al interior de cada
uno de los cinco (5) años del plan.
2.2.1.4. PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
Analizando a Terry (2000)26, el planeamiento estratégico mejora el desempeño de la
Organización. Muchos estudios han demostrado consistentemente que establecer una visión,
definir la misión, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeño
de una organización. La historia y los grandes líderes nos han enseñado que una visión
atractiva sobre el futuro puede tener un efecto muy estimulante en las personas. También se
ha recogido alguna evidencia en torno a que las organizaciones que han desarrollado un plan
estratégico, sean ellas grandes o pequeñas, tienen un mejor desempeño que las que no lo han
hecho. El planeamiento estratégico permite pensar en el futuro, visualizar nuevas
26 Terry, George R. (2000) Principios de Administración. México: Compañía Editorial Continental SA.
69
oportunidades y amenazas, enfocar la misión y orientar de manera efectiva el rumbo de una
organización, facilitando una acción innovativa de dirección y liderazgo. Permite enfrentar
los principales problemas de las organizaciones. Las organizaciones e instituciones
enfrentan una variedad de problemas que resultan difíciles de resolver por separado. Entre
otros, están generalmente sujetas a restricciones financieras, lo que implica tomar decisiones
para privilegiar unas líneas de acción sobre otras, buscar formas de financiamiento anexo,
reducir gastos, reordenar procesos, y otros. La planeación estratégica es una manera
intencional y coordinada de enfrentar la mayoría de esos problemas críticos, intentando
resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco útil para afrontar decisiones,
anticipando e identificando nuevas demandas. Introduce una forma moderna de gestionar las
organizaciones. Una buena planeación exige conocer más la organización, mejorar la
comunicación y coordinación entre los distintos niveles y programas, mejorar las
habilidades de administración, entre otras. En la actualidad, es fácil ver que en los países
desarrollados, y también en el Perú, muchas organizaciones e instituciones de servicios
públicos tienden a desarrollar normalmente planes estratégicos, lo que poco a poco se
constituye en la forma habitual de identificar el futuro deseado, emprender acciones,
monitorear el progreso y tomar medidas basadas en las condiciones cambiantes.
Interpretando a Toso (2011)27, los planes estratégicos institucionales (PEI) son planes
estratégicos similares a los planes estratégicos sectoriales multianuales (PESEM), difieren
de éstos por tener un alcance institucional a nivel de cada pliego presupuestario. La suma de
los PEI reflejará con mayor detalle los objetivos estratégicos contemplados en los PESEM y
responden a la manera como el pliego presupuestario aporta en alcanzar las metas que se ha
fijado el sector al cual pertenece.
La elaboración del PEI es liderada por el responsable de la Oficina de Planeamiento y
Presupuesto, o Programación, o la que haga sus veces e involucra a las unidades ejecutoras
que conforman el pliego presupuestario. Para la elaboración del PEI, se debe convocar a
reuniones de trabajo del Pliego con sus Unidades Ejecutoras que, por la labor que realizan,
son actores fundamentales en el desempeño de la Institución, estando todos los convocados
obligados a participar en dichas reuniones. La elaboración de los PEI y sus programas
multianuales de inversión pública (PMIP) incluye la definición de objetivos y lineamientos,
27 Toso, Kelo (2012) Planeamiento estratégico. Lima. Editora Bussines.
70
en concordancia con las atribuciones y responsabilidades del Pliego Presupuestario y
Unidades Ejecutoras que lo integran para, según su Misión institucional, alcanzar la Visión
que se propone lograr como Institución integrante de un determinado Sector. En esta etapa,
los Pliegos Presupuestarios y sus Unidades Ejecutoras cuantifican sus objetivos y acciones
en términos físicos y monetarios y la estrategia y cursos de acción que adoptarán para
alcanzarlos. Es necesario establecer un orden de prelación entre cada uno de los objetivos y
acciones que cada Pliego se fije.
El PEI será por definición, una relación priorizada (de mayor a menor importancia) de
objetivos y acciones cuantificados. La fase de formulación del PEI se efectuará en estrecha
coordinación con la Dirección General de Programación Multianual del Sector Público
(DGPMSP), utilizándose los formatos que se han preparado con la finalidad de facilitar el
proceso de registro de los PEI. Cada Representante Institucional y el titular del Pliego, son
responsables por la formulación del PEI en los plazos previstos en la presente directiva. Los
PEI son el resultado del proceso de reflexión estratégica y aportan a las Instituciones una
serie de objetivos y ventajas como, identificar problemas y riesgos que, a corto, mediano y
largo plazo, pueden tener gran repercusión en ella. Asimismo, ayudan a la búsqueda y
detección sistemática de nuevas estrategias de desarrollo, impulsando la participación del
conjunto de Unidades Ejecutoras que conforman los Pliegos Presupuestarios. Los Planes
Estratégicos Institucionales tendrán la siguiente estructura: 1. Diagnóstico; 2. Perspectivas a
Mediano y Largo Plazo.
