Planeación agregada

PLANEACIÓN AGREGADA
INTRODUCCIÓN
La planeación agregada sirve como eslabón entre las decisiones sobre las instalaciones y la
programación. La decisión de la planeación agregada establece niveles de producción
generales a mediano plazo, es por ello que se hace necesario que en la empresa se
implemente dichos procesos, tomando decisiones y políticas que se relacionen con el
tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontrataciones y niveles de inventario. El
conocimiento de estos factores nos permitirá determinar los niveles de producción que se
plantean y la mezcla de los recursos a utilizar.
Al igual que la planeación agregada existen otros tipos de control y programación que
permite que la empresa cumpla con las expectativas esperadas.
Es de hacer notar que para la implementación de dichos planes se hace necesario tomar en
cuenta muchos factores en donde se estudia los niveles de oferta y demanda, así como
también los recursos a ser utilizados a través de la planeación agregada, en donde estos
sistemas de planeación y programación de las operaciones darán cohesión a las actividades
de producción y estarán dirigidas a asegurar la eficiencia competitiva de la organización.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Administrar es esencial para toda cooperación organizada, así como para cualquier nivel de
la organización de una empresa. Esta función no es exclusiva de los directores de la
empresa, sino que también corresponde a un supervisor de producción. En tanto que la
debilidad y la dificultad pueden aparecer en cualquier nivel administrativo, la dirección
efectiva y perceptiva exige que todos aquellos responsables del trabajo de otros, en todos
los niveles, se consideren asimismo como administradores.
La meta de todos los administradores es establecer ambientes para que los esfuerzos del
grupo permita que los individuos contribuyan al logro de los objetivos con la mínima
cantidad de insumos tales como dinero, tiempo, esfuerzos y materiales.
Por lo tanto el análisis y la práctica de la administración requieren un enfoque de sistemas.
Cualquier parte de la compañía y hasta las compañía misma representa un sistema.
La administración asigna al administrador muchos roles de los cuales se considera como el
más importante la planeación: lo cual se basa en decidir con anticipación qué se debe hacer,
cómo hacerlo, dónde hacerlo y quién lo hará.
Hace posible que ocurran las cosas de una manera más organizada y con previsión de lo
que sucederá.
No hay elemento más importante y fundamental en el establecimiento de un ambiente
adecuado para el desempeño, que permitir a las personas conocer sus propósitos y
objetivos; las tareas que deben realizar y las instrucciones que deben seguir en el
desempeño de sus puestos; para que el esfuerzo colectivo sea eficaz, las personas deben
saber qué es lo que se espera que hagan.
Venezuela actualmente se encuentra en una situación de cambio, ya que se va a realizar la
toma del nuevo gobierno. Nuestro país ha venido pasando por muchas etapas, las cuales
han sacudido la economía de una manera muy negativa; eso involucra al sector empresarial,
ya que es uno de los sectores que más se de afectado por los distintos cambios, tanto
económicos como políticos. Los últimos meses del año 1998 fueron de gran incertidumbre,
ya que se avecinaban las elecciones presidenciales, las cuales produjeron una gran recesión
de inversión y fuga de capitales, aumento de la inflación y las tasas de intereses; los cuales
son elementos primordiales para nuestro país. Por lo tanto la organización tanto pública
como privada deben proponer un plan general de producción a corto y largo plazo, que le
permita a la empresa enfrentar la demanda fluctuante o poco estable del mercado actual, de
maneras de garantizar crecimiento, desarrollo y competitividad en el sector industrial.
Justificación
La planeación de operaciones es una herramienta con la cual una empresa busca un
equilibrio entre productos y la capacidad entre los distintos niveles para lograr competir
adecuadamente, ya que la misma se centra en el volumen y en el tiempo de producción de
los productos y la utilización de la capacidad de las operaciones.
Si se toman en consideración los cambios de la demanda, entonces la mercadotecnia de
encontrará muy relacionada con las operaciones de la empresa, es decir, que para influir en
la demanda así como en la oferta deben utilizarse variables así como el precio, publicidad y
mezcla de productos.
Con la planeación se lograrán tomar en cuenta los posibles cambios que puedan sufrir la
economía durante la realización de las operaciones productivas de la empresa, garantizando
de esta manera una eficiencia organizacional para la misma.
Objetivos
Objetivo General
Proponer un plan general de producción a corto y largo plazo que le permita a la empresa
enfrentar la demanda fluctuante.
Objetivos Específicos
Analizar las condiciones generales de la economía actual y futura dentro del sector
industrial.
Establecer estrategias administrativas que le permitan a la empresa competir durante
el (los) año(s) siguientes para expresar en términos monetarios el volumen de ventas de la
empresa.
Determinar los pasos a seguir en el sistema de planeación de la empresa.
Establecer un programa general de órdenes de compra o pedidos de insumos
necesarios en la producción y su distribución.
Coordinar las actividades diarias y semanales que permitan un control dentro de la
producción.
