Plan de mejora continua para una empresa en Cuba

PLAN DE MEJORA CONTINUA EN LA UNIDAD
BASICA DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA
DE EQUIPOS, PIEZAS Y ACCESORIOS
ELECTRODOMESTICOS, ECEPAE SANTIAGO DE
CUBA PARA LA ACTUALIZACION DEL MODELO
ECONOMICO CUBANO
RESUMEN
En la implementación del nuevo Sistema de Dirección y Gestión Empresarial
actualmente nos enfrentamos a la necesidad de perfeccionar los mecanismos de
gestión y control mediante un modelo de gestión que de manera integral permita la
extensión de las estrategias organizacionales y el seguimiento y medición de los
objetivos a corto y largo plazo.
Con el objetivo de buscar soluciones a problemas que en la Entidad objeto de estudio
se manifiestan y en vía a que estos sean solucionados a través del diseño de un Plan
de Mejoras continuas aparejados a la actualización del modelo económico es que
hemos desarrollado este trabajo investigativo.
Este está conformado por una breve introducción en la que se reflejan las
características de la Entidad, su misión, visión, objetivos y estructura. En el primer
capítulo se realiza un diagnostico y análisis de la Empresa objeto de estudio con sus
resultados y valoraciones económicas comparativas con respecto a los cierres de
diciembre del año 2010 y 2011. En su segundo capítulo, se exponen las soluciones
innovadoras para cada una de las debilidades identificadas en cada curso recibido en
el Diplomado, desarrollando un plan de mejoras continuas para la que más impacto
tiene en los resultados de la organización y en la instrumentación de los Lineamientos
de la Política Económica del Partido.
Del análisis y estudio realizado se arriba a conclusiones y recomendaciones, que
fueron desarrolladas a partir de la consulta de materiales bibliográficos que se exponen
en este trabajo de Diploma. Finalmente se adjuntan varios anexos para el mejor
conocimiento de lo que en él se expone.
Se espera que los resultados del presente trabajo puedan servir de herramienta para el
perfeccionamiento y resultados en ECEPAE Santiago de Cuba.
Los autores.
INTRODUCCIÓN
El conocimiento organizacional refiere la suma de conocimiento e información que la
organización contiene y que es compartida completamente o por partes, normalmente
almacenado en procedimientos de operación, rutinas de trabajo y determinadas reglas
de aprendizaje que resultan de las experiencias para la solución de problemas. De ahí
que la organización aprende porque tiene una infraestructura más allá de un proceso
cognitivo de una persona y una red social expandida.
Desde estas perspectivas, la Unidad Básica de la Empresa Comercializadora de
Equipos, Piezas y Accesorios Electrodomésticos ECEPAE Santiago de Cuba, se ha
visto obligada a incrementar la productividad del trabajo, obtener ingresos sostenibles y
trabajar en la búsqueda de soluciones a dificultades que se les presenta amparándose
en la implementación del nuevo modelo económico aprobado según los lineamiento del
estado y el gobierno en el VI Congreso del PCC.
OBJETIVO:
Proponer acciones de Mejora Continua para la implementación de la solución
partiendo de los conocimientos adquiridos en el Diplomado de Dirección y Gestión
Empresarial.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
1. Identificar las debilidades y su interrelación con los Lineamientos de la Política
Económica y Social del Partido y la Revolución.
2. Diseñar un Plan de Mejora Continua amparado en la Instrucción 1 del Consejo de
Estado de septiembre 2011 referido a planeación.
CAPITULO 1: DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIÓN
1.1- Características generales de la organización.
La Unidad Básica de la Empresa Comercializadora de Equipos, Piezas y Accesorios
Electrodomésticos ECEPAE de Santiago de Cuba, se encuentra ubicada en Avenida de
Céspedes % D y E, Reparto Sueño, Santiago de Cuba, teléfonos 640038; 668101,
email: scu.ecepae@cinet.cu y subordinada al Ministerio del Comercio Interior, tiene el
objeto social de:
Comercializar de forma mayorista con destino a la Empresa de Servicios
Técnicos, Personales y del Hogar piezas de repuesto, materiales, insumos y
accesorios destinados a la reparación y mantenimiento de los equipos del
Programa de Ahorro Energético, según nomenclatura aprobada por el Ministerio del
Comercio Interior en pesos cubanos.
Fue fundada en febrero del 2010, la misma se creó con los bienes y recursos de la
Unidad Básica denominada Gerencia Nacional, subordinada a la Empresa Industrial de
Equipos y Servicios Asociados, (EIESA) de la Empresa DIVEP y fue constituida por la
Resolución 61/2010 del Ministerio de Economía y Planificación.
Misión.
Comercializar de forma mayorista los equipos, partes, piezas, accesorios e insumos
que aseguren el Programa de Ahorro Energético con profesionalidad y eficiencia.
Visión.
Somos una empresa de referencia en el país por ser la primera y única en
comercializar los equipos, piezas y accesorios electrodomésticos del Plan de Ahorro
Energético con una estructura consolidada y una solidez financiera.
Valores.
Para consolidarse los objetivos de la Unidad Básica de ECEPAE se han determinado
un conjunto de valores a defender por todos los trabajadores. Estos valores se vinculan
al desempeño de todas las personas que integran la organización y su instrumentación
tiene como punto de partida y soporte legal las Políticas de la Entidad.
Valores compartidos
Compromiso: Responsabilidad en la labor que desempeña cada miembro de la
organización, demuestra espíritu de pertenencia y pertinencia de forma consciente y
congruente con las políticas, objetivos y estrategias de la organización.
Confianza: Cada miembro o unidad debe inspirar empatía, compañerismo y
colaboración, transmitiendo una imagen de credibilidad y seguridad en los clientes y
proveedores.
Patriotismo: Demostración cotidiana del amor a la Patria, la defensa consciente de las
conquistas de nuestro pueblo, su independencia y soberanía, es abanderado en la
aplicación creativa del concepto de Revolución enunciado por el Comandante en Jefe y
la defensa del Socialismo Cubano.
Unidad: Mantenimiento de actitudes pro-activas al diálogo, la defensa del colectivo, los
intereses sociales y las conquistas del Socialismo, siendo motivo de orgullo el
pertenecer a la Empresa.
Valores compartidos Deseados
Efectividad: Cumplimiento de los objetivos y tareas, uso racional y efectivo de los
recursos asignados con óptimo aprovechamiento del tiempo, agilidad en la solución de
problemas y priorización de tareas.
