Plan estratégico para optimizar los servicios de salud en hospitales de Ecuador

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
MAGISTER EN GERENCIA DE LOS SERVICIOS DE SALUD.
TEMA:
PLAN ESTRATÉGICO DE ARTICULACIÓN PARA OPTIMIZAR LOS
SERVICIOS DE EMERGENCIA MEDICA DEL HOSPITAL GUSTAVO
DOMÍNGUEZ, HOSPITAL DEL IESS, Y LA CLÍNICA TORRES MÉDICAS DE
SANTO DOMINGO
AUTOR: ING. ANGEL FREDY CASTELO RIVAS MDE
ASESOR: Lcdo. Mgs. OLGER VELASTEGUI - DR. Mgs.GALO PAZMAY
SANTO DOMINGO 2015
CERTIFICACIÓN DE LOS ASESORES
En calidad de Asesores de tesis, designada por disposición de RECTORADO
de UNIANDES certifico que el Master Ing. Angel Castelo Rivas , de la carrera
Medicina, ha cumplido y finalizado su trabajo de tesis con el tema: PLAN
ESTRATÉGICO DE ARTICULACIÓN PARA OPTIMIZAR LOS SERVICIOS DE
EMERGENCIA MEDICA DEL HOSPITAL GUSTAVO DOMÍNGUEZ,
HOSPITAL DEL IESS, Y LA CLÍNICA TORRES MÉDICAS DE SANTO
DOMINGO.
Quien ha cumplido con todos los requerimientos científicos y metodológicos.
Atentamente:
………………………………………
Lcdo. Mgs. OLGER VELASTEGUI.
ASESOR
………………………………………
DR. Mgs.GALO PAZMAY.
ASESOR
DECLARACIÓN DE AUTOA
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes
declaro que el contenido del proyecto cuyo título es PLAN ESTRATÉGICO DE
ARTICULACIÓN PARA OPTIMIZAR LOS SERVICIOS DE EMERGENCIA
MEDICA DEL HOSPITAL GUSTAVO DOMÍNGUEZ, HOSPITAL DEL IESS, Y
LA CLÍNICA TORRES MÉDICAS DE SANTO DOMINGO. Presentada como
requisito previo a la obtención del título de Maestría en Gerencia de los
Servicios de Salud, el contenido de esta tesis es original, de responsabilidad
del autor y su propiedad intelectual pertenece únicamente a la Universidad
Autónoma de los Andes “UNIANDES”.
Ing. Angel Fredy Castelo Rivas MDE
DEDICATORIA
Dedico este trabajo principalmente a Dios, por haberme dado la vida y
permitirme el haber llegado hasta este momento tan importante de mi
formación profesional. A mi madre, por ser el pilar más importante y por
demostrarme siempre su cariño y apoyo incondicional.
A mi esposa por apoyarme y cumplir esta meta, gracias por todo te
amo infinitamente. A mis hijos, Angel Gabriel y Tatiana Elizabeth porque todo
este esfuerzo es para ustedes mis amores.
Ing. Angel Fredy Castelo Rivas MDE
AGRADECIMIENTO
Mi gratitud, principalmente está dirigida al Dios por haberme dado la
existencia y permitido llegar al final de la carrera.
A los docentes de la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES,
que me han acompañado durante el largo camino, brindándome siempre su
orientación con profesionalismo ético en la adquisición de conocimientos y
afianzando mi formación.
Igualmente a los asesores quien me ha orientado en todo momento en la
realización de este proyecto que enmarca el último escalón hacia un futuro en
donde sea partícipe en el mejoramiento del proceso de enseñanza y
aprendizaje. Gracias.
-A todas y todos quienes de una u otra forma han colocado un granito de arena
para el logro de este Trabajo de Grado, agradezco de forma sincera su valiosa
colaboración.
Ing. Angel Fredy Castelo Rivas MDE
Índice
Certificación de los asesores 2
Declaración de autoría 3
Dedicatoria 4
Agradecimiento 5
Índice 6
Índice de tablas 12
Índice de gráfico 14
Índice de figuras 16
Índice de anexos 17
Resumen ejecutivo 18
Summary 19
Introducción
Introducción. ....................................................................................................... 1
Antecedentes de la investigación. ...................................................................... 1
Planteamiento del problema ............................................................................... 4
Problema científico ............................................................................................. 7
Objeto de investigación y campo de acción ....................................................... 7
Identificación de la línea de investigación. ......................................................... 7
Objetivo general ................................................................................................. 7
Objetivos específicos ......................................................................................... 8
Hipótesis /idea a defender .................................................................................. 8
Operacionalización de la hipótesis ..................................................................... 8
Metodología a emplear: métodos técnicos y herramientas empleadas en la
investigación. ...................................................................................................... 9
Los tipos de la investigación a emplear son: ................................................... 10
Investigación de campo .................................................................................... 10
Investigación bibliográfica: ............................................................................... 10
Los métodos investigativos a utilizar son: ........................................................ 10
Método inductivo-deductivo .............................................................................. 10
Método analítico-sintético: ................................................................................ 10
Aporte teórico, significación práctica y novedad científica. ............................. 10
Capítulo I
Marco teórico
1.1 Gestión de los servicios de salud ........................................................ 12
1.1.1 Tendencias de la gestión de los servicios de salud ........................... 13
1.1.2 Modelos de organización de servicios ............................................... 14
1.1.3 Estructura y componentes de la organización ................................... 14
1.1.3.1 Ambiente y cultura organizacional ..................................................... 15
1.1.3.2 Benchmarking .................................................................................... 16
1.1.3.2.1 Coaching ....................................................................................... 16
1.1.3.3 Perspectivas administrativas ............................................................. 17
1.1.3.4 Organización ..................................................................................... 18
1.1.3.5 Estructura organizativa ...................................................................... 18
1.1.3.6 Componentes o partes de la organización ........................................ 19
1.1.3.7 Mecanismos de coordinación ............................................................ 20
1.1.3.8 Tipos de estructuras organizacionales .............................................. 20
1.2 Fundamentación legal ......................................................................... 22
1.3 Planificación de los servicios de emergencia en salud ........................ 24
1.4 Articulación de los servicios de emergencia ........................................ 24
1.5 Optimización de los servicios de emergencia ...................................... 26
1.5.1 Calidad de los servicios de emergencia ............................................ 27
1.6 Planeación ........................................................................................... 28
1.6.1 Visión general de la planificación.- .................................................... 28
1.6.1.1 Tipos de planes ................................................................................. 29
1.7 Planificación estratégica ...................................................................... 30
Capitulo II
Marco Metodológico y planteamiento de la propuesta
2.1 Descripción de del procedimiento metodológico para el desarrollo de la
investigación ..................................................................................................... 33
2.1.1 Modalidad de la investigación ............................................................ 33
2.1.2 Tipos de investigación ....................................................................... 34
2.1.2.1 Bibliográfica ....................................................................................... 34
2.1.2.2 De campo .......................................................................................... 34
2.1.2.3 Exploratoria ....................................................................................... 34
2.1.2.4 Descriptiva ......................................................................................... 35
2.1.3 Población y muestra ........................................................................ 35
2.1.4 Métodos, técnicas e instrumentos de la investigación. ...................... 36
2.1.4.1 Métodos ............................................................................................. 36
2.1.4.1.1 Inductivo deductivo. .................................................................... 36
2.1.4.1.2 Analítico sintético ....................................................................... 36
2.1.5 Técnicas de investigación.................................................................. 37
2.1.5.1 Entrevista........................................................................................... 37
2.1.5.2 Encuesta............................................................................................ 37
2.1.6 Instrumentos ...................................................................................... 37
2.1.6.1 El cuestionario ................................................................................... 37
2.1.6.2 Guía de entrevista ............................................................................. 38
Análisis de factores críticos y favorables en relación ................................ 72
Análisis matemático de la hipótesis por medio del chi cuadrado ............. 80
2.2 Propuesta del investigador: modelo, sistema, metodología,
procedimiento. .................................................................................................. 83
2.3 Conclusiones parciales del capítulo ..................................................... 84
Capitulo III
Desarrollo de la propuesta
3.1 Etapa 1: análisis de la situación........................................................... 86
3.2 Etapa 2: diagnóstico de la situación. ................................................... 87
3.2.1 Hospital público Gustavo Domínguez ................................................ 87
3.2.2 IESS-Santo Domingo ........................................................................ 88
3.2.3 Modelo Hospitalario de Clínica Torre Medica San Andres. ............. 90
3.2.4 Análisis foda de la investigación ........................................................ 92
3.2.4.1 Misión del plan ................................................................................... 97
3.2.4.2 Visión del plan ................................................................................... 97
3.2.4.3 Valores corporativos. ......................................................................... 97
3.2.4.4 Valor de un servicio de salud valor de un servicio de salud .............. 98
3.2.4.5 Objetivos estratégicos ....................................................................... 98
3.3 Etapa 3: declaración de objetivos estratégicos. ................................... 98
3.3.1 Tabla objetivo estratégico 1.- optimizar la administración ............... 98
3.3.1.1 Plan de atención médica pre-hospitalarea ........................................ 99
3.3.1.1.1 Funciones antes, durante y después de la emergencia ............. 100
3.3.1.1.2 Sección de planificación .............................................................. 100
3.3.1.1.3 Sección de operación .................................................................. 101
3.3.1.1.4 Sección de logística .................................................................... 101
3.3.1.1.5 Sección de finanzas .................................................................... 101
3.3.1.1.6 Rutas de evacuación de la emergencia ...................................... 102
3.3.2 Modelo gráfico de optimización (emergencias) ............................... 102
3.3.3 Estrategias de satisfacción laboral .................................................. 104
3.3.4 Objetivo estratégico 2 mejorar la calidad de los servicios ............... 106
3.3.4.1 Cartera de servicios de las áreas de emergencias .......................... 107
3.3.4.2 Encuesta de fidelización de los pacientes ....................................... 107
3.3.4.3 Encuesta satisfacción laboral interna .............................................. 108
3.3.4.4 Encuesta para valorar la participación de los trabajadores ............ 109
3.3.5 Objetivo estratégico 3 evaluar el desempeño con indicadores de
eficiencia y eficacia ........................................................................................ 110
3.3.5.1 Característica diferenciadora entre urgencia y emergencia ............ 111
3.3.5.2 Sistema de triaje set, cinco niveles de priorización de atención ...... 111
3.3.5.3 Indicadores propuestos ................................................................... 111
3.3.5.3.1 Tiempo de registro del triaje ........................................................ 111
3.3.5.3.2 Tiempo de espera triaje en pacientes de nivel 3 ..................... 112
3.3.5.3.3 Tiempo de espera triaje consulta médica en pacientes nivel 4. 112
3.3.5.3.4 Tiempo de espera triaje consulta médica en pacientes nivel 5. 112
3.3.5.3.5 Número de pacientes de nivel 1 que ingresan ............................ 112
3.3.5.3.6 Número de pacientes de nivel 2 que ingresan ............................ 112
3.3.5.3.7 Formula calculo en el mes :......................................................... 112
3.4 Etapa 4: estrategias corporativas. ..................................................... 113
3.4.1 Miembros estratégicos ante emergencias hospitalaria .................... 114
3.4.2 Proceso definido con el sistema de cooperación estratégico .......... 114
3.4.3 Procesos propuestos ....................................................................... 115
3.4.4 Proceso en tiempo estimado ante la respuesta ............................... 115
3.4.5 Flujograma del proceso actuación accidente de transito ................. 116
3.5 Etapa 5: planes de actuación. ........................................................... 117
3.5.1 Plan operativo del servicio de emergencia ...................................... 117
3.5.2 Area de emergencia ........................................................................ 117
3.5.3 Organización de emergencias ......................................................... 118
3.6 Etapa 6: seguimiento. ........................................................................ 121
3.6.1 Recursos humanos mínimos a controlar según categorización por
turno en los servicios de emergencia ............................................................. 121
3.6.1.1 Apoyo diagnostico ........................................................................... 121
3.6.1.2 Normas y registros .......................................................................... 122
3.6.1.3 Servicio de emergencia ................................................................... 122
3.6.1.3.1 Ingreso a pacientes ..................................................................... 122
3.6.1.3.2 Recepción ................................................................................... 123
3.6.1.3.3 Admisión...................................................................................... 123
3.6.1.3.4 Pacientes asegurados u otra modalidad de aseguramiento. ...... 123
3.6.1.3.5 Atención al paciente: ................................................................... 124
3.6.1.3.6 Tópico de emergencia ii .............................................................. 124
3.6.1.3.7 Sala de observación .................................................................... 125
3.6.1.3.8 Tópico de emergencia iii ............................................................. 126
3.6.1.3.9 Interconsulta ................................................................................ 126
3.6.1.3.10 Junta médica ............................................................................... 126
3.6.1.3.11 Información.................................................................................. 126
3.6.1.4 Servicio de apoyo ............................................................................ 127
3.6.1.4.1 Exámenes auxiliares ................................................................... 127
3.6.1.4.2 Historia clínica ............................................................................. 128
3.6.1.5 Egreso de pacientes ........................................................................ 128
3.6.1.5.1 Sala de operaciones .................................................................... 128
3.6.1.5.2 Hospitalización ............................................................................ 129
3.6.1.5.3 Referencia ................................................................................... 130
3.6.1.5.4 Determinación de alta ................................................................. 130
3.6.1.5.5 Constancia de atención ............................................................... 131
3.6.1.5.6 Fallecimiento ............................................................................... 131
3.7 Etapa 7: evaluación. .......................................................................... 131
3.7.1 Fichas indicadores servicios extra-hospitalarios indicadores
operativos: indicadores de calidad para servicios de emergencias extra-
hospitalarios ................................................................................................... 132
3.7.1.1 Ratio de llamadas abandonadas realizadas a central de
comunicaciones .............................................................................................. 133
3.7.1.2 Tiempo de activación de las unidades de ecu 911 sav (unidad
transporte vial) ................................................................................................ 135
3.7.1.3 Tiempo de respuesta o de llegada al lugar de las unidades de sva 136
3.7.1.4 II. Indicadores de calidad asistencial: indicadores ca ...................... 137
3.7.1.4.1 Pacientes con tce y gcs <9 con aislamiento completo de la vía
aérea 137
3.7.1.4.2 Pacientes con sospecha diagnóstica de acv/ictus en los que se
determinan: presión arterial, pulsioximetría y glucemia .................................. 138
3.7.1.4.3 Pacientes traumáticos graves a los que se administra analgesia
intravenosa. .................................................................................................... 139
3.7.1.4.4 Grado de cumplimentación la documentación clínica de las
unidades de sva ............................................................................................. 140
3.7.1.5 III. Indicadores de seguridad laboral: indicadores se ....................... 141
3.7.1.5.1 Accidentes laborales con riesgo biológico por punción ............... 141
3.7.1.6 IV. Indicadores de resultado o eficacia general: indicadores eg ...... 142
3.7.1.6.1 De pacientes atendidos por parada cardiorrespiratoria (pcr) de
origen médico no presenciada con recuperación neurológica ....................... 142
3.7.1.6.2 Porcentaje de pacientes síndrome coronario agudo sin elevación
de st (scacest) tributarios de reperfusión coronaria que son sometidos al
tratamiento de reperfusión durante las 3 primeras horas desde el inicio del dolor
143
3.7.1.6.3 Reclamaciones oficiales sobre servicios primarios ..................... 144
3.7.1.6.4 Encuestas de satisfacción de pacientes / usuarios ..................... 145
3.7.1.7 Ficha escala de evolución de atención pre-hospitalaria .................. 145
3.7.1.8 Escala de calidad propuesto en las áreas de emergencia .............. 146
Conclusiones y Recomendaciones ............................................................ 147
Índice de Tablas
Operacionalización de la hipótesis ..................................................................... 8
Tabla legal de salud ......................................................................................... 23
Determinación de expertos de acuerdo al coeficiente de competencia ............ 39
Estadísticos de fiabilidad .................................................................................. 39
KMO y prueba de Bartlett ................................................................................. 40