Según la Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y del Centro Nacional de
Planeamiento Estratégico (CEPLAN)28; se crea el Sistema Nacional de Planeamiento
Estratégico y el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN) destinado a
conducir y desarrollar la planificación concertada como instrumento técnico de gobierno y
de gestión pública, orientador y ordenador de acciones necesarias para lograr el objetivo
estratégico de desarrollo integrado del país. Norma la finalidad, naturaleza, ámbito,
relaciones, organización y las funciones de los órganos que lo conforman en el marco de la
Constitución Política del Perú y la ley. Para efectos de la presente norma se entenderá como
Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico al conjunto de órganos estructurados e
integrados funcionalmente, destinados a conducir y desarrollar la planificación concertada
28 LEY Nº 28522- Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y del Centro Nacional de Planeamiento
Estratégico (CEPLAN); emitida en CONCORDANCIAS con el D.S. 001-2006-ED (Aprueban Plan
Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación para la competitividad y el Desarrollo Humano 2006-
2021).
71
como instrumento técnico de gobierno, orientador y ordenador de acciones necesarias para
lograr el desarrollo integral del país. Se rige por las normas, métodos y los procedimientos
que establece el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico. El Sistema Nacional de
Planeamiento Estratégico descentralizado tiene por finalidad conducir y organizar la
participación de los diversos organismos del sector público, para que junto con el sector
privado se formule y realice el monitoreo de los planes y objetivos estratégicos de desarrollo
en los niveles nacional, regional y local. El Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico
dentro de una perspectiva fundamentalmente descentralizada tiene como objetivos: a)
Proponer los objetivos estratégicos del desarrollo sustentable y descentralizado del país, así
como las prioridades del gasto, de la inversión pública, privada y de la cooperación
internacional, de modo que no se comprometa la capacidad de las futuras generaciones para
satisfacer las necesidades actuales. b) Definir una visión nacional de futuro compartida. c)
Articular e integrar coherente y concertadamente los planes de desarrollo estratégico y los
planes de desarrollo institucional de los tres niveles de gobierno. d) Proporcionar las
orientaciones, métodos, instrumentos y capacitaciones necesarias para el planeamiento
estratégico. e) Realizar el seguimiento y evaluación de la gestión estratégica basada en
resultados que permita asegurar la modernización de la gestión gubernamental para que
contribuya a alcanzar los objetivos trazados e informar al país sobre el avance de su
cumplimiento. f) Promover la cooperación y el acuerdo entre los sectores público y privado
para la formulación de estrategia y ejecución de programas. g) Formular los planes
estratégicos prospectivos y efectuar su evaluación periódica. El Sistema Nacional de
Planeamiento Estratégico comprende: a) Los órganos del Poder Ejecutivo, de los Gobiernos
Regionales y de los Gobiernos Locales con responsabilidad y competencia en el
planeamiento estratégico, con salvaguarda de su autonomía. b) Los órganos de planificación
de los Organismos Reguladores y los de las empresas del Estado de propiedad del Gobierno
Nacional, de los Gobiernos Regionales o Locales; y, el de Essalud, con salvaguarda de sus
autonomías. El sector privado participa en el proceso de planeamiento estratégico a través
del Foro del Acuerdo Nacional, del Consejo Directivo del Centro Nacional de Planeamiento
Estratégico (CEPLAN), de los Consejos Consultivos Sectoriales, Consejos de Coordinación
Regional y Consejos de Coordinación Local Provincial y Distrital, en los niveles
correspondientes. Los partidos y movimientos políticos participan en el proceso de
planeamiento estratégico a través del Foro del Acuerdo Nacional y el Consejo Directivo del
Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN). Los procesos de planificación
estratégica del Poder Legislativo, de los órganos del Poder Judicial, Organismos
72
Constitucionalmente Autónomos y el Sistema Electoral guardan armonía con los objetivos
estratégicos del desarrollo nacional, con salvaguarda de sus autonomías constitucionales.