Profesionalidad: Actuación con entrega y calidad en el cumplimiento de las misiones
asignadas, trabajar con excelencia y rigor técnico, dar lo mejor de cada cual en cada
momento, aportar conocimientos e ideas en bien del trabajo, mantener una actitud
consciente y sistemática ante la superación y trabajar con disposición a la colaboración.
Organigrama de la Dirección de la Unidad Básica ECEPAE Santiago de Cuba.
1) Jefe de Unidad Básica.
2) Departamento Administrativo
3) Departamento Comercial.
4) Nave.
MATRIZ DAFO
FORTALEZAS:
1. Pertenecer a un Programa priorizado de la Revolución.
2. Experiencia y dominio en la prestación de servicios y capital humano
estable.
3. Ser única de su tipo en el territorio.
4. Producción de una pequeña gama de piezas en el territorio nacional.
DEBILIDADES:
1. Insuficiente distribución de tareas y funciones
2. Insuficiente capacitación especifica de los trabajadores
3. Falta de motivación hacia el trabajo.
4. Deficiente ciclo de cobro de las cuentas por cobrar
5. Falta de información oportuna y comunicación interdepartamental
OPORTUNIDADES:
1. Contar con el financiamiento necesario para importación de piezas de repuestos.
2. Contar con un cliente único y seguro. (no competencia en el mercado)
3. Políticas estatales relacionadas con la garantía de reaprovisionamiento de piezas
en el mercado.
AMENAZAS:
1. Mala situación financiera del único cliente
2. Gran mayoría de productos son de origen importado.
1.2 Política de Calidad.
Es política de la ECEPAE comercializar de forma mayorista los equipos, partes,
piezas, accesorios e insumos que aseguren el Programa de Ahorro Energético con
profesionalidad y eficiencia. Alcanzando reconocimiento nacional por la calidad y
durabilidad de los medios que comercialice satisfaciendo las necesidades de nuestros
clientes y obteniendo eficiencia y eficacia en la gestión de sus procesos.
Es además compromiso de la Dirección de la Unidad Básica y sus trabajadores de
comprometerse a garantizar los recursos humanos, técnicos y materiales necesarios y
suficientes para mantener y mejorar continuamente de forma integrada, implantando un
sistema de gestión de la calidad conforme a los requisitos de la NC ISO 9001: 2008.
Objetivo de la gestión de la Calidad
Implementar y desarrollar el sistema de gestión de la calidad..
Perfeccionar y desarrollar un sistema de gestión de la información y las
comunicaciones.
Instrumentar las medidas de preparación para la defensa.
Perfeccionar el sistema de seguridad y protección y la lucha contra el delito, las
indisciplinas, ilegalidades y manifestaciones de corrupción.
Alcanzar máximos niveles de efectividad en la transportación y gestión de la
mercancía.
Desarrollar los cuadros y reservas para lograr el cumplimiento de las misiones
asignadas.
Elevar los niveles de eficiencia en la gestión económica y financiera.
Procesos fundamentales y su interrelación.
TIPO DE PROCESOS
FUNDAMENTALES
PROCESOS
ESTRATEGICOS Planeación estratégica
Gestión de Calidad y
Control Interno
CLAVES
Reaprovisionamiento
Gestión de mercancía y
almacenamiento
Facturación
Cobro
DE APOYO Gestión de Capital Humano
Gestión Económica
PROCESOS ESTRATEGICOS
P 1PLANEACION ESTRATEGICA P 2GESTION DE CALIDAD Y CONTROL INTERNO
CL
I
E
N
T
E
S
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
I+D+i
GESTION ECONOMICAGESTION DE CAPITAL
HUMANO
PROCESOS DE APOYO
P 8P 7
PROCESOS CLAVES
FACTURACION
P 5P 6 COBRO
P 4 GESTION DE
MERCANCIA Y
ALMACENAMIENTO
REAPROVISIONA
MIENTO
P 3
C
L
I
E
N
T
E
S
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N
10
1.3 Caracterización del Capital Humano.
La Unidad Básica cuenta con una plantilla total de 22 trabajadores De ellos 3 tienen
categoría de dirigentes, 8 técnicos, 5 servicios y 6 operarios. Graduado de Nivel
Superior 1, 12 de Técnicos Medios y 9 de Nivel Medio.
GRAFICO 1: ESTRUCTURA DEL CAPITAL HUMANO SEGÚN LA CATEGORÍA OCUPACIONAL
Como se aprecia en el gráfico anterior en ECEPAE Santiago más del 50% tienen
categoría de técnico y operario. El nivel cultural es superior al 50% de técnicos
medios y solo el 4 % es universitario.
GRAFICO 2: COMPOSICION DEL NIVEL DE INSTRUCCIÓN DEL CAPITAL HUMANO EN ECEPAE.
11
1.4 Evaluación Económica y Financiera de la Unidad Básica ECEPAE Santiago de
Cuba.
Al analizar vertical y horizontalmente el Balance General de la Entidad al cierre de
los periodos diciembre 2010 y 2011 (Anexo 1) se observa que el total de activos del
año 2011 crece en un 97 % con respecto al 2010 originado principalmente por el total
de otros activos ya que representan el 64.4 % del total de todos los activos. Esto se
debe en lo fundamental al ser la mayor fuente las operaciones entre dependencias, le
sigue el incremento del activo circulante al realizarse estas operaciones a partir de
letras de cambio y en una menor medida los activos fijos. Cabe destacar que el activo
circulante disminuye considerablemente en comparación al periodo anterior en un 12%
con respecto al 2010 originado por una disminución de las cuentas por cobrar en un
74%
Los pasivos al cierre del 2011 se incrementan en un 219 % originados por el
incremento de operaciones entre dependencias-pasivo entre un año a otro en 9.8 mmp,
representando el saldo de esta el 94 % del total de los pasivos a pesar de que el pasivo
circulante disminuye de forma general independientemente de que las cuentas por
pagar se incrementan en este periodo.
El patrimonio en el año 2011 se incrementa en un 5.6 % con respecto al 2010 originado
por el aumento de la cuenta inversión estatal en un 78.8 % ya que se realiza una
revaloración de activos fijos al incorporarse el edificio que ocupaban como propio. La
utilidad entre un periodo a otro disminuye en un 87.3 %.
Aunque los datos anteriores en cuanto a los Pasivos Circulantes y Activos Circulantes
devienen en una disminución del capital de trabajo durante el 2011 ya que existe un
incremento del Pasivo Circulante y una disminución del Activo Circulante con respecto
al 2010, existen valores positivos como la disminución de las Cuentas por Cobrar solo
incidiendo negativamente las operaciones entre dependencias pasivos o activos que
12
son las que se incrementan y se cierra ambos periodos con utilidad en sus ejercicios
económicos.