Alcance
La planeación agregada se refiere a la relación existente entre la oferta y la demanda de
producción a mediano plazo hasta un aproximado de doce meses a futuro.
El término agregada implica que esta planeación se realiza para una sola medida en general
de producción y en dado caso, en algunas categorías de productos acumulados.
Por lo tanto, la planeación agregada, tiene un alcance establecido, tanto en límite de tiempo,
como a nivel de productividad, en el que deberá abarcar un tiempo no mayor de un año, al
igual que sólo se aplica para una sola medida general de producción, y cuando mucho
pudiera realizarse para algunas categorías de productos ya existentes.
Limitaciones
Lo extenso y amplio de la investigación y sus múltiples aplicaciones en otras áreas, a nivel
de industrias, empresas u organizaciones, es una limitante para profundizar más en el tema,
es por esto que se recomienda aplicarlo sólo en un área específica dentro de las mismas.
De igual forma las decisiones tomadas de acuerdo con la planeación agregada en relación
con el tiempo extra, contrataciones, despidos, etc. representa una limitante para desarrollar
otros puntos relacionados con ésta.
CAPITULO II. BASES TEORICAS
Planeación Agregada
La planeación y programación de operaciones se centra en el volumen y en el tiempo de
producción de los productos, la utilización de la capacidad de las operaciones, y
establecimiento de un equilibrio entre los productos y la capacidad entre los distintos
niveles para lograr competir adecuadamente. Los sistemas de administración para hacer
todas estas cosas implican la existencia de diversos niveles jerárquicos de actividades, que
se enlazan de arriba hacia abajo para apoyarse las unas a las otras tal como se muestra en la
figura 1. La orientación del tiempo va de largo hasta corto plazo, a medida que se avanza de
arriba hacia abajo en la jerarquía. En la misma manera el nivel de detalle en el proceso de
planeación oscila de lo general en lamparte superior a lo particular en la parte inferior.
Figura 1. Sistema de planeación y programación de operaciones
Visión Global del Sistema de Planeación y Programación de Operaciones
El plan empresarial. El plan empresarial es un informe del nivel general de
actividades de la organización para los próximos 6 a 18 meses. El plan se basa en
pronósticos de las condiciones generales de la economía, condiciones futuras del sector
industrial y consideraciones de carácter competitivo, señala la estrategia de la empresa para
competir durante el(los) año(s) siguientes, y se expresa en términos de resultados
(volúmenes de ventas en términos monetarios) trimestrales o algunas veces mensuales.
PLAN DE NEGOCIO
OPERACIONES
OPERACIONES
Planeación de la
producción
Planeación de la producción
agregada
Programa maestro de
producción
Planeación de los
requerimientos de los
materiales
Planeación de la capacidad
agregada
Planeación de la capacidad
aproximada
Planeación de la
capacidad
Planeación de la capac.
detallada
Carga
Secuencia
Prog. Detallada
Acortamiento
Control de
Taller
Control de capacidad a corto
plazo
Plan de la producción agregada. Este plan es la muestra racional del plan de
negocios y se refiere a la demanda de estas actividades globales, mostrando los resultados
que deben alcanzar, expresado en números de unidades de los productos o familias.
Planeación de la capacidad. Dirige las cuestiones desde el punto de vista de
abastecimiento de la capacidad de la división para satisfacer la demanda. Esta planeación
traduce los planes de producción del área de producción en términos de insumos para
aproximarse a la determinación de que proporción de la capacidad de producción será
requerida o consumida.
Programa maestro de producción (PMP, Master Production Scheduling). El
propósito de este programa es satisfacer la demanda de cada uno de los productos dentro su
línea. El PMP proporciona una relación importante entre la mercadotecnia y la función de
producción. Señala en cuando programar en productos las ordenes de compra o pedidos que
llegan, y después de terminar su fabricación, programa su embarque para enviarlo al
cliente.
Planeación de la capacidad aproximada (PCA, Roughcut capacity planning).
Esta planeación se lleva a cabo junto con el plan maestro tentativo o previo para evaluar la
factibilidad de la capacidad antes de que el PMP quede definitivamente establecido. Este
paso asegura que un PMP propuesto no sobrecargue inadvertidamente ningún
departamento, centro de trabajo o maquinaria clave, evitando que pueda llegar a ser
implantado.
Planeación de los requerimientos de materiales (PRM, Material requeriment
planning). Muestra los requerimientos señalados en el tiempo para la salida y recepción de
materiales, que permiten que sea implantado el programa maestro de producción.
Planeación de la capacidad de detallada (PCD, Detailed capacity planning). Es
un proceso paralelo al PRM para identificar en detalle la capacidad que se requiere par la
ejecución del plan de materiales.
Control de taller. El control de taller destaca la coordinación de las actividades
semanales y diarias para que los trabajos se lleven a cabo.
Para nuestro estudio nos centraremos exclusivamente en la planeación agregada.
