Planeación de Recursos Empresariales ERP

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1. Introducción........................................................................................................................2
2. Historia del surgimiento de los sistemas ERP.....................................................................3
3. Definición de los sistemas ERP..........................................................................................5
4. Características del ERP.......................................................................................................6
5. Beneficios, Ventajas y Desventajas.....................................................................................7
6. Planeación de un ERP.........................................................................................................9
7. La elección de un ERP......................................................................................................10
8. Implementación de un ERP...............................................................................................12
8.1. Sistemas operativos....................................................................................................12
8.2. Bases de datos............................................................................................................13
8.3. Plataforma de hardware..............................................................................................14
8.4. Red de comunicación.................................................................................................16
9. Operación y control...........................................................................................................17
10. Aspectos a considerar para implantar un ERP................................................................18
11. Un ejemplo de aplicación: Empresa de Autobuses de transportes foráneos...................20
11.1. Contabilidad General de Exactus:................................................................................20
12. Encuesta y Resultados.....................................................................................................25
13. Conclusiones...................................................................................................................29
14. Anexos.............................................................................................................................31
14.1. Carta a la empresa encuestada..................................................................................31
15. Referencias bibliográficas...............................................................................................33
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Es verdad que la tecnología vigente en la época, basada en los gigantescos
mainframes (grandes ordenadores), ni de lejos se compara a la facilidad de uso de las
computadoras actuales. No obstante, eran esas máquinas las que rodaban los primeros
sistemas de control de estoques - actividad pionera de la inserción entre gestión y
tecnología. La automatización era cara, lenta pero ya demandaba menos tiempo que los
procesos manuales y eran pocos.
José Luis Figueroa (1998) menciona que "la intensidad en la competencia global
ha creado un ambiente volátil en los negocios, lo cual implica que las empresas se
preocupen por:
Tiempos de respuesta más rápidos en el desarrollo de nuevos productos y
órdenes de entrega al cliente
Satisfacción del cliente
Diseño de productos y servicios personalizados
Reducción en los costos
Productos consistentes y órdenes y procesos de pago simplificados a clientes
multinacionales".
Para cumplir con estas demandas los sistemas de planeación han tenido que ir
evolucionando a través del tiempo.
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Los sistemas de Control y Planeación de Manufactura (MPC, Manufacturing
Planning and Control) existieron desde los primeros días de la revolución industrial, para
automatizar varias tareas y mejorar la exactitud, confiabilidad y predicibilidad de la
manufactura. Después se le dio importancia al punto de reorden (ROP), estos sistemas se
automatizaron con la introducción de los mainframes a finales de 1950 e inicios de 1960
(Orlicky, 1975).
A mediados de los 60, los sistemas computarizados de Planeación de
Requerimiento de Materiales (MRP, Material Requirement Planning), empezaron
lentamente a reemplazar los sistemas ROP como sistema de control de manufactura. Los
sistemas MRP presentaron una clara ventaja ya que ofrecían una búsqueda hacia
delante, un enfoque basado en la demanda para la planeación y orden de la manufactura
de productos y del inventario.
Los sistemas MRP introdujeron herramientas de reportes de producción básicos
computarizados, que se podían usar para evaluar la viabilidad de la agenda maestra
contra la demanda de los materiales proyectada. A mediados de los 70, los sistemas de
Manufacturing Resource Planning (MRP II), gradualmente empezaron a reemplazar los
sistemas MRP como principal sistema de control de manufactura. Estos sistemas
desarrollados con las capacidades de administración basados en la demanda de los MRP,
agregando la capacidad de la planeación de los requerimientos, (CRP), capacidades para
crear una integración. Por primera vez los sistemas MRP II hicieron lo posible para
integrar ambos requerimientos de materiales y capacidad de producción y las limitantes
en el cálculo de todas las capacidades de producción.
La Tecnología de Información que caracterizaba los ambientes de manufactura en
los 60,70 y 80 estaba enfocada principalmente en automatizar el poder de la tecnología
que pudiera ser usada para hacer las grandes operaciones de manufactura más
eficientes. Los sistemas ROP, MRP y MRP II que eventualmente evolucionaron se
caracterizaban por usar computadoras mainframe, bases de datos jerárquicas y sistemas
de procesamiento de transacciones complejas, ajustándose principalmente hacia la
administración de un ambiente de producción de pocos productos, con altos volúmenes,
bajo condiciones de demanda constante. Aunque la eficiencia era alta, estos sistemas
eran a menudo inflexibles cuando venía la producción de cantidades variables de más
productos del cliente en órdenes cortas.
A finales de los 80 el crecimiento de la inestabilidad de la manufactura que
enfrentaba Estados Unidos, las empresas podían directamente ligarse al natural cambio
de tecnología de información y el advenimiento de la competencia basada en el tiempo.
La Tecnología crea y transforma ambas opciones, la cual en turno transforma el mercado
a través de cambios revolucionarios hacia las capacidades de los clientes y proveedores.
Los avances rápidos de las tecnologías de información dejaron las viejas reglas de
competencia y el duradero entendimiento de la relación cliente-proveedor obsoleto. Esta
"nueva realidad" se traduce a la necesidad de un entorno de producción dinámico en el
cual los productos y procesos pueden cambiar semanalmente y las agendas de la
producción pueden cambiar diariamente. Los sistemas MRP-II requieren un alto grado de
intervención del humano, en hacer los ajustes apropiados a las agendas y en la
determinación de la secuencia óptima de las órdenes de manufactura que se adapten
mejor al entorno dinámico y a menudo volátil. La solución a este problema vino durante
los principios de los 90, en la forma de ejecutar los sistemas de manufactura.
La salida de los MES (Manufacturing Execution Systems), representan el
desarrollo de una interfase crítica entre los sistemas MRP-II de las empresas y los
sistemas de control. La contribución más importante de los sistemas MES es que unifica
los procesos de manufactura centrales con un sistema de valor de entrega enfocado a los
requerimientos y demanda de los clientes. Provee para la flexibilidad, la ejecución de
tiempo real, la retroalimentación y control de un extenso rango de procesos relacionados
con la manufactura, un mejor encuentro con los requerimientos futuros del mercado
(Rondeau, Litteral; 2001).
A finales de los 90 el incremento de los niveles de competitividad global
combinados con los cambios del mercado y de la tecnología, causaron que muchas
empresas repensaran y reinventaran sus productos y servicios, incluyendo su estructura
organizacional y controles operacionales. Las empresas que operan globalmente pronto
se dieron cuenta que entre más flexible sea el desarrollo de recursos y mejor sea el
enfoque para la extracción del valor de su información enriquecedora del entorno fueron
necesitadas para alinear las empresas con las necesidades de los clientes. (Reary, 2000).
Aunque la introducción de los sistemas MES mejoraron grandemente el grado de
integración vertical con las funciones de producción de los 90, los sistemas ERP
(Enterprise Resource Planning) generan un mejor grado de integración horizontal de las
empresas ahora. Los sistemas ERP marcan un punto significante en el desarrollo de los
sistemas MPC ya que habilitan a las empresas hacia la directriz global de la mejora
continua de los procesos de cadena con el proveedor a través de una administración
flexible con el cliente.
El éxito de la implementación de un sistema ERP permite la identificación e
implementación de un conjunto de las mejores prácticas, procedimientos y herramientas
diseñadas para lograr la excelencia organizacional a través de la integración funcional.
(Mabert, Ashok, Venkataramanan; 2000).
Los sistemas ERP prometen entregar un incremento en las ventas sobre sus
predecesores MPR-II en la forma de una suite de productos integrados corriendo bajo una
arquitectura común de Tecnologías de Información que pueda ser altamente acoplada e
integrada con cualquier otra aplicación de los sistemas heredados (legacy). (Tetu, 1998).