GRAFICO 3: COMPOSICION DEL TOTAL DE ACTIVOS.
GRAFICO 4: COMPOSICION DEL PASIVO
13
Entre el 2010 y el 2011 se manifiesta un crecimiento de los ingresos en 5234.6 mp
representando esto un 61.2 % de crecimiento.
Se incrementan también los gastos en un 54.3% siendo los gastos financieros los más
representativos. El costo por peso se incrementa entre un año a otro en $ 0.25.
Las utilidades en comparación con el periodo anterior disminuyen en un 87.3% por el
incremento de gastos entre un periodo a otro ya que gastos que se asumieron en el
periodo de la constitución se materializan en el periodo del 2011. El margen comercial
en el 2011 se disminuye y se incrementa el impuesto de circulación, que origina la
disminución de las utilidades por ventas y se incrementan los gastos por ventas en el
último periodo evaluado.
GRAFICO 5: ESTRUCTURA DEL BALANCE
1.4.1 Análisis interpretativo de las Razones Financieras.
El capital de trabajo no experimenta casi crecimiento de un año respecto a otro. El
mismo experimenta un decrecimiento de los activos circulantes, aparejado a otro
decrecimiento de los pasivos circulantes. Esto viene dado debido a que las cuentas
varían de un año con respecto a otro casi en las mismas cantidades. Aunque no
14
experimenta este gran crecimiento en ambos años se cuenta con capital de trabajo
para enfrentar las operaciones.
Se puede apreciar también la variación de estas cuentas en la liquidez general donde
hubo un crecimiento de un año respecto a otro del doble, lo que expresa que la
posibilidad de solventar las deudas es más favorable en el 2011.
El ciclo de cobro disminuyó en el doble debido a la mala posición financiera de nuestro
único cliente.
La rotación del capital de trabajo tuvo un ascenso también en el 2011. Esto es debido a
un crecimiento en las ventas netas de 8,5 millones a 13,7 millones para ambos años
respectivamente.
La productividad del trabajo creció en 3000 pesos un año respecto a otro debido a que
hubo un redimensionamiento de la unidad básica a principio del 2011, además de un
incremento de las ventas, o sea, lo que antes se hacía entre muchos trabajadores,
ahora se hace con los necesarios, tal y como plantea el nuevo modelo económico que
se lleva a cabo en nuestro país.
Como se puede apreciar lo más trascendental positivamente de un año con respecto a
otro es el aumento de la productividad dado por una reestructuración en la Unidad
Básica. Aunque el ciclo de cobro disminuyó, es válido destacar que en la actualidad,
guiados por las máximas económicas de la dirección del país, respecto a las cuentas
por cobrar, se han hecho varias acciones encaminadas a disminuir el ciclo de cobro
según lo pactado contractualmente. En estos momentos se tiene puesta una demanda
en la sala de lo económico para embargar la cuenta de nuestro cliente hasta poner a
término toda la deuda.
15
GRAFICO 6: VARIACION DE LAS RAZONES FINANCIERAS
1.5 Análisis de la relación entre los Lineamientos de la Política Económica y
Social del Partido y la Revolución y las 5 debilidades identificadas.
Del análisis realizado con el Consejo de Dirección de la Unidad Básica ECEPAE se
determinaron las 5 principales debilidades que presentan actualmente, los cuales
enmarcados en los planos de actuación (estratégico, táctico y operativo) a la luz del
nuevo entorno se buscarán las vías, medios y métodos de erradicarlos con el objetivo
de implementar el nuevo Modelo Económico Cubano.
Estas son:
1. Insuficiente distribución de tareas y funciones.
2. Insuficiente capacitación especifica de los trabajadores.
3. Falta de motivación hacia el trabajo.
4. Deficiente ciclo de cobro de las cuentas por cobrar.
5. Falta de información oportuna y comunicación interdepartamental.
16
Estas debilidades fueron relacionadas con los lineamientos del último Congreso del
PCC como se muestra en la tabla siguiente:
Debilidades Suma Peso
especif Lineamiento
más frecuente
Lineam
.
por
Capítulo Capit 1 2 3 4 5
I 37 4∕8 4 10 4 y 13 6 6.16 4
II 34
III 44
IV 13
V 11 130 138/139 130,139 132 6 1.83 130 y 139
VI 37 145,153,172 170 4 9.25
VII 38
VIII 40
IX 14
X 18
XI 17
XII 10
Suma 313 3 5 4 2 2 16
Peso
especific
o
0.010 0.016 0.013 0.006 0.006
Haciendo una interrelación de los lineamientos económicos aprobados en el VI
Congreso del PCC con debilidades anteriormente definidas se resume que las
debilidades D2 y D3 son las que más se identifican con el objetivo o problema a
resolver con este trabajo.
Independientemente que la debilidad 2 referida a la insuficiente capacitación especifica
de los trabajadores y que es la de mayor impacto en los lineamientos, se decidió
trabajar en función de la debilidad 3 que se refiere a la falta de motivación hacia el
trabajo y en consecuencia elaborar el plan de mejoras continuas para la solución de
este problema e implementar los lineamientos.
17
GRAFICO 7: IMPACTO DE LOS LINEAMIENTOS EN LAS DEBILIDADES
De las cinco debilidades identificadas por el Diagnóstico Organizacional, la insuficiente
capacitación especifica de los trabajadores con 5 Lineamientos, que representan el
31% del total relacionado con las debilidades, constituyendo esta la debilidad que
mayor repercusión cobra en el alcance de los objetivos estratégicos atendiendo a los
cambios que tienen lugar en la organización.
La falta de motivación de los trabajadores se relacionan con 4 Lineamientos que
representan el 25%, la debilidad referida a la insuficiente distribución de tareas y
funciones representa el 19 % quedando el deficiente ciclo de cobro de las cuentas por
cobrar y la falta de información oportuna y comunicación interdepartamental
relacionados cada uno con 2 lineamientos y representado el 12.5%. Distribuyéndose
así la participación de estas debilidades en el total de los 16 lineamientos.
La política económica permite enfrentar las debilidades identificadas propiciando
soluciones a corto plazo a los problemas de mayor impacto en la eficiencia de ECEPAE
como son los referidos a la capacitación y falta de motivación de sus trabajadores,
constituyendo esta ultima la que en el menor tiempo seria de solucionada.