Planeación Agregada
Se refiere a la relación entre la oferta y la demanda de producción a mediano plazo, hasta
aproximadamente 12 meses al futuro. El término agregada implica que esta planeación se
realiza para una sola medida en general de producción, y o cuando mucho, algunas
categorías de productos acumulados. El objeto es establecer niveles de producción
generales a corto y mediano plazo al enfrentarse a una demanda fluctuante o poco segura.
Como resultado de la Planeación Agregada (PA), deben tomarse decisiones y establecerse
políticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontratistas y
niveles de inventario. La PA determina no solo los niveles de producción que se planean si
no también la mezcla de los recursos a utilizar.
La planeación agregada puede buscar influir en la demanda así como en la oferta, pueden
utilizarse variables como precios, publicidad y mezcla de productos. Si se toman en
consideración los cambios en la demanda entonces la mercadotecnia junto con las
operaciones estarán muy relacionadas con la Planeación Agregada. Una planeación
agregada puede contener características tales como:
1. Un horizonte de tiempo aproximado de 12 meses, con actualización del plan en
forma periódica (mensual).
2. Un nivel acumulado de demanda del producto formado por una o pocas categorías
de productos, se supone que la demanda fluctúa, es poco cierta o es estable.
3. Posibilidad de cambiar tanto variables de oferta como de demanda.
4. Una variedad de los objetivos administrativos que podrían incluir un bajo nivel de
inventario, buenas relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad para incrementar los niveles
de producción en el futuro y un buen servicio a los clientes.
La planeación agregada forma o toma en cuenta dos tipos de planeación la planeación de
instalaciones y la programación, la planeación de instalaciones determina la cantidad física
que no podrá excederse mediante la planeación acumulada, es decir, la planeación de
instalaciones se extiende más al futuro que la planeación a cumulada y limita las decisiones
que se toman en la planeación agregada.
La programación es a corto plazo y esta limitada por las decisiones tomadas de acuerdo con
la planeación agregada.
Las planeaciones agregadas van dirigidas a la adquisición de recursos, asignación y
posibles tareas. Es decir, que las decisiones de programación con frecuencia indican la
necesidad de revisar la planeación agregada, así como su asignación, mediante la
programación.
Agregación
Para diseñar un plan agregado primero es necesario identificar una medida significativa de
producción. Esto no presenta ningún problema para organizaciones con un solo producto
porque su producción se mide directamente con el número de unidades producidas. La
mayoría de las organizaciones sin embargo, tienen diversos productos, y no es tan fácil
encontrar un denominador común para medir toda la producción. Un productor de acero
puede planear en términos de toneladas de acero, y productor de pinturas en términos de
galones de pintura. Las organizaciones de servicios tales como los sistemas urbanos de
transporte colectivo, pueden utilizar los pasajeros-kilometros como una medida de sentido
común, las instalaciones emplean las visitas de los pacientes y las instituciones educativas a
menudo utiliza las horas contacto que hay entre la institución y el estudiante con una
medida equitativa. Para verse, entonces que las organizaciones se esfuerzan para encontrar
una medida de producción que tenga sentido dentro de su contexto de su proceso de
producción único y de sus mezclas de productos.
Las planeaciones agregadas deben satisfacer simultáneamente varias metas. Primero debe
proporcionar los niveles generales de producción, inventarios y pedidos pendientes que
fueron establecidos en el plan de negocio, el plan debe responder la las variaciones
estacionales en las ventas o reproducciones de los pedidos pendientes y esto es lo que se
estableció en el plan de negocios.
Una segunda meta de la planeación agregada es emplear las instalaciones en toda su
capacidad de manera que sean compatibles con la estrategia de la organización. Una
capacidad subutilizada puede significar un dispendio considerable de recursos. Por lo tanto,
muchas empresas planean una nivel de producción cercano a la capacidad total para lograr
buenas operaciones. Otras empresas (por ejemplo, aquellas que compiten sobre la base de
productos de mejor calidad o de un servicio flexible para los clientes), conservan un
colchón de exceso de capacidad para lograr reacciones rápidas cuando repentinamente
aumenta la demanda de mercado. El nivel deseado de la utilización de la capacidad
depende de la estrategia de la empresa.
El plan puede ser compatible con las metas de la empresa y con los sistemas que utilicen
con sus empleados. Una empresa puede recalar; la importancia de la estabilidad en los
empleados, en particular en donde las habilidades para los puestos críticos son escasas y
por tanto mostrase renuente a la contratación o despido de los empleados. Otras empresas
sin tales metas cambian a sus empleados libremente, de acuerdo con las modificaciones en
el nivel de producción a través de horizontes de planeación agregada.
Interrelaciones entre las Decisiones
A menudo los planes para la producción agregada se hacen para periodos de 6 a 18 meses.
Este cubre un lapso largo por el hecho de que las acciones de una semana tras otra, no son
independientes las unas de las otras, a demás están interrelacionadas muy estrechamente,
pues las acciones y las decisiones de la administración de un mes determinan cuáles son las
alternativas viables para los subsecuentes.
