Planeación estratégica en las organizaciones

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ORGANIZACIONES
1. Introducción
2. Surgimiento de la planeación estratégica
3. La planeación en las organizaciones (concepto general)
4. Tipos de Planes
5. Proceso de la planeación
6. Estrategia
7. Conclusión
8. Bibliografía
Introducción
La planeación estratégica formal con sus características modernas fue introducida
por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel
tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron
sistemas de planeación estratégica formal, denominados sistemas de planeación a
largo plazo. Desde entonces, la planeación estratégica formal se ha ido
perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compañías importantes en
el mundo cuentan algún tipo de este sistema, y un número cada vez mayor de
empresas pequeñas está siguiendo este ejemplo.
Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de
conocimiento de este tema. El propósito de este libro es recopilar la esencia de
estos conocimientos; es decir, intenta descubrir en un lenguaje sencillo y conciso
los conceptos, hechos, ideas, procesos y procedimientos fundamentales acerca de
la planeación estratégica, los cuales todo directos a cualquier nivel debería
conocer.
La idea de que todo directivo debería tener un conocimiento básico tanto del
concepto como de la práctica de la planeación estratégica formal se basa en un
número de observaciones realizadas acerca de la dirección y el éxito en los
negocios. La planeación estratégica está entrelazada de modo inseparable con el
proceso completo de la dirección; por tanto, todo directivo debe comprender su
naturaleza y realización. Además, a excepción de algunas empresas, cuyo
ejemplos serán tratados en este libro, cualquier compañía que no cuenta con
algún tipo de formalidad en su sistema de planeación estratégica, se expone a un
desastre inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de
ésta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros están tan confundidos acerca de
este tema que lo consideran sin ningún beneficio, y algunos más ignoran las
potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen
quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que
debería utilizarla. Este trabajo pretende proporcionarles a todas estas personas un
entendimiento razonable claro, concreto, pragmático y completo de la planeación
estratégica en sí, de cómo organizar su realización y de cómo implantarla.
CAPITULO I
SURGIMIENTO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
A. La Planeación: Aspectos Generales
Peter Drucker propone que el desempeño de un gerente sea juzgado mediante el
doble criterio de la eficacia la habilidad para hacer las cosas “correctas” y la
eficiencia la habilidad para hacerlas “correctamente” . De estos dos criterios,
Drucker sugiere que ;la efectividad es más importante, ya que ni el más alto grado
de eficiencia posible podrá compensar una selección errónea de metas. Estos dos
criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeación: establecer las
metas ‘correctas” y después elegir los medios “correctos” para alcanzar dichas
metas. Ambos aspectos de la planeación son vitales para el proceso
administrativo.
B ¿Qué es Estrategia?
El Enfoque Tradicional:
Al reflexionar acerca de los principios militares de estrategia, el diccionario The
American Heritage define estrategia como “la ciencia y el arte de comandancia
militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate
en gran escala”. El tema de la planeación sigue siendo un componente importante
para la mayoría de la definiciones sobre estrategia en el área de administración.
Por ejemplo, Alfred Chandler de Harvard definió estrategia como “la
determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa,
junto con la adoptación de cursos de acción y la distribución de cursos necesarios
para lograr estos propósitos”. En la definición de Chandler está implícita la idea de
que estrategia involucra planeación racional. La organización se describe según
se escojan sus metas, se identifiquen los cursos de acción (o estrategias) que
mejor le permitan cumplir sus metas y se distribuyan los recursos en la debida
forma. De manera similar, James B. Quinn del Dartmouth College ha definido la
estrategia como “un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar
que se logren los objetivos básicos de la empresa.
Un Nuevo Enfoque:
Por todo su atractivo, las definiciones de estrategia basadas en la [planeación han
generado críticas. Como ha señalado Henry Mintzberg de McGill University, el
enfoque de planeación supone en forma incorrecta que la estrategia de una
organización siempre es el producto de la planeación racional. De acuerdo con
Mintzberg, las definiciones de estrategia que hacen hincapié en el rol de la
planeación ignoran el hecho de que las estrategias pueden provenir del interior de
una organización sin ningún plan formal. Es decir, aun ante la falta de un intento,
las estrategias pueden surgir de la raíz de una organización. En verdad, las
estrategias son a menudo la respuesta emergente a circunstancias no previstas.