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Ramesh (1998) citado por Alejandra Recio (1998) define un ERP como una
"solución de software que trata las necesidades de la empresa tomando el punto de vista
de proceso de la organización para alcanzar sus objetivos integrando todas las funciones
de la misma". Recio menciona además que un sistema ERP facilita la integración de los
sistemas de información de la empresa, ya que cubre todas las áreas funcionales. Los
sistemas que integra son bases de datos, aplicaciones, interfaces, herramientas y el
Business Process Redesign (BPR). Los objetivos principales de los sistemas ERP son:
1. Optimización de los procesos empresariales.
2. Acceso a información confiable, precisa y oportuna.
3. La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la
organización.
4. Eliminación de datos y operaciones innecesarias.
5. Reducción de tiempos y de los costes de los procesos.
El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio,
tiempos rápidos de respuesta a sus problemas así como un eficiente manejo de
información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos
totales de operación.
Hay tres características que distinguen a un ERP y eso es que son sistemas
integrales, modulares y adaptables:
Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía
entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí,
es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por
ejemplo, en una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se
cree una orden de venta que desencadena el proceso de producción, de control de
inventarios, de planeación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto
sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará
tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la
desventaja de que al no estar integrados, la información se duplica, crece el
margen de contaminación en la información (sobre todo por errores de captura) y
se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador
simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo
que la información no se manipula y se encuentra protegida.
Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de
departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que
comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP,
tanto económica como técnicamente es que la funcionalidad se encuentra dividida
en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del
cliente. Ejemplo: Ventas, Materiales, Finanzas, Control de Almacén, etc.
Adaptables. Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada
empresa. Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los
procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo,
para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la
partición de lotes pero otra empresa no.
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Entre las características principales de los sistemas ERP destacamos:
Base de datos centralizada.
Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las operaciones.
En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser consistentes,
completos y comunes.
Las empresas que lo implanten deben modificar alguno de sus procesos para
alinearlos con los del sistema ERP.
Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o módulos.
Suele haber un software para cada unidad funcional.
La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas
industrias.
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Davenport (1998), menciona que dentro de los beneficios que los sistemas ERP
ofrecen a las compañías son:
1. Proveer acceso en tiempo real a operaciones y datos financieros.
2. Modernizar las estructuras administrativas.
3. Centralizar el control sobre la información.
4. Estandarizar los procesos.
Otros beneficios para el negocio de acuerdo a Davenport (2000) son:
1. Reducción en los costos y tiempos en los procesos claves del negocio.
2. Transacciones de la información más rápidas.
3. Mejor administración financiera.
4. Establecer las bases para el comercio electrónico.
5. Hacer el conocimiento délos procesos explícito.
Piturro (1999) explica que cuando los ERP trabajan excelente:
1. Se pueden acelerar los procesos del negocio.
2. Reducir los costos.
3. Incrementar las oportunidades de ventas.
4. Mejorar la calidad y la satisfacción a los clientes.
5. Medir los resultados continuamente.
Además de lo mencionado, la implantación de un sistema ERP, resulta altamente
beneficiosa para la organización ya que permite la posibilidad de automatizar aquellos
procesos que se manejen bajo reglas o políticas preestablecidas, evitando así la
intervención humana siempre propensa a errores.
Otra ventaja es que a través de la implantación de un ERP, las compañías mejoran
y actualizan los paquetes que usan para administrar recursos corporativos y ganan control
de aquellos procesos que son críticos para el negocio, los ejecutivos pueden hacer
decisiones bien informadas debido a que los datos con que cuentan son los mismos que
usan los empleados de línea en ese preciso momento (información real en tiempo real) y
a su vez los empleados evitan retrabajos por compartir la misma base de datos, por su
parte los departamentos de TI pueden dar mantenimiento mas fácilmente al sistema ERP
que a los sistemas tradicionales que requerían conocimiento de distintos lenguajes de
programación y bases de datos, mientras que el ERP está basado en tecnología estándar.
Hablando de las desventajas o problemas al utilizar un ERP, un problema típico
cuando se adoptan paquetes de software ha sido la cuestión de las inadaptaciones, esto
es, el gap que existe entre la funcionalidad ofrecida por el paquete y lo que se requiere
para que lo adopte la organización. Como resultado, las organizaciones han tenido que
escoger entre adaptarse a la nueva funcionalidad, viviendo con déficit, estableciendo
trabajo demás, ó haciendo modificaciones al paquete. El software de ERP, como una
clase de paquetes de software, también presenta esta opción problemática a las
organizaciones.
El problema es más crítico, pues la implementación de un ERP es más compleja
durante la integración de los diferentes módulos, estandarización de los datos, adoptar lo
más relevante del modelo de negocios ^best practices"), agenda de implementación
limitada, y el involucramiento de un gran número de personas. El gap de conocimiento
entre el personal de la implementación es usualmente significante. Pocos usuarios de la
organización entienden lo suficiente la funcionalidad de ERP para apreciar las
implicaciones de adopción.
Similarmente, pocos consultores de ERP entienden los procesos de negocio de
sus clientes lo suficiente para detectar las áreas críticas que no cuadran con el paquete.
(Soh, Siew, Tay, Yap; 2000). En referencia a Scheer y Habermann (2000), los sistemas
ERP estandarizados tienen ciertas desventajas.
Necesidades altas de almacenamiento, requerimientos de redes y entrenamientos
de más son frecuentemente mencionados como problemas de los ERP. Sin embargo, la
escala de Reingeniería de los procesos de negocio y las actividades de adecuaciones
(customizing) involucradas en el proceso de implementación del software son las mayores
razones de insatisfacción.
Empresas como Baan, Peoplesoft, así como SAP calculan que los clientes gastan
entre 3 y 7 veces más dinero en la implementación del ERP y los servicios asociados,
comparados con la compra de la licencia del software. Bajo sus propias experiencias,
validan que la razón entre los esfuerzos de implementación del ERP y la compra del
software es aproximadamente de 5 a 1. Con los costos del hardware y software que
decrecen rápidamente, la razón será peor.
Esta alta razón es debido al hecho de que los sistemas ERP son más ó menos
fáciles de instalar, sin embargo los usuarios deben determinar que objetivos (estrategias)
desean alcanzar con el sistema, del como la funcionalidad del sistema puede lograr esto y
como adecuar, configurar e implementar técnicamente el paquete.
Particularmente las empresas pequeñas y medianas no tienen la capacidad para pagar a
los consultores millones de dólares para la implementación de ERP. Por lo tanto, métodos
modelo, arquitecturas y herramientas han llegado a ser cada vez más populares ya que
ellas pueden ayudar a reducir los costos y a la vez incrementar la aceptación del ERP por
parte de los usuarios.
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Cuanto mayor es la integración de los módulos del ERP, más eficientes serán los
procesos de una empresa. Esa ecuación puede hacer la diferencia a la hora de atender e
inclusive de retener un cliente. Sin embargo, ¿cómo saber si una corporación está
preparada para utilizar un sistema integrado de gestión? La respuesta puede evolucionar
de lo extremadamente complejo hasta abordajes más sencillas.
Es importante entender que el ERP no es simplemente un software que se
compra, instala y usa como Windows o un juego de computadora. Más que eso, consiste
en una revolución que involucra todos los procesos internos y debe ser precedido de una
extensa y, muchas veces, demorada reevaluación de todos los departamentos, sus
funciones, mecanismos de decisión y formas de actuación. Sin embargo, no vale la pena
esperar que el sistema por solo cambie la gestión empresarial. Es necesario tener en
mente que es una herramienta importante y decisiva, pero quién lo comanda, la forma en
que los datos son inseridos y cómo las informaciones son dirigidas posteriormente, son
aspectos de suma importancia.