Tabla Nº 1 El servicio y/o producto que brinda emergencia es el esperado .... 50
Tabla Nº 2 El personal se muestra dispuesto a ayudar a los usuarios ............. 51
Tabla Nº 3 El personal que lo atiende es amable y confiable en su trato ......... 52
Tabla 4 El personal da la imagen de estar totalmente competente para las
tareas que tiene que realizar ............................................................................ 53
Tabla 5 Cuándo acude a emergencias hospitalarias es atendido con rapidez
......................................................................................................................... 54
Tabla Nº 6 Las solicitudes o reclamos son atendidos ...................................... 55
Tabla 7 Cuándo acudo al servicio, no tengo problemas en contactar con la
persona que puede responder a mis dolores ................................................... 56
Tabla 8 He podido comprobar que el personal dispone de programas y
equipos médicos adecuados ............................................................................ 57
Tabla 9 He tenido la oportunidad de comprobar que el personal cuenta con
recursos materiales suficientes ........................................................................ 58
Tabla Nº 10 He observado mejoras en el funcionamiento general del Servicio
en mis distintas visitas ...................................................................................... 59
Tabla 11 Su trabajo requiere realizar diferentes operaciones y utilizar un
gran número de habilidades y conocimientos .................................................. 60
Tabla 12 Los resultados de su trabajo afectan significativamente la vida o
bienestar........................................................................................................... 61
Tabla 13 los supervisores/jefes de emergencia u otras personas le dan a
conocer lo bien que lo están desarrollando su trabajo ..................................... 62
Tabla 14 Puede cada miembro del grupo desarrollar con habilidad todas o
gran parte de las tareas ................................................................................... 63
Tabla Nº 15 Se siente usted en todo momento apoyado por el grupo ............. 64
Tabla 16 El salario que recibe está de acuerdo a la cantidad y calidad del
trabajo que realiza .......................................................................................... 65
Tabla 17 Se conocen los aspectos que se evalúan para el otorgamiento de
méritos y la selección de los más destacados.................................................. 66
Tabla Nº 18 El ambiente de trabajo le ofrece seguridad .................................. 67
Tabla 19 Las condiciones higiénicas de su ambiente de estética laboral le
resultan agradables .......................................................................................... 68
Tabla 20 Los equipos, muebles, herramientas, útiles de trabajo y espacio, le
permiten realizar el trabajo cómodamente ....................................................... 69
Tabla Nº 21 Las condiciones de desarrollo personal y profesional (capacitación,
desarrollo), aumentan posibilidades de ascenso.............................................. 70
Tabla Nº 22 Se considera usted comprometido con la entidad ........................ 71
Tabla Nº 23 de ponderación para encuestas ................................................... 77
Tabla Nº 24 de ponderación encuesta 1 .......................................................... 77
Tabla Nº 25 de ponderación encuesta 2 .......................................................... 78
Tabla Nº 26 de análisis matriz axiológica de factores 1 ................................... 78
Tabla Nº 27 de análisis matriz axiológica de factores 2 ................................... 79
Tabla Nº 28 Resumen de factores relacionados a la investigación .................. 79
Tabla Nº 29 Factor promedio de la variable dependiente ................................. 80
Tabla Nº 39 Factor promedio de la variable independiente .............................. 81
Tabla Nº 40 de frecuencias observadas ........................................................... 81
Tabla Nº de frecuencias esperadas .............................................................. 81
Índice de gráfico
Gráfico Nº 1 El servicio y/o producto que brinda emergencias es el esperado 50
Grafico Nº 2 El personal se muestra dispuesto a ayudar a los usuarios .......... 51
Gráfico Nº 3 El personal que lo atiende es amable y confiable en su trato ...... 52
Grafico 4 El personal da la imagen de estar totalmente competente para las
tareas que tiene que realizar ............................................................................ 53
Gráfico 5 Cuándo acude a emergencias hospitalarias es atendido con
rapidez ............................................................................................................. 54
Gráfico Nº 6 Las solicitudes o reclamos son atendidos ................................... 55
Gráfico 7 Cuándo acudo al servicio, no tengo problemas en contactar con la
persona que puede responder a mis dolores ................................................... 56
Gráfico 8 He podido comprobar que el personal dispone de programas y
equipos médicos adecuados ............................................................................ 57
Gráfico Nº 9 He tenido la oportunidad de comprobar que el personal cuenta con
recursos materiales suficientes ........................................................................ 58
Gráfico 10 He observado mejoras en el funcionamiento general del Servicio
en mis distintas visitas ...................................................................................... 59
Gráfico 11 Su trabajo requiere realizar diferentes operaciones y utilizar un
gran número de habilidades y conocimientos .................................................. 60
Gráfico 12 Los resultados de su trabajo afectan significativamente la vida o
bienestar........................................................................................................... 61
Gráfico 13 los supervisores/jefes de emergencia u otras personas le dan a
conocer lo bien que lo están desarrollando su trabajo ..................................... 62
Gráfico 14 Puede cada miembro del grupo desarrollar con habilidad todas o
gran parte de las tareas ................................................................................... 63
Gráfico Nº 15 Se siente usted en todo momento apoyado por el grupo ........... 64
Gráfico 16 El salario que recibe está de acuerdo a la cantidad y calidad del
trabajo que realiza .......................................................................................... 65
Gráfico Nº 17 Se conocen los aspectos que se evalúan para el otorgamiento de
méritos y la selección de los más destacados.................................................. 66
Gráfico Nº 18 El ambiente de trabajo le ofrece seguridad ................................ 67
Gráfico 19 Las condiciones higiénicas de su ambiente de estética laboral le
resultan agradables .......................................................................................... 68
Gráfico 20 Los equipos, muebles, herramientas, útiles de trabajo y espacio,
le permiten realizar el trabajo cómodamente ................................................... 69
Gráfico 21 Las condiciones de desarrollo personal y profesional
(capacitación, desarrollo), aumentan posibilidades de ascenso....................... 70
Gráfico Nº 22 Se considera usted comprometido con la entidad .................... 71
Índice de figuras
Figura N°1 Modelo de gestión de la nueva administración pública ................ 13
Figura Nº 2 Tipos de cambios estructurales ..................................................... 15
Figura Nº 3 Proceso de estructura organizativa ............................................... 19
Figura Nº 4 Componentes de la organización .................................................. 19
Figura Nº 5 Marco conceptual determinantes de salud .................................... 25
Figura Nº 5 Determinates de salud .................................................................. 25
Figura Nº 6 Modelo Mais-Fci- Ecuador ............................................................. 26
Figura Nº 7 Niveles de atención ....................................................................... 26
Figura Nº 8 Planificación territorial ................................................................... 27
Figura Nº 9 Tipos de planes y sus dimensiones ............................................... 29
Figura Nº 10 Proceso de planeacion ................................................................ 30
Figura Nº 11 Planificación estratégica Aplicada ............................................... 32
Figura Nº 12 Modelo de panificación estratégica ............................................. 32
Figura Nº 13 Egresos hospitalarios 2013 Hospital Gustavo Domínguez ... 87
Figura Nº 14 Egresos clínicos 2013 Torres medicas ........................................ 91
Figura Nº 14 Egresos de salud del sector privado 2013 ................................... 92
Índice de anexos
Anexo Nº 1 Encuesta aplicada a los expertos para valorar .......................... 155
Anexo Nº 2Encuesta para determinar el Coeficiente del Experto ................. 156
Anexo Nº 3 Encuesta experto ........................................................................ 157
Anexo Nº 4 Encuesta de Coeficiente de Gerencia Participativa ................... 158
Anexo Nº 5 Encuesta para el Nivel de Competencias Organizacionales ...... 160
Anexo Nº 6 Encuesta sobre la Fidelización de los pacientes Externos ........ 161
Anexo Nº 7 Factores inhibidores de la rotación de personal seleccionados por
los expertos .................................................................................................... 162
ANEXO Nº 8 Dimensiones y variables de la satisfacción laboral con coeficiente
de concordancia ............................................................................................. 163
ANEXO Nº 9 Encuesta para conocer el grado de importancia de las variables
esenciales ...................................................................................................... 164
Anexo Nº 10 de cuestionarios ........................................................................ 165
Anexo Nº 11 tabla de ji cuadrada ................................................................... 167
Anexo Nº 12 farmacia del IESS-SD AGOSTO 2014 ...................................... 168
Anexo Nº 13 análisis de correlaciones ........................................................... 169
Anexo Nº 14: Correlaciones no paramétricas ................................................ 170
Anexo Nº 15 Modelo de emergencia ............................................................. 171
Anexo Nº 16 emergencias del hospital Dr. Gustavo Domínguez ................... 171
Resumen ejecutivo
Este trabajo de investigación tiene como finalidad el diseño y aplicación de un
procedimiento que planifique y articule periódicamente el desempeño de
áreas de emergencia médica, para optimizar los servicios de manera
progresiva, con un enfoque estratégico y proactivo, basándose en el desarrollo
de competencias del lugar objeto de estudio, y contribuir al perfeccionamiento
de atención con calidad y calidez.
La aplicación de esta metodología, está sustentada en el diseño de planes
estratégicos en siete etapas comunes, se encuentra estructurado con objetivos
y tareas en cada una de las etapas para diagnosticar e identificar las
debilidades o falencias del sistema como del personal. Todo aquello apoyará a
la satisfacción del paciente interno como externo.
Para conocer los resultados de la investigación, se realiza una serie de
encuestas, entrevistas y la observación directa en las áreas de emergencia
médica, con una muestra de n= 384 de los cuales 75 laboran en emergencia y
309 son pacientes, analizando los datos y estructurando las principales causas
del problema. Para validar el procedimiento y la hipótesis se selecciona un
grupo de expertos para que proporcionen su criterio acerca del tema y los
instrumentos diseñados adecuadamente, así mismo aplicación del chi
cuadrado y un modelo matemático grafico de optimización.
Se concluye con literatura especializada propuestas, el procedimiento
constituye un instrumento que permite dar solución desde la perspectiva
teórico-metodológica al problema científico formulado, se comprueba con la
metodología falencias de procesos y notables deficiencias, lo que hace
pertinente cuanto a niveles de competencias organizacionales e individuales y
al satisfactorio desempeño, existe orientación hacia la perspectiva de la
eficacia y eficiencia, en calidad de atención al paciente con calidez permitir la
utilización eficiente de los perfiles de cargos por competencias.
Palabras clave: estrategia, optimización, emergencia, pacientes, calidad.
Summary
This study aims to design and implementation of a procedure that plan and
articulate regularly the performance of areas of medical emergency, to optimize
services progressively, with a strategic and proactive approach, based on the
development of the place object of study, and contribute to the improvement of
care with quality and warmth.
The application of this methodology, is supported by the design of strategic
plans in seven common stages, is structured with goals and tasks in each one
of the steps to diagnose and identify weaknesses or shortcomings of the system
as staff. Everything will support internal and external patient satisfaction.
For the results of the research, is carried out a series of surveys, interviews and
direct observation in the areas of medical emergency, with a sample of n = 384
of which 75 working in emergency and 309 are patients, analyzing data and
structuring the main causes of the problem. To validate the procedure and the
hypothesis is selected a group of experts provide their judgement about the
subject and instruments designed properly, the same implementation of the chi
square and a mathematical model optimization graph.
Proposals it is concluded with specialized literature, the procedure is an
instrument that allows to give solution to the scientific problem formulated
theoretical-methodological perspective, checks with the shortcomings of
processes and significant deficiencies methodology, which makes relevant as
regards levels of organizational and individual competencies and satisfactory
performance, there is orientation towards the perspective of effectiveness and
efficiency, in quality of care for the patient with warm allow the efficient
utilization of positions by competence profiles.
Key words: strategy, optimization, emergency, patients and quality.
1
INTRODUCCIÓN.
Antecedentes de la Investigación.
La presente investigación es una propuesta teórica al área de emergencia de
salud, para los establecimientos de mayor selección del paciente o los
organismos de socorro de la Provincia que son: Hospital Gustavo Domínguez,
Hospital del IESS, y La Clínica Torres Médicas.
Luego de una investigación preliminar realizada en el CDIC UNIANDES
extensión Santo Domingo se determinó que el presente trabajo de grado no
registra antecedentes con el tema planteado, sin embargo existen trabajos de
investigación de similar contenido en cuanto a la variable independiente como
son los siguientes:
Calidad de la atención y su Satisfacción. Servicio de Urgencias, CUBA.
(Dr. Michel Escalona Martin, Dra Gertrudis Avila Parra, Lic. Dixania, Dr. Tomas
Avila Niebla, 2009), se presentó un estudio, en el período de enero a diciembre
del 2009, en el Hospital Pediátrico “Octavio de la Concepción de la Pedraja” de
Holguín con el objetivo de evaluar la satisfacción de la calidad del proceso de
urgencia. Para corroborar lo anterior se utilizaron diferentes métodos como: la
observación, consulta a expertos, comparación, encuesta, históricológico,
análisissíntesis e hipotéticodeductivo.
Se apreció que la mayoría de los pacientes que acuden al cuerpo de guardia
no tienen criterio de urgencia y pueden ser atendidos en el nivel de atención
primario, y existen dificultades estructurales y organizativas que impiden la
adecuada atención. Se arribó a la conclusión de que la población realiza un mal
uso del servicio de urgencias por falta de educación para la salud, no obstante
a ello muestran un alto nivel de satisfacción y la mayoría de los encuestados
manifiestan su preferencia por nuestra institución.
2
Aplicación de la simulación discreta para proponer mejoras en los
procesos de atención en el área de emergencia de un hospital público.
PERU (Karem Delgado Encimas, Miguel Mejia Puente, 2011), los servicios de
salud en el Perú se brindan a través de los sectores privado y público, este
último sector concentra el 51% de los hospitales, según datos del Ministerio de
Salud (MINSA, 2007). El hospital que se estudiará es considerado uno de los
más importantes del país, debido a su infraestructura, cantidad de pacientes
atendidos en consultorios y en el área de emergencia cada año, por la variedad
y complejidad de casos atendidos, siendo posible esto último pues se cuenta
con personal médico altamente especializado.
En el hospital el área de emergencia es una de las más críticas debido a que
está encargada de proporcionar atención médica oportuna y eficiente a todas
las personas cuya vida está en riesgo. La atención en esta área se realiza
durante las 24 horas del día, todos los días. El área de emergencia tiene cuatro
zonas: Emergencia Pediátrica, Emergencia Obstétrica, Salud Mental y
Emergencia Adultos, siendo esta última la más concurrida en los últimos años.
Por todo lo expuesto, el estudio se centrará en Emergencia Adultos.
Dada la importancia de que en el área de emergencia se brinde a los pacientes
una atención rápida, y con el menor tiempo de espera posible, el estudio a
realizar evaluará la zona Emergencia Adultos para proponer soluciones que
reduzcan el tiempo de permanencia de los pacientes en esta área antes de que
lo den de alta o lo deriven al área de internamiento del hospital.
Análisis Del Diseño y Gestión de Servicios de Emergencia Hospitalaria en
CHILE. (Rodrigo Garcia Alvarado, Felipe Baesler Abufarde, Pedro Rodriguez
Moreno, 2003), la planificación y diseño de servicios de emergencia
hospitalaria, comparando la normativa chilena con documentos internacionales.
Luego se analizan algunos casos, que corresponden a un establecimiento
privado de especialización (el Hospital del Trabajador de Concepción), una
institución estatal de gran magnitud (el Hospital Regional de Concepción) y un
establecimiento de cobertura local (el Hospital de Chillán), en los cuales se
3
realizó una simulación de operaciones y modelación tridimensional para
estudiar sus actividades.
Las simulaciones demostraron que en general la gestión de estos servicios es
adecuada, aunque con algunas diferencias internas y recursos superiores a los
recomendados por la normativa. A su vez, las representaciones virtuales
revelaron que los diseños son consistentes con las distribuciones
recomendadas, pero no cumplen las condiciones espaciales requeridas. Ambos
procedimientos de estudio permitieron sugerir posibilidades de mejoramientos
operativos y arquitectónicos de estos servicios, con una significativa
convergencia entre ambos aspectos. Además, el trabajo demuestra el aporte
de estos medios de estudio para la administración y planificación de unidades
de emergencia, y su posible extensión a la generalidad de servicios
hospitalarios y otros establecimientos. Planteando un método de análisis que
puede contribuir a la gestión y diseño de edificaciones más apropiadas a las
actividades que deben acoger.
Modelo conceptual de datos difusos de triaje para emergencia
hospitalaria representado con FuzzyEER. VENEZUELA (Wilfredo Rangel,
Alfredo Matleo, 2010), el triaje de emergencia persigue desarrollar el proceso
de valorización clínica preliminar para ordenar los pacientes según el nivel de
urgencia o gravedad, antes de la atención médica, de forma que en una
condición de saturación del servicio o disminución de recursos, los pacientes
más graves sean tratados con prioridad. Un proceso de triaje presenta un alto
grado de imprecisión o incertidumbre al momento de expresar el estado de
salud de un paciente, en consecuencia puede haber dificultad y riesgo en la
clasificación de las urgencias.