Con tal fin, el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN) aporta los métodos,
coordina y apoya sus procesos de planeamiento estratégico. Son órganos integrantes del
Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico: a) El Centro Nacional de Planeamiento
Estratégico (CEPLAN); b) Las dependencias referidas en los literales a) y b) del artículo 4
de la Ley. El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico es el órgano rector del Sistema
Nacional de Planeamiento Estratégico. Los órganos del Sistema mantienen relación técnica
y funcional con el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico en las materias de su
competencia y están obligados a dar cumplimiento de los objetivos, lineamientos y
directivas que emita. La relación técnico-funcional no da lugar a una relación jerárquica o
administrativa de los órganos del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico con el
Centro Nacional de Planeamiento Estratégico. El Centro Nacional de Planeamiento
Estratégico tiene las siguientes funciones: Funciones Generales: a) Conducir el proceso de
construcción de una visión compartida y concertada del futuro del país, en un marco
unitario y descentralizado; b) Formular el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional
coordinando y concertando con los demás niveles de gobierno conformantes del Sistema; c)
Brindar asistencia y asesoría al Presidente de la República, al Presidente del Consejo de
Ministros, a los Presidentes de los Gobiernos Regionales y a los Alcaldes en la formulación,
gestión, seguimiento y evaluación de los planes estratégicos de desarrollo nacional,
regional, provincial y distrital, respectivamente. d) Conducir el proceso de planeamiento
estratégico de manera concertada y emitir las directivas para la formulación de los planes
estratégicos multisectoriales, sectoriales, regionales y municipales concertados, asegurando
que respondan a los objetivos estratégicos de desarrollo nacional; así como desarrollar,
difundir y capacitar en el empleo de métodos e instrumentos afines; e) Desarrollar
instrumentos para asegurar la consistencia de las políticas: económica, financiera, social,
espacial, ambiental e institucional para un desarrollo sostenible, armónico, equitativo y
equilibrado, con el objeto de contribuir a la gobernabilidad democrática del país; f)
Participar en la elaboración del marco macroeconómico multianual de responsabilidad del
Ministerio de Economía y Finanzas; g) Promover y orientar, según el caso, la formación y
capacitación de recursos humanos para la formulación de políticas públicas, planeamiento
estratégico prospectivo y en materia de seguimiento y evaluación estratégica basada en
resultados, en todos los niveles de gobierno; h) Someter para aprobación del Consejo de
Ministros el Plan Estratégico para el Desarrollo Nacional que contiene los objetivos,
73
lineamientos de política, prioridades y medidas de orden estratégico de la política de
desarrollo del país; e, i) Promover la generación de sinergias entre la actividad privada y
pública. Funciones Específicas: En la prospección: j) Orientar y desarrollar estudios
estratégicos, identificar tendencias internacionales, riesgos, contingencias, oportunidades y
plantear opciones estratégicas para concertar el desarrollo del país, así como participar en la
formulación de políticas de integración económica internacional del país; y, k) Identificar
escenarios estratégicos futuros sobre la base de estudios prospectivos y realizar el análisis
integral de la realidad del país y de su entorno, que contribuyan a un mejor diagnóstico,
conocimiento y comprensión de los problemas nacionales, convocando las capacidades de
investigación y propuesta de los centros académicos y de investigación nacionales. En la
coordinación: l) Promover y concertar la propuesta de Plan Estratégico de Desarrollo
Nacional con los diversos poderes del Estado, los niveles de gobierno, la sociedad civil, los
partidos y movimientos políticos; m) Canalizar las iniciativas del sector privado y articular
sus requerimientos de apoyo estatal en coherencia con las líneas de desarrollo estratégico; n)
Coordinar la formulación de planes multisectoriales, sectoriales y territoriales; a) ñ) Aportar
estudios técnicos al Acuerdo Nacional e impulsar el desarrollo de mecanismos de
planeamiento concertado y presupuesto participativo en el ámbito sectorial, regional y local;
o) Apoyar la elaboración de políticas de carácter multisectorial y su armonización con el
Plan Estratégico de Desarrollo Nacional; y, p) Coordinar con el Consejo de Seguridad
Nacional los objetivos de seguridad nacional, que tienen relación con el desarrollo nacional.