Para saber si una empresa está apta para trabajar con un ERP es interesante
contar con la ayuda externa de especialistas en el asunto, en especial consultores. Ellos
van a evaluar y radiografiar la empresa e identificar lo que se precisa hacer para que el
sistema no entre en choque con la cultura organizacional interna, produciendo estudios
que indican acciones y adecuaciones posibles. Es imprescindible, por ejemplo, que un
equipo de profesionales internos y de distintos departamentos participe en el proyecto
para su definición. Al final, no es suficiente comprar un Boeing; es necesario, también,
obtener la licencia de piloto y colocar las personas y las piezas en los lugares correctos
para que se mantenga en el aire.
Normalmente, algunos procesos internos necesitan ser redefinidos o rediseñados
antes de que el sistema ERP entre efectivamente en operación. Además, así como la
empresa necesita una preparación para recibir el sistema, el software también debe pasar
por adecuaciones con el fin de tornarse compatible con la realidad de la corporación, sus
objetivos y perfil. La unión debe ser lo más perfecta posible, pero así como en las
relaciones humanas, los ajustes y las correcciones de rumbo son inevitables y deben ser
puestas en práctica en la forma más transparente posible.
Es interesante notar que muchas veces el departamento más sensible y de mayor
comprometimiento frente a la compra de un sistema de ERP es el de recursos humanos.
Las personas, sus funciones y características son una parte primordial en todo el proceso,
hasta por las mudanzas en el día a día de la empresa, y precisan estar preparadas para la
nueva forma de operación.
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Como sucede con cualquier producto, la elección del ERP pasa desde la
funcionalidad pura y simple hasta por cómo fue la atención del vendedor, de referencias
del mercado o inclusive de una mejor actuación de marketing del proveedor. Sin embargo,
lo ideal es hacer una investigación detallada que puede involucrar desde fuentes externas
- Internet, sites y publicaciones de información especializada, compañías del mismo
segmento o de perfil similar y consultoras - hasta investigaciones hechas por los
profesionales de tecnología de la información (TI), pasando por las principales áreas de la
empresa, con sus motivaciones, reivindicaciones e ideas.
Nuevamente, la presencia de un consultor o especialista puede disminuir la
distancia entre la idea de la adquisición de un ERP y la conclusión del proyecto, pero no
es esencial desde que se tenga un área de TI dinámica y que se pueda dedicar
exclusivamente a esta tarea. Simultáneamente a la evaluación y comprensión de los
procesos para identificar si la empresa está preparada o no para el ERP, se pueden
investigar los productos disponibles en el mercado y los abordajes.
Nunca deje en manos de un tercero la responsabilidad de la elección del sistema
que será instalado, ya que la empresa es quien conoce su día a día y necesidades. En la
década del 90 no era raro encontrar compañías que comenzaron a utilizar ERP por puro
modismo y, en lugar de un proceso cuidadoso y cercado de vías de información
confiables, la rapidez era la tónica, lo que costaba caro.
El aspecto económico cuenta y mucho, pero debe ser pensado no solamente
desde la perspectiva del costo y el beneficio como también de inversiones ya realizadas.
Una empresa que tiene un sistema de contabilidad eficiente o recursos humanos y que
todavía no fue amortizado puede evaluar si vale la pena comprar el módulo equivalente
del sistema de ERP, es importante explotar al máximo la característica de la modularidad
del software, evaluando la adquisición del paquete entero o en partes y también si el
sistema que la corporación posee pude ser adaptado para operar en conjunto con el
software de gestión empresarial, y a qué precio se hará todo esto. La necesidad, la
adecuación y los costos deben caminar juntos.
Muchas veces, una composición de productos también puede mostrarse
interesante. Vea el ejemplo de la empresa brasileña de transportes aéreos Gol. Sin tiempo
para análisis prolongados debido a la competencia, la compañía entró en actividad
soportada por un sistema de gestión empresarial de su grupo controlador, el holding
Áurea, pero no demoró mucho en identificar el perfil y demanda muy particulares. Por
medio de un informe hecho en 60 días por una consultora, la empresa Gol seleccionó el
dúo Oracle/RM Sistemas como plataforma corporativa. La base tecnológica - aplicaciones
en tres capas con la base de datos Oracle - ya había sido prescripta por el equipo de TI,
que fue al mercado para identificar los ERPs que cumplían con los prerrequisitos
propuestos. En ese lugar, restaron dos opciones que fueron presentadas y aprobadas por
los usuarios. Ambas fueron instaladas. El departamento de recursos humanos (RH)
prefirió el paquete de la RM sistemas y el financiero optó por el Oracle Financial.
Sin embargo, no siempre esta combinación es posible, ya sea por el perfil
corporativo como por la incompatibilidad y costo del producto. En tiempos de falta de
presupuesto, claro, el costo acaba siendo preponderante. Cabe entonces abordar todos
los detalles involucrados en la adquisición de un sistema ERP: el precio del sistema, si es
el paquete completo o dividido en módulos; los valores de consultoría o sociedad del
proceso de implementación; el mantenimiento e inclusive cuál es el descuento para futura
adquisición de una nueva versión.
No es por casualidad que existen evaluaciones y métricas que contabilizan
cuántos meses serán necesarios para que la cuantía gastada retorne en forma de mejoría
en los negocios y economía de recursos. Pero, como toda previsión, es interesante leer
de forma cuidadosa y detenida lo que esta evaluación propone. Los números en el papel
pueden reflejar una realidad bien distante de aquella que se conoce.
Además de los valores, una empresa puede tener su estrategia como principal
motivadora de elección. En ella, son explorados cuáles son los niveles de gerenciamiento
deseados y cómo productos y servicios pueden beneficiarse en el proceso. La
contrapartida es estudiar cómo los paquetes de ERP pueden proporcionarlo. El informe
detallado de las acciones y las evaluaciones internas pueden ser lentas, pero compensan
y pueden reflejar el resultado de una elección mas acertada.
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Son comunes los ajustes en infraestructura de tecnología de la información (TI)
para recibir los paquetes de gestión empresarial (ERP). Sin embargo, antes de cualquier
decisión rumbo a la substitución total de computadoras, servidores y equipamientos de
red, es necesario observar lo que puede ser reaprovechado. Los especialistas
recomiendan que se aproveche al máximo lo que ya se ha implementado en casa y la
propia experiencia previa con sistemas integrados del tipo ERP.
Pero, ¿cómo se puede hacer eso? La primera acción es sacar una radiografía de
la infraestructura, no solamente de lo que se tiene hoy sino también de lo que sería
deseable con la entrada del paquete de gestión, como una manera de planear las
inversiones necesarias. Procesos de tecnología bien definidos para la adopción del
paquete de gestión son sumamente importantes, pues facilitan los ajustes de
infraestructura; como procesos entiéndase abordajes y directrices tecnológicas, entre
ellas la estandarización de sistemas operativos y la uniformidad de compra de
equipamientos.
Un posible impacto negativo de los sistemas y máquinas legadas - que ya existen
en la empresa - puede ser minimizado con la compra de software llamados de integración
y responsables por el puente entre el ERP y lo que la corporación ya posee. Otro aspecto
importante para la introducción de un sistema de gestión es la seguridad. No es necesario
crear una política específica para esta área - si la corporación no la tiene, claro -, pero es
esencial crear directrices de concesión de accesos. En definitiva, no todos los empleados
necesitan o deben acceder al ERP. Otra indicación universal es que, independientemente
de la infraestructura, la corporación mantenga un ambiente de desarrollo/pruebas de
implementación del ERP y otro de producción de los sistemas actuales hasta tener la
seguridad de que el proyecto está listo para realizar el cambio.