En los servicios de emergencias de los hospitales públicos venezolanos, en
especial el servicio de emergencia del Hospital Universitario de Caracas (HUC),
se ha evidenciado un incremento en el número de casos que se atienden,
siendo una constante la saturación del servicio, lo cual imposibilita que los
pacientes con prioridad de atención, sean tratados más rápidamente de forma
4
oportuna y eficaz. En este trabajo se propone un modelo conceptual de datos
difuso de triaje para el sector salud venezolano basado en el proceso de triaje
hospitalario de la Sociedad Venezolana de Medicina de Emergencia y
Desastres (SV-MED), ya que un modelo de datos que contemple la
representación de atributos difusos puede representar de mejor forma los
requerimientos del sistema. El modelo propuesto utiliza la notación Entidad
Relación con elementos difusos (FuzzyEER) para la representación de las
entidades y atributos con imprecisión. Dicho modelo será la base de un sistema
automatizado de triaje que hará uso del lenguaje de consultas difusas FSQL
(Fuzzy SQL).
La novedad científica se centra en cómo diseñar un plan estratégico articulado
a los diferentes procesos de emergencia hospitalarios, en función de la calidad
asistencial.
Planteamiento del Problema
En nuestro país Ecuador en el área de salud a pesar de estar en la constitución
de (Ecuador, Constitucion del Ecuador , 2008) Artículo 11, el cual manifiesta lo
siguiente: Nadie podrá ser discriminado por razones de etnia, lugar de
nacimiento, edad, sexo, identidad de género, identidad cultural, estado civil,
idioma, religión, ideología, afiliación política, pasado judicial, condición socio-
económica, condición migratoria, orientación sexual, estado de salud, portar
VIH, discapacidad, diferencia física; ni por cualquier otra distinción, personal o
colectiva, temporal o permanente, que tenga por objeto o resultado
menoscabar o anular el reconocimiento, goce o ejercicio de los derechos, aun
se vulneran las distintas formas de discriminación.
(Ecuador, Constitucion del Ecuador , 2008)En el Art. 3 de la misma incluye son
deberes primordiales del Estado: 1. Garantizar sin discriminación alguna el
efectivo goce de los derechos establecidos en la Constitución y en los
instrumentos internacionales, en particular la educación, la salud, la
alimentación, la seguridad social y el agua para sus habitantes. Se incumple el
art 11, art 3, por la situación económica, el favoritismo, Así mismo en el art
5
32,.- La salud es un derecho que garantiza el Estado. La prestación de los
servicios de salud se regirá por los principios de equidad, universalidad,
solidaridad, interculturalidad, calidad, eficiencia, eficacia, precaución y bioética,
con enfoque de género y generacional.
El Ministerio de Salud Publica en tema de los derechos de pacientes, Ley de
derechos y amparo del paciente: derecho a una atención digna: toda/o paciente
debe ser atendido de forma oportuna y ser tratado con respeto, esmero y
cortesía, derecho a no ser discriminado: por ninguna razón de sexo, orientación
sexual, etnia, edad, religión o condición social y económica, derecho a
confidencialidad e intimidad: toda información sobre su condición de salud y
tratamiento no es pública sino de estricta reserva para la/el paciente, derecho a
la información: que se le informe sobre su condición de salud, las alternativas
de tratamiento y los riesgos que implica, derecho a decidir: sobre el tratamiento
médico sin presión y con la debida información, en la ley orgánica de salud en
el (Salud, 2008)Art 202, 203 habla sobre el delito culposo o mala práctica
médica: Cualquier acto u omisión, por parte del personal encargado de
brindarlo, que cause: Negativa, Suspensión Retraso Deficiencia de un servicio
público de salud, Afecten los derechos de cualquier persona.
Santo Domingo cuenta con un hospital público de segundo nivel, que inicio
como hospital regional atiende todas las zonas aledañas. En la actualidad por
el incremento poblacional no abastece las necesidades que amerita la
población, por lo que siempre se transfiere a los pacientes a los hospitales de
tercer nivel que se encuentran en Quito y Guayaquil.
El Hospital “Gustavo Domínguez” en la actualidad cuenta con una capacidad
para 139 camas, brindando atención en las especialidades de medicina interna,
infectología, cirugía, traumatología, pediatría, neonatología, ginecología y
obstetricia. Las áreas de emergencia están subutilizadas en los hospitales
públicos, el exceso de equipos ocasiona que el paciente busque atención pero
el bajo número de personal capacitado para su uso satura la rápida atención.
6
La construcción de la casa asistencial con una inversión de 34 millones de
dólares cuenta con unidades médicas que antes no existían en la provincia, la
casa de salud tiene 120 camas distribuidas así la Unidad de Cuidados
Intensivos, por ejemplo, es el servicio que se requería de manera urgente. El
área cuenta con 11 camas. También existe el servicio quirúrgico con 5
quirófanos (3 para cirugía general, 1 para gineco-obstétrico y 1 de emergencia).
El servicio de fisioterapia, en cambio, tiene 36 camas para hospitalización.
Además tiene unidades de gastroenterología, oftalmología, departamento de
imagenología, laboratorio clínico; departamento de rehabilitación física y
neonatología. Para cirugía existen 5 quirófanos, de los cuales 3 son integrados.
El Hospital Gustavo Domínguez, realizó una inversión de $ 2500000 para el
área de emergencia actualmente 97 personas entre médicos, enfermeras,
auxiliares y camilleros, se encargan de atender a los cerca de 200 pacientes
diarios que acuden al hospital por emergencias. La área de emergencia de la
clínicas particulares es reducido cuentan con un médico y una enfermera no
especialistas en el área prestan un servicio rápido para problemas sencillos,
pero al momento de existir complicaciones son enviados al hospital Gustavo
Domínguez.
La calidad se ha puesto como prioridad a nivel de gerencia y de gestión en las
instituciones prestadoras de servicio de salud para lograr o mantener un nivel
de competitividad ante la exigencia de la provincia pero se han detectado
incoherencias y deficiencias en la gestión suscitando un ciclo de ineficiencia,
baja productividad, apatía en los componentes del sistema nacional de salud.
La bil comunicación y coordinación provincial de la dirección de salud ha
generado obstáculos para acceder a los servicios de las unidades de
emergencia generando la vulneración de los derechos de los pacientes así
como un deficiente triaje.
La débil estandarización de protocolos en las unidades de emergencia, ha
ocasionado saturación debida a que el paciente por no ser atendido en otras
7
unidades o por tener turnos para atención acuden a esta unidad y obtener una
atención inmediata.
En consecuencia de no mejorar la articulación para la optimización en los
servicios de emergencia en salud se incrementara el número de fallecidos,
dolor y descontento en los familiares, el desprestigio y desconfianza hacia los
médicos, y en consecuencia encubrimiento de mala práctica médica.
La problemática planteada orienta la formulación del siguiente problema:
Problema científico
¿Cómo optimizar los servicios en el área de emergencia en salud del Hospital
Gustavo Domínguez, Hospital del IESS, y la Clínica Torres Médicas de Santo
Domingo?
Objeto de investigación y campo de acción
El objeto de estudio gestión de servicio de salud, siendo su campo de acción
plan estratégico articulado para atención de servicios de emergencia,
Identificación de la nea de Investigación.
Gestión de los servicios de salud.
Objetivo General
Diseñar un plan estratégico de articulación para la optimización en los
servicios de emergencia en salud del Hospital Gustavo Domínguez, Hospital
del IESS, y la Clínica Torres Médicas de Santo Domingo.
8
Objetivos Espeficos
1. Fundamentar las bases teóricas de la planificación estratégica y
procesos hospitalarios, protocolos de optimización en áreas de
emergencia.
2. Analizar la problemática actual y establecer las posibles causas y
efectos del problema en el área de emergencia de Hospital Gustavo
Domínguez, Hospital del IESS, y la Clínica Torres médicas que está
situada en la provincia de Santo Domingo, para emitir soluciones
utilizando métodos, técnicas e instrumentos de investigación.
3. Proponer el diseño de un plan estratégico para optimización de
atención en los servicios de emergencia en salud del Hospital
Gustavo Domínguez, Hospital del IESS, y la Clínica Torres Médicas
de Santo Domingo.
4. Validar la propuesta por vía de expertos.
Hipótesis /Idea a Defender
Con el diseño de un plan estratégico articulado se potencializara y contribuirá a
optimizar los servicios de emergencia médica del Hospital Gustavo
Domínguez, Hospital del IESS, y la Clínica Torres Médicas de Santo Domingo
Operacionalización de la hitesis
Variable dependiente: Optimizar los servicios de emergencia
Variable Independiente: Plan estratégico de articulación
Variable interviniente: pacientes, 911, hospitales, médicos de emergencia
Operacionalización de la hipótesis
Variable
independiente
Propósito
operativo
indicador
Técnica
instrumento
Plan
estratégico de
articulación
Establecer
objetivos para
determinar
prioridades
señalando
Mejorar la satisfacción en
atención del paciente,
Investigación
de campo
Cuestionario de
preguntas empleados
9
riesgos
fortalezas y
oportunidades
Incremento de servicios
efectivos y relevantes
Investigación
de campo
Cuestionario de
preguntas empleados
Variable
dependiente
Propósito
operativo
indicador
Técnica
instrumento
Optimizar los
servicios de
emergencia
Mejorar los
tiempos de
espera y
atención de
pacientes por
los médicos
Disminuir los tiempos de
espera para que pacientes
sean atendidos
Encuestas y
entrevistas
Cuestionario de
preguntas pacientes
Base de datos de los
afiliados, pacientes en
emergencias
Emergencia
Medica
Mejorar la
capacidad de
servicio
versus la
demanda
Optimizar los tiempos de
atención del médico en
urgencias
Encuestas y
entrevistas
Cuestionario de
preguntas pacientes
Metodología a emplear: métodos técnicos y herramientas
empleadas en la investigación.
La presente investigación se basó en el paradigma cuanti-cualitativo con
énfasis en lo cuantitativo.
Cuantitativo porque el objeto de estudio son los procesos contables es decir
numéricos además se obtendrán datos a través de la investigación de campo y
la tabulación mediante la estadística; y lo cualitativo porque estos resultados
serán examinados y fundamentados para la propuesta de solución y el
predominio en la utilización de los métodos teóricos.
10
Los tipos de la investigación a emplear son:
Investigación de campo: Cuando se habla de estudios de campo, nos referimos
a investigaciones científicas, no experimentales dirigidas a descubrir relaciones
e interacciones entre variables sociológicas, psicológicas y educativas en
estructuras sociales reales y cotidianas.
Investigación bibliográfica: se trata de aquella etapa de la investigación en la
que se basa en la información existente de libros, e internet, la misma que
será útil para elaborar el marco teórico que fundamente científicamente la
solución planteada al problema, mediante un modelo teórico.
Los métodos investigativos a utilizar son:
Método Inductivo-Deductivo: Este se aplica para la observación de fenómenos
y llegar a conclusiones generales de la situación.
Método Analítico-Sintético: Permite realizar un análisis de la problemática
existente y dar la posible solución, descomponiendo el todo en sus partes y una
síntesis que permita transmitir problema, objeto, objetivo.
Aporte teórico, significación práctica y novedad científica.
El aporte teórico del presente trabajo investigativo, se refleja en la base
epistemológica que se construirá y puede ser fuente de consulta para otros
estudiantes de la carrera de Medicina, Administración, Derecho así como la
posibilidad de fundamentar los conceptos de planificación estratégica, calidad y
calidez, derechos de los pacientes para extenderlos durante el desarrollo del
plan que será un modelo teórico que permita solucionar problemas similares en
otros hospitales dedicadas a la misma actividad.
11
La importancia de la planificación estratégica está orientada directamente al
mejoramiento de la calidad y calidez de emergencias hospitalaria, que
organizados disminuyan notablemente el riesgo y generen nuevas ideas de
atención al cliente, procesos, protocolos, cumplimiento de derechos y
obligaciones con los pacientes.
12
1 CAPITULO. MARCO TEÓRICO
1.1 Gestión de los servicios de salud
Los servicios de salud son de fundamental importancia para responder a la
calidad asistencial. El proceso de evaluación permite evaluar la estructura,
proceso y resultados de una organización, incluyendo todos los aspectos de su
entorno. Es un instrumento de gestión y de investigación aplicada que ofrece
herramientas para identificar las fortalezas y/o debilidades en las diversas fases
del proceso asistencial, permitiendo el desarrollo de toma de decisiones con
argumentos racionales para la implementación de estrategias y/o metas para la
mejora de la calidad de los servicios de salud.
El propósito sico de las organizaciones del sector público es proveer
servicios, no hacer ganancias. Los gobiernos definen los tipos de servicios y
sus límites, lo cual debe basarse en procesos democráticos. La sociedad
necesita que algunos productos o servicios sean producidos a gran escala y los
servicios básicos, como el servicio de salud, deben ser distribuidos por el
Estado para asegurar equidad y justicia. Según Walsh(1995), “algunos
productos o servicios no deben estar abiertos al mercado porque ellos son
parte de los derechos fundamentales del ser humano.
Para Hubbard(1997), un servicio se considera público si posee alguna de las
siguientes características: Servicio meritorio, aquel que se considera un
derecho fundamental de todos los ciudadanos, como el caso de la salud y la
educación. No exclusión de aquellos que no pueden pagar por él, de tal
manera que todos se beneficien. • No rivalidad, es decir, que al ser utilizado por
alguien el servicio no limite su uso por otros. • El sector privado no es capaz de
producirlo en suficiente cantidad para satisfacer las necesidades de la
sociedad, por ejemplo, el aire y los ríos limpios, las carreteras, etc. Peligro
moral. La información es asimétrica por parte del productor del servicio y el
usuario no tiene la capacidad para juzgar la calidad de éste, por ejemplo, los
tratamientos médicos. Costos y beneficios externos y altas externalidades.
Las personas que no reciben el servicio se benefician de éste, como en el caso
de la inmunización. Beneficio personal y externo alto, como sucede con la
13
educación y la salud. • El incremento de retornos por rentabilidad social y
económica y bajo costo por producción a gran escala.
Figura N°1 modelo de gestión de la nueva administración pública
Fuente: Revista Facultad Nacional de Salud Pública Universidad Antioquia
1.1.1 Tendencias de la gestión de los servicios de salud
Los sistemas de salud han estado en la agenda de los gobiernos y han sido
objeto de permanentes análisis y reformas que han implicado el desarrollo de
nuevos modelos para la prestación de más y mejores servicios, para un
número mayor de población. Según Walsh,(1995) “la clave de la eficiencia en la
administración del servicio público, está en la separación de la responsabilidad
del aseguramiento de la responsabilidad de producción de servicios. Para
Frenk, “es la naturaleza de las relaciones entre los diferentes actores lo que
caracteriza el sistema de salud.
Para Laurel AC(1994), una política sanitaria es satisfactoria cuando genera
mejores condiciones de salud, satisfacción de los usuarios, mayor equidad y
menores costos. Hay igualdad en la atención a la salud cuando a igualdad de
14
necesidades se da igual acceso e igual utilización de la atención existente, con
la misma calidad de servicios para todos. En estos cambios del sistema de
salud público, la gestión se orienta fundamentalmente hacia crear nuevos
paradigmas centrados en: Lograr mayor equidad en la accesibilidad a los
servicios de salud. Lograr solidez financiera del sistema para asegurar la
sostenibilidad de los servicios. Lograr mayor eficiencia, efectividad y calidad
en la prestación de los servicios. Destacar la orientación hacia el usuario,
creando nuevos valores culturales en las organizaciones de salud. • Crear
incentivos basados en el desempeño y los resultados. Fortalecer el trabajo en
equipo, interdisciplinario e intersectorial. Generar un mercado interno y crear
competencia. Separar el papel del aseguramiento del de la producción de
servicios. (AC, 1994), Según los valores y circunstancias de cada país en
materia de salud, se establecen prioridades en las políticas, las metas y las
estrategias de la gestión
1.1.2 Modelos de organización de servicios
Se han desarrollado diferentes formas de organización de los servicios y entre
las más importantes, se destacan:
a. Modelo integrado: financiamiento público y hospitales públicos con
personal de salud asalariado.
b. Modelo de contratos: seguro público y contratos con proveedores
públicos y privados.
c. Modelo de reembolso en el cual el estado o las aseguradoras
reembolsan a los usuarios los servicios pagados; no hay contratos. (M.,
2001)
1.1.3 Estructura y componentes de la organización
Sergio Hernández define a la estructura como: “Ensamblaje de una
construcción, una ordenación relativamente duradera de las partes de un todo y
su relación entre ellas (Hernandez, 2002)”. Pero Max Weber en su enfoque del
estructuralismo consideraba tres conceptos importantes:
15
1.- El concepto de burocracia: En la actualidad es un concepto mas usados y
conocido entre todos lo que tenga relación con la función pública, que vendría
siendo como la ineficiencia organizativa.
2.- Concepto de clasificación de autoridad: Es la capacidad de poder mandar e
influir sobre otras personas.
