Plan estratégico institucional de la ADED, Valle, Honduras

Plan Estratégico
Institucional de la
Agencia de
Desarrollo
Económico del
Departamento de
Valle (ADED-Valle)
Nacaome, Valle junio, 2014
Plan Estratégico Institucional de la Agencia de Desarrollo Económico
del Departamento de Valle (ADED-Valle)
1
Base del Plan Estratégico de la Agencia de
Desarrollo Económico del Departamento de Valle
(ADED-Valle)
Facilitado por:
D.Sc. Marvin Melgar Ceballos / Facilitador del proceso
Arq. Luis Manuel Maier / Facilitador del Proceso
Tec. Jackeline Salgado / Sistematizador del Proceso
Nacaome, Valle junio, 2014
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del Departamento de Valle (ADED-Valle)
2
Miembros de ADED Valle:
ONGs
Instituciones Publicas
Alcaldías
CODDEFFAGOLF
Gobernación
Departamental de Valle
San Lorenzo
FUNDER
INFOP
Langue
FUNDACION
VIDA
SERNA
Alianza
CARITAS
SAG
Goascorán
FUNDACION
SIMIENTE
Aramecina
San Francisco
de Coray
Caridad
Gerencia y técnicos
Jesy Barralaga, Coordinadora de la Agencia de Desarrollo Económico
Local ADED-Valle
Edwin Yefri Escobar, Técnico ADED-Valle
Nuris Barahona, Técnico ADED-Valle
Fabiola Barahona, Técnico ADED-Valle
José Alfredo Lemus
Lili Suyapa Ledesma
Miembros de Junta Directiva de ADED Valle:
Nombre
Cargo
Engelberto Domínguez
Presidente
Victorina Manzanares
Vice-Presidenta
Isidro Alberto Mondragón
Secretario
Medardo Fuentes
Tesorero
Erick Salazar
Vocal 1
Juana López
Vocal 2
José Adán Bonilla
Vocal 3
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del Departamento de Valle (ADED-Valle)
3
Contenido
Titulo
Pagina
Siglas y acrónimos
4
1. Resumen ejecutivo
6
2. Introducción
7
3. Antecedentes y Marco situacional
3.1 Situación Marco de Desarrollo de la Región
3.2 Evolución de la Agencia de Desarrollo Económico
del Departamento de Valle (ADED Valle)
3.3 Análisis Situacional de Factores Claves
3.4 Análisis FODA
3.5 Identificación del Problema principal
9
4. Componentes Estratégicos
22
4.1 Visión consensuada
22
4.2 Misión consensuada
23
4.3 Objetivos generales
24
4.4 Objetivos Específicos
24
4.5 Propósitos Estratégicos
25
4.6 Ejes Estratégicos
25
4.7 Plan de Acción
27
4.8 Bibliografía
30
4.9 Álbum de fotografías
31
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del Departamento de Valle (ADED-Valle)
4
Siglas y Acrónimos
Nombre
Sigla / Acronimo
Agencia de Desarrollo Local del Departamento de Valle
ADED-Valle
Asociación Campesina Nacional
ACAN
Asociación Hondureña de Mujeres Cooperativas
AHMUC
Cooperación Suiza en América Central
COSUDE
Cooperativa Mixta de Servicios Turísticos Amapala Ltda.
COMISTAL
Desarrollo Económico Local
DEL
Diagnóstico Institucional Participativo
DIP
Empresa Asociativa Campesina de Apicultores del Valle
EAPIV
Fortaleza, Oportunidades, Debilidades, Amenazas
FODA
Fundación para el Desarrollo Empresarial Rural
FUNDE
Micro, Pequeña y Mediana Empresa
MIPYME
Organización no Gubernamental
ONG
Planes Estratégicos de Desarrollo
PED
Secretaria de Agricultura y Ganadería
SAG
Secretaria de Gobernación Departamental de Valle
SGV
Secretaria de Recursos Naturales y Ambiente
SERNA
Unidad de Desarrollo Económico Local
UDEL
Unión Nacional de Campesinos
UNC
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del Departamento de Valle (ADED-Valle)
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1. Resumen Ejecutivo
Cuado eiste la deisi de ealiza u poeso de plaifiai estatégia istituioal, se
esta toado la deisi de tee u oeto de uiee, u pate-aguas del pasada
presente futuro, donde se abren nuevas opotuidades de eiieto ejoa paa la
institución. Es importante que los actores consideren el proceso de diagnostico y planificación
estratégica, como un momento de análisis, para evaluar el trabajo realizado y definir nuevas
rutas de crecimiento a lo interno de la institución, así como en el ámbito territorial en el que se
desarrolla las acciones. Un momento de quiebre, un punto de inflexión, la oportunidad de
afrontar nuevos retos, nuevas metas, nuevos objetivos, sin perder la plataforma y logros
obtenidos hasta la fecha. Es importante que consideremos que un proceso de Diagnostico
Institucional, requiere de que los miembros el equipo técnico, administrativo, así como socios,
sean sinceros sobre la situación pasada, actual y futura de la institución.
El Diagnostico no busca culpables de situaciones o acciones, sino elementos que dificultan
maximizar las capacidades y potenciales de la institución u organización, para lograr sus metas
y objetivos. Se requiere un conocimiento pertinente de la situación pasada y presente de la
istitui, así oo de los plaes a futuo ojetivo, etas  aioes.
A pesar de que ADED Valle pasó por un difícil momento en su estructura administrativa,
financiara y logística, es evidente de forma cuantitativa y cualitativa, se ha recuperado
sigifiativaete, e u valo oial e Capaidad de Respuesta se alifia e u 5.5 de
10, con valor medio. Uo de los piipales apitales ue ADED Valle ha fortalecido en los
últimos tres (3) años, es el alto grado de CREDIBILIDAD Y CONFIANZA por parte de diferentes
atoes egioales, peo este apital o se tadue e apoo dieto e fotaleiieto de
capacidades y recursos financieros para la institución.
ADED Valle se ha consolidado como un punto de refeeia paa el desaollo de Aliazas
Estatégias a ivel egioal, uhas de estas paa favoee a teeos utilizado la uea
iage de ADED Valle para alcanzar objetivos particulares, sin contribuir al cumplimiento
de la Visión, Misión, Objetivos y Ejes Estratégicos de la organización. La estructura
organizacional de ADED Valle, epesetada po los soios, posee u ivel edio de
cohesión, hay un nivel adecuado de percepción sobre las acciones tomadas hasta la fecha por
la gerencia y personal cnico y administrativos, de igual manera comprenden la situación
precaria económica que ADED Valle afronta en este momento. Los socios a pesar de la
voluntad que poseen en apoyar la estructura gerencial y operativa de ADED Valle, poseen
debilidades organizativas y financieras que no permiten tomar acciones que transformen a
corto plazo la situación de ADED Valle, a nivel financiero los socios que con mayor grado de
posibilidad de apoyar financieramente serian las Municipalidades. A pesar del peso de los
gobiernos locales y la buena percepción que estos tienen de ADED Valle, hasta el momento
o se plasa e auedos ue peita u fotaleiieto utuo de apaidades téias,
administrativas, financieras y operativas.
La principal debilidad que presenta ADED Valle es el arrastre de una morosidad de créditos
que a disminuido a un 49 %, no existe fuentes adicionales que permiten sanear las finanzas
económicas de ADED Valle, para impactar positivamente en la región y en particular a sus
socios.
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del Departamento de Valle (ADED-Valle)
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El polea etal de ADED – Valle, se reduce a la falta de financiamiento para generar una
adeuada atea editiia ue peita ea el ilo de auto sosteiilidad fiaiea e los
ámbitos técnicos, financieros y administrativos, es necesario generar acciones puntuales y
peisas paa aeza a eusos fesos paa diaiza los poesos editiios de asesoía
técnica . 1 Eiste ua seie de pogaas  poetos de la Coopeai Iteaioal, ue se
encuentran impulsando o bien reorientan acciones a ejecutar actividades bajo el enfoque de
Desaollo Eoio Teitoial ue puede utiliza la platafoa de ADED Valle como
actor estratégico en el territorio, que ha podido confirmarse en diferentes estudios a nivel
Regional como el Mapeo de Actores Claves, Diagnostico Integral Multidimensional, Plan de
Desarrollo Regional con enfoque de Ordenamiento Territorial, Plan Estratégico de Desarrollo
Territorial, entre otros.