Ejemplo:
Como directivo de una empresa que fabrica refrigeradores, usted desea planear el nivel de
producción para el mes de febrero. Al final de Enero a 100 refrigeradores ya terminados en
inventarios. En enero se tenían veinte ensambladores en la nómina, cada uno de los cuales
devengó un salario de 1.600 dólares/mes. En promedio, cada ensamblador es capaz de
producir 10 refrigeradores por mes. Se recibió la información que la demanda del mes del
mes de febrero por parte de los clientes será de 200 refrigeradores. Como actualmente ya se
cuentan con 100 unidades en inventario se toma la decisión de producir exactamente 100
unidades más durante febrero, para satisfacer la demanda de 200 unidades. Como
solamente se requieren de diez ensambladores, para satisfacer la producción planeada de
febrero, se despide a diez trabajadores con un costo de 400 dólares/trabajador. Un mes
después es necesario hacer frente a las consecuencias de esa decisión. La demanda de
refrigeradores para el mes de marzo se calcula en 300 unidades. Como no quedaron en el
inventario refrigeradores del mes de febrero, hay que producir un total de trescientas
unidades par marzo durante ese mismo mes. Para poder cumplir con esta exigencia, es
necesario contratar 20 ensambladores más al principio de marzo, de manera que la fuerza
de trabajo (30 ensambladores) pueda producir las 300 unidades que se necesitan. El costo
de contratar y entregar ensambladores es de 300 dólares/ensamblador, y los costos de
inventario no son significativos. Este es un ejemplo de planear dentro de un horizonte de
tiempo de un mes. Si el trabajo de un mes se planea por separado e independiente mente de
los fines de la planeación ¿cuáles serían los costos resultantes?. La tabla 1 presentada en la
página a continuación contiene esos datos.
Consideremos este mismo ejemplo pero ahora tomando en cuenta un horizonte de tiempo
de dos meses. Al final de enero, se encuentra que la demanda que se espera tener es de 200
unidades en febrero y 300 en marzo. Con esta información se diseña el plan (en la tabla 2)
para los meses de febrero y de marzo. Este plan implica retener 20 ensambladores para
febrero y marzo, evitando por tanto los costos de despido y de contratación del primer plan.
Este ahorro en el costo se alcanzó al ver el futuro y considerar no solo la demanda del mes
siguiente. Como se puede ver, la finalidad de los planes agregados no es reducir costos en
cada uno de los periodos, si no alargo, plazo pues esta minimización a corto plazo puede
llegar a ser cara a largo plazo.
Tabla 1. Costo Total utilizando un horizonte de
planeación de un mes. (Expresado en Dólares)
Decisiones planeadas y
costos Febrero Marzo Total
Número de empleados 10 30 40
Unidades de Producción 100 300 400
Salarios(costos) 10x1600= 16000 30x1600= 48000 64.000
Despidos(costos) 10x 400= 4000 -o- 4.000
Contratación (costos) -o- 20x 300= 6.000 6.000
TOTAL 20.000 54.000 74.000
Tabla 2. Costo total utilizando un horizonte
de planeación de dos meses. (Expresado en Dólares)
Decisiones planeadas y
costos Febrero Marzo Total
Número de empleados 20 30 50
Unidades de Producción 200 300 500
Salarios(costos) 20x1600= 32000 20x1600= 32000 64.000
Despidos(costos) -o- -o- -o-
Contratación (costos) -o- -o- -o-
TOTAL 32.000 32.000 64.000
Opciones de Toma de Decisiones
1. Precios. Con frecuencia se utilizan diferencias de precios para reducir la demanda
pico o para acumular una demanda en las temporadas bajas. Algunos de los ejemplos son
los matinés en los cines, las tarifas de hotel en la temporada baja, los descuentos en las
fábricas por compras a principios o finales de la temporada, tarifas telefónicas nocturnas y
precios de dos por uno en expendios de comida rápida. El propósito de estos esquemas de
precios es nivelar la demanda durante el día, la semana, el mes o el año.
2. Publicidad y promociones. Este es otro método que se utiliza para o en algunos
casos, uniformar la demanda. La publicidad generalmente se coordina en el tiempo de
manera tal que se promueva la demanda durante los periodos bajos y se pasa parte de la
semana de los periodos pico a los tiempos bajos. Por ejemplo los lugares para esquiar
utilizan publicidad para alargar su estación y los criadores de pavos utilizan la publicidad
para estimular la demanda de las temporadas de Navidad y de la fiesta de acción de gracias.
3. Trabajo pendiente (Backlog) reservaciones. En algunos casos influye en la
demanda al pedir a los clientes que mantengan pendientes sus pedidos o reserven la
capacidad por anticipado. Generalmente hablando, esto tiene el efecto de pasar la demanda
de los periodos pico a los periodos con capacidad libre. Sin embargo se puede dar casos en
que exista una pérdida de una venta. Esta pérdida en ocasiones se puede tolerar cuando el
objetivo es maximizar las utilidades, aunque la mayoría de las organizaciones se rehusan a
desperdiciar clientes por lo que se prefiere utilizar las reservaciones.