3.- Modelo ideal de burocracia: Se basa en el concepto de burocracia pero un
modelo de este debe estar integrado por: una máxima división de trabajo,
jerarquía de autoridad, reglas de autoridad, reglas que definan la
responsabilidad y la labor, actitud objetiva del administración, calificación
técnica y seguridad en el trabajo y evitar la corrupción.
1.1.3.1 Ambiente y cultura organizacional
En el ambiente, Es necesario que las personas que pertenecen a una
organización interactúen con el fin de lograr los objetivos propuestos, cada
integrante contribuye en un rol especifico que le permite desarrollar una serie
de actividades, funciones y atribuciones para cumplir con el trabajo, (Carlos
Julio Galindo Ruíz, 2006), en la cultura; es el modo de vida y desempeño de los
trabajadores teniendo en cuenta sus necesidades, deseos, valores, creencias y
ambiciones, existen cuatro tipos de cambios estructurales, tecnológicos,
productos o servicios, culturales. (Carlos Julio Galindo Ruíz, 2006, pág. 111)
Figura Nº 2 Tipos de cambios estructurales
Fuente: Elaboración propia del Autor
16
Los cambios oportunos mejoran el nivel de estructura de las empresas asi
mismo la eficiencia y eficacia del personal que asume estos cambios para
cumplir los objetivos de la empresa.
1.1.3.2 Benchmarking
Es una forma reciente de generalizar y evaluar el ambiente, mediante una
investigación de los mejores resultados obtenidos entre competidores y no
competidores así como sus prácticas para obtener resultados. En rminos de
resultados la valorización de los competidores que muestra la tasa de ingresos
por empleados más alta servirá al administrador como referencia para evaluar
su productividad (Hitt, 2006, pág. 310).
1.1.3.2.1 Coaching
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de
trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también
un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos
de personas en desarrollo. El coaching está siendo aplicado cada vez más en
empresas y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach
profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos,
está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la
organización el coaching es importante para las empresas:
Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente
y eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin
precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas
humanos.
Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la
creación de consenso.
Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar
objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.
17
El COACH no es más que el líder que se preocupa por planear el crecimiento
personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo
propio
El coaching se debe aplicar cuando:
Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los
empleados, causando bajo rendimiento laboral.
Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la
ejecución ejemplar de alguna destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si
trabajo.
1.1.3.3 Perspectivas administrativas
Perspectiva 1: el contexto organizacional.- la estructura organizacional deja en
claro es imposible hacerlo sin tomar en cuenta el contexto organizacional. La
estructura debe adaptarse a la estrategia. Si la respuesta es de rápida
innovación, entonces una estructura con muchos niveles y unidades inflexibles
seria inadecuada.es necesario considerar la naturaleza de su organización: su
cultura y sus fortalezas y debilidades (Hitt, 2006, g. 260), cuando una nueva
estrategia es rápida y la vieja estructura en la toma de decisiones es lenta,
formal y reflexiva, entonces su simple colocación sobre comportamientos
antiguos no funcionara, y se ve necesario planear su implementación eficaz
dentro del contexto de la organización.
Perspectiva 2.- el factor humano.- un error al estructurar organizaciones es
suponer que si se cambia los cuadros y las líneas automáticamente
comenzaran nuevas conductas. Para que una estructura funciones eficazmente
ocurrirá solo si se trabaja con otros individuos que adquieran nuevas
habilidades y capacidades para que la nueva estructura se desarrolle
normalmente (Hitt, 2006, pág. 261)
Perspectiva 3.- dominio experto de las paradojas, el desarrollo de una
estructura que está integrada y que haga diferenciación genera paradoja en los
administradores.
Perspectiva 4.-mentalidad emprendedora, la mentalidad emprendedora y la
innovación es vital para la organización y la supervivencia de la misma.
18
Demasiada formalización puede entorpecer la flexibilidad para se
emprendedor e innovador. Si la organización de la compañía es fuerte e
integrada a la vez tales ideas se comunicaran a otras unidades y estas las
utilizaran para crear más y mejores productos y servicios. Una estructura de
red permite que la organización participe en diversas alianzas con socios
externos. Los administradores pueden aprovechas los conocimientos de otras
sociedades para mejorar sus propias innovaciones.
Las perspectivas indican que el diseño de una estructura organizacional podría
ser una de las actividades más complejas de la organización ya que garantizan
a los administradores que comprendan el diseño organizacional mejorando el
crecimiento.
1.1.3.4 Organización
Según Campus Bueno1 (1996) define a la organización como función directiva
al conjunto de proposiciones teóricas que estudian la naturaleza, estructura y
funcionamiento de las organizaciones (sistemas y grupos humanos) y que
intentan precisar la serie de principios, rutinas, reglas y métodos por la que se
desarrollan. (Nekane Aramburo Goya, Olga Rivera Hernandez, 2007, pág. 15),
así mismo define a la organización como entidad: al conjunto de personas con
los medios necesarios y adecuados que se relacionan entre si y funcionan para
alcanzar una finalidad determinada que puede ser lucrativa como no lucrativa.
1.1.3.5 Estructura organizativa
Es un instrumento sobre el que se apoya la función directiva de la organización
que articula el conjunto de relaciones y actividades de la empresa.
Se define como esquema básico de reparto de tareas y responsabilidades de
una organización. (Nekane Aramburo Goya, Olga Rivera Hernandez, 2007), la
definición implica la determinación de las tareas y actividades específicas de
cada individuo y reparto de tareas con coordinación.
1 Bueno Campos, E (1996): Organización de Empresas, Estructuras procesos y modelos. Ed. Pirámide.
Madrid.
19
Figura 3 Proceso de estructura organizativa
Fuente: Elaboración propia del Autor
1.1.3.6 Componentes o partes de la organización
Para comprender el funcionamiento de las organizaciones, debemos conocer
primero, sus partes constitutivas y las funciones de cada una de ellas, así como
la forma como se relacionan entre sí. Estas partes de la organización o
componentes, según H. Mintzberg, se explican de la siguiente
Apéndice estratégico.- es el comienzo o inicio de una persona esta es el
apéndice estratégico o de alta dirección, quien ostenta el cargo mas alto con la
función de velar por el funcionamiento de la organización se las puede llamar:
presidentes, directores, gerentes, ejecutivos, encargados, administradores,
rectores (B., 2004, pág. 16). Núcleo de operaciones.- son los trabajadores que
realizan el trabajo sustantivo, los que llevan a cabo directamente la producción
de bienes y servicios
Figura 4 Componentes de la organización
Fuente: Elaboración propia del Autor
20
1.1.3.7 Mecanismos de coordinación
1.1.3.8 Tipos de estructuras organizacionales
Según Chiavenato la estructura organizacional son los patrones de diseño para
organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el
objetivo deseado. Modelos de estructuras organizacionales en términos
generales un “modelo” es la representación de alguna cosa, ó como lo definió
Jorge Etkin. “En el sentido más general se llama modelo aun conjunto de
elementos, sean estos materiales, símbolos gráficos, ideas ó palabras que son
utilizadas para representar un fenómeno real con una finalidad práctica”;
clasificación:
1.- Estructuras formales: se dividen en 4 estructuras
Por organización formal se entiende, en general la estructura intencional de
funciones en una empresa formalmente organizada. Pero describir a una
organización como “formal” no significa que contenga nada inherente inflexible
o indebidamente limitante. (Gallo, 2009)
2.- Estructural informales.- Estructura informal o estructura social tiene que
ver con las dinámicas y relaciones entre los individuos que habitan la
organización, y sus interpelaciones, comprende cinco componentes:
a) Las relaciones de poder y de autoridad como tal (en lo formal e informal).
21
b) Las expectativas e intereses, conflictos, y fines mutuos de sus
miembros.
c) Las interrelaciones humanas y sus comportamientos.
d) La cultura organizacional propiamente dicha
e) Los diferentes grupos informales con sus intereses.
Elementos básicos de la estructura organizacional
Los elementos que se deben tener en la estructura organizacional vienen
dados por variables:
a) Atendiendo las disposiciones normativas.
b) Redefiniendo los objetivos y las estrategias institucionales.
c) A la reagrupación de unidades respetando áreas funcionales.
d) Reduciendo personal conforme a la siguiente secuencia:
e) Congelando puestos o plazas vacantes.
f) Liquidación de personal de áreas adjetivas o de apoyo.
g) Liquidación de personal de áreas sustantivas (siguiendo los niveles
jerárquicos en forma ascendente, esto es, personal secretarial, analista,
jefes de oficina, jefes de departamento.)
h) Redistribuyendo y o re direccionando funciones.
i) Diseñando y aplicando cuestionarios a través de entrevistas dirigidas en
cada área para captar información sobre:
j) Funciones por área.
k) Procedimientos.
l) Cargas de trabajo.
m) Soporte tecnológico.
n) Relaciones con el entorno.
o) Replanteando territorios o áreas de trabajo.
p) Revisando el tipo y presentación de productos y ó servicios que se
ofrecen.
q) Estableciendo condiciones de operación viables y oportunas.
r) Replanteando relaciones de trabajo con organizaciones que brindan
insumos, servicios o pautas de acción.
s) Racionalizando recursos de trabajo (materiales y tecnológicos).
t) Reduciendo la cadena escalar de autoridad.
u) Capacitando a los mandos superiores y medios para asimilar el cambio.
22
v) Desincorporando áreas.
w) Promoviendo la creación de fuentes de trabajo suplementarias.
x) En todos los casos se deben respetar los aspectos funcionales
asignados a las áreas.
1.2 Fundamentación legal
Desde 1995 se ha venido desarrollando en Ecuador un proceso de Reforma del
Sector Salud, asentado sobre un proceso de descentralización y transferencia
de funciones del MSP a las Municipalidades que lo soliciten. Al momento actual
no existen consensos completos entre los diversos actores de cómo llevar
adelante dicho proceso de descentralización, que no ha contado con
decisiones políticas acordes. Esta situación, unida a la reducción muy
importante de los recursos asignados al sector salud, ha repercutido en la
calidad de atención, niveles de coberturas de servicios que no responden
adecuadamente a las necesidades sentidas y a la realidad epidemiológica de
poblaciones, especialmente en aquellas zonas más depauperadas.
A pesar de ello, tanto el MSP como el Consejo Nacional de Salud han
reconocido esta situación de crisis y están comprometidos en llevar a delante el
proceso de reforma del sector a nivel central y hacer lo necesario a fin de
apoyar el proceso de de transferencia de funciones a los gobiernos locales.
Existen leyes en las cuales se apoya la reforma del sector como:
Ley Orgánica del Sistema Nacional de Salud; Ley de Maternidad Gratuita y
Atención a la Infancia; Ley de Medicamentos Genéricos de Uso Humano,
Programa Nacional de Nutrición y alimentación, y la Ley de Descentralización
y participación social. Varias de estas leyes apoyan la descentralización del
SNS en Sistemas Cantonales de Salud, la participación ciudadana y el
aumento de la cobertura. No obstante, el nivel de aplicación de estas leyes es
muy reducido debido a inestabilidad política que ha sufrido el país en los
últimos años.
23
Tabla legal de salud
Funciones del Sistema Nacional de Salud
Rectoría
Coordinación
Provisión de
servicios
Aseguramiento
Financiamiento
El Estado
garantizará la
rectoría del
sistema a
través de la
Autoridad
Sanitaria
Nacional, será
responsable
de formular la
política
nacional de
salud, y
normará,
regulará y
controlará
todas las
actividades
relacionadas
con la salud,
así como el
funcionamiento
de las
entidades del
sector.
Es la función del
sistema que
coordina el
relacionamiento
entre las demás
funciones y entre
los integrantes
del Sistema. Su
ejercicio es
competencia del
Ministerio de
Salud Pública, en
todos sus niveles,
como autoridad
sanitaria
nacional,
apoyado por los
Consejos de
Salud.
La provisión de
servicios de salud
es plural y con
participación
coordinada de las
instituciones
prestadoras. El
Sistema
establecerá los
mecanismos para
que las
instituciones
garanticen su
operación en redes
y aseguren la
calidad,
continuidad y
complementariedad
de la atención.
Es la garantía de
acceso universal y
equitativo de la
población al Plan
Integral de Salud
en cumplimiento al
derecho
Ciudadano a la
protección social
en salud. Se
promoverá la
ampliación de
cobertura de salud
de todas las
entidades
prestadoras de
servicios y del
Seguro General
Obligatorio y
Seguro Social
Campesino,
pertenecientes al
IESS, de otros
seguros públicos,
como el Issfa e
Isspol.
El financiamiento
es la garantía de
disponibilidad y
sostenibilidad de
los recursos
financieros
necesarios para la
cobertura universal
en salud de la
población. El
Consejo Nacional
de Salud
establecerá
mecanismos que
permitan la
asignación
equitativa y
solidaria de los
recursos
financieros entre
grupos sociales,
provincias y
cantones del país,
así como su uso
eficiente.
Constitución
de la
República del
Ecuador Art.
361
Ley Orgánica del
Sistema Nacional
de Salud Art. 10
Ley Orgánica del
Sistema Nacional
de Salud Art.11
Ley Orgánica del
Sistema Nacional
de Salud Art.12
Ley Orgánica del
Sistema Nacional
de Salud Art.13
De la responsabilidad profesional
Según el código Orgánico De Salud Art. 380.- Si en el ejercicio de la práctica
profesional se produce un daño a la salud del paciente, la responsabilidad de
los profesionales u otro personal de la salud y entidades de salud será
calificada como culpa grave, moderada o leve.
a) Constituye culpa grave, cuando el procedimiento asumido comporta un
evidente riesgo o inconveniente de notoria y previsible repercusión negativa
sobre el paciente que podría ser previsto por cualquier persona;
b) Constituye culpa moderada, cuando el procedimiento asumido comporta
riesgo o inconveniente no evidente, difícilmente previsible que no podría ser
previsto sino por ciertas personas; y,
24
c) Constituye culpa leve, cuando el procedimiento asumido comporta riesgo
o inconveniente de muy difícil previsión, incluso con disponibilidad de recursos
técnicos extraordinarios y en circunstancias de un entorno óptimo.
Art. 381.- Se exime de responsabilidad a los profesionales de la salud que en
sus procedimientos ocasionen daños atribuibles a evolución natural de la
enfermedad, caso fortuito, fuerza mayor, o fuerza irresistible (Humanos, 2013).
1.3 Planificación de los servicios de emergencia en salud
Como para cualquier empresa el plan estratégico de centros de salud suele ser
cualitativo, describe en términos medibles los objetivos de la organización el
plan estratégico es también temporal en intervalos de tiempo explícitos
(Zukerman, 2006), según Julia Li Vargas(2005) la planificación es un proceso
administrativo y no puramente epidemiológico con el propósito de decidir lo que
se quiere y adonde se quiere llegar en un tiempo determinado, las acciones
que se tomaran los medios y los responsables (Vargas J. L., 2005). La
Planificación Estratégica orienta esfuerzo e la planificación con el compromiso
de accionistas o gobiernos a la consecución de objetivos.
1.4 Articulación de los servicios de emergencia
Según el Ministerio de Salud Pública(2013), el Modelo de Atención Integral de
Salud( MAIS-FCI), es ofrecer prestación de salud en atención integral de
personas, familias y comunidades en un espacio poblacional determinado,
integrado y consolidado la estrategia de atención primaria de salud (APS),
renovada en tres niveles de atención reorientando los servicios de salud hacia
la promoción y de prevención de enfermedades, fortalecer la recuperación,
rehabilitación de cuidados paliativos y atención pre hospitalaria para brindar
una atención integral de calidad y en red (Publica, 2013).
25
figura 5 Marco conceptual determinantes de salud
El Ecuador se encuentra amenazado por la acción de varios fenómenos
geológicos: sismos, erupciones volcánicas e inestabilidad de terrenos, además
de inundaciones sequías, granizadas, heladas, entre otros, debido a su
ubicación geográfica en el denominado Cinturón de Fuego del Pacífico.