En el Seguimiento y Evaluación: q) Conducir el Subsistema de Seguimiento y Evaluación
de la gestión estratégica del Estado que es parte del Sistema Nacional de Planeamiento
Estratégico en relación con los planes, objetivos, medidas, programas y proyectos
prioritarios de desarrollo, en coordinación con los sectores del Poder Ejecutivo, niveles
descentralizados de gobierno, sector privado, partidos políticos y movimientos regionales, e
informar al Presidente de la República, al Consejo de Ministros y al Congreso de la
República a través de la Comisión correspondiente, sobre su avance y cumplimiento; r)
Informar y rendir cuenta periódicamente al Presidente de la República, al Consejo de
Ministros y al Congreso de la República a través de su Comisión correspondiente, sobre la
situación económica, social, ambiental e institucional; s) Preparar el Informe Semestral de la
Gestión del Desarrollo para el Presidente del Consejo de Ministros, el que hace de público
conocimiento el avance en el cumplimiento de los objetivos, medidas, programas y
proyectos estratégicos de desarrollo; y, t) Las demás que la ley le asigne. El Centro
Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN) es un Organismo Público
74
Descentralizado adscrito a la Presidencia del Consejo de Ministros que reporta al Presidente
de la República. El Consejo Directivo es el órgano máximo de decisión del Centro Nacional
de Planeamiento Estratégico (CEPLAN). Está conformado por personal con amplia
solvencia moral, destacada y reconocida trayectoria profesional y acreditada experiencia en
planeamiento estratégico. Está integrado por: a) El Presidente del CEPLAN, quien lo
preside; b) Un representante del Presidente del Consejo de Ministros; c) Un representante
del Ministro de Economía y Finanzas; d) El Presidente del Consejo Nacional de
Descentralización - CND, o su representante; e) Dos representantes técnicos de los
Gobiernos Regionales; f) Un representante técnico de las Municipalidades Provinciales; g)
Un representante cnico de las Municipalidades Distritales; h) Un representante técnico de
los Colegios Profesionales; i) Un representante técnico de los sectores productivos y
empresariales; j) Un representante del Secretario Técnico del Acuerdo Nacional; k) Un
representante técnico de cada partido político con capacidad profesional debidamente
acreditada siempre que tenga como mínimo más del cinco por ciento (5%) de votos válidos
en las últimas elecciones generales.
Según la Directiva para la Formulación de los Planes Estratégicos Institucionales 2002-
200629. Esta directiva establece las orientaciones generales de trabajo para que cada uno de
los pliegos presupuestarios que constituyen los 26 sectores institucionales de la
administración pública. Los objetivos de la esta norma son las siguientes: i) Ser una guía
metodológica para la elaboración de los Planes Estratégicos Institucionales (PEI)
asegurando su apropiada articulación entre sí y con los Planes Estratégicos Sectoriales
Multianuales (PESEM). ii) Armonizar los Objetivos Estratégicos Sectoriales identificados
en los PESEM con los Objetivos Estratégicos Institucionales identificados en los PEI. iii)
Garantizar que la correcta identificación en los PEI de los Objetivos Estratégicos
Institucionales, permita su adecuado cumplimiento a través de la priorización de sus
Acciones Permanentes y Temporales y los recursos que éstas requieren para su
implementación. La finalidad es establecer las pautas metodológicas, los lineamientos de
carácter operativo y las responsabilidades funcionales que demanda la elaboración de los
29 La Directiva para la formulación de los Planes Estratégicos Institucionales 2002-2006, aprobada por
Resolución Ministerial No. 399-2001-EF/10. Esta norma es la que da inicio formal a la planeación
estratégica en el sector público. Esta Directiva se formuló en base al Decreto Supremo No. 187-2001-EF
Publicado el 28.07.2001: aprueba los elementos para el Plan Estratégico Nacional 2002-2006.
75
PEI 2002-2006 que se desprenden de los PESEM, y que cada pliego presupuestario debe
remitir a la Dirección General de Programación Multianual del Sector Público (DGPMSP)
del Ministerio de Economía y Finanzas para su revisión y evaluación consistente con el
Marco Macroeconómico Multianual y la Ley de Prudencia y Transparencia. Esta norma
indica que de acuerdo al artículo 55° de la Ley27209, Ley de Gestión Presupuestaria del
Estado, los Presupuestos Institucionales de los Pliegos Presupuestarios se articulan con la
Programación Estratégica Sectorial que les corresponde desde una perspectiva de mediano y
largo plazo. Asimismo, según lo establecido en el artículo 10° de la Ley 27293, Ley del
Sistema Nacional de Inversión Pública, los Programas Multianuales de Inversión Pública
(PMIP) se desarrollan en concordancia con los PESEM.