Definir una modelo estratégico de desarrollo de ADED Valle para los próximos cinco
años (2014 2019).
Fortalecer la cohesión de los socios actuales, ampliar la membresía a actores claves de
la región.
Visibilizar a ADED Valle como un socio estratégico para programas y proyectos del
gobierno y cooperación internacional.
Dotar a ADED Valle de instrumentos administrativos, financieros y operativos, claros,
pragmáticos y que vinculen una lógica clara de funcionamiento.
Consolidar a la Agencia como unos actores de referencia para la Región, a través del
fortalecimiento de alianzas estratégicas y coparticipación activa en acciones de
Desarrollo Económico Local.
Incentivar un modelo de desarrollo institucional que fortalezca la vinculación con el
territorio, con el propósito de incentivar el Desarrollo Económico Local, las Cadenas
Productivas de Valor y la Competitiva Establecer alianzas estratégicas con
Corporaciones Municipales socias y a integrar para brindar asesoría y fortalecimiento
en procesos de Desarrollo Económico Territorial, orientados a la constitución y
consolidación de la Unidad de Desarrollo Económico Local (UDEL).
Fortalecer Cadenas Productivas cables para el desarrollo de la región, integrando a
actores socios a fortalecer el enfoque de asociatividad de los eslabones de la cadena
para maximizar las ganancias.
Integrarse a iniciativas de ámbito local, municipal, regional y nacional, que promuevan
el crecimiento económico y desarrollo territorial equitativo, solidario y justo desde el
territorio.
Promover la gestión de conocimiento y fortalecimiento de capacidades de la
membresía de ADED Valle, como de los actores claves del territorio en el enfoque de
Desarrollo Económico Territorialidad de la Región.
1 M, Melgar, 2014
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del Departamento de Valle (ADED-Valle)
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2. Introducción
La Planificación Estratégica se conceptualiza como una herramienta de gestión que permite
apoyar la tomas de decisiones de las organizaciones, en torno al quehacer actual y al camino
que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone
el entorno y lograr mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios que se
proveen.2
La planificación estratégica sirve fundamentalmente para crear futuro a partir del presente, es
decir tiene la pretensión de buscar estrategias competitivas para una nueva era, de lo que se
deduce que el plan estratégico hace que se puedan tomar decisiones hoy para fundamentar el
éxito del futuro. En la planificación estratégica es necesario hacer las predicciones de futuro
que son realmente muy difíciles de obtener en un entorno tan cambiante.
Tomando como base lo anterior expuesto, la Agencia de Desarrollo Económico Local del
Departamento de Valle, ADED-Valle, ha considerado formular el Plan Estratégico de la ADED-
Valle con el principal objetivo de fortalecer sus capacidades institucionales y por ende mejorar
su gestión en la promoción del Desarrollo Económico Local, concretando un modelo
estratégico de desarrollo de ADED Valle para los próximos cinco años (2014 2019).
La promoción del Desarrollo Económico Local, como estrategia, busca fomentar las ventajas
comparativas y las ventajas únicas de una localidad, con el fin de fortalecer la economía local
para la generación de inversión y de empleo. Esto implica claramente un redescubrimiento del
territorio, de sus potencialidades, de sus recursos naturales y humanos, de sus capacidades de
adaptación e innovación y de las propuestas consensuadas que surgen de las iniciativas de los
actores territoriales.
Concretamente, el Desarrollo Económico Local, se concentra, entre otros elementos, en la
promoción del dialogo y búsqueda de sinergias entre actores locales para impulsar la
economía local; en la creación de estrategias de empleo a través de microempresas y
asociaciones empresariales; en el impulso e innovación sobre productos tangibles e intangibles
basados en la cultura e identidad; en el fortalecimiento de un entorno conducente a la
iniciativa empresarial, que implica el asociativismo, la formalización de emprendedores, el
acceso a financiamiento y el desarrollo de cadenas de valor.
Esta organización tiene por propósito construir, de forma participativa, una estrategia de
desarrollo económico común que impulse la región como un espacio competitivo, una zona de
inversión y empleo, a partir de sus potencialidades. Previo a este logro, se requiere transitar
por espacios intermedios como la consulta abierta sobre las ventajas, desventajas, obstáculos
del territorio entre sus actores. Así como la construcción una perspectiva común de desarrollo
que concrete sus ejes estratégicos de desarrollo, misión, visión, objetivos, programas y
proyectos. También este proceso debe pasar por el fortalecimiento de la capacidad de gestión
de la misma ADED.
Para ello, en este marco de fortalecimiento institucional, se desarrollan tres (3) sesiones de
análisis situacional del marco institucional de ADED Valle, en las dimensiones técnica,
administrativa y financiera, en su vinculación con los socios; la percepción social de la
institución y la identificación de escenarios que permitan al final integrar dos (2) instrumentos
para la institución: 1) El Diagnóstico Institucional Participativo (DIP), y 2) El Plan Estratégico
Institucional de Fortalecimiento de ADED Valle.
2 CEPAL- Series Manuales No. 69: Planificación estratégica e indicadores de desempeño del sector
público. Junio del 2011.
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del Departamento de Valle (ADED-Valle)
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El documento base del El Plan Estratégico Institucional contiene los siguientes aspectos:
diagnostico situacional, componentes estratégicos (visión, misión, objetivos generales,
objetivos específicos, propósitos estratégicos, ejes estratégicos y un esquema de plan de
acción).
Fotografía 1: Marco Geeral del Proceso de Fortaleciieto Istitucional de la Agencia de
Desarrollo Económico de Valle (ADED Valle)
Fuente: Melgar, M. 2014
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del Departamento de Valle (ADED-Valle)
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3. Antecedentes
3.1 Situación Marco de Desarrollo de la Región
El desarrollo económico de Honduras de los últimos diez años muestra resultados mixtos:
mayor estabilidad macroeconómica, rápida y exitosa diversificación de las exportaciones, pero
sin crecimiento del PIB per cápita. Persisten, además, importantes problemas estructurales
como un déficit fiscal crónico, una recesión cambiaria, muy baja carga tributaria, una vez
ajustada al PIB real y, sobre todo, una ineficiente asignación del gasto. A pesar de los esfuerzos
realizados en la década anterior, Honduras es el tercer país con menor ingreso per cápita del
continente.
A pesar de la importancia económica que el comercio exterior representa para el país,
Honduras aún carece de una sólida capacidad institucional para la gestión del comercio
exterior. En años recientes, y con la multiplicación de obligaciones de comercio internacional,
se ha hecho evidente la urgencia de reestructurar y reorganizar los aspectos institucionales de
la gestión de la política comercial.
La posición relativa de Honduras en el ranking de competitividad del Foro Económico Mundial
es la más baja de la región, a pesar de ser altamente competitivo en el sector de manufactura
ligera y de tener un potencial importante no explotado en el sector forestal, turismo y en el
agroindustrial.
El sector forestal. Los problemas principales de este sector parecieran estar asociados a las
incertidumbres relativas a la tenencia de la tierra de vocación forestal, a un manejo no
sostenible de los recursos, a la baja productividad de los bosques, y a los incentivos a la tala
ilegal, limitando el acceso adecuado de la materia prima y el funcionamiento en general del
sector primario. En la parte agroindustrial hay esfuerzos importantes de profundizar las
cadenas de valor en subsectores como el de acuacultura, pero subsiste un potencial no
desarrollado en algunos subsectores como el lácteo (por ejemplo, quesos artesanales), entre
otros.