18
Una vez que hemos evaluado el análisis económico-financiero de la Empresa
Comercializadora de Equipos , Piezas y Accesorios Domésticos, Unidad Básica
ECEPAE en los últimos dos años evaluándose así la eficiencia de la Entidad a través de
las técnicas de análisis horizontal y vertical y las razones financieras se procedió a
identificar las principales debilidades de la organización y su relación con los
Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución proponiendo
las acciones a realizar para dar soluciones a las mismas a través de un Plan de Mejoras
Continua.
19
CAPITULO 2. PROYECCIÓN DE LAS SOLUCIONES EN LA
ORGANIZACIÓN.
2.1 Alternativas de innovación relacionadas con las debilidades de la Unidad
Básica ECEPAE Santiago de Cuba.
Considerando las cinco debilidades diagnosticadas, es necesario determinar las
posibles innovaciones a realizar en la Organización, para lo cual se conforman las
matrices Índice de Impacto Factibilidad y Tipos de Innovación y Debilidades.
Innovación
Debilidad
1 2 3 4 5
Insuficiente
distribución de
tareas y
funciones.
Insuficiente
capacitación
especifica de
los
trabajadores
Falta de
motivación
hacia el trabajo
Deficiente ciclo
de cobro de las
cuentas por
cobrar
Falta de información
oportuna y
comunicación
interdepartamental
Proceso
Organizacional X X X X
Comercialización X
Producto /
Servicio
Proyecto de
Innovación
Perfeccionamie
nto de la
Gestión de
Dirección
Programa de
Capacitación
Plan de
mejoras
continua
Plan de
mejoras
continua
Atendiendo a las debilidades identificadas se definió la existencia de:
Innovación Organizacional, ya que se considera la implantación de nuevos
métodos en los aspectos organizativos, enfocados a la mejora del Sistema de
Gestión Integrado de Capital Humano a través de la creación de programas de
formación y de mejoras continuas en función de perfeccionarse la Gestión de
Dirección.
20
Luego de analizar las posibles innovaciones a realizar, se determina aplicar la
innovación de tipo Organizacional, evidenciándose que está presente en tres de las
cinco debilidades, la misma permitirá un cambio en los resultados de la Organización.
Con el objetivo de identificar dentro de las innovaciones de tipo Organizacional la de
mayor índice de impacto factibilidad, según el criterio de los miembros del Consejo de
Dirección se aplicó la matriz que a continuación se muestra con el consenso de las
valoraciones:
Matriz Impacto Factibilidad.
Innovaciones Organizacionales Impacto
(I) (0-10)
Factibilidad
(F) (0-10)
Índice
((IxF)
Perfeccionamiento de la Gestión de
Dirección 8 8 64
Programa de Capacitación 9 6 54
Plan de mejoras continua 10 10 100
El análisis indica el plan de mejoras continua para la elevación en la motivación hacia
el trabajo como la más significativa, por el impacto que tendría en la organización el
cual es alto (100%) siendo la más integrada. Le sigue a esto la necesidad del
perfeccionamiento de la Gestión de Dirección (64%) a través de una correcta y
adecuada distribución de tareas y funciones.
Por otra parte, con relación a los lineamientos se puede apreciar la mayor incidencia
de los mismos en esta debilidad, lo que es un factor importante a la hora de determinar
la debilidad por lo que significa para el desarrollo de la actividad de innovación.
Haciendo una interrelación de los lineamientos económicos aprobados en el VI
Congreso del PCC con estas debilidades se expresa que las D1, D2 y D3 son las que
más se identifican con lo referido a ciencia, tecnología, innovación y medio ambiente al
100
21
referirse a la necesidad de adoptar las medidas requeridas de reordenamiento
funcional y estructural además de abordarse el tema de la importancia de la prestación
de la mayor atención en la formación y capacitación continua del personal técnico y
cuadros del Estado Cubano impulsando nuevas vías para estimular la creatividad de
los colectivos laborales de base y fortalecer la participación en la solución de los
problemas.
Según las características de la función que desempeña la Unidad Básica ECEPAE en
Santiago de Cuba, su misión, visión y objeto social esta se enmarca en la
comercialización de forma mayorista de piezas de repuestos, y accesorios a la
Empresa de Servicios Técnicos, Personales y del Hogar, destinada a prestar servicios
de forma minorista. Por lo que no le son aplicables ni los modelos de innovación, ni las
encuestas que nos brindan la información para conocer objetivos, fuentes de ideas y
factores que obstaculizan la innovación. Tampoco procedería la aplicación de
mecanismos y herramientas para conocer el comportamiento de la innovación
empresarial, ya que todos los procesos investigativos, de desarrollo e innovación se
efectúan en la dirección de la Empresa Central, y luego los mismos son orientados a
las diferentes unidades básicas del país como procedimientos para su uniforme
implementación.
Lo anteriormente planteado se fundamenta ya que al evaluar el comportamiento
empresarial con respecto a la definición de objetivos en la Unidad Básica no son
aplicables ya que estos se definen con la finalidad de reemplazar productos o servicios
que estén en decadencia, extender la gama de producciones, flexibilizar la producción
y disminuir sus costos, los cuales no son procedentes al contar con un plan estratégico
y un plan de ventas dirigido y definido por el cliente según el consumo promedio de
cada renglón comercializado. Es además necesario destacar que la gama de equipos
está también prefijada por la política del estado y es fija, circunscribiéndose a los
artículos distribuidos en el Programa de Ahorro Energético.
No se desarrollan acciones innovadoras como actividades internas de I+D, de
marketing, mediciones con respecto a la competencia y perspectivas de los clientes al
ser nuestra función fundamental el proveer al único cliente que se tiene de las partes,
22
piezas y accesorios a través de una comercialización de forma mayorista para la
reparación y mantenimiento de los equipos de ahorro energético que por política del
Estado fue distribuido a la población, lo que lógicamente hace que no sean aplicables
ninguna de las encuestas. Por ser la función de ECEPAE únicamente la
comercialización de forma mayorista a su cliente exclusivo y que en su objeto social se
precisa, le imposibilita la aplicación de métodos, forma y acciones de innovar para
alcanzar mejores indicadores de eficiencia y eficacia.
No obstante a ello evaluamos que al no contarse con un Plan de Mejoras continuas que
conlleve a elevar la motivación del personal que laboran en esta Entidad, este podría
ser una via alternativa de alcanzar este propósito y seria además la tesis innovadora de
nuestro trabajo de Diploma.