Además, la actividad humana ha generado y genera deforestación, incendios
forestales, derrames de petróleo, contaminación con sustancias químicas
peligrosas, contaminación del agua superficial y subterránea que, en conjunto,
pueden ocasionar desastres, y provocar un impacto importante en la salud
directamente o alterando la disponibilidad de alimentos y del agua de calidad
sanitaria. (Publica, 2013, pág. pag 35)
Figura 5 Determinates de salud
26
Por tanto el MAIS-FCI define como van a interactuar los actores de los
sectores público y privado, los miembros de la red de servicios de salud y la
comunidad para llevar a cabo las acciones conjuntas que permitan dar
soluciones integrales a las necesidades o problemas de salud de la comunidad
contribuyendo de esta manera a mejorar su calidad de vida
Figura 6 MODELO MAIS-FCI- ECUADOR
1.5 Optimización de los servicios de emergencia
Tipología y homologación de establecimientos de salud
El Acuerdo Ministerial No0.0159 establece que en todos los establecimientos
de salud se aplicará la Estrategia de Atención Primaria de Salud acorde a las
necesidades de la población. Establece también que el sector salud
representado por el Ministerio de Salud Pública, promoverá la investigación
científica, y su integración con la actividad asistencial y docente en todas las
unidades de salud que conforman el Sistema Nacional de Salud, y orientará al
abordaje de los problemas de salud prioritarios. Señala que el flujo del usuario
se regirá estrictamente según la normativa del Sistema de Referencia y Contra
referencia emitida por el Ministerio de Salud Pública.
Figura 7 Niveles de atención
27
Las misiones y funciones de las Coordinaciones Zonales en Salud están
explicitadas en el Estatuto Orgánico del MSP y son: Coordinar, controlar y
planificar en la zona las acciones referentes a vigilancia de la Salud pública, de
la vigilancia y control sanitario, la provisión de servicios de atención individual,
prevención de enfermedades, promoción de la salud e igualdad, la gobernanza
de salud, y participación social, modelo de atención y, redes pública y
complementaria de salud
Figura 8 Planificación territorial
1.5.1 Calidad de los servicios de Emergencia
La calidad la podemos definir como: “El conjunto de características que deben
tener los servicios de salud, en el proceso de atención a los usuarios, desde el
punto de vista técnico y humano, para alcanzar los efectos deseados, tanto por
los proveedores como por los usuarios”. (Pabón, 1985, Pág. 134). Según
Ruelas (1990) la calidad de la atención incluye dos grandes aspectos: la
satisfacción del paciente y sus familiares con el trato que reciben, y la calidad
con la que se aplica la tecnología médica y se evitan sus indeseables efectos
colaterales. Los programas de calidad deben ser integrales, tanto la dimensión
técnica como la interpersonal. La calidad técnica debe comprender la
estructura, el proceso y los resultados de la atención. En la estructura juega un
papel decisivo los programas de licenciatura de profesionales, certificación de
especialistas y acreditación de unidades. La monitoría y el mejoramiento de los
procesos de atención. Con relación a los resultados de la atención, es
necesario contar con indicadores integrales, que incluyan no solamente la
28
mortalidad sino también la morbilidad y la calidad de vida, Para evaluar los
servicios de salud se requiere inicialmente una descripción orientada de tres
elementos generales: la población con sus necesidades; los recursos de salud
existentes y las actividades fundamentales que desarrollan esos recursos, La
evaluación de esfuerzo comprende: la estructura, la cual está constituida por la
disponibilidad y accesibilidad, el proceso, que está constituido por la extensión
e intensidad del uso, la utilización cuantitativa, la utilización organizacional, la
calidad, la productividad y rendimiento, y por último, los resultados que está
constituido por la efectividad, la cobertura, la eficacia y la eficiencia.
Donabedian (1991) establece una serie de elementos que facilitan el análisis
de la calidad asistencial, los cuales son:
Componente técnico, como expresión entre la asistencia que se presta y los
avances científicos y la capacitación de los profesionales, lo que implica la
ejecución de todos los procedimientos con destreza.
Componente interpersonal, expresión de la importancia de la relación
paciente profesional de la salud.
Componente correspondiente al entorno, como expresión de la importancia
que tiene para la asistencia el marco en el cual ésta se desarrolla
1.6 Planeación
1.6.1 Visión General de la planificación.-
los objetivos (condiciones o metas finales que los administradores de la
compañía de esfuerzan por logar), planes (medios a través de los cuales el
administrador espera lograr las metas deseadas), planeación (proceso de toma
de decisiones que centra su atención en el futuro de la organización y en la
manera de lograr sus objetivos (Hitt, 2006, págs. 270-271), la planeación es
en esencia un proceso de toma de decisiones que centra su atención en el
futuro de la organización y en la manera de lograr sus metas. Desde esta
perspectiva el establecimiento de objetivos organizacionales necesariamente
precede al desarrollo de los planes de organización. Sin objetivos y metas no
hay sentido en cualquier organización, los objetivos ayudan a fijar los rumbos o
enfocar el esfuerzo, guiar las conductas y evaluar los progresos.
29
1.6.1.1 Tipos de planes
En las organizaciones complejas debemos existen 3 clase distintas: Planes
estratégicos.- centran su atención en el futuro en lo más amplio de la
organización e integran las demandas del ambiente externo y los recursos
internos con las acciones de los administradores. Los planes estratégicos se
refieren a aspectos principales como productos, servicios, finanzas, tecnologías
y recursos humanos así se enfocan el lograr objetivos entre uno y cinco años.
Los planes tácticos.- traducen los planes estratégicos en metas específicas
para áreas determinadas de la organización, el planteamiento de los planes
tácticos debe ser un complemento de los planes estratégicos integrales en
ocasiones suelen ser independientes de otros planes tácticos. Los planes
operativos.- centran su atención en el corto plazo y traducen los planes
tácticos en metas y acciones específicas para pequeñas unidades de la
organización. Los planes estratégicos, tácticos y operativos difieren entre si en
cinco dimensiones relevantes: horizonte temporal, alcance, complejidad, efecto
de independencia además analizar la planeación en los diferentes niveles de la
organización. Adicionalmente enfocamos los planes de contingencia.- que
identifican los factores que pueden afectar de manera significativa los
resultados esperados y especifican las acciones que se deben realizar si
suceden los cambios anticipados, se puede indicar que el plan de contingencia
anticipado la organización estaría mejor preparada para responder ante
cualquier cambio interno o externo de la organización así los pronósticos
tendrían respaldo técnicos. (Hitt, 2006, pág. 280)
Figura 9 Tipos de planes y sus dimensiones
Fuente: Elaboración propia del Autor
30
1.7 Planificación estratégica
Planeación
Etapa que forma parte del proceso administrativo mediante la cual se
establecen directrices, se definen estrategias y se seleccionan alternativas y
cursos de acción, en función de objetivos y metas generales económicas,
sociales y políticas; tomando en consideración la disponibilidad de recursos
reales y potenciales que permitan establecer un marco de referencia necesario
para concretar programas y acciones específicas en tiempo y espacio. Los
diferentes niveles en los que la planeación se realiza son: global, sectorial,
institucional y regional. Su cobertura temporal comprende el corto, mediano y
largo plazos. (CASTRILLÓN, 2007)
Figura 10 proceso de planeacion
Estrategia
En los últimos años el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal
que en base a éste ha surgido una nueva escuela de administración y una
nueva forma de dirigir las organizaciones, llamada “administración estratégica”
(strategic mangement). Por estrategia para la administración básicamente se
entiende la adaptación de los recursos y habilidades de la organización el
entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos
en función de objetivos y metas. Es abordar la dirección hacia la cual debe
dirigirse la organización, su fuerza direccionadora, y otros factores claves que
31
ayudarán a la organización a determinar su productos, servicios y mercados del
futuros. (CASTRILLÓN, 2007, pág. pag 7)
Planeación Estratégica
Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones
prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro,
ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de
desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que
intervienen en el proceso de planeación. En planeación estratégica se sigue el
principio del compromiso, por lo que los administradores no deben incurrir en
costos de planeación a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre
la inversión.
Sus principales características son:
a) Está proyectada a varios años, con efectos y consecuencias previstos a
varios años.
b) Ampara a la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y áreas
de actividades y se preocupa por trazar los objetivos a nivel organizaciones.
c) Es definida por la cima de la organización y corresponde al plan mayor, al
cual están subordinados todos los demás.
Según George A. Steiner, la planeación estratégica no puede estar separada
de funciones administrativas como: la organización, dirección, motivación y
control. Además, este tipo de planeación está proyectada al logro de los
objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el
establecimiento de guías generales de acción de la misma.
La planificación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo
directivo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles,
reduce los conflictos, fomenta la participación y el compromiso a todos los
niveles de la organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el
futuro que se desea.
32
Figura 11 Planificación estratégica Aplicada
Es el componente intermedio del proceso de planificación, situado entre el
pensamiento estratégico y la planificación táctica.
Figura 12 modelo de panificación estratégica
Fuente: Chiavenato/gestión de talento humano (2009)
33
2 CAPITULO MARCO METODOLÓGICO Y
PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
2.1 Descripción de del procedimiento metodológico para el
desarrollo de la investigación
2.1.1 MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN
Esta investigación se fundamentó en el paradigma cualitativo y cuantitativo con
énfasis en lo cualitativo. Cualitativo ya que el objeto de estudio serían estudio
gestión de servicio de salud, siendo su campo de acción plan estratégico
articulado para atención de servicios de emergencia, que son cualitativos por
ser descriptivos y por el predominio en la utilización de los métodos teóricos,
debido a que para obtener información de gestión, servicio en emergencia,
plan estratégico articulado. Además es cualitativo porque los resultados que se
obtengan de la investigación de campo serán examinados y fundamentados
para el desarrollo de la propuesta.
Es cuantitativo por los datos numéricos que se obtuvo a través de la
recolección de información en la aplicación de los instrumentos de
investigación. Las encuestas con preguntas cerradas y que mediante la
estadística serán tabuladas y presentadas para la interpretación.
La presente investigación se basó en estudios bibliográficos, revistas
indexadas y en un trabajo de campo así como casos de articulación de
servicios de emergencia nacionales o internacionales, se utilizó como fuente
libros e internet, señalamiento actualizado de autores, así como clásicos los
mismos que ayudan alcanzar los resultados de la investigación sustentada.
34
2.1.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN
2.1.2.1 Bibliográfica
Esta indagación apoya la investigación que se va a realizar, con
conocimientos de experimentos ya hechos para repetirlos cuando sea
necesario en planes de articulación de servicios de emergencia. Es
investigación bibliográfica porque se apoya en textos, información del internet,
revistas indexadas, información de discursos, foros que tienen sustento
bibliográfico.
2.1.2.2 De Campo
La investigación es de campo cuando se traslada al lugar de los hechos
(Hospital Gustavo Domínguez2, Hospital Del IESS3, y La Clínica Torres
Médicas), se presenta mediante el análisis de una variable, en condiciones
rigurosamente controladas con el fin de describir de qué modo o porque causas
se produce una situación o acontecimiento.
Su meta no se limita a la recolección de datos si no a la predicción e
identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables.
2.1.2.3 Exploratoria
Así mismo se puede aplicar la investigación exploratoria, mediante la
recolección de los datos pues, no existen investigaciones previas sobre el
objeto de estudio y nuestro conocimiento del tema es impreciso que nos impide
sacar las más provisorias conclusiones sobre qué aspectos son relevantes y
2 Acuerdo ministerial 4337 regente por el Dr. Luis Serrazín Dávila , Fue construido a partir de 1976 en un lote del
seguro social adquirido por convenio del Ministerio de Salud Pública. El informe justificativo por su creación fue
elaborado por los doctores Gustavo Domínguez Z, director del Hospital “Agusto Egas” y Gonzalo Cárdenas, jefe de
fomento y protección del mismo hospital, gestión que fue aceptada por el señor Coronel de Sanidad Raúl Maldonado
Mejía, Ministro de Salud Pública de ese entonces
3 La provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas ahora cuenta con un hospital de segundo nivel, con capacidad para
120 camas, que beneficiará aproximadamente a más de 300 mil personas de esta provincia. Con una estética moderna
y funcional, el hospital tiene 12.467 metros de construcción dividida en cinco plantas; adicionalmente contempla áreas
verdes y de estacionamientos.
35
cuáles no, se requiere en primer término explorar e indagar, para lo que se
utiliza la investigación exploratoria.
2.1.2.4 Descriptiva
La investigación es de carácter descriptivo por cuanto el objeto de estudio se
lo identificó en sus particularidades a partir de encuestas y entrevistas, las
cuales se utilizaron para el análisis de los procesos que se efectuaran en las
áreas relacionadas con las ventas para así dar alternativas de solución.
.
2.1.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
Universo.- El universo de investigación para determinar la muestra de estudio
es el seguro social de la Provincia de Santo Domingo: según INEC-2010
variables
Números
% aplicado
Población de Santo Domingo
368013
100%
Total
La población está compuesta por los Afiliados al seguro social IESS 29864;
Seguro campesino, 4264; Seguro voluntario 1985, las áreas de emergencia del
Hospital 40 personas atienden, la área de emergencia del IESS 30 persona, en
clínica 5. En el hospital público a toda la población de Santo Domingo.
Muestra de la Investigación.- Para poder determinar el tamaño de la muestra
del universo de la investigación se usó el muestreo aleatorio simple, el uso de
la siguiente fórmula se establece el total de la población que constituirá parte
de la recolección de información.
Dónde:
Para que la investigación tenga mayor seguridad se aplica un nivel de
significancia del 95% se ha considerado un 5% de margen de error.
Distribución Z=95% para P=0,50 y Q= 1-p= 0,50 el error E= 5%
36
En donde:
N Tamaño de la población total (368013)
n Tamaño de la muestra total
Z Referencia estandarizada dado un nivel de confianza (95% - 1,96)
E Margen de error (0,05) 5%
p 50%
q 50%
Ecuación:
de los cuales 75 personas atienden en áreas de emergencia. así 309
encuestas son a pacientes y 75 a colaboradores.
2.1.4 MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN.
2.1.4.1 MÉTODOS
Los métodos de la investigación nos permiten desarrollar de manera correcta la
investigación así como el camino a seguir para indagar y recopilar información
necesaria para el desarrollo de la propuesta.
2.1.4.1.1 Inductivo Deductivo.
El inductivo es el que estudia los aspectos particulares para una compresión
general del tema investigado; parte de un conocimiento general de tema
llegado a indagar las particularidades del mismo.
2.1.4.1.2 Analítico Sintético
Para conocer un fenómeno es necesario descomponer en sus partes. Implica el
análisis y la síntesis (del griego síntesis que significa unión de elementos para
formar un todo. Este método entonces parte del análisis, esto es la separación
37
de un todo en sus partes o en sus elementos constitutivos para volverlos a unir
mediante la síntesis.
2.1.5 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
La recaudación de información, es la actividad mediante la que se recoge,
procesa y analizar fundamentos que se efectúa con orientación y sustento de
entrevistas y encuestas que a la vez requieren de instrumentos de
investigación.
2.1.5.1 Entrevista
Logra información en forma verbal, a través de preguntas que propone el
investigador. Quienes responden en este caso pacientes, los cuales son
usuarios potenciales del seguro campesino.
2.1.5.2 Encuesta
Técnica cuantitativa que consiste en una exploración realizada sobre una
muestra de sujetos, representativa de un colectivo más amplio que se lleva a
cabo en el contexto de la vida cotidiana, utilizando procedimientos
estandarizados de interrogación con el fin de conseguir mediciones
cuantitativas sobre una gran cantidad de características de los involucrados.
2.1.6 INSTRUMENTOS
Los instrumentos de investigación que se aplicaron en este trabajo son:
2.1.6.1 El Cuestionario
Este instrumento se utiliza de un modo preferente, en el desarrollo de una
investigación de carácter cualitativa. Contiene preguntas cerradas y opción
múltiple que permiten verificar las variables de la investigación.
38
2.1.6.2 Guía de Entrevista
Las preguntas en un formato deben ayudar al entrevistado a expresar todo lo
que existe en su mente sobre la vida en la organización manifestando las
posibles causas y efectos de la situación problemáticas así como las posibles
soluciones al problema objeto de investigación.
TABULACIÓN E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Para determinar un diagnóstico de la situación actual de la empresa se ha
considerado importante conocer la situación actual para verificar la idea a
defender así como demostrar que la investigación es verdadera.
Diagnóstico del plan estratégico de articulación para optimizar los
servicios de emergencia medica para conocer el criterio de los expertos.
Para cumplir con este objetivo, se aplica el Criterio de Expertos, utilizando el
método Delphi en su procesamiento, cuya primera ronda consiste en la
aplicación de una encuesta que será contestada por los posibles expertos
preseleccionados en el tema para calcular el coeficiente de competencia. Una
vez recibida la información, se vuelven a realizar otro cuestionario para
finalmente elaborar las conclusiones respectivas con los datos obtenidos. Por
consiguiente, se identifican a 25 personas que se encuentran en el área de
emergencias a quienes se realizó la primera encuesta. Tomando en cuenta los
siguientes criterios de selección:
1. Tener dominio y conocimiento acerca de la temática, tanto en cuestión
planes estratégicos articulados como la emergencia médica.
2. Contar con una amplia experiencia laboral y profesional acerca del tema
a efectuarse.