El criterio de Mintzberg se refiere a que la estrategia es más de lo que una
compañía intente o plantea hacer; también es lo que realmente lleva a cabo. Con
base en este principio, Mintzberg ha definido estrategia como “un modelo en una
corriente de decisiones o acciones”; es decir, el modelo se constituye en un
producto de cualquier estrategia intentada (planteada), en realidad llevada a
cabo, y de cualquier estrategia emergente (no planteada).
CAPITULO II
LA PLANEACION EN LAS ORGANIZACIONES (CONCEPTO GENERAL)
A. ¿Qué es la Planeación Estratégica?
En este capítulo se expondrá la definición de la planeación estratégica y algunos
modelos conceptuales y operativos del sistema de la planeación estratégica.
A.1 Definición de la Planeación Estratégica Formal:
En la década de los sesenta, el término planeación a largo plazo “se usó para
describir el sistema que se que es el tema de este capítulo”. Subsecuentemente,
otros términos han sido creados. Hace tiempo, y por razones que mencionaré más
adelante, abandoné que al igual que otros colegas que escribían sobre este tema,
el uso exclusivo del término “planeación a largo plazo” para describir el sistema, a
pesar de que no todos están de acuerdo conmigo cuando utilizo como sinónimos
“planeación corporativa completa”, “planeación directiva completa”, “planeación
general total”, “planeación a largo plazo”, “planeación formal”, “planeación
integrada completa”, “planeación corporativa”, “planeación estratégica” y otras
combinaciones con estas palabras. Sin embargo, cada vez se utiliza con mayor
frecuencia “planeación estratégica formal” para describir lo mismo que con las
otras frases mencionadas.
B. La Importancia de la Planeación
Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los
sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están
desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con
frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización. Esta es la
razón por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y otros)
dedican tanta atención a las estrategias organizativas, a los planes que los
principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una
organización. Sus lectores son accionistas que utilizan esta información para
juzgar el desempeño actual de la organización y sus posibilidades de éxito futuro.
C. La Importancia de las Metas
Todos soñamos con encontrar fama y fortuna y con ganarnos el respeto y la
admiración de los demás. Para que nuestros sueños se hagan realidad, sin
embargo, necesitamos establecer metas específicas, medibles y con fechas
realistamente alcanzables. Lo mismo es aplicable para las organizaciones. Las
metas son importantes por lo menos por cuatro razones.
C.1 Las metas proporcionan un sentido de dirección
Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la
confusión, reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que
en realidad quieren alcanzar. Al establecer metas, la gente y las organizaciones
refuerzan su motivación y encuentran una fuente de inspiración que los ayuda a
rebasar los inevitables obstáculos que encuentran.
C.2 Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos
Los recursos de toda persona u organizaciones son siempre limitados, los cuales
pueden utilizarse para lograr varias metas. Al seccionar sólo una meta o una serie
de metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera nuestros
escasos recursos y comenzamos a establecer prioridades. Esto es particularmente
importante para una organización, la cual tiene que coordinar las acciones de
muchos individuos.
C.3 Las metas guían nuestros planes y decisiones
¿Le gustaría convertirse en un campeón de ajedrez? ¿O en un campeón
olímpico? Las respuestas a estas preguntas formarán tanto sus planes a largo
como a corto plazo y le ayudarán a tomar muchas decisiones claves. Las
organizaciones enfrentan decisiones similares, las cuales se simplifican al
preguntarse, ¿cuál es nuestra meta? ¿Esta acción, acercaría o alejaría a la
organización de su meta?
C.4 Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso
Una meta claramente establecida, medible y con una fecha específica fácilmente
se convierte en un estándar de desempeño que permite a los individuos, al igual
que a los administradores, evaluar sus progresos. Por tanto, las metas son una
parte esencial del control, aseguran que la acción que se emprende corresponda
a las metas y planes creados para alcanzarlas. Si encontramos que nos estamos
saliendo del curso señalado o si enfrentamos contingencias no previstas, podemos
tomar acciones correctivas mediante la modificación de nuestro plan. La
“replaneación”, de hecho, en algunas ocasiones es el factor clave para el éxito
final de una organización.
Como evidencia de la importancia de las metas, considere el caso de Servus
Rubber, cuya meta original era fabricar botas de hule de alta calidad para
granjeros, trabajadores de la construcción, electricistas, personal militar y
trabajadores industriales. Cuando los fabricantes de Corea del Sur introdujeron
productos competitivos que eran considerablemente más baratos y de menor
calidad, los administradores de Servus adoptaron una nueva meta: en lugar de
mantenerse en su nicho como fabricantes de botas d alta calidad, tratarían de
competir con lo coreanos en precio. Esta nueva meta condujo a Servus a usar
materiales baratos y equipo ineficiente. El entusiasmo en la compañía declinó y
para 1981 las utilidades disminuyeron en un 50 por ciento.