El sector turismo. El turismo es la tercera industria generadora de divisas de Honduras,
superada por la maquila y las remesas familiares, y seguida de rubros tradicionales de
exportación como café y banano, y de otros rubros de exportación que se han quedado
estancados en los últimos años, como el camarón y la langosta. Para el 2004, el turismo
representó el 13% del total de divisas generadas en el país. Para el 2005, el turismo generó
$431 millones de dólares de ingresos. Esta cifra viene creciendo a una tasa promedio anual del
8% en los últimos 4 años
El sector agropecuario. Honduras es un país con una población de 6,6 millones de habitantes.
De la población total un 46% vive en zonas rurales donde el índice de pobreza es de
aproximadamente un 75%, en tanto que en la zona urbana es del 57%. En los últimos 30 años,
el sector agropecuario hondureño ha tenido un crecimiento errático e insuficiente en la
generación de ingresos para quienes se dedican a esta actividad. Mientras que la población
total del país se incrementó en el 166%, es decir, a una tasa anual promedio del 3,3%, el PIB
agropecuario solamente lo hizo en el 97%, lo que equivale a una tasa promedio anual del 2,3%.
El retraso relativo de la economía agroalimentaria, resalta en mayor medida si se compara con
el crecimiento de las actividades no agrícolas de la economía nacional, que aumentaron en ese
mismo periodo a una tasa promedio anual del 4,0 %. Esto se refleja en los menores ingresos
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del Departamento de Valle (ADED-Valle)
10
per cápita producidos por el sector, lo que implica pérdida de capacidad económica de los
productores y trabajadores relacionados con el sector agroalimentario y medio rural de
Honduras. A su vez, las zonas rurales del país registran los mayores índices de pobreza y
marginalidad. En el sector rural, el 73% vive bajo la línea de pobreza y el ingreso promedio per
cápita de la población de este sector es de menos de un dólar al día.
El sector de la microempresa. En Honduras existe alrededor de un millón de microempresas,
de las cuales al menos 600.000 se ubican en áreas rurales. Por otro lado, existen unos 970.000
trabajadores por cuenta propia (382.000 urbanos y 587.000 rurales), lo que puede ser
entendido como una aproximación al número de microempresas informales. De acuerdo con
otro estudio de demanda de microfinanzas, en Honduras, existe un total aproximado de
870.000 micro y pequeñas empresas, de las cuales 257.000 son no agrícolas. De este total,
menos del 20% de estas cuenta con alguna clase de acceso a servicios financieros,
indispensables para que puedan desempeñar sus operaciones con eficiencia y de esa manera
mejorar su competitividad.
La base productiva del país que en su mayoría está constituida por micro y pequeños
empresarios, está frenada por la limitada capacidad de respuesta y de gerencia de sus
empresas, su escasa inserción en los mercados externos, altos costos de transacción, la
incipiente Inversión Extranjera Directa, la falta de información, las barreras legales y los
niveles de inseguridad jurídica que tiene el país, entre otros. Dentro de los factores relevantes
que también afectan la competitividad de las empresas hondureñas se destacan: la debilidad
del sector financiero que se traduce en elevadas tasas de interés y limita el acceso a las fuentes
de financiamiento; la baja calidad en la infraestructura y servicios básicos que contribuyen a
elevar los costos de producción y de transacción; la vulnerabilidad a los desastres naturales
que introduce riesgos adicionales a la inversión; y sobre todo la falta de un vehículo de
coordinación entre el sector público y el sector productivo que promueva: una estrategia
nacional, un plan de acción, y el desarrollo de clusters en sectores potencialmente
competitivos.
La oferta microfinanciera. En la actualidad, la oferta de productos financieros para la
microempresa en Honduras está constituido por diferentes tipos de entidades: BANHCAFE, un
banco comercial, que ofrece servicios financieros al microempresario hondureño y que atiende
a unos 2.700 microempresas urbanas en 14 de sus 46 sucursales con una cartera de US$1,7
millones. La Financiera Solidaria (FINSOL), sociedad financiera, que opera en el sector de
microfinanzas, tiene actualmente unos 15.400 clientes activos, atendiendo a través de una red
de 10 sucursales en áreas urbanas; el sector de cooperativas de ahorro y préstamos, que está
formado por unas 127 entidades, con una cartera de aproximadamente US$195 millones y
450.000 asociados, de los cuales alrededor del 50% tienen créditos activos. Se estima que el
90% de los socios se encuentran en zonas urbanas; y finalmente, existen, en la actualidad, 37
OPD (Organizaciones Privadas de Desarrollo), cuya actividad principal es la atención a clientes
de microcrédito; entre estas la Agencia de Desarrollo Económico de Valle ADED Valle que
maneja una cartera de 5, 596,000 Lempiras en 497 microcréditos en las áreas de comercio y
agricultura principalmente.
Las 18 instituciones microfinancieras (IMF) más importantes del país, que comprenden OPDs,
las cooperativas y las dos entidades financieras reguladas, tenían al 2004 una cartera de US$
33 millones y atendían a unas 120.000 microempresas. Las entidades más importantes son la
Fundación Microfinanciera Covelo (US$ 9, l millones y 16.441 clientes) y ODEF, la Organización
de Desarrollo Empresarial Femenino (US$7,3 millones y 12.031 clientes). Cabe resaltar que
menos del 30% de la cartera de las OPD está concentrada en el ámbito rural y menos del 3%
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del Departamento de Valle (ADED-Valle)
11
específicamente en el crédito agrícola.
Bajo el anterior contexto, Honduras, por su nivel de pobreza, es un país elegible para invertir
recursos de desarrollo empresarial que busquen promover el desarrollo económico y la
equidad social de los grupos pobres y marginados; y que al mismo tiempo proporcionen en
forma sostenible servicios financieros sociales y/o de desarrollo comunitario a esta población
objetivo. Los sectores productivos del Departamento de Valle:
Tiene una extensión territorial de 1,665 Km2, es decir el 1.45 % del territorio nacional
(112,665). La densidad poblacional es de 91.2 habitantes por Kms2. El departamento de Valle,
está conformado por nueve (9) municipios: Nacaome, Alianza, Amapala, Aramecina. Caridad,
Goascorán, Langue, San Francisco de Coray y San Lorenzo. Tiene 77 aldeas y 518 caseríos La
cabecera departamental es Nacaome Tiene una distancia de 96 Kms. de la ciudad capital de
Honduras.
La población del departamento representa el 2.32% del total nacional, es decir 151,841
habitantes, 74, 575 son hombre y 77,266 son mujeres (50.89%), observándose un leve
crecimiento de hombres solamente en Amapala. La tasa de crecimiento poblacional
intercensal (1988-2001) es de 1.5, registrándose un aumento de apenas 27,269 habitantes, en
los últimos 13 años, debido a la significativa expulsión poblacional, provocada en gran parte
por la emergencia permanente que ha caracterizado al departamento, por la sequía que todos
los años presenta grandes pérdidas de la producción de granos básicos, haciendo que
gradualmente la población vaya emigrando a otras regiones del país, principalmente la zona
norte donde están asentadas las empresas bananeras y las zonas francas (maquilas), también a
los Estados Unidos de donde envían remesas a sus familiares para mejorar sus condiciones de
vida.
Según grupo de edad la mayoría de la población está concentrada en edades de 1 a 4 años,
18,351 niño/as (13%); de 5 a 9 años, 22,464 niño/as (16%); seguida de las edades de 10 a 14
años, 21,435 niño/as (15%); de 15 a 19 años, 18,355 jóvenes (12%) y se encuentran entre 20 a
24 años, 12,.395 jóvenes (8%) y de 25 a 50 años, 43, 552 personas (29%). El grupo Adulto
Mayor lo constituye 10,789 personas (7%).