3. Mantener funciones y tareas relativas a la selección de personal,
formación, desarrollo, evaluación del desempeño y capacitación de
personal.
39
Determinación de expertos de acuerdo al coeficiente de competencia
Número del
Expertos
Kc
Ka
Kcomp.
Experto
Seleccionado
1
0,50
0,50
0,45
No
2
0,60
0,50
0,60
No
3
0,80
0,80
0,75
4
0,70
0,60
0,65
5
0,80
0,80
0,80
6
0,80
0,80
0,80
7
0,80
0,82
0,81
8
0,40
0,30
0,30
No
9
0,40
0,50
0,45
No
10
0,60
0,50
0,60
No
11
0,80
0,82
0,81
12
0,80
0,80
0,80
13
0,80
0,80
0,80
14
0,80
0,82
0,81
15
0,80
0,82
0,81
16
0,50
0,50
0,50
No
17
0,70
0,50
0,60
18
0,80
0,75
0,78
19
0,50
0,55
0,53
No
20
0,40
0,50
0,45
No
Cantidad de Expertos Seleccionados
12
De los 25 especialistas preseleccionados, 20 respondieron la primera encuesta,
de los cuales se seleccionaron 8 por tener un coeficiente de competencia
superior a 0,8 (0,8 Kcomp 1), siendo categorizados como expertos altos.
Mientras tanto, otros siete por presentar el coeficiente de competencias mayor
o igual que 0,5 (0,5 Kcomp < 0,8), son clasificados como expertos medios. El
coeficiente de competencia promedio de los expertos seleccionados resultó de
0,98.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
Alfa de
Cronbach
basada en los
elementos
tipificados
N de elementos
,980
,980
3
Fuente: spss vs.21
40
Por consiguiente se proced a la realización de la segunda ronda de
preguntas; un cuestionario4 en donde se indagará sobre las opiniones y
conocimientos que tienen los expertos seleccionados acerca del tema objeto
plan estratégico de articulación para optimizar los servicios de emergencia
medica
KMO5 y prueba de Bartlett
Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin.
,645
Prueba de esfericidad de
Bartlett
Chi-cuadrado aproximado
92,800
gl
3
Sig.
,000
Fuente: spss vs.21
Después de conformar el equipo de expertos, pasamos a la segunda ronda,
que estuvo dirigida a que respondieran la pregunta: “¿Cuáles considera que
constituyen los factores inhibidores esenciales que influyen en la calidad de
atención en el área de emergencia de unidades de salud? Tenga en cuenta el
siguiente listado, marque con una X los que consideran y agregue todos los
que considere pertinentes”.
1. Satisfacción laboral
2. Área de espera (se encarga de llevar a los familiares a visitar a los
pacientes ingresados, y enseñarles a movilizarse por las diferentes áreas, para
que puedan recibir los informes del estado de sus familiares de forma
coordinada con los médicos tratantes)
3. Área Médica (Consultorio triaje: Donde se encuentra un médico
residente encargado de derivar al paciente a las diferentes áreas. Consultorio
1: Consultas de cirugía. Consultorio 2 y 3: Consultas de medicina interna)
4. Coordinación y comunicación con unidades de ayuda al diagnóstico,
cirugía y hospitalizacion
4 Para evaluar la fiabilidad de esta encuesta se calculó el coeficiente Alpha de Cronbach que dio un valor de 0.98 y
para evaluar la validez se usó el coeficiente de Káiser Meyer Olkin que arrojó un valor de 0.645, en ambos casos
se consideran suficientes los valores para demostrar la fiabilidad y validez de dicho instrumento
5 El índice de Kaiser-Meyer-Olkin KMOmide la adecuación de la muestra e indica qué tan apropiado es
aplicar el análisis factorial. Este índice compara la magnitud de los coeficientes de correlación observados
con la magnitud de los coeficientes de correlación parcial. Los valores entre 0.5 y 1 indican que el análisis
factorial es pertinente para el conjunto de datos
41
5. Área de Shock Room (Los pacientes permanecen de 1 a 3 horas hasta
que son estabilizados, y de ahí son derivados al área de Observación, UCI,
Quirófanos, dependiendo de su condición)
6. Cirugía menor rea de atención de traumas, poli traumas, intoxicación,
injuria por cuerpos extraños, quemaduras, traumatología)
7. Áreas de consulta externa en emergencias (medicina general,
odontología, pediatría, traumatología, cardiología, oftalmología)
8. Capacidad de camas en emergencia
9. Cultura ciudadana para asistir al área de emergencia
10. Equipos y laboratorios
11. Facilidad de acceso y edificación de un solo nivel
12. Gestión de calidad por mejorar los procesos críticos
13. Experiencia en emergencia
14. Médicos graduados en emergencias
15. Organización en el área de emergencia (área de espera, administrativa,
área admisión, área médica, hidratación, cirugía menor, shock roon, recepción,
unidad de cuidados intensivos (UCI), pre-sala).
16. Especialistas insuficientes de turno (neurocirujanos, traumatólogos,
anestesiólogos, intensivistas, cirujanos generales)
Como parte de los resultados de la ronda anterior se agregaron 11 nuevos
factores:
1. Realización y procesamiento de encuestas de satisfacción y sondeos de
opinión sobre la atención prestada en la institución.
2. Propuestas de implementación de mejora dirigidas a incrementar la
calidad de atención
3. Dar al usuario una atención completa y exclusiva durante el tiempo de
contacto
4. Estimulación moral y material
5. Capacidad para identificar y clasificar al paciente que acude a la sala de
emergencia
6. Relaciones jefe-subordinado
7. Estilo de dirección
8. Trabajo en grupo y directivos
42
9. Desarrollo de competencias
10. Resolver quejas (enfado) y atender reclamos (insatisfacción) y
sugerencias de los usuarios
11. Perspectivas.
Para desarrollar la tercera ronda se contaron con los dos grupos de factores
(27 en total), elaborando una nueva tabla que enviamos a los expertos con la
solicitud de confirmar cuáles constituyen los factores inhibidores principalmente
que inciden en la calidad de atención al paciente en el área de emergencia
médica. La pregunta fue respondida por los 11 especialistas. A partir de las
respuestas de los expertos, se confeccionó la tabla que se presenta en el
Anexo 7. En esta tabla también incluimos los resultados del análisis de
concordancia entre expertos. Los principales factores inhibidores que
resultaron relevantes en el análisis de incidencia en la rotación de personal son
los que obtuvieron un Cc 60%. Los factores seleccionados se listan a
continuación:
1. Área de Shock Room (Los pacientes permanecen de 1 a 3 horas hasta
que son estabilizados, y de ahí son derivados al área de Observación, UCI,
Quirófanos, dependiendo de su condición)
2. Capacidad de camas en emergencia
3. Médicos graduados en el área de emergencia
4. Realización y procesamiento de encuestas de satisfacción y sondeos de
opinión sobre la atención prestada en la institución
5. Organización de área de emergencia
6. Resolver quejas y atender reclamos
7. Cirugía menor
8. Propuestas de mejorar en áreas de calidad de atención al usuario.
Como puede observarse al concluir este análisis, los factores más relevantes e
influyentes sobre la calidad de atención al usuario en las áreas de emergencia
en las organizaciones están relacionados con las dimensiones de la eficiencia,
eficacia, calidad y calidez, satisfacción laboral. Por tanto, se decidió
profundizar en el estudio de este indicador clave de la fundación, utilizando
para ello una herramienta metodológica.
43
Diagnóstico del estado actual de la calidad de atención a los pacientes
Los procesos de cambio organizacional, así como los de mejora continua,
tomando como punto de partida el modelo de los cinco motivadores de López
Rodríguez (1994), el modelo y procedimiento para la medición y mejora de la
satisfacción del cliente en entidades turísticas de Noda Hernández (2004), el
expuesto por Álvarez López (2008) y el procedimiento de Álvarez Santos
(2012).
Esta herramienta recoge aspectos que han sido desarrollados por diversos
autores, entre los que se destacan los aportes realizados por Álvarez López
(2008) para la evaluación de la satisfacción laboral, la metodología propuesta
por Noda Hernández (2004) para el cálculo del índice de satisfacción del
cliente, así como algunas técnicas empleadas por otros autores como Sánchez
Rodríguez (2013) para la determinación del nivel de competencia de los
expertos
Etapa I. Preparación inicial
. Se desarrollaron las acciones de capacitación planificadas para el grupo de
trabajo, y para todos los implicados con el estudio en cada una de las áreas.
Como resultado de esta etapa se logró un favorable compromiso y
colaboración de los directivos y trabajadores implica-dos en el estudio, de
acuerdo con la comprensión de su papel y un intercambio favorable de
expectativas, así como un buen nivel de información y conocimiento de todos
los niveles del tema, así como los roles, el procedimiento y las técnicas a
emplear.
Etapa II. Diagnóstico de la calidad de atención en área de emergencia
Para llevar a cabo los pasos del procedimiento se convocó al mismo grupo de
11 expertos seleccionado anteriormente.
Definir las dimensiones y variables esenciales, y diseñar los instrumentos y
técnicas para la medición de la satisfacción laboral.- La segunda ronda de
preguntas, estuvo dirigida a solicitar a los expertos que listaran todas las
dimensiones y variables esenciales para la medición de la satisfacción laboral.
La pregunta fue respondida por los 11 especialistas, teniendo en cuenta un
amplio estudio de la bibliografía al respecto, detallándose los autores más
destacados por cada dimensión analizada.
44
Después de eliminar las dimensiones discordantes, confeccionamos una tabla
que fue en-viada a los expertos, quienes ahora debían confirmar los resultados
obtenidos anteriormente. A partir de las respuestas de los 11 especialistas, se
confeccionó una tabla, en la tabla también incluimos los resultados del análisis
de la concordancia de los expertos, Además se evaluó la validez de la cnica
aplicada calculado el coeficiente Chi-cuadrado.
En la dimensión esencial vinculada a la naturaleza y contenido de trabajo se
consideran como variables: Variedad de habilidades (Vh), Identificación de la
tarea (I), Significación de la tarea (S), Autonomía (A), Retroalimentación (R). En
esta dimensión se mantuvieron las variables que existían, pero si se
reformularon las definiciones que tenían de estas.
En la dimensión esencial vinculada al trabajo en grupo y a sus directivos se
consideran como variables: Cohesión (C), Atractivo (AT), Relaciones
interpersonales (RI), Participación (P), Influencia de los directivos (Id). A partir
del análisis realizado se consideró conveniente eliminar las variables: clima
socio psicológico, variedad de habilidades, identificación de la tarea,
significación de la tarea, retroalimentación y autonomía, referentes al grupo de
trabajo. Se agregaron las variables de relaciones interpersonales, participación
e influencia de los directivos, así como se modificaron las definiciones que
existían de cohesión y atractivo.
En la dimensión esencial vinculada a la estimulación moral y material se
consideran como variables: Suficiencia (Sf), Reconocimiento (Rc), Vinculación
(V), Percepción (P), Equidad (E). Es por ello que se eliminaron las variables
referentes a la correspondencia y la coherencia, agregándose una variable
asociada al reconocimiento. Las definiciones de las variables de vinculación y
percepción se reformulación y se renombra la referida a la justeza por el
término de equidad.
En la dimensión esencial vinculada a las condiciones de trabajo se consideran
como varia-bles: Seguras (Cg), Estéticas (E), Higiénicas (H), Ergonómicas
(Eg), Aseguramiento (A), En esta dimensión, de igual forma, se reformularon
45
las definiciones de las variables que estaban definidas, y se agrega como
nueva variable la referente al aseguramiento.
En la dimensión esencial vinculada a las condiciones de bienestar se
consideran como variables: Régimen de trabajo y descanso (Rtd), Servicios
(Sv), Atención a la vida (Av), Superación personal y profesional (Spp),
Seguridad de empleo (Se). Por lo que se observa que fueron renombradas las
de régimen de trabajo y descanso, y la de los servicios, la cual cambia la
definición que existía en estudios anteriores. Además, se modificaron los
conceptos de atención a la vida y superación personal y profesional, y se
agregó la variable referida a la seguridad de empleo.
La confección de las encuestas se realizó teniendo en cuenta las dimensiones
y variables definidas. El empleo de estas variantes debe estar asociado a las
características del estudio que se desea realizar, a las personas que se les
quiere aplicar y a la tipología de la organización. La encuesta está formada por
27 preguntas, que recogen las variables esenciales, que indagan acerca de la
satisfacción de cada persona acerca de cada variable. Cada variable esencial
se relaciona por su número con las 25 primeras preguntas de la encuesta.
La pregunta 26, pretende medir la satisfacción de manera global y la 27 el
compromiso del trabajador. Además, para la confección de las encuestas, se
tomaron a consideración todos los elementos que fueron recogidos en la
explicación de esta tarea del procedimiento, tales como la recogida de
información adicional y el tipo de escala a emplear. También se elaboró la guía
para la realización de las entrevistas de apoyo.
Por otra parte, se realizó el análisis de la validez de criterio, para ambas
variantes de encuestas, en función de la relación existente entre los resultados
obtenidos por cada una de las variables definidas y el valor global de
satisfacción laboral, formulado mediante una única pregunta en las encuestas.
Las matrices de datos obtenidas se procesaron mediante el paquete estadístico
Spss, a partir del empleo del coeficiente de correlación de Spearman, siendo la
correlación significativa al nivel 0.05. Las salidas reportadas por cada relación,
demuestran el nculo que se establece entre los valores obtenidos por cada
46
variable y el valor de satisfacción general en ambas variantes de encuestas, lo
cual permiten concluir que los instrumentos diseñados tienen validez de criterio,
desde el punto de vista concurrente.
Se concluye entonces que el instrumento diseñado es confiable y válido,
pudiendo ser utilizado para la recolección de la información en la investigación,
así como explicar el comportamiento de las variables incluidas en el estudio
Definir el estado deseado.- Se establece como estado deseado para la
investigación alcanzar un índice de calidad y atención a pacientes en el área de
emergencias con satisfacción laboral de 4,00 puntos para cada una de las
áreas seleccionadas, pues en la planeación estratégica de la organización
objeto de estudio, plantea un objetivo de trabajo encaminado a mejorar los
niveles de calidad y atención al paciente y satisfacción laboral con el
compromiso de, enfermeras, doctores, camilleros, laboratoristas, radiólogos,
especialistas, administrativos, externos(policía, 911, bomberos, riesgos).
Durante el proceso de aplicación se observó en los trabajadores de todas las
áreas, donde se realiel estudio, independencia, autonomía y comprensión
de la tarea que estaban desarrollando. De igual forma se realizó una
evaluación del ambiente a la hora de aplicación de la encuesta, mostrándose
aceptación del instrumento, opiniones emitidas a favor del estudio, comentarios
de insatisfacciones con respecto a diversas variables
Determinación del índice satisfacción laboral (ISL).- A partir de la obtención de
los pesos específicos y las valoraciones actuales, por cada variable y cada
encuestado, se procedió al cálculo del indicador satisfacción laboral. Luego del
procesamiento de la información se obtuvieron valores inferiores al estado
deseado. Los resultados obtenidos a partir del procesamiento de la encuesta
se muestran en la Tabla 8, donde se muestra un valor total de 3,42 que no
sobrepasa el estado deseado (4,0). Seguidamente se realiza el análisis
correspondien-te del comportamiento de las variables analizadas para todas las
áreas de la organización.