4. Desarrollo de productos complementarios. Las empresas que tienen demandas
altamente estacionales pueden intentar desarrollar productos que tengan tendencias del
ciclo contrario en la estacionalidad. El enfoque clásico de este enfoque es el de la
compañía, fabricante de podadoras de pasto que comienza a construir sopladores de nieve.
También existen variables disponibles para modificar la oferta a través de la planeación
agregada las cuales son:
1. Contratación y despido de empleados. El uso de esta variable difiere mucho entre
las compañías y las industrias. Algunas compañías hacen cualquier cosa antes de reducir el
tamaño de la fuerza de trabajo con despidos. Otras compañías incrementan y disminuyen
rutinariamente su fuerza de trabajo conforme cambia la demanda. Como resultado de esta
práctica una compañía puede restringirse mediante contratos colectivos o políticas de la
compañía. Sin embargo uno de los propósitos de la planeación agregada es examinar el
efecto que estas políticas tienen sobre los costos y las utilidades.
2. Uso del tiempo extra y de semanas cortas. En ocasiones se utiliza el tiempo extra
para ajustes laborales a corto y a mediano plazo en lugar de contratar y despedir en especial
si el cambio de la demanda es temporal.
3. Uso de mano de obra temporal o eventual. En algunos casos es imposible
contratar empleados eventuales o de medio tiempo para satisfacer la demanda. Esta opción
puede ser particularmente atractiva debido a que con frecuencia los empleados eventuales
se les paga significativamente menos en sueldos y prestaciones. Sin embargo los empleados
de medio tiempo son refrigeradores ya terminados en inventarios. En enero se tenían veinte
ensambladores en la nómina, cada uno de los cuales devengó un salario de 1.600
dólares/mes. En promedio, cada ensamblador es capaz de producir 10 refrigeradores por
mes. Se recibió la información que la demanda del mes del mes de febrero por parte de los
clientes será de 200 refrigeradores. Como actualmente ya se cuentan con 100 unidades en
inventario se toma la decisión de producir exactamente 100 unidades más durante febrero,
para satisfacer la demanda de 200 unidades. Como solamente se requieren de diez
ensambladores, para satisfacer la producción planeada de febrero, se despide a diez
trabajadores con un costo de 400 dólares/trabajador. Un mes después es necesario hacer
frente a las consecuencias de esa decisión. La demanda de refrigeradores para el mes de
marzo se calcula en 300 unidades. Como no quedaron en el inventario refrigeradores del
mes de febrero, hay que producir un total de trescientas unidades par marzo durante ese
mismo mes. Para poder cumplir con esta exigencia, es necesario contratar 20
ensambladores más al principio de marzo, de manera que la fuerza de trabajo (30
ensambladores) pueda producir las 300 unidades que se necesitan. El costo de contratar y
entregar ensambladores es de 300 dólares/ensamblador, y los costos de inventario no son
significativos.
Este es un ejemplo de planear dentro de un horizonte de tiempo de un mes. Si el trabajo de
un mes se planea por separado e independiente mente de 105 fines de la planeación ¿cuáles
serían los costos resultantes?. La tabla 1, contiene esos datos.
Si la planeación agregada se considera con un enfoque limitado, se puede presentar una
suboptimización y la toma de decisiones parecen influir en le tipo de estrategia que se
sigue.
Estrategias Básicas
Se pueden utilizar dos estrategias de operaciones puras para satisfacer las fluctuaciones de
la demanda con el tiempo. Una estrategia pura es nivelar la fuerza de trabajo y otra es
relacionar la demanda con la fuerza de trabajo. Con la nivelación habrá una constancia en la
producción de tiempo normal en donde cualquier variación en la demanda debe absorberse
entonces con el uso de inventarios, tiempo extra, subcontratistas, arreglo de cooperación o
de cualquier otra de las opciones que influyen en la demanda. Lo que se hace con esta
estrategia es fija la fuerza de trabajo regular utilizando una de las 10 variables anteriores
disponibles para la planeación agregada.
Con la estrategia de cambio simple se nivela la fuerza de trabajo y se cambia para satisfacer
la demanda. En este caso no es necesario mantener inventarios ni utilizar las variables
disponibles para la planeación agregada, si no que esta fuerza de trabajo absorbe todo los
cambios en la demanda.
Estas dos estrategias son los dos extremos en donde una no se hace ningún cambio en la
fuerza de trabajo y en la otra se varía la fuerza de trabajo en forma directamente
proporcional a los cambios en la demanda.
Consideremos el caso de una firma de corretaje que utiliza ambas estrategias. El
departamento de procesamiento de datos mantenía una capacidad de procesamiento de
17.000 transacciones al día, que excedía con mucho la carga promedio de 12.000. esta
capacidad permitió que el departamento tuviera una fuerza de trabajo nivelada de
programadores, analistas de sistemas, operadores de computadoras y capturistas, aun
cuando la capacidad excedía la demanda en muchos días. Debido a una fuerza de trabajo
capacitada, a la alta inversión de capital y al costo bajo y marginal de la capacidad
adicional. Tenía sentido que el departamento de datos siguiera esta estrategia.