Los municipios, mediante el asociativismo intermunicipal o mancomunidades pretenden
fortalecer la capacidad de generar políticas de desarrollo, mejorar su planificación estratégica
y operativa, su gestión administrativa y financiera, la capacidad de prestar servicios de manera
más eficiente para impulsar el desarrollo local y el aprovechamiento sostenible de los recursos
existentes y en gestión. Con estos propósitos en el departamento de Valle se han conformado
dos mancomunidades y una asociación de alcaldes.
Los suelos son de baja capacidad de retención debido a la deforestación, cultivos ocasionales
en ladera y generalmente uso inapropiado. El resultado es un proceso avanzado de
degradación, escasa aprovechamiento productivo y alta vulnerabilidad ambiental. La
posibilidad de implementación de un sistema de riego ligado a la represa de Nacaome hace
posible la proyección de una posible recuperación productiva agropecuaria en el mediano
plazo.
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del Departamento de Valle (ADED-Valle)
12
Las laderas se caracterizan por la práctica de sistemas silvoagropecuarios, a pesar que, por su
topografía y tipo de suelo, estas tierras poseen un mayor potencial forestal, son fuentes
importantes de agua y alimentos para las poblaciones, pese a los problemas de erosión y
contaminación de aguas.
El uso de la tierra en el departamento es predominantemente para granos básicos, básicos
(maíz, frijol y sorgo), ganado mayor (bovinos) y ganado menor (caprinos), y una pequeña
cantidad es destinada a cultivos de melón y sandía.
Los cultivos permanentes tienen áreas poco significativas, a pesar del potencial de frutales
que tiene la zona como ser: tamarindo, marañón, mango, nance, jocote, jícaro etc. Los bajos
rendimientos en la mayoría de los cultivos principalmente granos básicos se encuentran por
debajo de los promedios nacionales (45-50 qq por mz.); en la parte alta de Valle el rendimiento
es de 10 a 12 qq. por mz. y en la parte alta de 20 a 25 qq. por mz. Los municipios de San
Lorenzo y Nacaome son poseedores de fuentes salineras.
Las principales actividades productivas de exportación son: la camaricultura y la agroindustria
(empaque de melón, sandía y lácteos). Son fuentes importantes de empleo y generación de
divisas en el departamento; sin embargo, la riqueza que se genera por esta vía no se distribuye
equitativamente; el 32% de la población (48,892) tienen ingresos menores a un dólar y hay
pocas fuentes de empleo. También producen en pequeña escala cerámica negra lenca y
hamacas.
El principal centro comercial del departamento es San Lorenzo y le sigue Nacaome. La ciudad
colindante más importante es Choluteca, que es el centro comercial de la Zona Sur, es
conformada por Valle y Choluteca. El departamento por su ubicación geográfica con respecto a
la carretera Panamericana, forma parte del corredor norte-sur con potencial de desarrollo.
El turismo es otro de los rubros importantes, principalmente Amapala y San Lorenzo, que
poseen atractivos lugares naturales, para la atracción de turistas nacionales e internacionales,
propicia para desarrollar una economía de servicios. Existen 16 hoteles, 21 restaurantes y 37
casas de huéspedes en las tres ciudades principales (Amapala, San Lorenzo y Nacaome).
La industria que más se ha desarrollado en la región son la generación de energía eléctrica y la
distribución de petróleo, las cuales son importantes fuentes de empleo y de ingreso
económico para un reducido sector de la población. La riqueza que genera el sector industrial
no se distribuye equitativamente en la región.
Actualmente la mayoría de los productores no tienen acceso a financiamiento dado que sus
propiedades se encuentran hipotecadas con los bancos. Los servicios de asistencia técnica han
sido privatizados y se prestan a través de empresas de desarrollo rural, que son contratadas
por los programas de desarrollo del Estado. También se constituyen en limitantes el poco
acceso a la tecnología e información y mercados.
Localmente las limitaciones de los sectores productivos de Valle se pueden agrupar en los
siguientes problemas: a) carencia de organización gremial, b) falta de modernización
productiva , c) alta de asesoría empresarial, d) falta apoyo a la gestión comercial y e) escasas
oportunidades de financiamiento
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del Departamento de Valle (ADED-Valle)
13
De la situación anteriormente detallada, se desprenden los siguientes problemas puntuales en
el sector agropecuario local:
Las familias rurales del Departamento de Valle no cuentan con financiamiento agropecuario
adecuado a sus necesidades. Por lo general, el pequeño productor agrícola de Valle, busca una
diversificación de su parcela, que le permita mantener diversas fuentes de ingresos a lo largo
del año. Los cultivos principales son los cereales y hortofrutícolas. Estos productos, aunque
tradicionales, no tienen disponibilidad real de financiamiento. La semilla es generalmente
propia, y los procesos de mantenimiento y cosecha son sujetos a factores de acceso a
financiamiento, y no a normas técnicas de producción. Por otro lado, algunos productores han
comenzado a diversificar sus parcelas con cultivos agroindustriales o frutales como la sandía de
exportación, pero, el problema de financiamiento repercute en mayor escala ya que requieren
de insumos técnicos más exigentes, cuidados intensivos y sistemas de riego especiales. El
financiamiento que se obtiene muchas veces solamente alcanza para la compra de semillas,
sin embargo las actividades importantes como la fertilización, el proceso de cosecha, y el
empaque no se realizan por falta de sistemas de financiamiento adecuados.
Las instituciones del sistema financiero tradicional carecen de tecnologías crediticias que les
permita abordar las necesidades de los productores que se encuentran en áreas rurales
potenciales, pero que se ven restringidos en su desarrollo debido a términos financieros en
cuanto a plazos, montos y formas de repago. Tampoco existe un buen conocimiento de los
clientes rurales y sus ingresos y egresos así como los riesgos inherentes al sector agropecuario.
Mercados fraccionados e inestables. En la actualidad los productos locales se venden de
manera informal a intermediarios y proveedores tanto de la industria de alimentos como a la
agroindustria. No existe un encadenamiento lido que permita una planificación a mediano
plazo de una época de siembra a otra. Además el fraccionamiento del mercado y la falta de
continuidad en la intervención de los intermediarios, no permite conectar a los productores de
manera sostenible con la creciente demanda y oportunidades de mercado.
Limitada provisión de insumos técnicos. A pesar de que los pequeños productores están
incursionando en productos nuevos como las hortalizas y frutas para la exportación, carecen
del acompañamiento técnico para lograr rendimientos adecuados. Los sistemas de riego
requieren mejores prácticas en fertilización, se requiere mejor aprovechamiento de los
productos y subproductos que por lo general son propensas a plagas sin una adecuada
prevención. Aunque existen algunos programas de asesoramiento tecnificado para la
producción, no están encadenados con los sistemas de financiamiento local permanente o de
comercialización y por ende no complementan la actividad productiva de manera efectiva.
Un análisis más detallado de los problemas del sector agropecuario determinado a partir de la
propia visión de los productores resalta las siguientes dificultades:
Falta de una gran organización consolidada e independiente
Falta de apoyo del gobierno central
No se conoce la demanda de los mercados, TLC y nuevos aranceles aduaneros
Escasez de mano de obra
Falta de recurso económicos de inversión
Falta de capacitación, tecnología y formación profesional
Delincuencia e inseguridad
Falta de riego en algunos sectores
De igual manera los problemas identificados en el sector artesanal local son los siguientes:
Plan Estratégico Institucional de la Agencia de Desarrollo Económico
del Departamento de Valle (ADED-Valle)
14
Falta de financiamiento al sector
Escasa mano de obra calificada
Falta promoción y registros de marca
No existe asistencia técnica
Falta de integración de los artesanos
3.2 Evolución de la Agencia de Desarrollo Económico Local del Departamento de Valle
(ADED-Valle)
Basándonos en las tres etapas que la fundación ADED Valle ha experimentado en sus 10 años
de existencia y su situación actual; los cuerpos directivos y personal operativo han identificado
la necesidad de un proceso de fortalecimiento el cual se ha identificado posteriormente a un
proceso de reestructuración y consolidación de sus estructuras de gobierno; siendo necesarias
mínimamente tres sesiones de trabajo para realizar un análisis FODA actual de la ADED Valle.