Dos jóvenes empresarios, Tommy Hewitt, de 35 años de edad y Michael Cappy.
De 33, antiguos empleados de GE, compraron Servus y establecieron otra meta:
salvar la compañía y restaurar su antigua reputación. Para cumplir esta meta
decidieron diferenciar Servus de sus competidores ofreciendo productos que
representaran el mayor valor y una relación de precio y calidad. Esto los llevó a
desarrollar productos y mercados nuevos, a trabajar con empleados para mejorar l
ánimo y a reeemplazar a los administradores ineficientes. Hewitt y Cappy
pudieron formular los planes y actividades que movilizaron a la compañía de estar
al borde del desastre a la prosperidad, gracias a que supieron cambiar las metas
oportunamente.
CAPITULO III
TIPOS DE PLANES
Las organizaciones modernas son extremadamente complejas. Una empresa
multinacional como la General Motors, por ejemplo, tiene que coordinar las
acciones de miles de empleados en todo el mundo. No debe, por lo tanto,
sorprender que todos los administradores de todos los niveles desarrollen planes
para guiar a sus subunidades hacia las metas que contribuirán a las metas
generales de la organización.
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes. Los planes
estratégicos son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de
mandos medios para lograr las metas generales de la organización, mientras que
los planes operacionales (que serán abordados en el siguiente capítulo) indican
serán implantados los planes estratégicos mediante las actividades diarias.
En la cima está la definición de la misión, una meta general basada en las
premisas de planeación de la organización y que constituye las base de la
organización, su objetivo, sus valores, su ámbito y su sitio en el mundo. La
definición de la misión es una parte relativamente permanente de la identidad de la
organización que favorece la unidad y la motivación d sus miembros. Como
ejemplo consideremos la misión visionaria descrita por un ex-presidente de AT&T
hace cerca de 80 años: “ El sueño de un servicio telefónico barato, rápido y a nivel
mundial no es una especulación.
Es una declaración perfectamente clara de que algo va usted hacer” . Desde su
desincorporación en 1984, por supuesto, AT&T ha variado su misión; la finalidad
de la compañía ahora es ser “un factor principal en el movimiento mundial y en el
manejo de la información” . Aun cuando esta definición carece del dramatismo de
la anterior, continua ilustrando la nueva conciencia que AT&T tiene de misma
como proveedora de información y no únicamente como un servicio telefónico
para los clientes de los Estados Unidos y del resto el mundo. La definición de la
misión constituye entonces, la fuerza impulsora tanto de las metas estratégicas
como de las operativas, mismas que a su vez dan forma a los planes estratégicos
y operativos.
Se requiere cuando menos hacer cuatro distinciones principales entre planes
estratégicos y operativos.
1) Los horizontes temporales. Los planes estratégicos tienden a implicar
años y a veces décadas. Por ejemplo, Coca Cola adoptó una estrategia de
alcance continental para lograr la meta da hacer de Europa su mercado más
rentable en la década de 1990. Durante por lo menos cinco años, Coca - Cola
compró o construyo compañías en las plantas embotelladoras europeas. Por otra
parte, Coca Cola serían la bebida no alcohólica exclusiva en la Euro
Disneylandia de Francia con la intención de tener una gran presencia en la
Olimpiadas de Barcelona y Albertville, Francia, la Feria Mundial de Sevilla, España
y en otros importantes eventos europeos. AS nivel operativo, William Hoffman, jefe
de los embotelladores en Francia, promulgó estas metas estratégicas contratando
350 “vendedores”, previamente capacitados en la recientemente creada
universidad Coca Cola, a los que envió a visitar a los revendedores franceses,
donde programaron promociones especiales utilizando cintas, plumones y
limpiadores de vidrios para asegurarse de que la Coca fuera debidamente
exhibida.
2) El alma. Los planes estratégicos afectan una amplia gama de actividades
organizacionales, mientras que los planes operativos tiene un alcance más
estrecho y limitado. Por tal razón algunos especialistas en administración hacen
una distinción entre metas estratégicas y objetivos operativos. (Utilizaremos los
términos indistintamente, sin embargo, dando por hecho que aún las metas
estratégicas deben establecerse en términos específicos, medibles e incluyendo
una fecha de realización. En el próximo capítulo tendremos más que decir sobre la
formulación de los objetivos.) A nivel estratégico, Coca Cola promulgó un amplio
programa para establecer una red de embotelladoras confiables, estratégicamente
localizadas, y aumentar la visibilidad de Coca-Cola ante los consumidores
europeos. A nivel operativo, esta estrategia se convirtió en una serie de objetivos
específicos, medibles y a corto plazo para los vendedores franceses de Coca-
Cola, tales como visitar 15 revendedores a la semana y programar ocho
promociones en las tiendas mensualmente.