Mientras tanto en el departamento de caja se seguía una estrategia diferente. Con forme
variaba el nivel de transacciones, se contrataba trabajadores eventuales y se despedían a
otros. Este departamento dependía mucho de la mano de obra y tenía una alta rotación de
personal así como un bajo nivel de necesidades de capacitación. El gerente del
departamento comentó que la alta rotación era una ventaja puesto que ayudaba a facilitar la
reducción de la fuerza de trabajo en periodos de baja demanda.
Puede observarse a partir de esta situación que las características de las operaciones
parecen influir en el tipo de estrategia que se sigue. La empresa generalizó esta observación
en los factores que se presentan en la tabla 3. Mientras que la estrategia de adaptarse a la
demanda puede resultar mas apropiada en las tareas rutinarias y que requieren un bajo nivel
de capacitación en la mano de obra, la estrategia de nivelación parece ser la mas apropiada
en las tareas en que la mano de obra necesita de una calificación mayor y que son más
complejas.
Sin embargo estas estrategias no pueden evaluarse de manera apropiada a menos a que se
declaren criterios de toma de decisiones específicas. Una manera de hacerlo es reducir
todos los criterios más importantes a uno solo que será el costo.
Tabla 3. Comparación de la estrategia de adaptación a la demanda contra la
estrategia de nivel
Adaptación a la
demanda
Capacidad
nivelada
Nivel de capacitación en la mano de obra Bajo Alto
Discreción en la tarea Bajo Alto
Nivel de compensación Bajo Alto
Condiciones de trabajo Duras Placenteras
Capacitación requerida por empleado Baja Alto
Rotación en la mano de obra Alta Baja
Costos de contratación y despido Altos Bajos
Nivel de error Alto Bajo
Capacidad de supervisión requerida Alta Baja
Tipo de presupuesto y pronóstico requerido A corto plazo A largo plazo
Costos de la Planeación Agregada
La mayoría de los métodos de planeación determinan un plan que minimiza los costos.
Según estos métodos, se supone que la demanda es fija, por lo tanto las estrategias para
modificar la demanda no se toma en consideración. Si tanto la oferta como la demanda se
modifica de manera simultanea, resultaría más apropiado maximizar las utilidades.
Cuando se considera que la demanda está dada, deben tomarse en consideración los
siguientes costos:
1. Costo de contratación y despido. El costo de contratación incluye los costos de
reclutamiento, selección y capacitación que se necesitan para llevar a un empleado nuevo a
cubrir con una vacante en forma totalmente capacitada y productiva. El costo de despido
incluye las prestaciones del personal, la prima de antigüedad y otros costos relacionados
con el despido.
2. Costos de tiempos extras y tiempo perdido. Los costos de tiempos extras
normalmente están formados por los salarios regulares mas una prima del 50%. El costo de
tiempo perdido con frecuencia se refleja en el uso de empleados para una productividad
inferior a la total.
3. Costo de mantenimiento de inventarios. Los costos de mantenimiento de
inventario se relacionan con mantener productos en inventario. Incluyen el costo del
capital, el costo variable de almacenamiento, el costo de la obsolescencia y del deterioro.
4. Costo de subcontratistas. El Costos de subcontratistas es el precio que se paga a
un subcontratista para que produzca las unidades y estos pueden ser mayores o menores que
el costo de la producción de las unidades en forma interna.
5. Costos de mano de obra eventual. Debido a la diferencia de prestaciones el costo
de mano de obra eventual es menor que el de la mano de obra regular. Aunque con
frecuencia los trabajadores eventuales no reciben prestaciones, se puede especificar un
porcentaje de mano de obra eventual en los contratos colectivos.
6. Costo de agotamiento de inventarios o pedidos. El costo de recibir un pedido o el
del agotamiento de inventario debe reflejar el efecto de una reducción en el servicio al
cliente. El costo es muy difícil de estimar pero puede relacionarse con la perdida de
prestigio ante los clientes y la posible pérdida de venta futura.
Modelos Matemáticos
Modelo general
El problema de la planeación agregada tiene tres variables generales:
Pt = la cantidad producida durante el período t:
It = el nivel de inventarios al final del período t.
Ft = demanda pronosticada para el período L
Es posible definir el inventario final del período t en términos de estas variables.
It = It-1 + Pt – Ft t = 1,2, ... , N
It-1, = Pt > 0
El inventario al final del período t es justamente el inventario al final del período anterior
más la producción durante ese período y menos la demanda de ese período.
Se necesita una función de costos para evaluar las distintas estrategias de producción
utilizadas. La ecuación es la siguiente:
Costo = ∑ f(Itr Ptr Ft)
El costo es una función del inventario que se mantiene de la velocidad de producción y de
la demanda pronosticada para todos los períodos.