Todos los análisis realizados en el transcurso del Diplomado fue con la participación
activa del Consejo de Dirección de la Entidad objeto de estudio con los cuales en cada
curso evaluado fueron determinados los impactos que en materia de cada cual incidían
en la solución de los problemas para la implementación de los lineamientos, por cada
uno las acciones y determinaciones de acciones fueron:
2.2 APLICACIÓN DE LAS SOLUCIONES (INNOVACIONES) TECNICAMENTE
FUNDAMENTADAS.
Todos los análisis realizados en el transcurso del Diplomado fue con la participación
activa del Consejo de Dirección de la Entidad objeto de estudio en la búsqueda de
soluciones técnicamente fundamentadas en la materia recibida en cada curso recibido ,
en los ámbitos de la calidad, la logística, el mantenimiento, innovación tecnológica,
mercadotecnia, recursos humanos u otros. Lo cual colaboró directamente en la
voluntad de este órgano de Dirección en la búsqueda de solución y en consecuencia
en la implementación de los lineamientos económicos y sociales del Partido y la
Revolución.
23
2.2.1 LOGISTICA Y MANTENIMIENTO:
Se lleva un sistema de reaprovisionamiento el cual está basado en los consumos de los
diferentes renglones, el inventario del cliente (datos aportados por este) y el inventario
propio de la Empresa.
Se calcula mensualmente las cantidades que se debe entregar para satisfacer la
demanda de nuestro único cliente.
Al haber una insuficiente capacitación especifica del personal del área comercial nos
impacta negativamente ya que no todo el personal de esta área domina el sistema de
reaprovisionamiento y al existir algún problema del comercial que lleva esta tarea o
este salir de vacaciones, la actividad no funciona correctamente y la cadena de
suministro se ve afectada en ese sentido.
La practica cada vez mas demuestra que es necesario un domino pleno de todos los
comerciales del ciclo de reaprovisionamiento así como su ejecución en el soporte
destinado a llevar su control (tablas Excel). Pues es la única vía de realizar eficazmente
el trabajo y lograr la satisfacción del cliente.
2.2.2 SISTEMA DE GESTION INTEGRADO DE CALIDAD.
Para realizar la evaluación de los principios de Gestión de la Calidad realizamos un
diagnostico de esta en la UEB, según los requisitos de la norma NC ISO 10 014: 2006 y
realizamos un plan de acción a partir de los resultados derivados de la aplicación de la
norma.
Principio de gestión de la calidad Nivel de
madurez Media
1. Enfoque al cliente (véase el apartado 5.1)
a) ¿La organización ha identificado grupos de clientes o mercados
apropiados para obtener los mejores beneficios financieros y económicos
para la organización?
5 4
b) ¿La organización ha comprendido totalmente las necesidades y 4
24
expectativas del cliente y de la cadena de suministro relacionada, y ha
identificado los recursos necesarios para cumplir estos requisitos?
c)¿La organización ha establecido mediciones de satisfacción del cliente, y si
surgen quejas, se resuelven de forma justa y oportuna?
3
2. Liderazgo (Véase el apartado 5.2)
a) ¿La alta dirección establece y comunica el rumbo, la política, los planes y
cualquier información importante pertinente a la sostenibilidad de la
organización?
4 3.67
b) ¿La alta dirección establece y comunica objetivos financieros y
económicos eficaces, suministra los recursos necesarios e información de
retroalimentación sobre el desempeño?
4
c)¿La alta dirección crea y mantiene el ambiente necesario en el que las
personas puedan involucrarse plenamente para el logro de los objetivos de
la organización?
3
3. Participación del personal (Véase el apartado 5.3)
a) ¿Se reconoce que el personal a todos los niveles es un recurso
importante para la organización que puede afectar considerablemente al
logro de los beneficios financieros y económicos?
4 4
b) ¿Se involucra plenamente para crear oportunidades de mejora de su
competencia, conocimiento y experiencia para el beneficio global de la
organización?
4
c) ¿El personal desea trabajar en colaboración con otros empleados,
clientes, proveedores y otras partes interesadas pertinentes?
4
4. Enfoque basado en procesos (véase el apartado 5.4)
a) ¿Las actividades, controles, recursos y resultados se gestionan de
forma interrelacionada?
4 4
b) ¿Se entiende la capacidad de las actividades y/o procesos clave, a
través de la medición y análisis, para lograr mejores resultados financieros
y económicos?
4
c)¿La alta dirección posibilita la evaluación y/o priorización de riesgos, y tiene
en cuenta los impactos potenciales sobre los clientes, proveedores y otras
partes interesadas?
4
5. Enfoque de sistema para la gestión (véase el apartado 5.5)
a) ¿Se identifican, comprenden y gestionan eficazmente procesos
interrelacionados, para disponer de un sistema que permita la obtención de
beneficios financieros y económicos?
4 4
b) ¿Se entienden las capacidades y limitaciones de recursos y procesos,
teniendo en cuenta la interrelación de los procesos?
4
c)¿El enfoque de sistemas se emplea eficazmente para posibilitar el uso 4
25
integral de procesos específicos para el beneficio de todo el sistema?
6. Mejora continua (véase el apartado 5.6)
a) ¿La alta dirección fomenta y apoya la mejora continua con el fin de
lograr objetivos para beneficios financieros y económicos?
3 3.67
b) ¿La alta dirección tiene implementados mediciones y seguimientos
eficaces para evaluar los beneficios financieros y económicos?
4
c)¿La alta dirección reconoce y acepta el logro de los beneficios financieros y
económicos?
4
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones (véase el apartado 5.7)
a) ¿Las decisiones son eficaces, basadas en un análisis exacto de los
hechos, equilibradas con la experiencia intuitiva cuando sea apropiado?
4 4
b) ¿La alta dirección se asegura del apropiado acceso a datos,
información y herramientas que posibilitan la realización de un análisis
eficaz?
4
c) ¿La alta dirección se asegura de que las decisiones se basan en el
logro del beneficio óptimo que aporta valor, y evita mejoras en un área
que pueden producir deterioro en otras?
4
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor (véase el apartado 5.8)
a)¿Existen procesos eficaces para la evaluación, selección, seguimiento de
proveedores y socios de la cadena de suministro, para asegurar beneficios
financieros y ecomicos globales?
4 4
b) ¿La alta dirección se asegura del desarrollo de relaciones eficaces con
proveedores clave y socios que equilibran las ganancias a corto plazo con
consideraciones a largo plazo?
4
c)¿La organización fomenta que se compartan planes futuros y la
retroalimentación, entre la organización y sus socios de la cadena de
proveedores/suministro para promover y posibilitar beneficios mutuos?