3) Complejidad e impacto. Con frecuencia las metas estratégicas son
generales y engañosamente simples. Consideremos, por ejemplo, la meta “simple”
de la Coca de hacer de Europa su mercado más rentable en la cada de 1990.
No obstante, la simplicidad de esta meta esté formando a la Coca a repensar
algunas de sus viejas políticas, entre ellas su relación con los embotelladores
europeos, quienes previamente compraban el concentrado de Coca para después
vender y promover Coca a los vendedores de manera independiente. Como
resultado, las promociones de Coca –así como las ventas- algunas veces variaban
de región. Para prevenir esto, Coca-Cola está adquiriendo mayor control sobre sus
embotelladores extranjeros. A su vez esta estrategia apoyó otra meta estratégica
para aumentar la visibilidad del producto cuando Coca-Cola embarcó miles de
latas de Coca de su nueva planta embotelladora de Dumquerke, Inglaterra, para la
apertura del Muro de Berlín, donde se obsequió el refresco a los participantes en
la celebración. Este plan operativo era complejo, pero hubiera sido imposible si la
estrategia de Coca-Cola no hubiera establecido las bases.
4) Independencia. Para que la organización avance de manera efectiva, las
metas y los planes operativos tiene que reflejar las metas y los planes
estratégicos, así como la misión general de la organización. Por consiguiente, los
vendedores de Coca-Cola reciben capacitación y directrices especificas acerca ce
la manera autorizada por la compañía para promover el producto.
CAPITULO IV
PROCESO DE LA PLANEACIÓN
Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeación
estratégica en las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos
pasos fundamentales, los cuales vamos a desarrollar a continuación. Todo
proceso necesita de la participación tanto de los gerentes como de los
trabajadores, solo así se logrará en las empresas.
El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas:
A. Formulación de la estrategia
B. Implementación de la estrategia y
C. Evaluación de la estrategia
A. Formulación de la Estrategia
La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa,
detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus
fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán. Algunos aspectos
de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué nuevos negocios se
participará, cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es conveniente
extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los
mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de
riesgo compartido y cómo evitar una adquisición hostil.
A.1 Formulación de las Metas
Este primer paso del proceso de la planeación implica comprender la Misión de la
organización y después establecer objetivos concretos que nos ayuden a
concretar la misión. Esta etapa responde a la pregunta básica que se hacen todos
los estrategas ¿qué queremos de la empresa?.
La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el q debe
hacer, esta misión debe distinguir a la empresa de todas las demás. La
declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la
organización1. Por ejemplo, la misión de una empresa de transporte interprovincial
podría ser brindar al pasajero un viaje confortable y seguro así como precios
razonables y rutas a todas las ciudades del país.
Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en
cuenta los valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o
éticos, o implicar asuntos prácticos, tales como el tamaño que a los
administradores les gustaría que tuviera su organización, el tipo de producto o
servicio que a ellos les gustaría producir, o proporcionar o simplemente la manera
en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno de los primeros dirigentes que
impulsaron los valores de la organización generalmente juegan un papel
importante en la creación de dichos valores.2
Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de
mediano a largo plazo. La mayoría de las organizaciones con ánimo de lucro
operan con base en una jerarquía de metas en cuya cima se encuentran la
maximización de la ganancia del accionista. Las metas secundarias son objetivos
que permitirán a la compañía maximizar la ganancia del accionista.
A.2 Identificación de los Actuales Objetivos y Estrategia
Luego de definir la misión de la organización y traducida a objetivos concretos, los
administradores están listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es
identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia. Algunas veces
1 DAVID, Fred R.: CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, Pearson Educación pág. 9
2 STONER, James y FREEMAN, Edward: ADMINISTRACIÓN, Mexico Prentice Hall Hispanoamericana,
S. A. Pág. 201
la misión y objetivos recién definidos se parecerán mucho a aquello en que se
funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulación de
estrategias provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede principalmente
cuando la organización no ha estado logrando los objetivos clave o más
importantes.