Esta iniciativa se ha visto reforzada por planteamientos generados en los Planes existentes en
la Región tales como: El Plan de Desarrollo Regional de la Región Golfo, El Estudio Integral y el
Plan de Desarrollo Estratégico Territorial de la Cuenca del Río Goascorán, y conclusiones
generadas en el Seno de la Mesa Regional de Desarrollo Económico Local la cual compartimos
con actores vinculados al tema como: OXFAM, CARE, FAO, Agrolibano, Swiss Contact,
Fundación Vida, Cooperativas de Productores entre otros, espacio este que además
presidimos.
Para tener un punto de partida en el proceso de fortalecimiento de la institución, se requiere
en principio, darnos cuenta ¿Dónde estamos? ¿Hacia dónde queremos llegar? Y ¿Cómo lo
logramos? Esto implica una mirada hacia el estado situacional de la organización, tal como se
refleja en el cuadro No. 1 referente al punto de reflexión para el logro de un diagnostico
situacional realista que guiara la formulación del plan estratégico. De la aproximación a la
veracidad de uno dependerá la realidad del otro.
Es importante que consideremos que un proceso de Diagnostico Institucional requiere que los
miembros del equipo técnico, administrativo, así como socios, sean sinceros sobre la situación
pasada, actual y futura de la institución.
El Diagnostico no busca culpables de situaciones o acciones sino elementos que dificultan
maximizar las capacidades y potenciales de la institución u organización, para lograr sus metas
y objetivos.
Cuando existe la decisión de realiza u poeso de plaifiai estatégia istituioal, se
está toado la deisi de tee u oeto de uiee, u pate-aguas del pasada
presente futuo, dode se ae uevas opotuidades de eiieto ejoa paa la
institución
El ooiieto petiete de la situai pasada pesete de la istitui, así oo de
los planes a futuro (objetivo, metas y acciones), implica tener claro estos escenarios. Por
ejemplo, sobre el pasado de la institución, cuáles fueron los obstáculos para el poco
desarrollo institucional en el pasado; además, el conocimiento de las instituciones que no
favorecieron el proceso y las razones por que no acompañaron el desarrollo institucional y si
enfrentaron o no una crisis insuperable. Sobre el presente de la institución sería oportuno
conocer cuáles serán los retos de frente a la situaciones presentes, cuáles podrían ser sus
Plan Estratégico Institucional de la Agencia de Desarrollo Económico
del Departamento de Valle (ADED-Valle)
15
aliados estratégicos, si hay o no un entorno favorable para el desarrollo, si existen o no claros
aliados cooperantes y socios en el proceso. Con respecto al escenario futuro, es oportuno
saber si la institución tendrá un claro crecimiento apegado a una demanda permanente y a un
mercado asegurado.
Es importante que los actores consideren el proceso de diagnóstico y planificación estratégica,
como un momento de análisis, para evaluar el trabajo realizado y definir nuevas rutas de
crecimiento a lo interno de la institución, así como en el ámbito territorial en el que se
desarrolla las acciones.
Fotografía 2: Proceso participativo de actores involucrados en el proceso de diagnostico y
planificación estratégica.
Fuente: Melgar, M. 2014
3.3 Análisis situacional de factores claves
La ADED-Valle, y su proceso de fortalecimiento institucional, teniendo como resultado un
análisis de los problemas principales los retos a seguir y las ventajas que tiene para poder
enfrentar los obstáculos, y los retos que se han propuesto mejorar, para que sea una ADED-
Valle, fortalecida, capacitada y con sus respectivos socios aportando para su mejoramiento y
crecimiento social.
A continuación se destacan los factores claves situacionales que condicionan y obstaculizan el
desarrollo de la ADED-Valle:
Esquema No. 1: Resultados de Análisis situacional
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del Departamento de Valle (ADED-Valle)
16
Fuente: Melgar, 20143
Los factores claves se destacan y sobresalen los positivos y negativos, en un punto de partida
inherente a la situación que esta atravesando la ADED-Valle, en la cual no existe una adecuada
gestión de programas y proyectos, que vengan a fortalecer, capacitar y dar seguimiento de los
procesos establecidos para la ADED-Valle, teniendo dificultades en la adquisición de recursos
que son necesarios para el crecimiento y fortalecimiento de la misma, son situaciones
negativas en las cuales nos deberíamos de basar para empezar a construir lo positivo de ello.
3.4 Análisis situacional de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)
El análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas (FODA) es una de las
herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación
estratégica. Esta herramienta proporciona la información para la implantación de acciones y
medidas correctivas y la generación de nuevos proyectos o proyectos de mejora.
En este sentido esta herramienta contempla dos tipos de factores externos e internos, los
externos son elementos que afectan externamente al proceso de planificación y desarrollo
institucional y los internos, son factores inherentes a la institución determinando tanto sus
fortalezas y sus debilidades.
Los factores externos e internos son polos opuestos a la planificación, teniendo en
consideración que los dos viene de la mano y son exactamente complementarios, con el
3 Melgar, M., 2014. Resultado de Análisis Situacional.
Plan Estratégico Institucional de la Agencia de Desarrollo Económico
del Departamento de Valle (ADED-Valle)
17
propósito de obtener de ellos lo cualitativo y cuantitativo; es decir, uno suma y la otra resta, o
viceversa, en los procesos de planificación.
FACTORES EXTERNOS:
AMENAZAS: Situación desfavorable, actual o futura, que presenta el entorno, la cual
debe ser enfrentada con miras a evitar o minimizar los daños potenciales sobre el
desempeño y la supervivencia de la misma.
OPORTUNIDADES: Es una situación favorable, actual o futura, que ofrece el entorno,
cuyo aprovechamiento adecuado o oportunidad mejoraría su posición de
competencia.
FACTORES INTERNOS:
FORTALEZA: Es una posición favorable que posee la organización en relación con
alguno de sus elementos (recursos, procesos, etc.) y que la sitúa en condiciones de
responder eficazmente ante una oportunidad o ante una amenaza.
DEBILIDAD: Es una posición desfavorable que tiene la organización con respecto a
alguno de sus elementos y que la ubica en condiciones de no poder responder
eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno.