4
26
Teniendo en cuenta los resultados del diagnostico aplicado y analizado por el consejo
de dirección nos percatamos que los principios en los cuales debemos actuar
inmediatamente son en el liderazgo y la mejora continua. Para eso desarrollamos el
siguiente plan de acción encaminado a la mejora de este tema en ECEPAE.
Plan de acción.
No. Deficiencia Acción Ejecuta Responsabl
e
Fecha
Cumpl
1 Insuficiente
Capacitación
Realizar
evaluación
Jefe
Inmediato
de cada
trabajador
Jefe Unidad
Básica
6
noviembre
2012
2 Determinación de
necesidades de
aprendizaje
DNA
Jefe
Inmediato
de cada
trabajador
Jefe Unidad
Básica
10 Enero
2013
3 Plan de
capacitación en
función de las
necesidades
determinadas
Consejo de
Dirección y
RRHH
Jefe Unidad
Básica
30 de
marzo 2013
27
5 Falta de
motivación
Realizar
reconocimiento a
los trabajadores
que se
desempeñan
satisfactoriament
e
Consejo de
Dirección y
Secc.
Sindical
Jefe Unidad
Básica
8
noviembre
2012
6 Evaluar
sistemáticamente
el impacto o
efectividad que
en el clima laboral
originan los
resultados de la
estimulación
moral y material
Consejo de
Dirección
Jefe Unidad
Básica
3 de
Febrero de
2013
2.2.3 SISTEMA DE GESTION INTEGRADO DE CAPITAL HUMANO
También fue evaluado con el Consejo de Dirección las principales debilidades que
impiden que en ECEPAE Santiago de Cuba se obtenga un buen desempeño de la
actividad de Recursos Humanos. Para valorar el resultado del desempeño de la
actividad de Capital Humano en la Unidad Básica se evalúa según se establece en la
NC 3001: 2007 y NC ISO 3002: 2007 lo que en requisitos e implementación se
instituye y la vinculación con las vulnerabilidades definidas ya que existe una incidencia
directa con la GRH.
Antes de enunciar las debilidades que se vinculan con el tema referido a la GRH se
expresa que en la Unidad Básica ECEPAE en Santiago de Cuba existe una fortaleza,
que independientemente a las dificultades, propician resultados favorables en sus
resultados económicos y es el alto grado de sentido de pertenencia de los trabajadores
al centro. Paralelo a esto se debe señalar que los mismos provienen en su gran
mayoría de DIVEP y que esto ha contribuido a la desmotivación de los trabajadores al
haber sido estos afectados considerablemente al perderse beneficios que con
anterioridad gozaban como son la estimulación en CUC, la prestación del servicio de
alimentación, el modulo de presencia, la atención por parte del Sindicato, entre otras.
28
Organización del Trabajo
Estimulación
Moral y Material
Evaluación del Desempeño
Comunicación
Institucional
Selección e
Integración
Autocontrol
Seguridad y Salud en el Trabajo
Competencias
Laborales
Capacitación
y Desarrollo
Al evaluar las cuatro debilidades se identificaran acciones para eliminar o disminuir la
insuficiente capacitación específica de los trabajadores del área técnica, la insuficiente
distribución de tareas y funciones y la falta de motivación del trabajo que fueron
fundamentadas por los diferentes cursos recibidos por el diplomado de la siguiente
manera:
El modelo cubano para el diseño e implementación de un Sistema de Gestión Integrada
de Capital Humano, en lo adelante SGICH, se basa en las competencias laborales y
está integrado por un conjunto de módulos que se complementan. Se resume en el
esquema siguiente:
Amparado en lo que se muestra en el grafico se realiza el análisis de las debilidades y
la relación o inter relación que corresponda.
29
Debilidad No. 1: Insuficiente distribución de tareas y funciones.
Esta dificultad se relaciona con el modulo de Organización del Trabajo vincula la
deficiencia de la existencia de la no adecuada distribución de tareas y funciones que
afectan los resultados de las actividades claves de la Unidad Básica.
Para ello la Dirección deberá definir y aprobar la estructura de la organización, así
como las funciones y responsabilidades de cada una de las áreas que la integran y las
interrelaciones entre ellas. Se hará necesario designar a un miembro del Consejo de
Dirección que con plenas facultades deberá darle cumplimiento a las funciones propias
de GRH. Se identificaran los procesos inherentes al SGICH a los cuales se les
diseñaran acciones para alcanzar lo planificado en materia de GCH.
Para implementar este modulo se deberá contar con una unidad estructural que
atienda directamente todo lo relacionado con el SGICH. Un miembro del Consejo de
Dirección deberá ser designado y poseer la autoridad necesaria para el cumplimiento
de sus funciones.
Se hará necesario en el proceso de distribución de tareas y funciones el estudio de
procesos o métodos y la medición del trabajo, por lo que están estrechamente
vinculados. Este se relaciona con la optimización del contenido de trabajo de procesos
o flujos de trabajo, así como de cargos o puestos, o de tarea u operación; mientras que
la medición del trabajo se relaciona con la investigación de cualquier gasto de tiempo
ocasionado en la estructura de la jornada laboral, vinculado al aprovechamiento de la
jornada, y con la determinación de normas de tiempo, de producción o de servicios
para ejecutar la tarea u operación, cargo o flujo de manera mejorada como ha sido
determinado por el estudio de métodos para incrementar la productividad o el
rendimiento, tanto en procesos productivos como de servicios o de valor agregado, en
general.
30
Con la realización correcta de la medición del trabajo permitirá lograr el máximo
aprovechamiento de la jornada laboral y se ubicaran a los trabajadores en el lugar
adecuado en función del cumplimiento de los objetivos de la Entidad. Estos estudios se
podrán realizar a través de los muestreos del trabajo, observación continua (fotografía
detallada) individual o colectiva, cronometrajes de operaciones o elementos,
estimaciones analíticas o comparativas y normativas de tiempos-tipos
predeterminadas.
Por otra parte también pueden ser aplicables las técnicas de la aplicación de encuestas
o entrevistas, la participación y opinión de expertos, el trabajo en grupo, Diagrama de
Pareto, de Ishikawa, análisis de procesos u otros.
En todo este proceso la participación activa de los trabajadores es imprescindible y
necesaria y así en el diseño y rediseño de cargos y procesos serian mejor asimilados y
se comparte la responsabilidad.
No puede dejarse de prestarle atención al estudio de capacidades y en especial el
balance de carga y capacidad el que se realizará a partir del análisis del flujo logístico
(el aprovisionamiento; el flujo de producción, la transportación y la distribución) para
garantizar el funcionamiento armónico y uso adecuado de los recursos materiales,
financieros y el capital humano. Con esto se logra que se utilice de manera optima el
capital humano y sean ubicados en los puestos o áreas idóneas el personal
competente y necesario.