47
Resultados de la variables
DIMENSIONES Y VARIABLES
PESOS
NATURALEZA Y CONTENIDO DE TRABAJO
1,000
Variedad de habilidades (Vh)
0,267
Identificación de la tarea (I)
0,267
Significación de la tarea (S)
0,133
Autonomía (A)
0,267
Retroalimentación (R)
0,067
TRABAJO EN GRUPO Y LOS DIRECTIVOS
1,000
Cohesión (C)
0,133
Atractivo (AT)
0,200
Relaciones interpersonales (RI)
0,267
Participación (P)
0,267
Influencia de los directivos (Id)
0,133
ESTIMULACIÓN MORAL Y MATERIAL
1,000
Suficiencia (Sf)
0,267
Reconocimiento (Rc)
0,267
Vinculación (V)
0,100
Percepción (P)
0,133
Equidad (E)
0,233
CONDICIONES DE TRABAJO
1,000
Seguras (Cg)
0,333
Estéticas (E)
0,133
Higiénicas (H)
0,233
Ergonómicas (Eg)
0,233
Aseguramiento (A)
0,067
CONDICIONES DE BIENESTAR
1,000
Régimen de trabajo y descanso (Rtd)
0,067
Servicios (Sv)
0,200
Atención a la vida (Av)
0,133
Superación personal y profesional (Dpp)
0,300
Seguridad de empleo (Se)
0,300
Comparar los resultados del diagnóstico con el estado deseado y determinar
los facto-res que inhiben el logro de niveles superiores de calidad en atención a
los pacientes con satisfacción laboral.- Esta tarea pretende realizar una
comparación entre los resultados obtenidos del diagnóstico con el estado
deseado definido anteriormente, con el objetivo de determinar aquellos
elementos que frenan el logro de niveles de satisfacción laboral. Los análisis
realizados se muestran a continuación:
48
Resultados de la medición de la satisfacción laboral según variante I de la encuesta
Dimensiones
Variables
Vi
Wi
ISLVariable
ISLDimensión
Naturaleza y
contenido de
trabajo en
emergencia
Variedad de habilidades (Vh)
4,35
0,267
1,16
3,69
Identificación de la tarea (I)
3,70
0,267
0,99
Significación de la tarea (S)
3,35
0,133
0,45
Autonomía (A)
3,25
0,267
0,87
Retroalimentación (R)
3,50
0,067
0,23
Trabajo en
grupo y los
directivos en
emergencia
Cohesión (C)
3,55
0,133
0,47
3,42
Atractivo (AT)
3,45
0,200
0,69
Relaciones interpersonales (RI)
3,25
0,267
0,87
Participación (P)
3,65
0,267
0,97
Influencia de los directivos (Id)
3,15
0,133
0,42
Estimulación
moral y
material en
emergencia
Suficiencia (Sf)
3,40
0,267
0,91
3,29
Reconocimiento (Rc)
3,15
0,267
0,84
Vinculación (V)
3,30
0,100
0,33
Percepción (P)
3,40
0,133
0,45
Equidad (E)
3,25
0,233
0,76
Condiciones de
trabajo en el
área de
emergencia
Seguras (Cg)
3,65
0,333
1,22
3,66
Estéticas (E)
3,80
0,133
0,51
Higiénicas (H)
3,60
0,233
0,84
Ergonómicas (Eg)
3,65
0,233
0,85
Aseguramiento (A)
3,60
0,066
0,24
Condiciones
de bienestar de
empleados a
pacientes
Régimen de trabajo y
descanso (Rtd)
3,30
0,066
0,22
3,04
Servicios (Sv)
3,05
0,200
0,61
Atención a la vida (Av)
2,60
0,133
0,35
Superación personal y
profesional (Dpp)
3,15
0,300
0,95
Seguridad de empleo (Se)
3,05
0,300
0,92
¿Se siente satisfecho de forma general en su
Organización?
3,36
3,40
¿Se considera comprometido con su
Organización?
3,72
4,40
Totales ISLtotal
3,42
En la exploración de los problemas y las causas se analizó el comportamiento
mostrado se-gún los resultados derivados de la aplicación de las dos variantes
de encuestas aplicadas y los datos demográficos solicitados a los trabajadores
en las encuestas, de lo cual se concluye que existe una tendencia a una mejor
valoración por parte de los trabajadores que llevan mayor cantidad de años en
la organización, que de aquellos que llevan menos años laboran-do en la
misma. Los análisis correspondientes a estos aspectos son necesarios para
enriquecer los resultados del estudio, en posteriores investigaciones es
49
recomendable realizar una mayor profundización en estos aspectos, así como
en la relación con el compromiso de los trabajadores con la organización
Etapa III. Diseño de las estrategias de solución
En esta etapa se procedió al diseño de las estrategias y acciones que están
encaminadas a darle solución a los problemas detectados en la etapa anterior.
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos propiamente del diagnóstico de la
satisfacción laboral en el servicio, el grupo de trabajo en varias sesiones
conformó las estrategias y las acciones a seguir en la propuesta, con el objetivo
de dar solución a las deficiencias que presenta la organización en torno a estos
aspectos que repercuten de forma negativa en la satisfacción de sus
trabajadores.
Las estrategias y acciones planificadas, quedan a disposición de la dirección de
la organización para su posterior implementación, con el objetivo de atenuar los
factores que inciden de forma negativa en la satisfacción de los trabajadores.
Se recomienda comenzar a aplicar las estrategias y acciones elaboradas en
función de las posibilidades con que cuenta la organización, pero siempre
teniendo presente solucionar aquellas que se encuentran evaluadas de forma
más desfavorable.
50
Tabulación encuesta fidelización del Paciente/cliente (VD).
Pregunta 1.¿El servicio y/o producto que brinda emergencia es el esperado?
Tabla Nº 1 El servicio y/o producto que brinda emergencia es el esperado
Escala
Frecuencias
% frecuencia
Totalmente en desacuerdo
180
58
En desacuerdo
90
29
Indiferente
27
9
De acuerdo
10
3
Totalmente de acuerdo
2
1
total
309
100
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Gráfico Nº 1 El servicio y/o producto que brinda emergencias es el
esperado
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Análisis
Los pacientes encuestados responden en un 58% que están totalmente en
desacuerdo en el servicio que brinda emergencia un 29% están en desacuerdo
un 9% es indiferente un 3% en desacuerdo, el 1% totalmente de acuerdo en la
gráfica se demuestra una relación de 0,85
51
2. ¿El personal se muestra dispuesto a ayudar a los usuarios?
Tabla 2 El personal se muestra dispuesto a ayudar a los usuarios
Escala
Frecuencias
% frecuencia
Totalmente en desacuerdo
4
1
En desacuerdo
4
1
Indiferente
34
11
De acuerdo
89
29
Totalmente de acuerdo
178
58
total
309
100
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Grafico 2 El personal se muestra dispuesto a ayudar a los usuarios
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Análisis
Al preguntar a los pacientes si el personal se muestra dispuesto a ayudar
responden 58% estar totalmente de acuerdo, 29% de acuerdo, 11% indiferente,
1% en desacuerdo y 1% totalmente en desacuerdo, la gráfica muestra una
relación 0,86 con un error del 5% .
52
3. ¿El personal que lo atiende es amable y confiable en su trato?
Tabla3 El personal que lo atiende es amable y confiable en su trato
Escala
Frecuencias
% frecuencia
Totalmente en desacuerdo
0
0
En desacuerdo
2
1
Indiferente
44
14
De acuerdo
198
64
Totalmente de acuerdo
65
21
total
309
100
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Gráfico 3 El personal que lo atiende es amable y confiable en su trato
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Análisis
Los pacientes al preguntarles si el personal que lo atiende es amable y
confiable es un trato responden el 64% estar de acuerdo el 21% totalmente de
acuerdo el 14% indiferente el 1% en desacuerdo, en esta grafica la relación
bajo en un 0,40
53
4. ¿El personal da la imagen de estar totalmente competente para las tareas
que tiene que realizar?
Tabla 4 El personal da la imagen de estar totalmente competente para las
tareas que tiene que realizar
Escala
Frecuencias
% frecuencia
Totalmente en desacuerdo
1
0
En desacuerdo
2
1
Indiferente
23
7
De acuerdo
50
16
Totalmente de acuerdo
233
75
total
309
100
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Grafico 4 El personal da la imagen de estar totalmente competente para
las tareas que tiene que realizar
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Análisis
En la pregunta que se realizó a los pacientes sobre si el personal da la imagen
de estar totalmente competente para tareas a realizar el 75% respondestar
totalmente de acuerdo el 16% de acuerdo el 7% indiferente el 1% en
desacuerdo, en la grafica se puede apreciar la relación del 0,68
54
5. ¿Cuándo acude a emergencias hospitalarias es atendido con rapidez?
Tabla 5 Cuándo acude a emergencias hospitalarias es atendido con
rapidez
Escala
Frecuencias
% frecuencia
Totalmente en desacuerdo
244
79
En desacuerdo
57
18
Indiferente
7
2
De acuerdo
1
0
Totalmente de acuerdo
0
0
total
309
100
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Grafico 5 Cuándo acude a emergencias hospitalarias es atendido con
rapidez
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Análisis
Los pacientes respondieron en cuanto acude a emergencias hospitalarias es
atendido con rapidez, el 79% estar totalmente en desacuerdo, el 18% en
desacuerdo, el 2% indiferente no respondieron en de acuerdo y totalmente de
acuerdo, la gráfica muestra una relación 0,67.
55
6. ¿Las solicitudes o reclamos son atendidos con agilidad y responsabilidad por
el personal?
Tabla 6 Las solicitudes o reclamos son atendidos
Escala
Frecuencias
% frecuencia
Totalmente en desacuerdo
144
47
En desacuerdo
99
32
Indiferente
65
21
De acuerdo
1
0
Totalmente de acuerdo
0
0
total
309
100
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Grafico 6 Las solicitudes o reclamos son atendidos
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Análisis
A los pacientes se preguntó si las solicitudes o reclamos son atendidos con
agilidad y responsabilidad por el personal, ellos respondieron en un 47% estar
totalmente en desacuerdo, un 32% en desacuerdo, 21% indiferentes, no
responden en de acuerdo o totalmente de acuerdo, en la gráfica se presenta
una relación del 0,95.
56
7.¿Cuándo acudo al servicio, no tengo problemas en contactar con la persona
que puede responder a mis dolores?.
Tabla 7 Cuándo acudo al servicio, no tengo problemas en contactar con la
persona que puede responder a mis dolores
Escala
Frecuencias
% frecuencia
Totalmente en desacuerdo
4
1
En desacuerdo
9
3
Indiferente
67
22
De acuerdo
97
31
Totalmente de acuerdo
132
43
total
309
100
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Grafico 7 Cuándo acudo al servicio, no tengo problemas en contactar con
la persona que puede responder a mis dolores
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Análisis
A los pacientes se preguntó si cuando acude a emergencias puede contactar
con personal que ayude a sus dolores, en la escala respondieron estar
totalmente de acuerdo en un 43% de acuerdo el 31% indiferentes el 22% en
desacuerdo el 3% y totalmente en desacuerdo el 1%, el el grafico muestra una
relación del 0,96 positiva la ecuación
57
8. ¿He podido comprobar que el personal dispone de programas y equipos
médicos adecuados para llevar a cabo su trabajo?
Tabla 8 He podido comprobar que el personal dispone de programas y
equipos médicos adecuados
Escala
Frecuencias
% frecuencia
Totalmente en desacuerdo
0
0
En desacuerdo
0
0
Indiferente
16
5
De acuerdo
23
7
Totalmente de acuerdo
270
87
total
309
100
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Grafico 8 He podido comprobar que el personal dispone de programas y
equipos médicos adecuados
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Análisis
A los pacientes se preguntó si han podido comprobar que el personal dispone
de programas y equipos dicos adecuados para llevar a cabo su trabajo a lo
que respondieron estar totalmente de acuerdo en un 87%, de acuerdo el 7% e
indiferentes el 5%, la gráfica muestra una relación del 0,59
58
9. ¿He tenido la oportunidad de comprobar que el personal cuenta con
recursos materiales suficientes para llevar a cabo su trabajo?
Tabla 9 He tenido la oportunidad de comprobar que el personal cuenta
con recursos materiales suficientes
Escala
Frecuencias
% frecuencia
Totalmente en desacuerdo
0
0
En desacuerdo
0
0
Indiferente
9
3
De acuerdo
111
36
Totalmente de acuerdo
189
61
total
309
100
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Grafico 9 He tenido la oportunidad de comprobar que el personal cuenta
con recursos materiales suficientes
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Análisis
A los pacientes se preguntó si tuvieron la oportunidad de comprobar si el
personal cuenta con recursos y materiales suficientes, a lo que respondieron
estar totalmente de acuerdo en un 61% de acuerdo el 36% indiferente el 3%,
además no respondieron estar en desacuerdo o totalmente en desacuerdo, la
gráfica muestra una relación del 0,82.
59
10.¿He observado mejoras en el funcionamiento general del Servicio en mis
distintas visitas al mismo?
Tabla 10 He observado mejoras en el funcionamiento general del Servicio
en mis distintas visitas
Escala
Frecuencias
% frecuencia
Totalmente en desacuerdo
0
0
En desacuerdo
0
0
Indiferente
1
0
De acuerdo
9
3
Totalmente de acuerdo
299
97
Total
309
100
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Grafico 10 He observado mejoras en el funcionamiento general del
Servicio en mis distintas visitas
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Análisis
Se preguntó a los pacientes si ha observado mejoras en el funcionamiento
general del servicio en sus visitas a lo que respondieron el 97% estar
totalmente de acuerdo y el 3% de acuerdo, la gráfica indica una inclinación
lineal con una relación del 0,52.
60
Encuesta a los colaboradores del área de Emergencia (VI)
1.- Su trabajo requiere realizar diferentes operaciones y utilizar un gran
número de habilidades y conocimientos
Tabla 11 Su trabajo requiere realizar diferentes operaciones y utilizar un
gran número de habilidades y conocimientos
Escala
frecuencia
% de frecuencia
nunca
0
0,0
casi nunca
0
0,0
a veces
11
14,7
casi siempre
14
18,7
siempre
50
66,7
Total
75
100
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Grafico 11 Su trabajo requiere realizar diferentes operaciones y utilizar un
gran número de habilidades y conocimientos
Fuente: la Investigacn
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Análisis
La encuesta realizada a los colaboradores de las áreas de emergencia al
preguntar si su trabajo requiere realizar diferentes operaciones y utilizar un
gran número de habilidades y conocimientos respondieron, siempre en un
66,7%; casi siempre el 18,7%; a veces el 14,7%; pero no respondieron casi
nunca y nunca, la gráfica muestra una relación del 0,76.
61
2.- Los resultados de su trabajo afectan significativamente la vida o bienestar
de otras personas
Tabla 12 Los resultados de su trabajo afectan significativamente la vida o
bienestar
Escala
frecuencia
% de frecuencia
nunca
0
0,0
casi nunca
0
0,0
a veces
5
6,7
casi siempre
5
6,7
siempre
65
86,7
Total
75
100
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Grafico 12 Los resultados de su trabajo afectan significativamente la vida
o bienestar
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Análisis
El la pregunta a los colaboradores sobre los resultados de su trabajo afectan
significativamente la vida o bienestar de otras personas respondieron en un
86,7% siempre, el 6,7% casi siempre y el 6,7% a veces, la gráfica muestra una
relación del 0,56 con error de dispersión del 5%.
62
3.- Los supervisores/jefes de emergencia u otras personas le dan a conocer lo
bien que lo están desarrollando su trabajo
Tabla 13 los supervisores/jefes de emergencia u otras personas le dan a
conocer lo bien que lo están desarrollando su trabajo
Escala
frecuencia
% de frecuencia
nunca
44
58,7
casi nunca
7
9,3
a veces
23
30,7
casi siempre
1
1,3
siempre
0
0,0
Total
75
100
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Grafico 13 los supervisores/jefes de emergencia u otras personas le dan a
conocer lo bien que lo están desarrollando su trabajo
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Análisis
En la pregunta sobre si los supervisores/jefes de emergencia u otras personas
le dan a conocer lo bien que lo están desarrollando su trabajo respondieron
nunca con el 58,7% el 30,7% a veces el 9,3% casi nunca el 1,3% casi siempre,
el análisis de relación es de 0,63.
63
4.-Puede cada miembro del grupo desarrollar con habilidad todas o gran parte
de las tareas que tiene asignado
Tabla 14 Puede cada miembro del grupo desarrollar con habilidad todas o
gran parte de las tareas
Escala
frecuencia
% de frecuencia
nunca
0
0,0
casi nunca
0
0,0
a veces
1
1,3
casi siempre
10
13,3
siempre
64
85,3
Total
75
100
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Grafico 14 Puede cada miembro del grupo desarrollar con habilidad todas
o gran parte de las tareas
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Análisis
Los colaboradores responden que siempre el 85,3% informan que cada
miembro del grupo desarrolla con habilidad gran parte de las tareas el 13,3%
casi siempre y el 1,3% a veces, la gráfica indica una relación del 0,61.
64
5.- Se siente usted en todo momento apoyado por el grupo
Tabla 15 Se siente usted en todo momento apoyado por el grupo
Escala
frecuencia
% de frecuencia
nunca
0
0,0
casi nunca
4
5,3
a veces
9
12,0
casi siempre
7
9,3
siempre
55
73,3
Total
75
100
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Grafico 15 Se siente usted en todo momento apoyado por el grupo
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Análisis
Los colaboradores responden siempre un 73,3% que se sienten apoyado por el
grupo, el 12% a veces el 9,3% casi siempre el 5,3% casi nunca, la gráfica
indica 0,62 de relación.
65
6.- El salario que recibe está de acuerdo a la cantidad y calidad del trabajo que
realiza es acorde a su preparación.