Esquema No. 2: Análisis situacional fortaleza, oportunidades, debilidades, amenazas (FODA)
Fuente: Melgar, 20144
4 Melgar, M., 2014. Análisis situacional FODA
Plan Estratégico Institucional de la Agencia de Desarrollo Económico
del Departamento de Valle (ADED-Valle)
18
Los resultados de la aplicación del análisis situacional de las fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas, se presentan a continuación:
Cuadro No. 2: Análisis Fortalezas y Oportunidades
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
1. Socios activos
2. Personería jurídica
3. Integrada por organizaciones público
privadas
4. Visión clara de Desarrollo Económico
5. Alto nivel de credibilidad institucional
6. Con membresías a otras estructuras
nacionales e internacionales
7. Reconocida como una institución
estratégica en el territorio
8. Equipo y logística instalada
9. Transparencia en el manejo de los
recursos
10. Alianzas regionales establecidas
11. Cuenta con una plataforma de
instituciones aliadas
12. Voluntad política de autoridades
municipales
1. Los cooperantes han priorizado el
enfoque de Desarrollo Económico
Local
2. Nuevos proyectos en formulación y
ejecución la Región
3. Declaratoria de Región Modelo
4. La creación de CDE MIPYME
5. Procesos constantes de capacitación
del personal
6. Construcción del Canal Seco
7. Participación en plataformas
estratégicas
8. Los procesos de consolidación de
plataformas público privadas
9. ADELES exitosas en el país y países
fronterizos
10. Creación y fortalecimiento de Ruta
del Sol
11. Confianza en administración de
Fideicomisos
Fuente: elaboración propia
La Agencia de Desarrollo Económico Local del Departamento de Valle ADED-Valle, esa pasando
por un proceso de fortalecimiento tanto de sus debilidades y fortalezas, poniendo como punto
de partida un análisis, que le permitió destacar las mas importantes, reflejando entre las
debilidades mas importantes la falta de una planificación la cual permitiría el fortalecimiento
de capacidades proponiendo nuevas expectativas ante la región. Entre las fortalezas que más
se destaca es que no existen programas nacionales de fortalecimiento a las Agencias de
Desarrollo Económico Local. A continuación se presenta el estado de las Debilidades y
Amenazas de la ADED Valle:
Cuadro No. 3: Análisis Debilidades y Oportunidades:
Plan Estratégico Institucional de la Agencia de Desarrollo Económico
del Departamento de Valle (ADED-Valle)
19
DEBILIDADES
FORTALEZAS
1. No se posee local propio
2. Acceso a crédito para aumentar la
cartera de ADED
3. Falta de recursos económicos
4. Falta de compromiso de socios
5. Lo Socios no pagan sus
contribuciones anuales
6. No se realizan auditorías internas
7. Estatutos desactualizados a la
realidad actual
8. Equipo tecnológico viejo y
desactualizado
9. Programas (software) viejos y
desactualizados
10. No se posee un Plan de
comunicación, información y
educación continua
11. Socios débiles organizativa y
económicamente
12. Limitada gestión financiera
13. Organigrama disfuncional
14. Visión y Misión desactualizados e
irreales
15. No existe una verdadera apropiación
por parte de los socios
16. Personal con debilidades en
formación
17. Alta morosidad en la cartera de
créditos
1. Alto índices de desempleo en la
región.
2. Crisis económica general
3. Alto índices de delincuencia
organizada, debilitando el clima de
negocios en la Región.
4. Impacto ambiental provocado por el
cambio climático
5. Burocracia ineficiente
6. Creación de nuevas organizaciones
de crédito en la Región.
7. Corrupción gubernamental
8. Disminución de la cooperación para
el desarrollo
9. Rotación de actores Públicos
10. Antagonismo de la Alcaldía de
Nacaome
11. No existen programas nacionales de
fortalecimiento a Agencias de
Desarrollo Económico.
Fuente: elaboración propia.
Plan Estratégico Institucional de la Agencia de Desarrollo Económico
del Departamento de Valle (ADED-Valle)
20
Los resultados del análisis FODA, en general, reflejan lo siguiente:
Se destacan elementos fundamentales en el tema de cohesión social reflejada en el
nivel de credibilidad en la institución por parte de cada actor importante de los
municipios. Se cree mucho en el equipo técnico, que sin duda puede ser fortalecido.
Se tienen instalaciones propias y se cuenta con el aporte de cada municipio y algún
tipo de gestión de proyectos ante otras instituciones.
Sin duda, desde el punto de vista de las oportunidades, que representan opciones
viables externas, se tiene un tejido social fuerte integrado por varios organismos que
creen en la ADED-Valle, y que además le apuestan en el marco de la existencia de
políticas públicas coincidentes con actual Gobierno.
En el tema de las debilidades, es evidente la desarticulación entre las necesidades de
cada municipio y la incoherencia en las directrices que deben guiar tanto la
planificación como la perfilación de proyectos por parte de los equipos cnicos de la
ADED-Valle. Lo anterior también pasa por la falta de unidades especializadas en la
gestión y manejo de una cartera de proyectos que corresponde a la agenda de
desarrollo del municipio en coherencia con los temas en los que la cooperación aspira
invertir. Esto también conlleva al fortalecimiento de un equipo cnico que integre
capacidades de formulación, diagnóstico, gestión, implementación y seguimiento de
proyectos en coherencia con la oferta de inversión del Estado y de la Cooperación.
En el tema de las amenazas, hay una clara equivocación en el tema de
descentralización al percibirlo como un elemento que puede minar las capacidades de
los municipios. Por el contrario, la ADED-Valle y los municipios tienen el reto de crear
y fortalecer sus capacidades de gestión para poder asumir nuevos compromisos en
materia del desarrollo municipal. La Autoridad Municipal y su equipo de trabajo
representan el primer escenario que el ciudadano toca para poder suplir sus
necesidades de bienestar. Es más bien una oportunidad para probar a la cooperación
las capacidades y el nivel de gestión y ejecución de proyectos.
3.5 Identificación del problema principal
La identificación de los problemas principales de la Agencia de Desarrollo Económico Local del
Valle (ADED-Valle). En la cual se colocaron los problemas de acuerdo con las relaciones causas-
efectos, tratando de enfocar el análisis a través de la selección de un problema central.
Con base a la presentación teórica y derivado de la aplicación del problema central, los
resultados para la Agencia de Desarrollo Local del Valle (ADED-Valle), tal como lo muestra el
esquema adjunto.
Plan Estratégico Institucional de la Agencia de Desarrollo Económico
del Departamento de Valle (ADED-Valle)
21
Esquema No. 3: Identificacion de problema principal.
Fuente: Melgar, 20145
Claramente, este proceso muestra que el principal problema que enfrenta esta organización se
concreta en la falta de financiamiento para crédito y operación de la ADED-Valle. La cual busca
una estrategia de fortalecimiento institucional, para garantizar un funcionamiento con éxito.
La ADED-Valle, tiene debilidad operativa, ya que los socios estrategicos no responden a la
demanda de sus finalidad, carecen de una inadecuada percepcion del enfoque del Desarrollo
Economico Local, los socios tiene una cultura inadecuada de pagos de creditos existentes, no
existe innovacion operativa(apoyo), no cuentan con instalaciones propias, eso debilita el
presupuesto existentes, hay un debil gestion de proyectos, que vendrian a veneficiar con
apoyo tanto economico, tecnico y logistico, el impacto de cambio climatico viene hacer parte
de los problemas existentes para la Agencia, poco interes de los proyectos a brindar apoyo.
5 Melgar, M, .2014.Analisis problema principal.
Plan Estratégico Institucional de la Agencia de Desarrollo Económico
del Departamento de Valle (ADED-Valle)
22
4. Componentes estratégicos
Es evidente que la ADED-Valle, tiene un Plan Estratégico desfasado que corresponde al
deficiente desempeño de su gestión. Tomando como base las funciones de la ADED-Valle y el
análisis situacional de la misma, se considera necesario formular el Plan Estratégico, que
incluye entre sus principales componentes, la visión y misión consensuada, valores, objetivos
estratégicos, estrategias y su respectivo plan de acción.
Los cooperantes han priorizado el enfoque de Desarrollo Económico Local, tomando como
punto de partida el fortalecimiento Institucional de la ADED-Valle, en la cual se enfoquen en la
formulación y ejecución de nuevos proyectos en la Región. Apostándole a ser una Región
Modelo, en donde se crean las CDE-MIPYME, en la cual se realicen un proceso de capacitación
del personal de la ADED-Valle.
Se esta apostando por los procesos de consolidación de una plataforma publico-privado, con
ADELES exitosas en la región.
Para garantizar que la Agencia de Desarrollo Económico Local del Departamento de Valle
ADED-Valle, este fortalecida, con capacidades de funcionamiento, apostándole así, a ser una
Agencia que incorpore la calidad de vida de los habitantes de la Región.
Se propuso la definición de ejes estratégicos, coherentes con la misión, visión y objetivos, los
cuales vendrán a fortalecer la ADED-Valle.
4.1 Misión de la Agencia de Desarrollo Económico Local 2014-2019
La Misión consensuada por los socios, personal técnico y actores claves para ADED Valle,
para los próximos 5 años de trabajo en la región, es:
La ADED-Valle, se compromete a fomentar
capacidades para la generación de
riquezas en su territorio, de manera
sostenible y equitativa, mediante el
aprovechamiento de los capitales del
territorio, la cohesión de actores, las
alianzas público-privadas, y actores de
sociedad civil, para alcanzar un mejor
nivel de vida en el territorio.