Analizando a toso (2012)30; la Programación Estratégica Multianual es una herramienta para
orientar la ejecución de los recursos al cumplimiento de las funciones primordiales del
Estado. Se basa en la capacidad de observación, anticipación y adaptación de una entidad,
frente a los desafíos y oportunidades que generan, tanto el entorno externo, como su
realidad interna, asegurando el mejor cumplimiento de sus funciones. Es un proceso que
involucra la capacidad de determinar objetivos, asociar recursos, definir cursos de acción
que permitan cumplir dichos objetivos, seguir el progreso y examinar los resultados y las
consecuencias de esas decisiones teniendo como referencia las metas preestablecidas. La
Programación Estratégica Multianual, es una manera de enfrentar y resolver los problemas
críticos de las entidades del sector público, y se refleja en la formulación y ejecución de los
PESEM, PMIP y los PEI, se formulan en términos de objetivos, medibles, verificables,
cuantificados en términos de costos y resultados esperados, y que se integran en un Plan
Estratégico Nacional, acorde con la disponibilidad global de recursos establecida en el
escenario macroeconómico previsto. Cada entidad del Sector Público, dentro de su ámbito
de competencia, implementa su Programación Estratégica Multianual a través de los planes
operativos y sus correspondientes presupuestos institucionales anuales. Los PEI son Planes
Estratégicos similares a los PESEM, difieren de éstos por tener un alcance institucional a
nivel de cada Pliego Presupuestario. La suma de los PEI reflejará con mayor detalle los
objetivos estratégicos contemplados en los PESEM y responden a la manera como el pliego
presupuestario aporta en alcanzar las metas que se ha fijado el sector al cual pertenece. La
elaboración del PEI es liderada por el responsable de la Oficina de Planeamiento y
30 Toso, Kelo (2012) Planeamiento estratégico. Lima. Editora Bussines.
76
Presupuesto, o Programación, o la que haga sus veces e involucra a las Unidades Ejecutoras
que conforman el pliego presupuestario. Para la elaboración del PEI, se debe convocar a
reuniones de trabajo del Pliego con sus Unidades Ejecutoras que, por la labor que realizan,
son actores fundamentales en el desempeño de la Institución, estando todos los convocados
obligados a participar en dichas reuniones. La elaboración de los PEI y sus PMIP incluye la
definición de objetivos y lineamientos, en concordancia con las atribuciones y
responsabilidades del Pliego Presupuestario y Unidades Ejecutoras que lo integran para,
según su Misión institucional, alcanzar la Visión que se propone lograr como Institución
integrante de un determinado Sector. En esta etapa, los Pliegos Presupuestarios y sus
Unidades Ejecutoras cuantifican sus objetivos y acciones en términos físicos y monetarios y
la estrategia y cursos de acción que adoptarán para alcanzarlos. Es necesario establecer un
orden de prelación entre cada uno de los objetivos y acciones que cada Pliego se fije. El PEI
será por definición, una relación priorizada (de mayor a menor importancia) de objetivos y
acciones cuantificados.
La fase de formulación del PEI se efectuará en estrecha coordinación con la DGPMSP,
utilizándose los formatos que se han preparado con la finalidad de facilitar el proceso de
registro de los PEI. Cada Representante Institucional y el titular del Pliego, son responsables
por la formulación del PEI en los plazos previstos en la presente directiva. La Programación
Multianual de Inversión Pública, es un proceso mediante el cual cada Pliego Presupuestario
determina el conjunto de Proyectos de Inversión Pública que se encuentran en la etapa de
pre inversión e inversión, a ser evaluados o ejecutados, dentro del marco de las políticas y
prioridades establecidas por el Sector al cual pertenece y que se encuentran expresadas en el
PESEM. Las Oficinas de Programación e Inversiones (OPI) o quienes hagan sus veces,
elaboran los PMIP como parte integrante de los PEI. Cabe recordar que Proyecto de
Inversión Pública es toda intervención limitada en el tiempo que implique la aplicación de
recursos públicos con el fin de ampliar, mejorar y modernizar la capacidad productora de
bienes o prestadora de servicios, cuyos beneficios son independientes de los de otros
proyectos; y que la Oficina de Programación e Inversiones, o quien haga sus veces, tiene la
responsabilidad de elaborar el Programa Multianual de Inversiones y velar por el
cumplimiento del Sistema Nacional de Inversión Pública. Los PMIP que se consideren en la
formulación de los PEI, debe comprender adicionalmente lo siguiente: i) Debe abarcar el
periodo para el cual se hace el PEI, independientemente del plazo de ejecución de los
proyectos de inversión. ii) Debe considerar no sólo los proyectos de inversión que se
77
encuentren en etapa de ejecución o preinversión, si no también aquellos proyectos de
inversión a nivel de perfil con una estimación de los recursos necesarios. Los PEI son el
resultado del proceso de reflexión estratégica y aportan a las Instituciones una serie de
objetivos y ventajas como, identificar problemas y riesgos que, a corto, mediano y largo
plazo, pueden tener gran repercusión en ella. Asimismo, ayudan a la búsqueda y detección
sistemática de nuevas estrategias de desarrollo, impulsando la participación del conjunto de
Unidades Ejecutoras que conforman los Pliegos Presupuestarios. Los Planes Estratégicos
Institucionales tendrán la siguiente estructura: 1. Diagnóstico; 2. Perspectivas a Mediano y
Largo Plazo; 3. Programación Multianual.