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Cuando hablamos del mejor sistema operativo - que puede ser aplicado a la
infraestructura como un todo - para trabajar con una solución de ERP, surgen tres
palabras como las más importantes: costo, cultura y disponibilidad. El costo debe ser
encarado como la necesidad de preservar la inversión realizada o dimensionar aquello
que será necesario hacer; la cultura se refiere a la historia y a las experiencias de la
corporación con éste o aquel sistema; mientras que la disponibilidad se refiere a aquello
que el sistema operativo puede ofrecer frente al ERP.
En general, la indicación de un sistema operativo para funcionar con el ERP es
una cuestión estratégica de la corporación y sigue la orientación de los equipamientos
elegidos y de aquellos ya instalados. Sin embargo, si el aspecto de la experiencia de la
corporación puede y debe ser enfatizado, y la cuestión de la generación de costos no
puede ser despreciada, el sistema operativo debe ser encarado como un soporte al ERP y
no lo contrario.
Para algunos consultores, el paquete de gestión no debe influir en la adopción de
un sistema operativo pero debe adecuarse al que la corporación ya usa. No obstante,
un análisis del requerimiento del sistema de ERP depende del propio tamaño de la
compañía y de la amplitud del proyecto - con una estrecha relación con el número de
módulos (partes del sistema de gestión) y con el número de personas que van a acceder
al sistema. Si este estudio, por ejemplo, apunta hacia varias plataformas, ésta será la
mejor orientación.
Tradicionalmente, el sistema operativo preferido en la instalación de paquetes de
gestión era Unix, especialmente cuando Windows NT todavía no era lo suficientemente
robusto como para encarar un procesamiento que involucrase máquinas de mayor porte,
de la misma forma que Linux, un primo más accesible de Unix. Con diversos sabores o
versiones de acuerdo a los proveedores, el mundo Unix proporciona más seguridad y
procesamiento en larga escala con menos fallas, ideal para quien usa sistemas con
múltiples operaciones o accesos, como ocurre con el ERP.
Muchos proveedores de sistemas de gestión, inclusive por la proximidad y relación
de negocios con Microsoft, han apostado con fuerza en NT. Es un hecho que después de
la versión 2000 el sistema evolucionó y está más adecuado a las exigencias de
procesamiento y de reducción de problemas de continuidad en el procesamiento, pero
debe realizarse una evaluación minuciosa del sistema operativo teniendo en cuenta la
plataforma de hardware más indicada para la corporación. El conservadorismo, la cultura
y los servicios prestados a lo largo de la última década por la familia Unix - todavía
predominante de acuerdo con los estudios de mercado - pueden hablar más alto de
acuerdo con el socio elegido para la implementación.
Primo o medio hermano de Unix, el sistema de desarrollo abierto Linux - lo que
significa que las personas de todo el mundo participan de su elaboración y no existe un
dueño del sistema - evolucionó mucho en desempeño llegando a ser hoy evaluado como
opción para el procesamiento de aplicativos inclusive en grandes empresas. El ambiente
no solo creció en volumen de operaciones que pueden ser realizadas sino también en la
disminución de la frecuencia de fallas y problemas. El aspecto positivo más evidente es la
reducción de costos de las licencias. Por su característica, no obstante, el soporte - hecho
por pocas empresas especializadas en el sistema - no tiene la amplitud y la experiencia
de las compañías que trabajan con Unix o con Windows NT.
Una recomendación es prioritaria: la implementación del ERP no debe ser
encarada como un banco de pruebas para probar el sistema operativo, ya que la
experiencia en habla más alto. Un ambiente seguro y que haya sido probado y
aprobado por la corporación es mucho más importante que sentir el gusto de un proyecto
cargado de características propias de la modernidad
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Como sucede con los sistemas operativos, la base de datos más indicada para
operar con ERP depende mucho más del gusto del cliente que de una compatibilidad o
adherencia entre los sistemas. Se terminó la época en la que una solución dependía al
máximo de otra y los proveedores elegían una base de datos para desarrollar el ambiente
de gestión empresarial. Es evidente que el desarrollo de algunas soluciones todavía
puede tener resquicios de esa relación, pero el tema es que el paquete funcione, y bien,
con cualquier marca de base de datos.
Los fabricantes más importantes en el mercado de base de datos - Oracle,
Microsoft e IBM - tienen compatibilidad garantizada con todos los sistemas ERP, lo que
asegura ambientes con buena capacidad de adherencia. Como regla de sobrevivencia, es
más interesante aprovechar y adecuar las bases de datos al paquete de gestión que a la
inversa.
Lo que determina el desempeño de la base de datos es la manera como ERP
accede a las informaciones allí guardadas. En definitiva, como concepto, los sistemas de
gestión pueden ser traducidos como la estandarización y universalización de las
informaciones, y para que esto ocurra es importante que la base de datos actúe en
conjunto con el sistema, permitiendo que las informaciones le sean introducidas una única
vez y, en tiempo real, puedan ser distribuidas para todas las partes del sistema con las
cuales está relacionado. Con esta base común se eliminan tanto la redundancia como la
reescritura (entendiéndose esto como redigitalización, "tipearlo" nuevamente) .
Normalmente, un sistema ERP se construye, se utiliza y está integrado a una base
de datos relacional, que puede ser entendida como el establecimiento de vínculos de
información entre diferentes datos. Un ejemplo de la integración entre los sistemas es
cuando una orden de compra - que es incluida una sola vez - dispara información para
otros módulos y bases de datos tales como stock de piezas, manufactura, logística, etc., y
aquella orden es seguida y acompañada en toda su extensión, hasta que finaliza,
normalmente, con el pago de la factura. Todo sin redundancia o superposición de
información.
En algunos casos, es necesario montar una capa de aplicación, una máscara entre
el paquete de gestión y el sistema de base de datos, para que conversen entre de
modo más dinámico y seguro. De acuerdo al tamaño de la empresa, el número de
accesos y de personas que lo utilizan, el uso de una base de datos centralizada puede
traer consecuencias de desempeño. Una de las formas de solucionar el problema es crear
niveles de jerarquía de acceso, o sea, el departamento de finanzas puede ver todos los
módulos del paquete y sus respectivas bases de datos, pero un área industrial debe
restringirse a aquello que realmente le interesa.
Otra salida para sectores o datos que no necesitan actualización online, como
informaciones del departamento de personal, es la creación de un sistema de reposición
off-line - sin necesidad de estar, en aquel momento, conectado al conjunto de operaciones
de ERP; de esta forma, en horarios de menor volumen de accesos se efectúa la
integración o reaplicación de las informaciones para la base de datos principal.
 !
 !
La plataforma - configuración y homologación (formatación) de las máquinas - más
recomendada por especialistas en ERP para procesar aplicativos de gestión integrada -
es la plataforma cliente/servidor. Como cliente entiéndase una computadora utilizada por
el usuario para acceder a las informaciones en otra máquina del mismo perfil pero con
configuraciones más altas que hospeda los módulos de gestión y/o bases de datos. Al
contrario de los mainframes, que centralizan los datos y limitan el número de usuarios
simultáneos y la interacción de quien los utiliza, esta configuración permite el uso de
diversos equipamientos que conversan entre sí con informaciones distribuidas.
Como sucede con los otros aspectos de infraestructura, la idea del
reaprovechamiento también es predominante en el ítem hardware para el ERP. Las
opciones para operar el sistema son múltiples, desde equipamientos con procesadores
Risc e Intel hasta máquinas que se aproximan al poder de procesamiento de los
mainframes como los IBM AS-400.
Un ambiente heterogéneo - con diferentes máquinas y sistemas - no es un bicho
de siete cabezas. La mayoría de las corporaciones usa esta ensalada que puede ser
preservada en el momento de utilización del ERP. Sin embargo, es recomendable
contratar una consultora externa para estudiar la opción de ambiente y hacer pruebas con
resultados concretos para no ser sorprendido en el momento en que el sistema de gestión
entre efectivamente en operación.