Es posible que los objetivos y estrategia actuales estén bien definidos y se
comuniquen claramente a través de toda la organización. Esta óptima situación
suele acompañarse de una previa planeación estratégica formal o una formulación
informal, pero explícita, por parte de un fuerte líder de la organización. Con
demasiada frecuencia este paso revela que no hay una estrategia explícita; los
administradores deben entonces deducir de sus acciones ordinarias lo que la alta
dirección está tratando de lograr. Los administradores de empresas pequeñas y
organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situación, porque rara vez
cuentan con planes estratégicos formales.
Para determinar la estrategia actual de su organización, muchos administradores
se formulan preguntas como las siguientes: ¿cuál es nuestro negocio y cuál
debería ser? ¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían ser? ¿Hacia
dónde nos dirigimos? ¿Cuáles son las principales ventajas competitivas que
tenemos? ¿En qué áreas de competencia sobresalimos?
A.3 Análisis del Ambiente
Luego de definir las metas de la organización, los objetivos y la estrategia actual
identificaremos que aspectos del ambiento ejercerán influencia para poder lograr
nuestros objetivos.
La finalidad del análisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los
cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, sociocultural y político/legal
de una organización la afectarán indirectamente y las formas en que influirán en
ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros
factores. Asimismo, este análisis nos permite descubrir las oportunidades
disponibles para la organización y las amenazas que enfrentan.
Michael Porter dice: “Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas.” Esto quiere decir que este es el nivel
fundamental y decisivo en el proceso de la planeación estratégica de una
organización.
Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertirá quizá que el mercado
habitual de su producto se ha contraído en una recesión. Sin embargo, un análisis
cuidadoso mostrará que, aunque los clientes industriales adquieren menos
estantes, los consumidores seguramente compren más pues los estantes de acero
cuestan menos que los de madera. En respuesta a tal situación, es posible que la
compañía haga su línea se productos más atractivos para el uso doméstico, y de
eso modo superará la recesión.
Clasificaremos este paso en dos tipos de análisis:
Análisis Externo
Análisis Interno
A.3.1 Análisis Externo
Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el
ambiente operativo de la organización. Las amenazas y las oportunidades están,
en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el
término “externas.”
En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados : el inmediato,
o de la industria (donde opera la organización), el ambiente nacional y el
macroambiente más amplio.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura
competitiva industria de la organización, que incluye la posición competitiva de la
organización central y sus principales competidores, como también la etapa de
desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales,
examinar este ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en
la competencia dentro de una industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del
cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado
mundial. Esto implicaría analizar las tendencias y hechos económicos, sociales,
culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales,
tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente
a la organización en el futuro. En caso contrario, entonces la compañía podría
considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a
países donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macroambiente consiste en examinar factores internacionales,
tecnológicos como la revolución de las computadoras, el aumento de
competencia de las compañías extranjeras.
Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas deben
formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y
evita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas3. Por consiguiente,
para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades
y amenazas externas.
A.3.2 Análisis Interno
El análisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de
3 DAVID, Fred R.: CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, Pearson Educación
pág. 10
recursos disponibles para la organización. Son las actividades que puede
controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal, estas incluyen las
actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad,
producción y operaciones, investigación y de desarrollo y sistema computarizado
de información de un negocio.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la
medición del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y
promedios de la industria. Asimismo, se pueden lleva a cabo diversos tipos de
encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los
empleados, la eficiencia de la producción la eficacia de la publicidad y la lealtad de
los clientes.
El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización
en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración
estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las
fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se observa cómo las
compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las
habilidades distintivas, los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento
de la ventaja competitiva de una firma.
A.4 Toma de Decisiones Estratégicas
Esto implica la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las
fortalezas y debilidades internas de la compañía junto con sus oportunidades y
amenazas externas.
La comparación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
normalmente se conoce como análisis FODA. El propósito de las alternativas
estratégicas, generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las
fortalezas de una compañía con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar
amenazas y corregir debilidades.4
En conclusión esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques
estratégicos opcionales. Estas opciones estratégicas conciernen:
A.4.1 Identificación de Alternativas Estratégicas
En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha
del desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden
ser rediseñados para mejorar la calidad o reducir el costo, se puede emprender
nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes.
Si sólo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lógicas
pueden ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque
estratégico, habrá que identificar más opciones y más tarde se necesitará mayor
cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un nuevo enfoque
estratégico.