La estrategia de adaptarse a la demanda y la estrategia de mantener un nivel de inventario,
será dos de las soluciones particulares y posibles para este problema. En el caso de
adaptarse a la demanda se establece que Pt = Ft para todos lo valores de t; el nivel de
producción es precisamente igual al de pronóstico y en el caso de la estrategia de mantener
un nivel se establece que Pt = a un valor constante para todos los períodos; el nivel de
producción no varía. El modelo matemática permitirá evaluar el costo de estas estrategias.
También permitirá, encontrar bajo ciertas condiciones, una estrategia optima con la que se
minimice el costo total de la ecuación.
Aplicaciones de la Planeación Agregada
Para aplicar el uso de la planeación nos basaremos en una empresa de servicio. Esta
aplicación clásica fue realizada por Taubert.
El problema de planeación agregada consistía en determinar cada mes el tamaño del
personal de científicos y personal de apoyo así como la asignación del personal científico a
los contratos del gobierno, programas de investigación para compañías y los costos
indirectos. El propósito de la asignación de los costos indirectos era conservar a los
científicos pagándoles un sueldo en forma temporal hasta que se desarrollara el trabajo.
El problema de programación agregada se formuló en términos de las siguientes cuatro
variables para cada mes en horizontes de planeación a 6 meses:
1. Personal asignado a contratos del gobierno.
2. Personal asignado a programas de investigaciones de compañías.
3. Personal asignado a costo indirecto.
4. Cantidad de personal de soporte
Taubert formuló la estructura de costo de este laboratorio en términos de las 12 funciones
de costo. Estas funciones de costo incluyen costos lineales, costos por pieza y costos no
lineales. El objetivo era que se minimizara el costo total. En este método se establece un
procedimiento de búsqueda basado en los patrones anteriores. De tamaños de pasos y
dirección que ha reducido la función de costo. Taubert vali el modelo a lo largo de un
período de 5 años. Cuando lo comparó con las decisiones de la gerencia los resultados del
modelo presentaron menos fluctuaciones en la fuerza de trabajo de un mes a otro. Lo que es
más importante, el análisis indicó que los costos se habrían reducido en 12% si se hubiera
utilizado el modelo.
Evaluación de la Planeación Agregada
A la hora de realizar la evaluación de la planeación se deben guiar por ciertos lineamientos
los cuales son:
1. Es posible que la administración no perciba la existencia de un problema de
planeación agregada. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo e inventarios pueden
tomarse de manera reactiva y semanal mediante la programación. Si este es el caso, la
administración tendrá que establecer una función de planeación agregada y asignar la
responsabilidad a un gerente antes de poder encontrar utilidad en las técnicas cuantitativas.
2. La gerencia puede no comprender el valor de un enfoque cuantitativo debido a que
la poca familiaridad con este enfoque requerirá de una solución al problema de la
programación antes de poder atacar el problema más general de la planeación agregada.
3. Los modelos de planeación deben adaptarse a las necesidades de la situación
particular. Quizá sea necesario incluir más de un tipo de productos acumulado en el modelo
o tomar en consideración decisiones de asignación de producto entre las plantas o trabajar
con objetivos múltiples y no sólo con los costos. El problema administrativo debe
estudiarse con cuidado primero y explotar las formulaciones alternas en lugar de adaptar a
la fuerza un modelo particular a la situación.
4. En algunas compañías la planeación agregada se ve muy limitada por sus políticas
como el mantenimiento de un nivel de fuerza de trabajo. En este caso el problema de la
planeación agregada puede considerarse como un esfuerzo de evaluación de políticas que se
hacen una sola vez en lugar de un modelo constante para tomar decisiones con base
mensual.
5. Antes de que una compañía acepte el enfoque de una planeación agregada, debe
demostrase la capacidad que tiene el modelo para proporcionar mejores decisiones. Esto
con frecuencia puede hacerse mediante la comparación del desempeño administrativo del
pasado con los resultados que hubieran obtenido con el modelo.
Planeación Agregada para Organizaciones de Servicios
Las organizaciones de servicios también pueden utilizar la planeación agregada la cual se
centra en una situación que se debe hacer de acuerdo a una solicitud de servicio y no para
generar inventarios. Por consiguiente los productos terminados no están disponibles para
responder a fluctuaciones de la demanda sino en los registros de trabajo pendientes que
puedan incrementarse o disminuirse para utilizar la capacidad a los niveles deseados.
Consideremos el departamento de obras públicas del gobierno de una ciudad, el que es
responsable de: 1. Reparar y mantener todas las calles y avenidas y de los sistemas de
drenaje. 2. Construir nuevos caminos. 3. Desalojar el hielo y la nieve. El departamento no
puede establecer inventario de estos productos terminados, pero sin embargo puede
conservar las combinaciones adecuadas de mano de obra capacitada y no capacitada,
equipos, proveedores y emplear subcontratistas que satisfagan la demanda para varios
productos (servicios).