Debilidad No. 2 Insuficiente capacitación específica de los trabajadores del área
técnica
Esta debilidad se aplica al modulo de Capacitación y Desarrollo y según se norma en
los requisitos vinculados a la capacitación se hace necesario que por parte de la
Dirección de ECEPAE se determinen necesidades de capacitación y desarrollo para los
trabajadores, mediante un proceso continuo e ininterrumpido, en correspondencia con
los cargos que ocupan, identificando las brechas que presentan los trabajadores entre
31
las competencias requeridas para el cargo y las que estos poseen, planificar ejecutar y
controlar la capacitación y desarrollo de capital humano, confeccionar el plan de
capacitación de la Entidad a partir de las brechas y los planes individuales realizados,
darle valor sindicalista y organizacional a este plan una vez que sea discutido, evaluado
y aprobado por la totalidad del personal y que este forme parte del Convenio Colectivo.
Por parte de la administración garantizar la ejecución de todas las acciones de
capacitación y desarrollo incluidas en el plan de la organización, asegurando el capital
humano y los recursos materiales y financieros necesarios para la actividad. Evaluar el
impacto y eficacia de las acciones de capacitación y desarrollo a través de los
indicadores identificados. Periódicamente evaluar los resultados y el cumplimiento de
los planes.
Para implementar todo lo anteriormente planteado se requiere dentro de otras acciones
fundamentalmente cumplir con las siguientes premisas:
La capacitación y el desarrollo de los trabajadores en ECEPAE Santiago de Cuba
deberán basarse en el diagnóstico de las necesidades de capacitación de cada
trabajador y tiene que tener como fin el cumplimiento de los objetivos y la
estrategia de la organización.
El diagnóstico o determinación de las necesidades de capacitación de cada
trabajador será el elemento fundamental que tendrá en cuenta la Dirección para
elaborar el plan individual de capacitación y desarrollo de cada trabajador.
De la integración de los planes individuales se elaborara el plan anual de
capacitación y desarrollo de la organización. Este se realizara a nivel de las
diferentes áreas y categorías ocupacionales, y los máximos responsables serán
los jefes de áreas o departamentos.
El diagnóstico o determinación de necesidades de capacitación de cada
trabajador tiene como resultado la identificación de las brechas que este presenta
entre las competencias laborales requeridas para el cargo y las que posee
realmente.
32
Se elaborara un plan de capacitación y desarrollo de capital humano, donde se
integren todas las acciones que van a dar solución a las necesidades identificadas
por el diagnostico.
Se realizaran otras acciones encaminadas a solucionar la insuficiente capacitación
del personal del área técnica en específico.
Debilidad No.3: Falta de motivación hacia el trabajo.
Esta debilidad se enmarca en dos de los módulos, el referido a la Organización del
Trabajo y el referente a la estimulación moral y material de los trabajadores.
Cuando se habla de salarios se hace necesario que se establezcan las formas y sistemas
de pago en dependencia de las condiciones técnico-organizativas del proceso laboral, de
las características de la actividad que se desarrolla y de las posibilidades de medición de
los gastos de trabajo, así como de sus resultados.
Hablando de la estimulación moral es menester que se elabore un programa de acciones
de estimulación moral, que integrado con la estimulación material potencie las
motivaciones de los trabajadores para que se fortalezca la cultura que necesita la
organización para alcanzar sus objetivos estratégicos. Se deberá reconocer los resultados
del trabajo en un período determinado, los resultados de la superación, la promoción a
cargos de mayor responsabilidad o como reserva de cuadros, la permanencia o años de
servicios prestados, vinculados a los resultados eficientes del trabajo, las innovaciones y
racionalizaciones y los resultados de la emulación.
Esto deberá ser evaluado sistemáticamente por la Dirección en coordinación con la
organización sindical, los resultados y el cumplimiento del programa de acciones de la
estimulación moral.
33
Se deberá además evaluar sistemáticamente el impacto o efectividad que en el clima
laboral originan los resultados de la estimulación moral y material a los trabajadores
evaluándose también los resultados productivos y de servicios de la organización.
Para la elaboración del programa de acciones de estimulación moral se seleccionara un
equipo de trabajo integrado por dirigentes o funcionarios de la Unidad Básica y otros
trabajadores para realizar un diagnóstico de la situación existente. A partir de los
resultados del diagnóstico, se elabora un programa de acciones de estimulación moral,
que se integre con otras acciones que potencie las motivaciones de los trabajadores.
Se hace necesario que se realice el reconocimiento a los trabajadores que se
desempeñan satisfactoriamente siendo esta una de las formas principales de estimulación
moral y no se debe confundir reconocimiento con estímulo moral ya que este último es
más abarcador al comprender además, la atención a las personas, la participación, y
otras.
La existencia de un clima laboral satisfactorio presupone tener en cuenta algunos de los
indicadores más importantes que interactúan, que influyen en el comportamiento
individual y colectivo, y que es necesario atender y gestionar, como son:
oFactores motivacionales y de satisfacción laboral. Estímulos morales y materiales.
Actividades culturales y deportivas.
oFactores físicos-ambientales. Mejoramiento de las condiciones de vida y de trabajo y
de seguridad y salud en el trabajo.
oFactores psicosociales y organizativos. Comunicación institucional, participación de los
trabajadores en la vida de la organización.
oAcceso a la capacitación y desarrollo.
34
2.3 Diseño del Plan de Mejoras Continuas para elevar la motivación en los
trabajadores de la Empresa Comercializadora de Equipos, Piezas y Accesorios
Electrodomésticos.
Acciones: Tiempo de Ejecución Responsables Participantes Recursos
Inicio Final
Establecer formas y
sistemas de pago
en dependencia de
las condiciones
técnico-
organizativas del
proceso laboral.
13 de febrero
de 2013
18 de
agosto de
2013
Jefe de
Unidad
Básica,
Técnico
RHH
Todos los
trabajadores
Materiales de
oficina y de
computo
Elaborar un
programa de
acciones para la
estimulación moral y
material.
25 de febrero
de 2013
5 de
marzo
de
2013
Jefe de
Unidad
Básica
Técnico
RRHH
Materiales de
oficina y de
computo
Evaluar
sistemáticamente el
cumplimiento del
programa de
acciones de la
estimulación moral y
material
Todos los
fines de
mes
Jefe de
cada área
de trabajo
Todos los
trabajadores
Materiales de
oficina y computo
Reconocer los
resultados del
trabajo en un
período
determinado
26 de
diciembre
2013
30 de
diciembre
de 2013
Jefe de
Unidad
Básica
Grupo de
Expertos
Trabajadores
Materiales de
oficina.