Plan Estratégico Institucional de la Agencia de Desarrollo Económico
del Departamento de Valle (ADED-Valle)
23
4.2 Visión de la Agencia de Desarrollo Económico Local del Departamento de Valle 2014-
2019
El futuro promisorio de la Agencia de Desarrollo Económico Local del Departamento de Valle,
para los próximos cinco años, producto de un proceso participativo, donde las visiones de los
socios, instituciones y actores claves, definieron una ruta critica a ser construida a partir del
planteamiento que busca reducir el nivel de incertidumbre en el futuro de la Agencia.
Ser una institución auto sostenible,
líder en la presentación de servicios
financieros y sociales para el sector
blico-privado, fomentando el
Desarrollo Económico Territorial a
través de la participación activa y
responsable de los socios, la
integración de alianzas para el manejo
efectivo de sus recursos, con calidez,
transparencia, solidez y compromiso
Plan Estratégico Institucional de la Agencia de Desarrollo Económico
del Departamento de Valle (ADED-Valle)
24
4.3 Objetivo General de la Agencia de Desarrollo Económico Local 2014-2019
Promover el Desarrollo Económico
auto sostenible del territorio,
mediante mecanismos de información,
capacitación y concertación, como
factores claves en el mejoramiento del
nivel de vida de los habitantes de la
zona de influencia.
4.4 Objetivos Específicos de la Agencia de Desarrollo Económico Local del Departamento de
Valle (ADED-Valle)
Modernizar y/o dinamizar la economía del Región impulsando
líneas estratégicas y actividades.
Fortalecer el desarrollo social de las comunidades, mediante la
promoción de empresas con responsabilidad social.
Fortalecer los mecanismos de concertación que permitan la
participación del estado, ONG`s y Empresas del Departamento.
Promover la participación ciudadana para fines productivos,
fomentar y fortalecer las organizaciones de productores locales.
Gestionar, negociar y canalizar ante Organismos Nacionales e
Internacionales los recursos financieros y técnicos que se requieren
para la implementación de los proyectos.
Fomentar la creación y desarrollo de instancias comunales
productivas, de consumo y de comercialización, que contribuyan al
desarrollo económico de las comunidades.
Plan Estratégico Institucional de la Agencia de Desarrollo Económico
del Departamento de Valle (ADED-Valle)
25
4.5 Propósitos Estratégicos
Sobre el tema de propósitos estrategicos es necesario señalar que al menos deben
considerarse cuatro elementos básicos:
MARKETING TERRITORIAL: Se plantean acciones de promoción
territorial, fomento comercial local, regional, nacional e
internacional, acciones de investigación e inteligencia de mercados
para las empresas.
PROMOCIÓN DE LA ASOCIATIVIDAD: Se realizan acciones de
Promoción de Consorcios a través de programas de desarrollo
empresarial que buscan fortalecer la capacidad competitiva de las
micro, pequeñas y medianas empresas de la región.
INFORMACIÓN: La calidad y pertinencia en la información es una de
las fortalezas de la institución. Se ofrece información alrededor de
la oferta institucional de la región hacia las cadenas de valor,
proyectos de desarrollo en las cadenas de valor, el centro de
documentación e información sobre estudios económicos y sociales
del territorio, variables cuantitativas y cualitativas de las cadenas e
información productiva y comercial.
ANIMACIÓN ECONÓMICA: son programas que buscan insertar a la a
la población vulnerable las actividades económicas de la región
mediante acciones orientadas por la Agencia.
4.6 Ejes Estratégicos y Líneas de Acción Propuestos 2014 2019
El analissi de las relaciones estrategicas, permitio la identificaciòn de los principales Ejes
Estrategicos, estos ejes se constituyen en las lìneas maesras de intervenciòn sistematica, para
operativizar el Desafio Central del Desarrollo de ADED Valle, en concordancia con las
propuestas de la Misiòn, Visiòn, Objetivos y Lineas de Acciòn propuestas, permitiendo
viabilizar los èxitos del desarrollo y neutralizar los fracasos a que esta expuesto.
Los Ejes Estrategicos, definen las grandes lineas de acciòn que se tiene que desarrollar para
loga la Visi de Desaollo ue ADED - Valle se ha popuesto al año 9, peite a su
vez, aprovechar las oportunidades que se estan generando a nivel interno y externo de la
organizaciòn.
Los Ejes Estrategicos, se transforman en los propòsitos y los macroobjetivos de desarrollo, el
éxito debe de basarse en la elaboraciòn de los instrumentos y herramientas complementarias,
como el Plan Operativo Anual, que se propone que se empiece a elaborar entre los meses de
octubre y noviembre, para obtener su aprobaciòn en el mes de diciembre de cada año, este
debe de estar en concordacia con los Ejes Estratebicos y las Lineas de Acciòn propuestas en el
prsente instrumento de planificaciòn estrategica.
Plan Estratégico Institucional de la Agencia de Desarrollo Económico
del Departamento de Valle (ADED-Valle)
26
Eje Estratégico 1: Crédito a Micro, Pequeña y Mediana Empresa
Eje Estratégico 2: Fortalecimiento de Capacidades Técnicas y
Logísticas Municipales y Mancomunidades
Eje Estratégico 3: Identificación y Fortalecimiento de Cadenas
Productivas de Valor
Eje Estratégico 4: Gestión de conocimiento y centro de inteligencia
Regional
Eje Estratégico 5: Servicios de Administración Financiera y Proyectos
de Desarrollo
Los ejes o servicios de la ADED-Valle, fortalecen las capacidades establecidas, funcionales en el
marco de la estrategia de fortalecimiento. El resultado del análisis de los ejes estratégicos
dando como resultado los siguientes resultados:
Eje Estratégico 1: Crédito a Micro, Pequeña y Mediana Empresa
Fortalecimiento técnico y financiero de Cajas rurales
Fortalecimiento técnico y financiero de Productores, priorizando a
integrantes de socios ADED-Valle
Brindar acceso a crediticiamente vendedores de mercados
Municipales
Acceso a créditos a empresas atendidas por CDE-MIPYME
Elaborar y garantizar un Inventario y evaluación de pequeñas y
medianas empresas
Ejecución y fortalecimiento de un programa de capacitación en
organización y administración de Recursos
Acceso a crédito a las empresas y emprendedores capacitadas.
Proporcionar la funcionalidad de la parte crediticia
Garantizar el procedimiento correcto para que se den los resultados
de Intereses escalonados
Fortalecimiento para reducir la morosidad
Eje Estratégico 2: Fortalecimiento de capacidades Técnicas y logísticas a Municipalidades y
Mancomunidades.
Capacitación y fortalecimiento a estructuras Municipales, para
creación de MIPYMES
Fomento a la interacción entre la ADED-Valle y las Municipalidades
Plan Estratégico Institucional de la Agencia de Desarrollo Económico
del Departamento de Valle (ADED-Valle)
27
Elaboración de un Inventario de cadenas productivas en el Territorio
Evaluación en las debilidades de los eslabones de las cadenas
Programa de Fortalecimiento en los eslabones débiles
Prestación para la creación servicios en formulación de proyectos
Capacitación para la creación y fortalecimiento del personal
Seguimiento constante
Eje Estratégico 3: Identificación y Fortalecimiento de Cadenas Productivas
Creación y fortalecimiento de Fincas o Empresas modelos para cada
Cadena
Creación de base de datos, geo referénciales, de las alcaldías y
mancomunidades
Ama de las Alcaldías y Mancomunidades
Diseño y ejecución de programa de capacitación
Promoción de alianzas públicas y privadas
Eje Estratégico 4: Gestión de conocimientos y centro de inteligencia regional
Dotación de una Plataforma como centro de inteligencia regional
Manejo Base de datos de Proyectos Territoriales
Manejo Base de datos empresarial del territorio por cuenca y por
territorio
Fortalecimiento de capacidades para lograr un Diagnostico de
necesidades de información y capacitación en los emprendedores
Diseño de sistema de Información y capacitación
Estrategia de difusión de información
Eje Estratégico 5: Servicios de Administración financiera y gestión de Proyectos de Desarrollo
Formulación y acompañamiento y co-ejecución de Proyectos de
Desarrollo
Prestar servicios administrativos, financieros a Socios de ADED-Valle
y tejidos MIPYME del Territorio.