El Plan Estratégico Multianual determina la dirección que debe seguir un Pliego
Presupuestario para conseguir sus objetivos de mediano y largo plazo, dentro de un marco
de racionalidad, transparencia y eficiencia del gasto, debiendo comprender a todas las
Instituciones y actores involucrados.
El PEI es liderado por el Titular del Pliego o por quien éste delegue, siendo responsable
solidario del diseño, ejecución e implementación del PEI. El Análisis Estratégico: Está
conformado por la formulación de la Visión, la Misión, el Diagnóstico, los lineamientos de
política y la determinación de los Objetivos Estratégicos.
La Implementación Estratégica: Toma como punto de partida los Objetivos Estratégicos y
avanza hasta comprender políticas, diseño organizacional y sistema de seguimiento y
evaluación. Son las líneas directrices que permiten orientar el desarrollo de las acciones
temporales o permanentes a ser desarrollados en el corto, mediano y largo plazo. Son las
medidas concretas que se proponen ejecutar para el cumplimiento de los objetivos,
siguiendo los lineamientos de política general preestablecidos. Prioridades: Son los
objetivos a atenderse en primer lugar, los cuáles deben ser consistentes con los criterios y
prioridades institucionales.
78
2.2.2. COMPETITIVIDAD Y ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL
2.2.2.1. TEORÍAS SOBRE COMPETITIVIDAD INSTITUCIONAL
Interpretando a Robbins & Coulter (2011)31, la competitividad institucional es un concepto
que hace referencia a la capacidad de las instituciones de producir bienes y servicios en forma
eficiente (con costos declinantes y calidad creciente), haciendo que sus productos sean
atractivos, tanto dentro como fuera del país. La Competitividad es la característica de una
organización cualquiera de lograr su misión, en forma más exitosa que otras organizaciones
competidoras. Competitividad es la capacidad de una organización pública o privada,
lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar,
sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. El término
competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en
general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos
que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y
proactivo. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier
iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de
empresa y empresario. La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad,
recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los
que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la
obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos
supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las
empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en
general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos
hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la
organización. La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente;
se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos
colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los
accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y
por último, el gobierno y la sociedad en general. Una organización, cualquiera que sea la
actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo,
debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales,
31Robbins Stephen &Coulter Mary (2011). Administración. México. Prentice Hall Hispanoamericana, SA.
79
encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho
proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la
organización encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor dicha
eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la
competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización
para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital,
materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad
interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra misma, con expresión de
su continuo esfuerzo de superación. La competitividad externa está orientada a la elaboración
de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como
el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables
exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad
económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado
un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura,
basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
Para Koontz & O’Donnell (2010)32, competitividad institucional significa un beneficio
sostenible para la empresa o institución. Competitividad es el resultado de una mejora de
calidad constante y de innovación. Competitividad está relacionada fuertemente a
productividad: Para ser productivo, los servicios educativos, las inversiones en capital y los
recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual
importancia. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora
de: La estructura de la institución, las estrategias, la competencia entre instituciones, las
condiciones y los factores de la demanda, los servicios de apoyo asociados. La calidad total es
la estrategia clave de la competitividad. El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de
competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un
cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones. En esta etapa de cambios, las
empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un
servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración
participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en
equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de
32Koontz / O’Donnell (2010) Curso de Administración Moderna- Un análisis de sistemas y contingencias de las
funciones administrativas. México. Litográfica Ingramex S.A.
80
productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez más eficiente, rápido y de
mejor calidad.
Interpretando a Robbins & Coulter (2011)33, la competitividad institucional es la capacidad de
generar la mayor satisfacción de los consumidores al menor precio, o sea con producción al
menor costo posible. La competitividad depende especialmente de la calidad e innovación del
producto; del nivel de precios que depende de la productividad y de la inflación diferencial
entre países. Existen otros factores que se supone tienen un efecto indirecto sobre la
competitividad como la calidad del producto, la cualidad innovativa del mismo, la calidad del
servicio o la imagen corporativa del productor. La calidad de producto es la capacidad de
producir satisfactores (sean bien económico o bienes y servicios) que satisfagan las
expectativas y necesidades de los usuarios. Por otro lado, también significa realizar
correctamente cada paso del proceso de producción para satisfacer a los clientes internos de la
organización y evitar satisfactores defectuosos. Su importancia se basa en que el cliente
satisfecho nos vuelve a comprar (en organizaciones mercantiles) o vota, colabora y paga sus
impuestos o donativos con gusto (para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social). La
capacidad de producir más satisfactores (sean bienes o servicios) con menos recursos. La
productividad depende en alto grado de la tecnología (capital físico) usada y la calidad de la
formación de los trabajadores (capital humano). Una mayor productividad redunda en una
mayor capacidad de producción a igualdad de costos, o un menor costo a igualdad de
producto. Un costo menor permite precios más bajos o presupuestos menores. El servicio
como componente de la competitividad, es la capacidad de tratar a sus clientes o ciudadanos
atendidos, en forma honesta, justa, solidaria y transparente, amable, puntual, etc., dejándolos
satisfechos de sus relaciones con la organización. Imagen: Es la capacidad de la organización
de promover en la mente de muchas personas la idea de que es la mejor alternativa para la
obtención de los bienes o servicios que dejarán satisfechas sus necesidades y sus expectativas.