Un punto es cierto, quien todavía trabaja con mainframes debe saber que es
necesario invertir en servidores. Y, aún aquellos que ya trabajan en la arquitectura
cliente/servidor, precisan evaluar y redimensionar su parque de máquinas periódicamente
para saber si dicha arquitectura responde a los requisitos de desempeño que ERP y el
usuario demandan.
Para soportar el número de personas que accedan a los datos del paquete de
gestión y la cantidad de información que transita por la red, la recomendación es de
servidores con, por lo menos, dos procesadores. Las máquinas deben tener 1 GB o más
de RAM - la memoria que trabaja con el procesamiento -, además, claro está, de discos
con alta capacidad de almacenamiento y mecanismos de backup, sea por medio de otras
unidades de disco dentro o fuera de la máquina o por el envío de datos para un socio que
trabaje con almacenamiento externo como un datacenter.
Entre las opciones de arquitectura existentes, encontramos los mundos Risc e
Intel. La primera máquina Risc surgió en 1975, en IBM, pero fue lanzada comercialmente
recién en 1981. En la década del 80 y primera mitad de los años 90 fue dominante en el
ambiente de ERP, invariablemente vendida con el sistema operativo Unix. Valorizaba su
desempeño de procesamiento en máquinas como Alpha - de Digital, comprada por
Compaq que por su parte fue adquirida por Hewlett-Packard - con instrucciones
simplificadas, disminución del número de transistores y por lo tanto del calor producido.
Hoy en día, no poseen tanto espacio en el mercado, su precio es superior y su
desempeño y velocidad de procesamiento equivalen a las plataformas de Intel.
Con Itanium, Intel consolidó su ascensión entre las corporaciones, ya verificada en
la época de Pentium. Una señal latente es la sociedad en desarrollo de Itanium con HP,
antes, defensora exclusiva de la plataforma Risc para servidores corporativos. El mayor
espacio en el mundo de los paquetes de gestión se debe fundamentalmente al incremento
permanente de la velocidad y calidad de sus chips y a su constante disminución de
precios. Cuando la corporación piensa en TCO (Total Cust of Ownership) o costo total de
propiedad, que suma los gastos al equipamiento y los valores de su mantenimiento, el
precio hace la diferencia. Además de ejecutar programas antiguos y sistemas operativos
que van del Linux al Windows NT, la plataforma - que comienza a ganar escalas en sus
ventas - agrega programas escritos para el ambiente de 64 bits.
"
"
Una red de computadoras está lista para operar con un ERP después de un
extenso relevo de los usuarios, de los números y localización de los puntos que van a
involucrarse con el sistema de gestión. Probablemente, el tráfico que será generado es
mayor que la velocidad de banda contratada, pero sólo un capacity planning - como son
llamados esos informes - podrá decirlo con seguridad.
Aún frente a una radiografía que indica cambios en la redes locales y en la
infraestructura de comunicación de larga distancia - utilizada cuando la empresa posee
instalaciones distribuidas en edificios, ciudades, provincias o países diferentes -, la
inversión adicional debe ser efectuada de acuerdo a la implementación del paquete de
gestión. Como el proceso es llevado a cabo en la secuencia de los módulos, (pedazos del
sistema global de ERP), es posible economizar recursos de acuerdo a la demanda de
entrada de los usuarios y localidades.
Algunos consultores revelan que existe una cierta exageración cuando se habla
del aumento de tráfico generado por ERP, y que antes de contratar estos sistemas, las
corporaciones ya trabajaban de algún modo con el intercambio de datos en red. Dejando
de lado la polémica, lo es cierto que, para la transferencia de datos en una red corporativa
no importa tanto la tecnología de comunicación como la velocidad y la redundancia de las
conexiones de las redes.
Todavía la preferencia recae en la contratación de proveedores con tecnologías
diferentes para el link principal y el de contingencia o backup. De la misma manera que la
relación usuarios/banda para delimitar la velocidad de las conexiones debe seguir
parámetros y estudios que consideren situaciones de pico en las operaciones y no
trabajar en el promedio de la banda disponible.
Corporaciones con diferentes puntos de actuación geográfica deben poseer
conexiones veloces y redundantes, pero la mejor pregunta que una empresa debe hacer
es: ¿Qué representa aquella localidad y cómo garantizar un buen flujo de datos - envío y
acceso a la información? Para la división Farma de Novartis en Brasil, por ejemplo, la
respuesta fue todo. Los profesionales del área de tecnología de la información (TI) de esta
división tienen hasta el 2005 para sustituir el sistema ERP (Enterprise Resource Planning)
BPCS, de SSA, por el paquete de gestión SAP R/3 y, paralelamente, implementar la
infraestructura de comunicación que soportará las transacciones generadas por esos
programas, el intercambio de mensajes en Lotus Notes, el acceso WEB y la
intermediación de toda la comunicación efectuada a partir de 11 países de América Latina
con la matriz en Europa. Sin un cuidado redoblado, Novartis correría el riesgo de
aumentar sus gastos en comunicación, considerando el aumento del volumen de los
datos que transitan por la red y la necesidad de redundancia para garantizar la integridad
de las informaciones enviadas a la matriz. Pero, diferente de lo que parece, la compañía
consiguió reducir sus costos en más del 40% después de la revisión y renegociación del
contrato con el proveedor de servicios de comunicación, y consiguió iniciar la migración
de todo el ambiente para una red MPLS (Multiprotocol Label Switching) con links de hasta
2 Mbps para cada país de América Latina donde posee instalaciones. La implementación
de ERP fue iniciada por Brasil y continúa por el resto de América Latina, precedida de la
nueva red de comunicación
+,*$
Pasado el momento de la elección del mejor sistema de gestión empresarial e
inclusive de las definiciones respecto a la implementación del paquete de software, el
próximo paso es de operación y mantenimiento de la solución. No es suficiente solamente
elegir la planta de la "casa" y hacer su construcción, es preciso saber cómo debe ser
administrada y cuidada. Siguiendo con la analogía, es interesante saber si es mejor tener
esa casa en un condominio cerrado, en el cual un tercero se responsabiliza por una serie
de acciones administrativas, seguridad y de conservación, o si será todo hecho por sus
empleados.
La tercerización, también llamada de outsourcing, del sistema de ERP no es más
algo extraño o sin propósito. Antes tabú en TI como un todo, la contratación de un socio
para administrar un ambiente de tecnología es ahora una tendencia. Una opción que ha
seducido muchas corporaciones, como los números de evolución del mercado de
tercerización en Brasil pueden ilustrar.
De acuerdo con el instituto estudios IDC, sólo en 2003 la modalidad aumentó sus
negocios en 6,8 % en Brasil, con un total de R$ 10,4 miles de millones de facturación, un
crecimiento muy por encima de cualquier segmento de TI. En los informes de AMR
Research, el número de compañías que utilizan la tercerización en el mundo va a subir
entre 20 % y 50 % hasta el año 2005. La principal justificativa es la reducción de costos
que la modalidad garantiza.
Esa disminución de los gastos aparece en muchos tópicos cuando el tema son
proyectos de ERP. Primero, no es preciso comprar máquinas específicas o hacer un
upgrade de las mismas. En otros casos, inclusive la contratación del software puede ser
simplificada, pero el impacto más contundente es en la política de contratación de
personas habilitadas para administrar el conjunto de sistemas. Con el outsourcing no es
necesario formar un equipo, invertir en entrenamiento y todavía sufrir con el proceso
constante de substitución de las personas, entre otros detalles.