A.4.2 Evaluación de Opciones Estratégicas
Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones
estratégicas: (1) la estrategia y sus partes componentes deben tener metas,
políticas y objetivos congruentes, (2) debe centrar los recursos y esfuerzos en los
aspectos críticos descubiertos durante el proceso de formulación de estrategias y
debe distinguirlos de los aspectos sin importancia, (3) debe ocuparse de sus
problemas susceptibles de solución, teniendo en cuenta los recursos y
capacidades de la organización, y (4) por último, la estrategia debe ser capaz de
producir los resultados que se esperan (esto es, deberá ser promisoria de trabajo
real). Al evaluar las opciones también es importante concentrarse en un producto
4 HILL, Charles y JONES, Gareth: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, UN ENFOQUE INTEGRADO,
Mc Graw Hill tercera edición, Pág. 12
o servicio particular y en aquellos competidores que son rivales directos al
ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explote una ventaja particular de la
organización sobre sus rivales, deberá ser rechazada.
A.4.3 Selección de Alternativas Estratégicas
Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores deberán
seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organización. Los
buenos planes estratégicos se basan en las fortalezas actuales de la organización.
Las nuevas capacidades pueden conseguirse sólo a través de invertir en recursos
humanos, en equipo o en ambas cosas y, además, no pueden obtenerse
rápidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan estratégico que
requiera recursos o capacidades que sean débiles o que no existan. Por lo
contrario, deberían explotarse al máximo las fortalezas reconocidas de la
empresa.
B. Implementación de la Estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales,
idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que
permitan ejecutar las estrategias formuladas.
Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la etapa activa
de la administración estratégica.
Dividiremos entonces el tema de la implementación estratégica en 4 componentes
principales:
Diseño de una estructura organizacional
Diseño de sistemas de control
Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles
Manejo del conflicto, las políticas y el cambio
B.1 Diseño de una Estructura Organizacional
Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si
esta es intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura
correcta. Diseñar una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y
autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos
contemplados incluyen cómo dividir mejor a una organización en subunidades,
cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos de una
organización y cómo lograr la integración entre subunidades. Las opciones
analizadas cuestionan si una organización debe funcionar con una estructura alta
o plana, el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma
de decisiones, el punto máximo para dividir la organización en subunidades
semiautónomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes
mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.
B.2 Diseño de sistema de control
Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe
establecer sistemas apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cómo
evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las
subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de
producción hasta las alternativas burocráticas y de control a través de la cultura
organizacional. Una organización también necesita decidir qué tipo de sistemas
de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados.
B.3 Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles
Si la compañía desea tener éxito, debe lograr un ajuste entre su estrategia,
estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes
establecen diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y
sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en
costos exige que una organización se mantenga sencilla (de manera que reduzca
costos) que los controles hagan énfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado,
una estrategia de diferenciación del producto de una compañía por sus
características tecnológicas únicas genera la necesidad de integrar las actividades
alrededor de su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de control que
premien la creatividad técnica.
B.4 Manejo del conflicto, las políticas y el cambio
Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por una
toma de decisiones racional, en la práctica la política organizacional
desempeña un rol clave. La política es endémica para las
organizaciones. Los diferentes subgrupos(departamentos o divisiones)
dentro de una organización tienen sus propias agendas y típicamente,
estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre
una mayor participación en los recursos finitos de la organización. Tales
conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder
entre las subunidades o bien a través de una evaluación racional de la
necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con
frecuencia participan en discuciones ente acerca de las decisiones
políticas correctas. Las luchas por el poder y la formación de coaliciones
se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y
forman, en realidad, parte en la administración estratégica. El cambio
estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda
modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de
una organización.
C. Evaluación de la Estrategia
Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber
cuando no está funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario
realizar un monitoreo de su ejecución. En este nivel se suministra la siguiente
fase de la implementación y formulación de estrategias. Esta sirve bien sea para
reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.
Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser
demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos
más conservadores.
Los contralores a menudo desempeñan un papel importante en el diseño de
sistemas de control estratégico. He aquí las dos preguntas más importantes del
control estratégico: (1) ¿está efectuándose la estrategia tal como fue planeada?
(2) ¿están logrando los resultados deseados?
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son (1) Revisión de
los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, (2)
Medición del desempeño y (3) Aplicación de acciones correctivas.
Es preciso evaluar las estrategias porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de
mañana. El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las
organizaciones complacientes caen en decadencia.5
CAPITULO V
ESTRATEGIA
El concepto de estrategia puede definirse a partir de cuando menos dos
perspectivas: (1) desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer
y (2= desde la perspectiva de lo que finalmente una organización hace.