El aumento de la competitividad internacional constituye un tema central en el diseño de las
políticas nacionales de desarrollo socioeconómico. La competitividad de las empresas es un
concepto que hace referencia a la capacidad de las mismas de producir bienes y servicios en
forma eficiente (con costes declinantes y calidad creciente), haciendo que sus productos sean
atractivos, tanto dentro como fuera del país. Para ello, es necesario lograr niveles elevados de
productividad que permitan aumentar la rentabilidad y generar ingresos crecientes. Una
33Robbins Stephen & Coulter Mary (2011) . Administración. México. Prentice Hall Hispanoamericana, SA.
81
condición necesaria para ello es la existencia, en cada país, de un ambiente institucional y
macroeconómico estable, que transmita confianza, atraiga capitales y tecnología, y un
ambiente nacional (productivo y humano) que permita a las empresas absorber, transformar y
reproducir tecnología, adaptarse a los cambios en el contexto internacional y exportar
productos con mayor agregado tecnológico. Tal condición necesaria ha caracterizado a los
países que, a su vez, han demostrado ser los más dinámicos en los mercados mundiales.
Según Sallenave (2011)34, la competitividad institucional es la capacidad que tiene una
empresa o país de obtener rentabilidad en el mercado en relación a sus competidores. La
competitividad depende de la relación entre el valor y la cantidad del producto ofrecido y los
insumos necesarios para obtenerlo (productividad), y la productividad de los otros oferentes
del mercado. El concepto de competitividad se puede aplicar tanto a una empresa como a un
país. Por ejemplo, una empresa semuy competitiva si es capaz de obtener una rentabilidad
elevada debido a que utiliza técnicas de producción más eficientes que las de sus
competidores, que le permiten obtener ya sea más cantidad y/o calidad de productos o
servicios, o tener costos de producción menores por unidad de producto. Una empresa es
competitiva en precios cuando tiene la capacidad de ofrecer sus productos a un precio que le
permite cubrir los costos de producción y obtener un rendimiento sobre el capital invertido.
Sin embargo, en ciertos mercados los precios de productos que compiten entre sí puede variar,
y una empresa puede tener la capacidad de colocar un producto a un precio mayor que la
competencia debido a factores distintos del precio, como la calidad, la imagen, o la logística.
En estos tipos de mercado, si la empresa puede colocar sus productos y obtener una
rentabilidad, la empresa es competitiva en otros factores. La competitividad en precios es
importante en mercados de bienes y servicios estandarizados, mientas que la competitividad
en otros factores es importante en mercados de bienes y servicios que pueden ser
diferenciados por aspectos como la calidad. Las ventajas son los elementos que permiten tener
mayor productividad en relación a los competidores. Las ventajas se pueden clasificar en
ventajas comparativas y ventajas competitivas. Las ventajas comparativas surgen de la
posibilidad de obtener con menores costos ciertos insumos, como recursos naturales, mano de
obra o energía. Las ventajas competitivas se basan en la tecnología de producción, en los
conocimientos y capacidades humanas. Las ventajas competitivas se crean mediante la
34Sallenave, Jean Paul (2011) Gerencia y planeación estratégica. Bogotá. Editorial: Norma
82
inversión en recursos humanos y tecnología, y en la elección de tecnologías, mercados y
productos.
2.2.2.2. TEORÍAS SOBRE ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL
Es el procedimiento mediante el cual el CONEAU35 reconoce formalmente que la carrera
profesional universitaria cumple con los estándares de calidad previamente establecido por él,
como consecuencia del informe de evaluación satisfactorio presentado por la entidad
evaluadora, debidamente verificado por el CONEAU. La acreditación es el reconocimiento
formal de la calidad demostrada por una carrera profesional universitaria, otorgado por el
Estado, a través del órgano operador correspondiente, según el informe de evaluación externa
emitido por una entidad evaluadora, debidamente autorizada, de acuerdo con las normas
vigentes.