Algunos CIOs (Chiefs Information Office), sin embargo, le temen a la utilización a
larga escala del outsourcing, en especial en áreas que están relacionadas al business, o
sea, que pasan por los sistemas de ERP. La Parmalat brasileña, por ejemplo, tercerizó su
área de comunicación de datos e infraestructura de las fábricas, pero prefiere tener en
manos el gerenciamiento del sistema de gestión como así también las actividades de
comercio electrónico. La justificativa es que son sectores extremadamente sensibles al
negocio de la compañía
-.***
Para valorar la complejidad de una implantación de ERP, hemos de tener en
cuenta que en una implantación interactúan los siguientes seis elementos:
1.- El ERP (sistema de información para la gestión).
2.- Las personas y la cultura de la organización.
3.- La estrategia.
4.- El hardware.
5.- Los procesos.
6.- El resto de aplicaciones de gestión existentes en la organización
En toda implantación de ERP hay dos fases totalmente distintas:
1. La “pre-implantación”, es decir, el análisis previo para definir los objetivos del proyecto,
alcance funcional, coste total, recursos necesarios, necesidades concretas de la
organización, calendarios, etc. para conseguir evaluar la rentabilidad que supondrá la
implantación del ERP.
2. El proyecto propio de implantación incluyendo desarrollos, parametrizaciones,
formación, etc.
El análisis previo a la implantación debe contener al menos los siguientes
apartados:
1. Análisis inicial de la estrategia, tecnología, procesos, personas y organización
 


3. Definición de objetivos de la implantación del ERP
4. Definición de las mejoras en los procesos y organización que aportará la implantación
del ERP.
5. Definición del plan de gestión del cambio para conseguir el cambio de manera no
traumática
6. Elección de la solución tecnológica y del implantador más adecuado en función del
análisis realizado en la primera fase así como los módulos y parametrizaciones
necesarias
7. Definición de un calendario aproximado y presupuesto asociado
8. Definir el retorno de la inversión (ROI) del proyecto y los parámetros clave KPI para
definir el seguimiento de la implantación así como un análisis de sensibilidad ante la
variación de determinados parámetros
9. Implantación del ERP
10. Seguimiento y control estricto de los objetivos previamente definidos así como de
los elementos críticos para la rentabilidad del proyecto
/#**0*.1*
23
Los sistemas que utilizaba la empresa antes de Intélesis eran Contabilidad con
Exactus y Nomina con Meta4, enseguida se muestran las características más relevantes
de ambos Sistemas de información:
#$%&'
Este módulo de Exactus permite manejar una contabilidad al día, precisa y
confiable. Como centro de las actividades financieras del sistema, Contabilidad General
ayuda a capturar e integrar las transacciones realizadas desde los otros módulos,
permitiendo ver su influencia en términos financieros sobre la empresa como un todo.
('
Brinda un gran apoyo en la toma de decisiones ya que le asegura confiabilidad y
seguridad total sobre la información contable.
Brinda un panorama real y actualizado de la empresa con información totalmente
actualizada.
Brinda a su empresa una gran flexibilidad operacional.
Es una herramienta de gran utilidad para compañías multinacionales y entes
corporativos, debido a que permite efectuar cierre fiscal y corporativo.
Facilita las labores de auditoria interna y externa.
Brinda flexibilidad para realizar consultas de información histórica.
#)'
El sistema permite el manejo de unidades de medida en los movimientos
contables.
Los registros de asientos contables del Diario se despliegan de una forma
amigable y completa.
Permite el registro de asientos contables en períodos anuales cerrados.
Bloqueo de asientos contables en paquetes. Esta funcionalidad permite que dos
usuarios trabajen en asientos contables diferentes dentro de un mismo paquete
contable.
Exportación de asientos mayorizados a archivos ASCII.
Seguridad de acceso en el uso de macros de MS-Excel.
Conexión de macros en dos vías:
oPor medio de un libro MS–Excel (conexión a diferentes compañías)
oPor medio de una sola hoja electrónica (conexión a diferentes bases de
datos).
Mantenimiento de las plantillas de asientos desde los módulos de Exactus.
Datos de auditoria completos en asientos mayorizados. Se incorporan datos tales
como: quién y en qué fecha/hora mayorizó un asiento contable, quien lo creó y
modificó por última vez)
Filtro por rango de fechas de los asientos contables en consultas.
Privilegios para controlar la mayorización de asientos con unidades en cero en el
caso de que se manejen unidades.
Programación del bloqueo en la modificación de datos de cuentas contables desde
Contabilidad General, ya que son definidas como de uso restringido para los
auxiliares, por lo que únicamente puede modificarse desde el auxiliar.
Flexibilidad en la consolidación contable en cuanto a configuración de manera que
se permita consolidar información contable de forma cruzada. Por ejemplo en
caso que la compañía consolidadora use moneda dólar solamente y la compañía
consolidada use moneda local y dólar.
Bloqueo de movimientos a cuentas contables utilizadas por módulos auxiliares.
Visualización de asientos previo a su anulación.
Emisión de balances de comprobación en dos monedas: local y de reporte o
dólar.
Trabaja con base en el listado de las cuentas contables que serán involucradas en
la generación de asientos debido a las transacciones que se realizan en la
compañía.
Se integra con los otros módulos del sistema para la recepción automática de
asientos contables.
Permite la consolidación contable de un número ilimitado de empresas, en un
número ilimitado de niveles, los cuales conforman una estructura jerárquica que
puede representarse como un “árbol”.
Manejo de las cuentas contables de cada compañía por centro de costo que
puede integrar las secciones de una empresa en un todo.
Estructura de centros de costo definida por el usuario que permite la asociación de
uno o múltiples centros de costo por cuenta contable.
Estructura de cuenta contable definida por el usuario de hasta 25 caracteres
alfanuméricos.
El sistema permite que el usuario defina tipos de asiento según los tipos de
actividades financieras que realiza la empresa, así como anulaciones y
reversiones de asientos en el mayor y el registro de asientos recurrentes.
Permite generar múltiples consultas de transacciones en el diario y en el mayor de
la contabilidad.
El sistema puede elaborar gráficos de las consultas sobre las cuentas contables
relacionados con las transacciones en el Diario y en el Mayor.
El sistema realiza ajustes en la contabilidad por diferencias en el tipo de cambio
utilizado en las cuentas que participan en los movimientos contables.
Los períodos contables son flexibles, totalmente definidos de acuerdo a
requerimientos particulares.
Manejo opcional de doble moneda, local y de reporte corporativo, con
conversiones automáticas y flexibles, las cuales son implementadas con base al
FASB52.
No requiere de cierres especiales, salvo el cierre de fin de período, característica
que permite la introducción de asientos retroactivos.
El sistema ofrece la posibilidad de generar dos tipos de reporte: Balance de
Comprobación y un Reporte de Asientos aplicados al mayor.
Compatibilidad con Microsoft Excel para generación de estados financieros y
consolidación de contabilidades.
Capacidad de efectuar doble cierre contable (local y corporativo).
Permite el registro de movimientos en nuevos períodos fiscales aún sin haber
realizado el cierre del período anterior.
Mantiene información contable de múltiples años en línea sin afectar el
rendimiento.
Extensivos controles de validación y verificación de datos que aseguran
transacciones válidas para las cuentas que aceptan movimientos.
Cuenta con funciones para dejar pistas de auditoria que permiten determinar el
origen de las transacciones.
"*+"
La Nómina la manejaba con Meta4 Nómina, que es un programa con el que
gestiona las nóminas y todos los aspectos económicos del personal, desde el cálculo de
la nómina hasta retroactividades, pasando por presupuestos. Esta aplicación ha sido
desarrollada bajo la arquitectura cliente/servidor y puede ser adaptada a la legislación de
cualquier país y traducido a cualquier idioma.