Implantación de Planes Agregados
Eventos no planeados
Una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente analizado al paso del tiempo,
para poder tomar en cuenta los eventos no planeados. Otros eventos inesperados pueden
distorsionar los planes. Probablemente el nivel planeado de producción para el mes no se
alcanzó, o tal vez la fuerza de trabajo no laboró a su capacidad promedio. En cualquier
evento los imprevistos deben ser tomados en consideración utilizando nuevamente los
modelos de planeación agregada, con la excepción de que existen datos reales en vez de los
planeados.
Cuando se actualizan los planes agregados, podemos esperar cambios correspondientes que
serán necesarios en el programa maestro de producción En el PMP las transacciones, los
registros y los informes son actualizados y revisados periódicamente, por el hecho de que
cambian los pronósticos en la demanda individuales de los productos.
Consideraciones de comportamiento
Las consideraciones de comportamiento entran en la planeación agregada dentro del
proceso mismo y en el esfuerzo para implementar el plan.
Comportamiento en el proceso de planeación. Algunos factores importantes del
comportamiento surgen de la complejidad del problema de planeación y de las limitaciones
de la persona que debe resolver el problema de planeación. El horizonte de tiempo de ser
considerado para una planeación optima. En algunas ocasiones se necesita un mayor
horizonte de tiempo, y por consiguiente los problemas también aumentan. Pero
afortunadamente los software y las computadoras ofrecen una gran ayuda barata y
poderosa. Las microcomputadoras con software de base de datos y hojas de datos
electrónicos proporcionan una ayuda al trabajo de escritorio para explorar de una manera
rápida problemas de planeación y de programación, a menudo se usan para complementar
los esfuerzos de los seres humanos en el proceso de planeación.
Consideraciones de comportamiento en la planeación. La implementación de un
plan puede afectar el comportamiento organizacional de varias maneras. El área de compras
debe planear para adquirir los recursos y materiales suficientes. Se deben de realizar
arreglos para conservar los servicios de los subcontratistas. Es necesario coordinar muy
bien el departamento de recursos humanos, los cambios en la fuerza de trabajo, de manera
que se disponga de personal adecuado cuando sea necesario.
CONCLUSIONES
La planeación agregada es un proceso que permite llegar a un equilibrio entre los niveles de
producción, las restricciones sobre las capacidades que se fijan y los ajustes temporales en
relación entre la oferta y la demanda a mediano plazo ya que de aquí se planea el nivel
general de producción para hacer el mejor uso de los recursos disponibles.
Es de vital importancia saber que existen variables que afectan la oferta como las
contrataciones: despidos, tiempo extra, inventarios, subcontrataciones, mano de obra
eventual, y arreglos de cooperación los cuales a través de la planeación agregada se pueden
cambiar y ajustarse. También existen variables que afectan la demanda como son: los
precios, promociones, trabajos pendientes, observaciones y productos complementarios los
cuales se pueden cambiarse en la planeación agregada.
Cuando la demanda tiene un nivel dado, se dispone de dos estrategias para ajustar la oferta,
la primera es adaptarse a la demanda, y la segunda es nivelar la producción. aquí es posible
seleccionar una estrategia que nos determine cual es el mejor costo total de las estrategias
posibles para así poder realizar una buena planeación agregada, pero para escoger el mejor
plan se han propuesto varios modelos, la escogencia de estos será a conveniencia del
planeador y lo que el desea obtener. Es por ello que la planeación agregada dan cohesión a
las actividades de producción y por encima de ello, las dirigen para asegurar la eficiencia
competitiva de la organización.
BIBLIOGRAFIA
-Adam, Everett. 1991. Administración de la Producción y las Operaciones. Editorial
PHH Prestince Hall. México.
-Shoroeder, Roger. 1992. Administración de Operaciones. Editorial Mc. Graw Hill.
México.
Universidad Bicentenaria de Aragua
Facultad de Ciencias Sociales
Escuela de ciencias administrativas y sociales
integrantes:
hernandez raidevi c.i. 12.337.667
burgos ramon c.i. 12.343.700
salazar ruth c.i. 12.566.840
ortega katty c.i. 12.567.752
delgado rosario c.i. 13.779.548
SAN JOAQUIN DE TURMERO, ENERO 1999
Aportado por: Diolinda Ferreira

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Ferreira Diolinda. (2002, marzo 20). Planeación agregada. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/planeacion-agregada/
Ferreira, Diolinda. "Planeación agregada". GestioPolis. 20 marzo 2002. Web. <http://www.gestiopolis.com/planeacion-agregada/>.
Ferreira, Diolinda. "Planeación agregada". GestioPolis. marzo 20, 2002. Consultado el 30 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/planeacion-agregada/.
Ferreira, Diolinda. Planeación agregada [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/planeacion-agregada/> [Citado el 30 de Mayo de 2015].
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Imagen del encabezado cortesía de drongo3 en Flickr

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