Análizar en el
Consejo de
Dirección del
Impacto del Sistema
de Capacitación y
Desarrollo
implantado en la
Unidad Básica
15 de julio de
2013
15 de
julio de
2013
Jefe de
Unidad
Básica
Técnico en
Recursos
Humanos
Materiales de
Oficina
Realizar un plan de
mejoramiento de las
condiciones de vida,
de trabajo y de
seguridad y salud.
15 de febrero
de 2013
15 de
marzo de
2013
Jefe de
Unidad
Básica
Técnico en
Recursos
Humanos
Materiales de
oficina, medios
de protección y
computo
35
CONCLUSIONES:
Teniendo en cuenta los análisis realizados en este trabajo sobre la base del balance
general 2010-2011, el estado de resultados y las razones financieras se puede apreciar
que la Unidad Básica ECEPAE mantiene una estabilidad económico-financiera con
resultados cuantitativa y cualitativamente superiores entre un periodo a otro,
demostrando un resultado favorable independientemente de las debilidades
detectadas.
36
RECOMENDACIONES
Al Consejo de Dirección de ECEPAE que se discuta esta propuesta de Plan de Mejora
Continúa y se aplique en el menor tiempo posible.
37
BIBLIOGRAFÍA.
1. Lineamientos de la Política Económica Social del Partido y la Revolución. La Habana,
abril de 2011.
2. Fidel Castro Ruz, La Victoria Estratégica. Folleto digital.
3. Mertens, Leonard, Productividad en las organizaciones. CINTERFOR. OIT, 2002.
4. OIT, Formación basada en competencia laboral. CINTERFOR, OIT. Uruguay. 2007.
5. Marsán, J. y col.: Organización del Trabajo, Tomo I, Editorial Félix Varela, La Habana,
2011.
6. Cuesta, Armando: Tecnología de gestión de recursos humanos. Tercera edición. Editorial
Félix Varela. La Habana, 2010.
7. Productividad del trabajo. Instituto de Estudios e Investigaciones del trabajo. Junio de
2003.
8. Manuales de Procedimientos de ECEPAE.
9. Conferencias y materiales digitales del Diplomado en Dirección y Gestión Empresarial,
Santiago de Cuba, Junio 2012.
10. Informes, Balances y Estado de Resultados de ECEPAE Santiago de Cuba, cierre 2010
y 2011.
11. RESOLUCIÓN 60/2011 de la Contraloría General de la República de Cuba.
12. Instrucción 1 del Consejo de Estado, Septiembre de 2011
38
39
Universidad de Oriente
Escuela Superior de Cuadros del Estado y del Gobierno
40
DIPLOMADO EN DIRECCION Y GESTION
EMPRESARIAL
PLAN DE MEJORA CONTINUA EN LA UNIDAD
BASICA DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA
DE EQUIPOS, PIEZAS Y ACCESORIOS
ELECTRODOMESTICOS, ECEPAE SANTIAGO DE
CUBA PARA LA ACTUALIZACION DEL MODELO
ECONOMICO CUBANO
Autores:
Ing. Ernesto Reinier Cabeza Guethón, Director Unidad Basica ECEPAE Santiago de Cuba.
Lic. Isoraida Del Toro Limonta, Directora BPA Surcursal 8152.
Lic. Laritza Ruiz Caballero, Directora UEB ESEN Santiago de Cuba.
Enero de 2013.
Año 55 de la Revolución.
PENSAMIENTO
41
[…]Nos enfrentamos a realidades nada agradables, pero no cerramos los ojos
antes ella. Estamos convencidos de que hay que romper dogmas y asumimos
con firmeza y confianza la actualización ya en marcha, de nuestro modelo
económico con el propósito de sentar las bases de la irreversibilidad y el
desarrollo del socialismo cubano, que sabemos constituye la garantía de la
independencia y soberanía nacional.
Raúl Castro, 4 de abril de 2010
INDICE Pagina
s
Introducción………………………………………………………………
….
2
Capítulo I: DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIÓN.
…………………..
1.1- Características generales de la
organización……………………
1.2 - Política de Calidad………………………………..………….……..
1.3- Caracterización del Capital
Humano………………………………
1.4 Evaluación Económica y Financiera de la Unidad Básica
ECEPAE Santiago de
Cuba…………………………………………..
1.4.1- Análisis interpretativo de las Razones
Financieras…………..
1.5- Análisis de la relación entre los Lineamientos de la Política
Económica y Social del Partido y la Revolución y las 5
debilidades identificadas.
………………………………………………...
Capitulo 2. PROYECCIÓN DE LAS SOLUCIONES EN LA
ORGANIZACIÓN……………………………………………………………
..
2.1- Alternativas de innovación relacionadas con las debilidades
de la Unidad Básica ECEPAE Santiago de
Cuba……………………...
2.2- Aplicación de las soluciones (innovaciones) técnicamente
fundamentadas……………………………………………………………
2.2.1- Logística y
mantenimiento………………………………………...
2.2.2- Sistema de Gestión Integrado de
Calidad………………………
42
2.2.3- Sistema de Gestión Integrado de Capital
Humano……………
2.3- Diseño del Plan de Mejoras Continuas para elevar la
motivación en los trabajadores de la Empresa Comercializadora
de Equipos, Piezas y Accesorios
Electrodomésticos………………..
Conclusiones
……………………………………………………………….
Recomendaciones
…………………………………………………………
Bibliografía
…………………………………………………………………..
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43

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Pupo Cotilla Félix. (2013, febrero 11). Plan de mejora continua para una empresa en Cuba. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/plan-de-mejora-continua-para-una-empresa-en-cuba/
Pupo Cotilla, Félix. "Plan de mejora continua para una empresa en Cuba". GestioPolis. 11 febrero 2013. Web. <http://www.gestiopolis.com/plan-de-mejora-continua-para-una-empresa-en-cuba/>.
Pupo Cotilla, Félix. "Plan de mejora continua para una empresa en Cuba". GestioPolis. febrero 11, 2013. Consultado el 5 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/plan-de-mejora-continua-para-una-empresa-en-cuba/.
Pupo Cotilla, Félix. Plan de mejora continua para una empresa en Cuba [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/plan-de-mejora-continua-para-una-empresa-en-cuba/> [Citado el 5 de Mayo de 2015].
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