Meta4 es uno de los principales proveedores a nivel mundial de soluciones para la
gestión y el desarrollo del capital humano e intelectual (HICM). Basadas en la tecnología
más avanzada, estas aplicaciones consiguen maximizar el potencial del conocimiento
para dar soporte real al negocio y aumentar la productividad, proporcionando a las
organizaciones mayor eficiencia y competitividad.
,-./#0
Es una empresa mexicana a cargo del desarrollo, venta e implementación del ERP
Intélisis. Actualmente esta empresa se encuentra realizando un esfuerzo mayor por
satisfacer y exceder as expectativas de sus clientes y socios del negocio, debido a esto se
encuentra en el desarrollo e implementación interna de dos modelos vanguardistas en
materia de calidad, bajo los cuales se obtendrán en un mediano plazo las certificaciones
ISO 9001:2000 y CMM nivel 3.
12-.
El software ERP Intélisis es un sistema administrativo inteligente, integra los datos
y las operaciones de todas las áreas y departamentos funcionales en un mismo flujo de
información y permite un control oportuno de la organización.
Esta herramienta esta diseñada especialmente para el mercado mexicano,
utilizando tecnología SQL Cliente-Servidor con el objeto de satisfacer la forma de trabajar
de las empresas nacionales y evitar adaptaciones o traducciones de otros sistemas
ajenos a nuestro país difíciles de comprender y utilizar.
3
La conformación básica del ERP Intélisis se encuentra fundamentada en seis procesos:
1. Comercial
a. Ventas
b. Servicios
c. Devoluciones
d. Embarques
e. Precios y Costos
f. Vales
g. Atención a clientes
2. Finanzas
a. Tesorería
b. Cuentas por cobrar
c. Cuentas por pagar
d. Comisiones y destajos
e. Gastos
3. Inventarios
a. Inventarios
b. Activos fijos
c. Compras
d. Importaciones
e. Control de calidad
f. Atención a proveedores
4. Manufactura
a. Planeación de órdenes
b. Producción
c. Proyectos
5. Recursos Humanos
a. Nomina
b. Control de accesos
c. Asistencias
d. Recursos humanos
e. Atención personal
f. Servicios internos
6. Contabilidad
a. Contabilidad
$
A continuación se añade la encuesta que se le realizo al Ingeniero que trabaja en
la implementación del sistema ERP de la empresa de Autobuses Foraneos.
Preguntas Generales
Nombre del encuestado: Se omite el nombre a petición del encuestado
Nombre de la empresa: Se omite el nombre a petición del encuestado
Años en la empresa: 1 año 6 meses
Puesto actual: Soporte Aplicaciones
Años en el puesto: 1 año 6 meses
Preguntas Especializadas
¿Que sistema utilizaban anteriormente?
El ERP anterior que utilizábamos era una versión de Exactus. Específicamente los
Módulos de Contabilidad, nomina, y recursos humanos. Esta era una versión muy
antigua que se utiliza desde hace mucho tiempo, trabajaba además sobre oracle 8.
Generalmente cuando se hace una implementación de un ERP se hace un análisis del
negocio y una reingeniería de los procesos para que funcione adecuadamente. ¿fue
necesaria dicha reingeniería? (si/no, porque)
No fue necesaria una reingeniería total, por que la decisión de adoptar el nuevo ERP
viene por parte del corporativo, y ellos comentaron que funcionaria sin mayor problema,
por que ya lo tienen implementado en otros lugares y les ha funcionado muy bien y sin
mayor problema.
En caso de que la respuesta anterior fuera afirmativa, ¿Cuáles fueron los problemas a los
que se enfrentaron al realizarla?
¿Se han comunicado los cambios?
Solo se ha hablado con el personal, pero no se realizan reuniones ni otras actividades
para comunicar a fondo estos cambios. Aproximadamente están informados en un 5 %
todos los usuarios.
¿Existe Resistencia al cambio?
Anteriormente se utilizaba un ERP (meta 4) a través de outsourcing, no sabemos si
habrá resistencia al cambio, por que todavía no ha sido utilizado por los usuarios. En el
caso especifico de nominas se retirara el outsourciong y se contratara el personal por la
propia empresa.
¿Que ERP utiliza la empresa?
El ERP nuevo que se esta implementando se llama INTELISIS (www.intelisis.com.mx)
¿Porque decidieron utilizar dicho ERP?
Este ERP ha sido utilizado por el corporativo del Grupo, ya que la empresa pertenece a
dicho grupo. El corporativo decidió implementarlo en la empresa.
¿En que se basaron para su selección?
Este ERP ya esta implementado en otras empresas, que también pertenecen a grupo
Toluca y les ha funcionado muy bien y sin mayor problema.
¿Cuales han sido las desventajas?
-Un problema ha sido que SQL no tiene encriptación de passwords por lo tanto no
contamos con directivas de seguridad en ese aspecto.
-Las búsquedas de información son algo complicadas, tienen que hacerse varias
subbusquedas algunas veces para encontrar la información que se necesita.
-Los cubos de información son tipo tablas dinámicas lo cual es un riesgo, por que
permite a los usuarios ver más información de la que necesitan.
-El utilizar el nuevo ERP requiere cierto grado de especialización, los cual nos
hace ser más dependientes del proveedor y lo cual también implica mas gasto.
-Otra desventaja es que no se pueden manejar los puntos de venta lo cual también
es parte de lo que nos gustaría cubrir.
¿Cuales son las ventajas?
-Utilizando el módulo de nominas ya no dependeremos del outsourcing lo cual es
un gasto bastante fuerte (Se reducirían los costos).
-Las oficinas y departamentos ya pueden consultar información en tiempo real.
-Lo cual lleva a contar con información más flexible y sin problemas de
disponibilidad.
-El modulo de contabilidad permitirá tener toda la información centrada.
-El ERP cuenta con algunos controles de de acceso para los usuarios. Por
ejemplo, el control de las entradas y salidas de horarios de trabajo.
¿Ante que problemas se enfrentaron al momento de su implementación?
-El nuevo ERP exige hardware mas actualizado por ejemplo que las PCS de los
usuarios tengan un procesador Pentium IV, y los servidores deben contar con un
procesador Xeon. En nuestro caso tuvimos que adquirir nuevo hardware.
-A la hora configurar los módulos debes tener mucho cuidado al ir dando de alta la
información que quieres desplegar, si se te pasa algún dato o no configuras
correctamente no obtienes los resultados que deseas.
-El ERP es muy generalizado, hay que hacer muchas modificaciones para que
trabaje conforme a tus necesidades. En algo que batallamos por ejemplo fue
para definir los redondeos en los impuestos.
¿Cuanto tiempo tienen utilizando el ERP?
De enero a la fecha se ha estado realizando la implementación en monterrey y
Tamaulipas.
¿De que parte del negocio se encarga el ERP?
Hasta ahora solo se han implementado los módulos de Recursos humanos y nominas.
¿Cuál fue el orden de implementación de módulos del ERP?
Los dos módulos se han implementado paralelamente. Próximamente se pretende
implementar los módulos de contabilidad, compras, almacenes, taller y otros servicios.
¿Por qué decidieron ese orden?
Una de las cosas que necesitábamos era no depender del outsourciong puesto que es
algo costoso para la empresa. Utilizando los nuevos módulos podemos retirar el
outsourciong. Lo cual nos reduciría los costos.
¿Requirieron de personal externo para el manejo del ERP?
Actualmente contamos con un consultor que esta llevando acabo la implementación.
Además, se contrato una persona para el puesto de jefe de nominas.
En caso de que la respuesta anterior fuera afirmativa ¿En que se basaron en su
selección?
La persona contratada tiene las capacidades para el puesto y era alguien conocido.
¿Están satisfechos con la selección del ERP (si/no, porque)?