4.7 Matriz de Plan de Acción
Como un modelo de cambio estratégico de la Agencia de Desarrollo Económico Local del
Departamento de Valle (ADED-Valle). Se hace posible la descripción de ejes estratégicos, los
Plan Estratégico Institucional de la Agencia de Desarrollo Económico
del Departamento de Valle (ADED-Valle)
28
cuales tendrán auge en los próximos años, implementando así, una ruta de cambio y beneficio
para la misma.
A continuación se presenta Matriz de descripción de ejes estratégicos 2014-2019
Objetivo Estratégico
Líneas
Estratégicos
Descripción de Ejes estratégicos
E J E C U C I O N
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Ser una institución auto sostenible, líder en la presentación de
servicios financieros y sociales para el sector público-privado,
fomentando el Desarrollo Económico Territorial a través de la
participación activa y responsable de los socios, la integración de
alianzas para el manejo efectivo de sus recursos, con calidez,
transparencia, solidez y compromiso
Eje. 1. Crédito a Micro, Pequeña y Mediana
Empresa
1. Fortalecimiento técnico y
financiero de Cajas rurales
1.1 Fortalecimiento técnico y
financiero de Productores,
priorizando a integrantes de socios
ADED-Valle
1.2 Brindar acceso a créditos a
vendedores de mercados
Municipales
1.3 Acceso a créditos a empresas
atendidas por CDE-MIPYME
1.4 Elaborar y garantizar un
Inventario y evaluación de pequeñas
y medianas empresas
Eje. 2. Fortalecimiento de
Capacidades Técnicas y
Logísticas Municipales y
Mancomunidades
2. Capacitación y fortalecimiento a
estructuras Municipales, para
creación de MIPYMES
2.1 Fomento a la interacción entre la
ADED-Valle y las Municipalidades
2.2 Elaboración de un Inventario de
cadenas productivas en el Territorio
2.3 Evaluación en las debilidades de
los eslabones de las cadenas
Eje. 3.
Identificación y
Fortalecimiento de
Cadenas
Productivas de
Valor
3 Creación y fortalecimiento de
Fincas o Empresas modelos para
cada Cadena
3.1 Creación de base de datos, geo
referénciales, de las alcaldías y
mancomunidades
Plan Estratégico Institucional de la Agencia de Desarrollo Económico
del Departamento de Valle (ADED-Valle)
30
Fuente: elaboración propia.
3.2 Diseño y ejecución de programa
de capacitación
3.3 Creación y fortalecimiento de
Fincas o Empresas modelos para
cada Cadena
Eje. 4. Gestión de conocimiento y
centro de inteligencia Regional
4. Dotación de una Plataforma
como centro de inteligencia regional
4.1 Manejo Base de datos de
Territoriales
4.2 Manejo Base de datos
empresarial del territorio por cuenca
y por territorio
4.3 Fortalecimiento de capacidades
para lograr un Diagnostico de
necesidades de información y
capacitación en los emprendedores
Eje. 5. Servicios
de Administración
Financiera y
Proyectos de
Desarrollo
5. Formulación y acompañamiento y
co-ejecución de Proyectos de
Desarrollo
5.1 Prestar servicios administrativos,
financieros a Socios de ADED-Valle y
tejidos MIPYME del Territorio
31
4.8 Bibliografía
CEPAL- Series Manuales No. 69: Planificación estratégica e indicadores de desempeño del
sector público. Junio del 2011.
KLAUSEWITZ, Karl von. De la Guerra.
MELGAR, Marvin. Plan Estratégico Institucional de la Mancomunada COLOSUCA, Gracias
Lempira, 2012.
MELGAR, Marvin. Modelo de Planificación Estratégica para Gobiernos Municipales, EPOE,
2006.
MELGAR, Marvin, Oferta Metodológica para la Elaboración del Plan Estratégico
Institucional de ADED Valle, 2014.
TZU, Sun. El Arte de la Guerra.
H. MINZTBERG, J.B. QUINN (1993); El Proceso Estratégico; Editorial
Prentice Hall Hispanoamericana, México.
HAX, Y N. MAJLUF (1996); Gestión de Empresa con una Visión
Estratégica; Editorial Dolmen, Chile.
E. ANDER EGG (1995); Introducción a la Planificación; Editorial Lumen,
Buenos Aires.
ARISTÓTELES (1978); Acerca del alma; Gredos, Madrid.
F. DAVID (2003); Conceptos de Administración Estratégica; Editorial
Pearson-Prentice Hall, México.
O. ARAMAYO (2005); Planificación Tradicional; Presentación para
Diploado Couiaioes, Polítias Públicas y Estrategias de
Desaollo II vesi. ICEI; Uivesidad de Chile. Anexo fotográfico
Plan Estratégico Institucional de la Agencia de Desarrollo Económico
del Departamento de Valle (ADED-Valle)
32
4.9 Fotografías
Fotografía 1: Vista panorámica de primera reunión de trabajo con socios de ADED para la
construcción participativa del Plan Estratégico Estacional
Fotografía 2: Identificación del problema principal de la Agencia de Desarrollo Economico
Local del Departamento de Valle ( ADED-Valle)
Plan Estratégico Institucional de la Agencia de Desarrollo Económico
del Departamento de Valle (ADED-Valle)
33
Fotografía 3: Fotografía panorámica de la segunda reunión de trabajo, socios de la Agencia
de Desarrollo Local de Valle (ADED-Valle)
Fotografía 4: Fotografía panorámica Hacia la construcción de un escenario ideal para ADED
Valle.
Plan Estratégico Institucional de la Agencia de Desarrollo Económico
del Departamento de Valle (ADED-Valle)
34
Fotografía 5: Fotografía panorámica de la tercera reunión de trabajo con los socios de la
Agencia de Desarrollo Económico Local del Departamento de Valle (ADED-Valle)
Fotografía 6: Fotografía panorámica de la cuarta reunión de trabajo con los socios de la
Agencia de Desarrollo Económico Local del Departamento de Valle (ADED-Valle).
Plan Estratégico Institucional de la Agencia de Desarrollo Económico
del Departamento de Valle (ADED-Valle)
35
Fotografía 7: Fotografía panorámica de la cuarta reunión de trabajo con los socios de la
Agencia de Desarrollo Económico Local del Departamento de Valle (ADED-Valle).
Fotografía 8: Fotografía panorámica de la cuarta reunión de trabajo con los socios de la
Plan Estratégico Institucional de la Agencia de Desarrollo Económico
del Departamento de Valle (ADED-Valle)
36
Agencia de Desarrollo Económico Local del Departamento de Valle (ADED-Valle).

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Melgar Ceballos Marvin. (2014, julio 11). Plan estratégico institucional de la ADED, Valle, Honduras. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/plan-estrategico-institucional-de-la-aded-valle-honduras/
Melgar Ceballos, Marvin. "Plan estratégico institucional de la ADED, Valle, Honduras". GestioPolis. 11 julio 2014. Web. <http://www.gestiopolis.com/plan-estrategico-institucional-de-la-aded-valle-honduras/>.
Melgar Ceballos, Marvin. "Plan estratégico institucional de la ADED, Valle, Honduras". GestioPolis. julio 11, 2014. Consultado el 9 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/plan-estrategico-institucional-de-la-aded-valle-honduras/.
Melgar Ceballos, Marvin. Plan estratégico institucional de la ADED, Valle, Honduras [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/plan-estrategico-institucional-de-la-aded-valle-honduras/> [Citado el 9 de Diciembre de 2016].
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