En la primera perspectiva, la estrategia es “el programa general para definir y
alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica su misión”. 6 En esta
5 DAVID, Fred R.: CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, Pearson Educación pág. 5
6 STONER, James y FREEMAN, Edward: ADMINISTRACIÓN, Mexico Prentice Hall Hispanoamericana,
S.A. Pág. 206
definición el vocablo “programa” implica un papel activo, racional y bien definido
que desempeñan los administradores al formular la estrategia de la organización.
En la segunda perspectiva la estrategia es “el patrón de las respuestas de la
organización a su ambiente a través del tiempo.”7 Conforme a esta definición,
toda organización cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz) aun
cuando nunca haya sido formulada de modo explícito. Esta visión de estrategia es
aplicable a las organizaciones cuyos administradores son reactivos.
A. Los Tipos de Estrategias
Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una
variedad agrupada de la siguiente manera:
Las Estrategias de Integración,
Las Estrategias Intensivas,
Las Estrategias de Diversificación; y
Las Estrategias Defensivas
A.1 Las Estrategias de Integración
Estas incluyen la integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la
integración horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de
estrategias para integración vertical. Las estrategias para la integración vertical
permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la
competencia.
A.1.1 Integración hacia delante
7 Ibidem pág.206
Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una compañía
está apostando gran parte de su futuro a la integración hacia delante es Coca-
Cola. Coca-Cola sigue comprando embotelladores nacionales y extranjeras, la
más reciente de ellas, la segunda empresa embotelladores de EEUU, Johnson
Coca-Cola Bottling, de Chattanooga, por 450 millones de dólares. Johson se
encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de Coca-Cola embotellados y
enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia de la producción
y la distribución de las embotelladoras adquiridas.
Una manera eficaz de aplicar la integración hacia delante consiste en otorgar
franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las
franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas
personas.
A.1.2 Integración hacia atrás
Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los
materiales que necesitan. La integración hacia atrás es una estrategia para
aumentar el control sobres los proveedores de una empresa o adquirir el dominio.
La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales de
la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la
empresa.
Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos
basándose en consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los
empaques. Así pues, algunas empresas están usando la integración hacia atrás
para tener mayor control sobre los proveedores de empaques.
A.1.3 La Integración horizontal
Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de
acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias más
notorias de la administración estratégica es que usa cada vez más la integración
horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y
absorciones de los competidores permiten aumentar las economías de escala y
mejoran la transferencia de recursos y competencias. Esta fue la razón principal
por la que Renault adquirió Volvo recientemente, para convertirse en el tercer
fabricante de autos de Europa, después de Volkswagen y Volvo.
A.2 Las Estrategias Intensivas
La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del
producto, se conocen con el nombre de “estrategias intensivas,,” porque requieren
un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los
productos existentes.
A.2.1 Penetración en el Mercado
Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos
o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor
para la comercialización. Esta estrategia muchas veces se usa sola o también en
combinación con otras. La penetración en el mercado incluye aumentar la
cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones
de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. Procter & Gamble
es un ejemplo del caso, pues ha gastado muchísimo en publicidad para aumentar
la participación de Venezia, su perfume mejor posicionado en el mercado. Su
campaña publicitaria comprende anuncios de página entera, con tiras aromáticas,
en revistas de lujosas presentación.
A.2.2 El Desarrollo del Mercado
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios
actuales en otras zonas geográficas. El clima para el desarrollo de los mercados
internacionales es cada vez más favorable. Muchas industrias tendrán grandes
dificultades para conservar una ventaja competitiva si no conquistan otros. Un
ejemplo sería el caso de Pepsi cuando invirtió 500 millones de dólares en Polonia
para competir contra Coca-Cola, que ha ganado un 35% de participación en los
mercados de Europa Oriental.
La expansión en los mercados mundiales no garantiza el éxito porque aveces se
pierde el control de la calidad y del servicio al cliente.
A.2.3 El Desarrollo del Producto
La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas
mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla
general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para
investigación y desarrollo. Por ejemplo, las empresas de la industria de las pastas
dentales están invirtiendo constantemente grandes cantidades de dinero para el
desarrollo de productos. Así podemos encontrar en el mercado una variedad de
marcas y con características diversas; como en los sabores, colores, olores,
beneficios (más blancura, con calcio, etc.) y tamaños.
A.3 Las Estrategias de Diversificación
Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica,
horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de
diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen
cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos.
En la actualidad, la diversificación está en retirada. Michael Porter dice: “Los
gerentes descubrieron que no podían manejar a la bestia.” De ahí que las
empresas estén vendiendo o cerrando las visiones menos rentables a efecto de
concentrarse en los negocios nucleares.
Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se “ciñan a la trama” y
que no divaguen alejándose demasiado de las competencias básicas de la
empresa. No obstante, la diversificación sigue siendo una estrategia adecuada y
exitosa en algunos casos.
A.3.1 La Diversificación Concéntrica
La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el
nombre de diversificación concéntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso
de Telefónica, una compañía de teléfono, a dar servicio de televisión por cable e
internet.
A.3.2 La Diversificación Horizontal
La adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los
clientes actuales se llama diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan
arriesgada como la diversificación del conglomerado porque una empresa debe
conocer bien a sus clientes actuales. Un ejemplo es la adquisición de Columbia
Pictures Entertainment Company, por parte de Sony Corporation. Esta compra
sumó 3.4 mil millones de dólares y representa la adquisición más grande que haya
hecho Japón en la industria estadounidense del entretenimiento.
A.3.3 La Diversificación en conglomerado
Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas
se diversifican en forma de conglomerado, basándose, en parte, en las utilidades
que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las
divisiones poco a poco.
General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General
Electric fabrica locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras.
A.4 Las Estrategias Defensivas
Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las
organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el
encogimiento, la desinversión o la liquidación.
A.4.1 La Empresa de Riesgo Compartido (joint venture)
La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da
cuando dos compañías o más constituyen una sociedad o consorcio temporal, con
el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede
considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el proyecto.
Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o más constituyen una organización
independiente, pero comparten las acciones de capital de la nueva entidad. Las
empresas en participación y los contratos de cooperación se usan cada vez más
porque permiten que las compañías mejoren sus comunicaciones y redes,
globalicen sus operaciones y disminuyan sus riesgos. Por ejemplo, Canon
suministra fotocopias a Kodak, General Motors y Toyota ensamblan automóviles.
Para que la colaboración entre competidores tenga éxito, las dos empresas deben
aportar algo distintivo, por ejemplo, tecnología, distribución, investigación básica o
capacidad de producción.
A.4.2 El encogimiento
Ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y
activos a efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento, en
ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se diseña con miras a
fortalecer la competencia distintiva básica de la organización. Durante el
encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las
presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicación. El
encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de
reunir el dinero que se necesita, la eliminación de líneas de productos, el cierre de
negocios marginales, el cierre de fábricas obsoletas, la automatización de
procesos, el recorte de empleados y la institución de sistemas para el control de
gastos. En algunos casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para
encogerse.
A.4.3 Desinversión
La desinversión implica vender una división o parte de una organización. Un
ejemplo lo tenemos en Ryder System, compañía arrendadora de camiones, la cual
se deshace de su negocio aerontico.
A.4.4 Liquidación
Implica vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible.
CONCLUSIÓN
La planeación estratégica permite que la organización tome parte activa, en
lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización puede
emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su
destino. Los pequeños empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y
los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido
y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.
El proceso de la planeación estratégica es más importante que los documentos
resultantes, porque gracias a la participación en el proceso, tanto gerentes como
trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organización.
Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores
responsabilidades del dueño o director general de una organización, tanto
empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las
estrategias. La participación es clave para conseguir el compromiso con los
cambios que se requieren.
BIBLIOGRAA
STONER, James y FREEMAN, Edward. ADMINISTRACIÓN. México, Prentice
Hall
Hispanoamericana S.A 1992
DAVID, Fred. CONCEPTO DE ADMINSTRACIÓN ESTRATÉGICA. Pearson
Educación
JONES, Gareth y HILL, Charles. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. McGraw
Hill,
Tercera Edición
Aportado por: Carlos Barthelmess Vargas

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Cita esta página
Barthelmess Vargas Carlos. (2003, noviembre 28). Planeación estratégica en las organizaciones. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/planeacion-estrategica-en-las-organizaciones/
Barthelmess Vargas, Carlos. "Planeación estratégica en las organizaciones". GestioPolis. 28 noviembre 2003. Web. <http://www.gestiopolis.com/planeacion-estrategica-en-las-organizaciones/>.
Barthelmess Vargas, Carlos. "Planeación estratégica en las organizaciones". GestioPolis. noviembre 28, 2003. Consultado el 28 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/planeacion-estrategica-en-las-organizaciones/.
Barthelmess Vargas, Carlos. Planeación estratégica en las organizaciones [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/planeacion-estrategica-en-las-organizaciones/> [Citado el 28 de Julio de 2015].
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