En lo que lleva hasta ahora un 70 % satisfechos, por los inconvenientes que se han
encontrado.

El ERP es un sistema de información que aglutina, a través de diversos módulos (por ejemplo,
producción, recursos humanos, finanzas), las diferentes áreas funcionales de la empresa, tratando de
dar una solución integral y única a la operativa de una organización. Su principal característica es la
mecanización de la mayor parte de las funciones dentro de la cobertura proporcionada, reduciendo
notablemente la carga de trabajo y las actividades sin valor añadido. Por otro lado, al reducir la
necesidad de introducir datos manualmente, elimina posibles fuentes de error. Los ERPs conllevan
además la automatización de la mayor parte de los flujos de información dentro de una empresa y
los integran, permitiendo un análisis más exhaustivo de la información. Y analizar la información
llevará a la empresa a tomar decisiones según su estrategia.
La comunicación, el acuerdo y el compromiso entre los diferentes departamentos
relacionados, son de suma importancia para lograr que cada una de las partes que integra
el ERP tenga bien establecido su proceso, sus entradas y salidas. Por lo que las
relaciones entre los individuos toman importancia, el manejo de conflictos es esencial
para lograr la colaboración en la integración de las partes del ERP.
Como se observó en la entrevista existen diferentes ventajas que les proporcionó el uso del ERP
con las encontradas en la literatura como son:
Modernizó las estructuras administrativas.
Centralizó el control sobre la información.
Estandarizó los procesos.
Redujo los costos y tiempos en los procesos claves del negocio.
Las transacciones de la información son más rápidas.
Mejor administración financiera.
En cuando a las desventajas que ellos encontraron fueron principalmente la de
falta de seguridad lo cual depende mucho del tipo de base de datos que utilicen, así como
el uso de tablas dinámicas los cuales permiten a los usuarios ver mas información de la
que ellos requieren y finalmente la falta de experiencia en el uso del sistema por lo que
tienen que depender de un especialista, en este caso el proveedor generándoles más
gastos.
Si hubo un gap entre la funcionalidad ofrecida por el paquete y lo que se requería
para que lo adoptara la organización
La implementación del ERP fue más compleja durante la integración de los
diferentes módulos, estandarización de los datos
Pocos consultores de ERP entienden los procesos de negocio de sus clientes lo
suficiente para detectar las áreas criticas que no cuadran con el paquete
La implementación fue costosa y difícil
La empresa tuvo que adaptar sus procesos al sistema
Se creo una dependencia de un solo proveedor
Existen muchas consideraciones que deben ser analizadas antes y después de la implementación
del ERP. Aunque a la hora de implantar el ERP es importante que la empresa analice la relación
costo-beneficio de su implantación ya que no todas las empresas pueden asumir los costos
derivados de dicho sistema de gestión integral. También, debe considerar los costos generados para
su mantenimiento y su buen funcionamiento.
Podemos llegar a la conclusión de que los sistemas ERP definitivamente proporcionan más
ventajas que desventajas a las empresas que optan por su uso y que a pesar que son costosos a largo
plazo proporcionan ventajas significativas al usuario tanto en tiempo y dinero.
14. Anexos.
"#
"#
Monterrey, N.L. a 15 de Marzo de 2005
A quien corresponda:
Este cuestionario es de carácter académico para la materia de Administración de
la función informática que se cursa para poder obtener el titulo de Maestría de
administración de tecnologías de información en el ITESM.
La investigación que se realiza es sobre los sistemas ERP’s, su funcionamiento e
implementación por lo que las preguntas que a continuación se mencionan son
exclusivamente para determinar el grado de uso y aprovechamiento de los ERP’s para
poder generar una conclusión guardando plenamente la confidencialidad de la empresa.
De antemano gracias por su atención y cooperación, no sin antes enviarle un
cordial saludo.
Atte.
Ing. Erika Montalvo
Ing. David Tapia
Ing. Federico Plancarte Sánchez
Preguntas Generales
Nombre del encuestado:
Nombre de la empresa:
Años en la empresa:
Puesto actual:
Años en el puesto:
Preguntas Especializadas
¿Que sistema utilizaban anteriormente?
Generalmente cuando se hace una implementación de un ERP se hace un análisis del
negocio y una reingeniería de los procesos para que funcione adecuadamente. ¿fue
necesaria dicha reingeniería? (si/no, porque)
En caso de que la respuesta anterior fuera afirmativa, ¿Cuáles fueron los problemas a los
que se enfrentaron al realizarla?
¿Que ERP utiliza la empresa?
¿Porque decidieron utilizar dicho ERP?
¿En que se basaron para su selección?
¿Cuales son las desventajas?
¿Ante que problemas se enfrentaron al momento de su implementación?
¿Cuanto tiempo tienen utilizando el ERP?
¿De que parte del negocio se encarga el ERP?
¿Cuál fue el orden de implementación de módulos del ERP?
¿Por qué decidieron ese orden?
¿En que fase ha trabajado (selección, implementación, desarrollo, etc.)?
¿Requirieron de personal externo para el manejo del ERP?
En caso de que la respuesta anterior fuera afirmativa ¿En que se basaron en su
selección?
¿Están satisfechos con la selección del ERP (si/no, porque)?
¿Hubo problemas sin tomar en cuenta?
15. Referencias bibliográficas
Bosse Mark, ERP for Beginners.
URL(http://www.iqms.com/news/ERP_For_Beginners_Reprint1.pdf), marzo de 2005.
Chase R. B.; Aquilano N.J.; Jacobs F.R. (2000): Administración de Producción y
Operaciones. 8ª Edición. McGraw-Hill.
Centro europeo de empresas e innovación de Navarra, URL(www.cein.es), Febrero de
2005.
Conclusiones del estudio Aplicaciones Corporativas. Situación en España y tendencias
futuras, URL(www.ebcenter.org/content/informes/EspecialSistERPesp.htm). Febrero de
2005.
Davenport Thornas, David De Long, Michaer Beers; "Successful Knowledge rnanagement
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ERP/Supply Chain, URL(http://www.computerworld.com/softwaretopics/erp), marzo de
2005.
Figueroa José Luis, "Rediseño de las Organizaciones: Los imperativos para las Áreas de
Informática", XXI Reunión del Comité de Informática de la Administración Pública Estatal y
Municipal (CIAPEM), Guanajuato, Guanajuato, 3 de septiembre de 1998.
Implantaciones de ERP: ¿Como conseguir el éxito? Parte 1, URL(http://www.improven-
consultores.com/paginas/documentos_gratuitos/implantacionesERP1.php), marzo de
2005.
Koch Christopher, ERP Basics, URL(http://www.cio.com/research/erp/edit/erpbasics.html),
Febrero de 2005.
Maturana V. Sergio, ¿Cuánto ayudan los sistemas ERP en la planificación y programación
de las actividades de una cadena de abastecimiento?
URL(www2.ing.puc.cl/gescopp/pdf/ERPyCAba.pdf). marzo de 2005.
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Plancarte Sánchez Federico. (2005, marzo 20). Planeación de Recursos Empresariales ERP. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/planeacion-de-recursos-empresariales-erp/
Plancarte Sánchez, Federico. "Planeación de Recursos Empresariales ERP". GestioPolis. 20 marzo 2005. Web. <http://www.gestiopolis.com/planeacion-de-recursos-empresariales-erp/>.
Plancarte Sánchez, Federico. "Planeación de Recursos Empresariales ERP". GestioPolis. marzo 20, 2005. Consultado el 3 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/planeacion-de-recursos-empresariales-erp/.
Plancarte Sánchez, Federico. Planeación de Recursos Empresariales ERP [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/planeacion-de-recursos-empresariales-erp/> [Citado el 3 de Julio de 2015].
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