Para lograr la acreditación, que tiene una duración de tres años, la carrera demuestra en su
informe final de autoevaluación, debidamente verificado por la entidad evaluadora y el
CONEAU, que ha alcanzado los estándares del Modelo de Calidad que el CONEAU ha
establecido.
Para que una carrera profesional universitaria pueda iniciar el proceso de acreditación deberá
cumplir los siguientes requisitos: 1) La Universidad que oficialmente presenta la carrera debe
estar registrada en la Asamblea Nacional de Rectores (ANR) y tener la autorización de
funcionamiento definitivo vigente. 2) La carrera profesional debe tener la autorización de
funcionamiento oficial de la Universidad a la que pertenece. 3) La carrera profesional tiene
que tener por lo menos una promoción de egresados con 02 años de antigüedad.
El proceso de acreditación consta de las siguientes etapas: a) Etapa previa al proceso de
Acreditación. La etapa previa al proceso de Acreditación contiene información sobre las
actividades preliminares de autoevaluación, que realiza la carrera profesional, como informar
al CONEAU del inicio de sus actividades y de la designación de su comité interno a fi n que
este Órgano Operador, brinde capacitación sobre la metodología de autoevaluación de su
modelo, establecido con fines de acreditación; b) Autoevaluación: La autoevaluación con
fines de acreditación, es el proceso mediante el cual la universidad, o sus carreras, reúnen y
35 Consejo de evaluación, acreditación y certificación de la calidad de la educación superior universitaria -
CONEAU: Órgano operador del SINEACE, encargado de definir los criterios, indicadores y estándares
de medición para garantizar en las universidades públicas y privadas niveles aceptables de calidad, así
como alentar la aplicación de las medidas requeridas para su mejoramiento.
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analizan información sobre misma, la contrasta con sus propósitos declarados y el Modelo
de Calidad que contiene los estándares aprobados por el CONEAU. Como parte de la mejora
continua, la autoevaluación es un proceso cíclico, internamente participativo, externamente
validado, con criterios y procedimientos de evaluación pertinentes, explícitos y aceptados, con
los que se facilita la identificación de acciones correctivas para alcanzar, mantener y mejorar
niveles de calidad.
La preocupación por la calidad de la enseñanza en general y de la enseñanza de la medicina
en particular cumplió un siglo, nace en 1904 cuando la Asociación Médica Americana (AMA)
creó su Concejo y estableció los criterios para la acreditación de facultades de medicina,
convenciendo a la Fundación Carnegie para que encargara al profesor e investigador Abraham
Flexner un estudio sobre la situación de la enseñanza de la medicina en Estados Unidos y
Canadá. Flexner, realizó el estudio, comparando los elementos constitutivos de una Escuela o
Facultad de Medicina, evaluando a 155 de ellas en los Estados Unidos y Canadá. Evaluó los
aspectos relacionados a: Currículo, Estudiantes, Cuerpo Docente, Infraestructura,
Organización Administrativa y Académica, equipamiento, Compromiso con la Institución,
Metodología y otros aspectos que hoy son los elementos de toda Acreditación. El Informe
Flexner demostró, que gran parte de las escuelas de Medicina evaluadas eran un fiasco,
algunas hasta otorgaban títulos por correo. El resultado de la aplicación de las sugerencias del
informe fue la reducción drástica de escuelas de medicina en un lapso de 12 años, las que
quedaron cambiaron completamente, mejorando. A partir de ahí, comenzaron las Juntas de
Certificación para Médicos Especialistas, que dieron origen en 1981 al TheAccreditation
Council for Graduate Medical Education (ACGME) responsable por la acreditación de los
programas de entrenamiento para los post tulos (CGME), cuya misión es mejorar la
Calidad de la Salud Pública en los Estados Unidos y Liaison Committeeon Medical Education
(LCME) que es un órgano de acreditación de programas educativos en las Escuelas de
Medicina en los Estados Unidos y el Canadá. En Latinoamérica, la acreditación lleva poco
tiempo, alrededor de veinticinco años, existiendo organismos nacionales encargados de
establecer los estándares o indicadores paramétricos en casi todos los países. Definiremos
algunos términos en su momento como paso previo al tema que nos compete: La Calidad es
la adecuación del ser y del quehacer de la educación superior, a su debe ser”. Autoevaluación
(selfassessment). “Es un proceso participativo interno de análisis estructurado y reflexivo que
busca mejorar la calidad. Da lugar a un informe escrito sobre el funcionamiento, los procesos,
recursos, y resultados, de una institución o programa de educación superior”. Cuando la
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autoevaluación se realiza con miras a la acreditación, debe ajustarse a criterios y estándares
establecidos por la agencia u organismo acreditador.
La evaluación es un componente esencial de cualquier esfuerzo que se haga para producir
algo de valor, así como para