Tabla 16 El salario que recibe está de acuerdo a la cantidad y calidad del
trabajo que realiza
Escala
frecuencia
% de frecuencia
nunca
27
36,0
casi nunca
42
56,0
a veces
6
8,0
casi siempre
0
0,0
siempre
0
0,0
Total
75
100
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Grafico 16 El salario que recibe está de acuerdo a la cantidad y calidad del
trabajo que realiza
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Análisis
Los colaboradores responden en la pregunta sobre si su salario está de
acuerdo a la calidad y preparación del trabajo el 56% responde casi nunca, el
36% nunca y el 8% a veces no contestan en casi siempre o siempre, en el
grafico la relación de descendente con el 0,65.
66
7.- Se conocen los aspectos que se evalúan para el otorgamiento de méritos y
la selección de los más destacados (tanto morales como materiales).
Tabla 17 Se conocen los aspectos que se evalúan para el otorgamiento de
méritos y la selección de los más destacados
Escala
frecuencia
% de frecuencia
nunca
45
60,0
casi nunca
20
26,7
a veces
4
5,3
casi siempre
6
8,0
siempre
0
0,0
Total
75
100
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Grafico 17 Se conocen los aspectos que se evalúan para el otorgamiento
de méritos y la selección de los más destacados
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Análisis
Los colaboradores responden en un 60% nunca conocer los aspectos que se
evalúan para el otorgamiento de meritos y la selección de los mas destacados
para ascensos, un 26,7 % responde casi nunca un 5,3% a veces un 8% casi
siempre, la relación en la pregunta 0,8.
67
8.- El ambiente de trabajo le ofrece seguridad, Las áreas están debidamente
protegidas
Tabla 18 El ambiente de trabajo le ofrece seguridad
Escala
frecuencia
% de frecuencia
nunca
0
0,0
casi nunca
0
0,0
a veces
0
0,0
casi siempre
10
13,3
siempre
65
86,7
Total
75
100
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Grafico 18 El ambiente de trabajo le ofrece seguridad
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Análisis
El personal en un 86,7% siempre se siente protegidos en el trabajo, el 13,3%
responde casi siempre, la relación es 0,61.
68
9.- Las condiciones higiénicas de su ambiente de estética laboral le resultan
agradables
Tabla 19 Las condiciones higiénicas de su ambiente de estética laboral le
resultan agradables
Escala
frecuencia
% de frecuencia
nunca
0
0,0
casi nunca
0
0,0
a veces
0
0,0
casi siempre
5
6,7
siempre
70
93,3
Total
75
100
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Grafico 19 Las condiciones higiénicas de su ambiente de estética laboral
le resultan agradables
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Análisis
Las condiciones higiénicas laborales son estéticas un 93,3% responde siempre;
el 6,7 casi siempre, en la gráfica se observa una relación de 0,56.
69
10.- Los equipos, muebles, herramientas, útiles de trabajo y espacio, le
permiten realizar el trabajo cómodamente al personal de emergencia
Tabla 20 Los equipos, muebles, herramientas, útiles de trabajo y espacio,
le permiten realizar el trabajo cómodamente
Escala
frecuencia
% de frecuencia
nunca
0
0,0
casi nunca
0
0,0
a veces
1
1,3
casi siempre
4
5,3
siempre
70
93,3
Total
75
100
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Grafico 20 Los equipos, muebles, herramientas, útiles de trabajo y
espacio, le permiten realizar el trabajo cómodamente
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Análisis
El 93,3% responde siempre los equipos, herramientas, útiles y espacio le
permiten realizar cómodamente el trabajo encomendado, el 5,3% casi siempre
y el 1,3% a veces, la gráfica muestra una relación del 0,54.
70
11.- Las condiciones de desarrollo personal y profesional (capacitación,
desarrollo), aumentan posibilidades de ascenso
Tabla 21 Las condiciones de desarrollo personal y profesional
(capacitación, desarrollo), aumentan posibilidades de ascenso
Escala
frecuencia
% de frecuencia
nunca
0
0,0
casi nunca
0
0,0
a veces
2
2,7
casi siempre
12
16,0
siempre
61
81,3
Total
75
100
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Grafico 21 Las condiciones de desarrollo personal y profesional
(capacitación, desarrollo), aumentan posibilidades de ascenso
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Análisis
El 81,3% respondieron siempre el desarrollo personal y profesional aumentan
posibilidades de ascenso en el puesto de trabajo el 16,0% casi siempre y el
2,7% a veces, la relación es de 0,65.
71
12.- Se considera usted comprometido con la entidad
Tabla 22 Se considera usted comprometido con la entidad
Escala
frecuencia
% de frecuencia
nunca
0
0,0
casi nunca
0
0,0
a veces
0
0,0
casi siempre
0
0,0
siempre
75
100,0
Total
75
100
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Grafico 22 Se considera usted comprometido con la entidad
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
Análisis
El 100% de colaboradores responde estar siempre comprometido con la
entidad, las otras escalas no se han seleccionado en este punto dando una
relación del 0,5.
72
Análisis de tablas de contingencia
Pruebas de chi-cuadrado
Valor
gl
Sig. asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson
212,002a
12
,000
Razón de verosimilitudes
243,553
12
,000
Asociación lineal por lineal
145,482
1
,000
N de casos válidos
309
a. 11 casillas (55,0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia
mínima esperada es ,01.
según los datos generados a partir de las dos variables aleatorias hay 309
personas Al relacionar la pregunta 1 ¿el servicio y/o producto que brinda
emergencia es el esperado frente la pregunta 3 ¿el personal que lo atiende es
amable y confiable en su trato, con tablas de contingencia se registra la
relación entre dos variables de naturaleza cualitativa, la tabla nos permite ver la
proporción es igual pero no idénticas y la significancia estadística entre ella es
evaluada por la prueba de ji cuadrada de Pearson, supuesto que las cifras son
una muestra aleatoria de una población, el grado de asociación entre las dos
variables se evalúa empleando el coeficiente de phi, en totalmente en
desacuerdo se encuentra un 134 personas un (69,1%) , se muestran
indiferente ante la pregunta 44 personas (100%) de coincidencia con relación a
la atención, en desacuerdo 60 personas (30,9%), totalmente de acuerdo y
desacuerdo30 personas (43,5%), Sig. asintótica (bilateral)(0,000)
73
Análisis por tabla de contingencia Phi.
Pruebas de chi-cuadrado
Valor
gl
Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson
6,822a
12
,869
Razón de verosimilitudes
10,126
12
,605
Asociación lineal por lineal
4,244
1
,039
N de casos válidos
309
a. 17 casillas (85,0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La
frecuencia mínima esperada es ,01.
En este caso la ji cuadrado es de 6,822 con una sig. Asintónica (bilateral) 0,869, Este
nivel indica la probabilidad de rechazar la hipótesis nula de independencia siendo cierta.
Si esta probabilidad es menor que 0,05 se rechaza la hipótesis nula y en consecuencia
diremos que las variables son dependientes entre sí. no podemos rechazar la hipótesis
nula y decimos que las variables son independientes entre sí, o que no guardan una
relación de dependencia
74
Aplicación de estadísticos para variable nominales6
Medidas simétricas
Valor
Sig. aproximada
Nominal por nominal
Phi
,032
,999
V de Cramer
,022
,999
Coeficiente de contingencia
,032
,999
N de casos válidos
309
Como se puede observar, los datos de los tres estadísticos coinciden en la
tabla. Phi y Cramer siempre coinciden cuando al menos una de las variables
tiene dos categorías de respuesta. El coeficiente de contingencia es
exactamente el mismo, que no sale por defecto en SPSS, por lo que coincide
con los otros dos estadísticos. Phi: Permite medir el grado de relación de dos
variables. Se utiliza en el caso especial de tablas con dos filas y dos columnas
(2x2). Valores cercanos a 0 indican poca relación y valores cercanos a 1
indican mucha fuerza en la relación, el Coeficiente de contingencia es una
prolongación de la phi para variables con más de dos categorías. Sin embargo,
sus valores no están normalizados y su límite es menor que 1, la V de
Crammer es quizás el estadístico más utilizado en las tablas de contingencia
junto con Lamda. Su origen es similar al de Phi, aunque es válido para
6 La chi cuadrado nos avisa de si hay o no relación pero no nos habla muy bien de la fuerza de la relación, ya que su
valor se haya relacionado con el tamaño muestral y no está acotado, Phi y Cramer, coeficiente de contingencia
75
variables con más de dos categorías de respuesta. Toma valores entre 0 y 1. 1
indica máxima dependencia y 0 independencia. El valor de la V para tablas con
alguna variable con dos categorías coincide con el valor de phi. La V de
Cramer se obtiene ajustando phi para el número de filas o columnas de la
tabla, cualquiera que sea el menor a mismo (lambda7) y (Tau de Goodman8)
determinan dependencia
Análisis de contingencia de la preg(1) y la preg (10)
7 Lambda: Estadístico utilizado para determinar si usar los resultados de una de las variables sirve para predecir los
resultados de otra. Lambda toma valores entre 0 y 1, donde 0 indica independencia entre las variables y 1 total
dependencia
8 Tau de Goodman Se parece a la Lambda aunque su cálculo es algo más complejo pues tiene en cuenta todas las
categorías de respuesta y no únicamente la que más casos contempla. Al igual que Lambda adopta valores de 0 a 1,
dónde 0 es independencia y 1 total dependencia
76
Medidas simétricas
Valor
Sig. aproximada
Nominal por nominal
Phi
,155
,493
V de Cramer
,109
,493
Coeficiente de contingencia
,153
,493
N de casos válidos
309
En este análisis los resultados son insuficientes para determinar relación de dependencia
entre las variables analizadas entre la pregunta 1 y la pregunta 10
Análisis de factores críticos y favorables en relación a las
encuestas realizadas plan estragico de articulación para
optimizar los servicios de emergencia médica del Hospital
Gustavo Domínguez, Hospital del IESS, y la Clínica Torres
Médicas
El presente enfoque se estipula de la siguiente manera:
a) El estudio se enfoca en la incidencia de establecer plan estratégico de
articulación para optimizar los servicios de emergencia médica, por cuanto
se recalca que las interrogantes planteadas en las encuestas están elaboradas
con la finalidad de recabar la mayor cantidad de información, que permita
establecer la viabilidad de incorporar dicho modelo.
77
b) Los resultados de las encuestas se ponderan por medio de una tabla
técnica referencial en la cual se estiman puntuaciones del 1 al 5 para los
factores favorables y del -1 al -5 para críticos
Tabla de ponderación para encuestas
% (Resultado de encuestas) Ponderación FF Ponderación FC
0 - 20% 1-1
20,1 - 40% 2-2
40,1 - 60% 3-3
60,1 - 80% 4-4
80,1 - 100% 5-5
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
En base a lo expuesto se establece la matriz general de ponderación, tal como
se muestra a continuación:
Tabla de ponderación encuesta 1
#
Variable
respuesta
%
Análisis
referencial
Factor
favorable
Factor
critico
calificaci
ones
1
El servicio y/o producto que brinda
emergencia es el esperado?
Totalmente
desacuerdo
58
Descontento en el
servicio
X
-3
2
¿El personal se muestra dispuesto a
ayudar a los usuarios?
Totalmente
de acuerdo
58
Todos deben
ayudar
X
3
3
¿El personal que lo atiende es amable y
confiable en su trato?
De acuerdo
64
Mejorar el servicio
X
4
4
¿El personal da la imagen de estar
totalmente competente para las tareas
que tiene que realizar?
Totalmente
de acuerdo
75
Personal con
profesionalismo
X
4
5
¿Cuándo acude a emergencias
hospitalarias es atendido con rapidez?
Totalmente
en
desacuerdo
79
Aun es lento el
servicio
X
-4
6
¿Las solicitudes o reclamos son
atendidos con agilidad y responsabilidad
por el personal?
Totalmente
desacuerdo
47
No se escuchan los
reclamos
x
-3
7
.¿Cuándo acudo al servicio, no tengo
problemas en contactar con la persona
que puede responder a mis dolores?.
Totalmente
de acuerdo
43
Es valorado el
paciente
X
3
8
¿He podido comprobar que el personal
dispone de programas y equipos médicos
adecuados para llevar a cabo su trabajo?
Totalmente
de acuerdo
87
Los pacientes
conocen de las
capacidades
X
5
9
¿He tenido la oportunidad de comprobar
que el personal cuenta con recursos
materiales suficientes para llevar a cabo
su trabajo?
Totalmente
de acuerdo
61
Los pacientes
conocen de las
capacidades
X
4
10
.¿He observado mejoras en el
funcionamiento general del Servicio en
mis distintas visitas al mismo?
Totalmente
de acuerdo
97
Se ha mejorado
desde 2015
X
5
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
78
Tabla de ponderación encuesta 2
#
Variable
respuesta
%
Análisis
referencial
Factor
favorable
Factor
critico
calificacio
nes
1
Su trabajo requiere realizar diferentes
operaciones y utilizar un gran número de
habilidades y conocimientos
siempre
66,7
Deben ser
profesionales
X
4
2
Los resultados de su trabajo afectan
significativamente la vida o bienestar de
otras personas
siempre
86,7
Las decisiones son
precisas
X
5
3
Los supervisores/jefes de emergencia u
otras personas le dan a conocer lo bien
que lo están desarrollando su trabajo
Nunca
58,7
No se motiva al
personal
X
-3
4
Puede cada miembro del grupo desarrollar
con habilidad todas o gran parte de las
tareas que tiene asignado
Siempre
85,3
Son competentes y
eficaces
X
5
5
Se siente usted en todo momento apoyado
por el grupo
Siempre
73,3
Existe trabajo en
equipo
X
4
6
El salario que recibe está de acuerdo a la
cantidad y calidad del trabajo que realiza
es acorde a su preparación
Casi
nunca
56
Sueldos bajos
X
-4
7
Se conocen los aspectos que se evalúan
para el otorgamiento de méritos y la
selección de los más destacados (tanto
morales como materiales).
Nunca
60
No es claro el
proceso de
selección
X
-4
8
El ambiente de trabajo le ofrece seguridad,
Las áreas están debidamente protegidas
Siempre
86,7
Es seguro el
ambiente de trabajo
X
5
9
Las condiciones higiénicas de su
ambiente de estética laboral le resultan
agradables
Siempre
93,3
Es agradable las
condiciones
higiénicas
X
5
10
Los equipos, muebles, herramientas, útiles
de trabajo y espacio, le permiten realizar el
trabajo modamente al personal de
emergencia
siempre
93,3
Tienen buenos
equipos y
herramientas de
trabajo
X
5
11
Las condiciones de desarrollo personal y
profesional (capacitación, desarrollo),
aumentan posibilidades de ascenso
Siempre
81,3
Se puede
escalafonar
X
5
12
Se considera usted comprometido con la
entidad
Siempre
100
Todos están
comprometidos
X
5
Fuente: la Investigación
Elaborado por: Angel Fredy Castelo Rivas
a.-Se establece la representación gráfica pertinente en matriz axiológica
Tabla de análisis matriz axiológica de factores 1
FACTORES
Factores críticos
Factores favorables
-5
-4
-3
-2
-1
1
2
3
4
5
1
El servicio y/o producto que brinda emergencia es
el esperado?
X
2
¿El personal se muestra dispuesto a ayudar a los
usuarios?
X
3
¿El personal que lo atiende es amable y confiable
en su trato?
X
4
¿El personal da la imagen de estar totalmente
competente para las tareas que tiene que
realizar?
X
5
¿Cuándo acude a emergencias hospitalarias es
atendido con rapidez?
X
79
6
¿Las solicitudes o reclamos son atendidos con
agilidad y responsabilidad por el personal?
X
7
.¿Cuándo acudo al servicio, no tengo problemas
en contactar con la persona que puede responder
a mis dolores?.
X
8
¿He podido comprobar que el personal dispone
de programas y equipos médicos adecuados para
llevar a cabo su trabajo?
X
9
¿He tenido la oportunidad de comprobar que el
personal cuenta con recursos materiales
suficientes para llevar a cabo su trabajo?
X
10
.¿He observado mejoras en el funcionamiento
general del Servicio en mis distintas visitas al
mismo?
X
Tabla de análisis matriz axiológica de factores 2
FACTORES
Factores críticos
Factores favorables
-5
-4
-3
-2
-1
1
2
3
4
5
1
Su trabajo requiere realizar diferentes
operaciones y utilizar un gran número de
habilidades y conocimientos
X
2
Los resultados de su trabajo afectan
significativamente la vida o bienestar de otras
personas
X
3
Los supervisores/jefes de emergencia u otras
personas le dan a conocer lo bien que lo están
desarrollando su trabajo
X
4
Puede cada miembro del grupo desarrollar con
habilidad todas o gran parte de las tareas que
tiene asignado
X
5
Se siente usted en todo momento apoyado por el
grupo
X
6
El salario que recibe está de acuerdo a la