Plan de adquisiciones centralizadas para una jurisdicción del Ministerio de Defensa Argentino

ADQUISICIONES CENTRALIZADAS PARA LA
JURISDICCION 45
MINISTERIO DE DEFENSA
INDICE ANALITICO
1. AMBITO GENERAL Y PROBLEMÁTICA GLOBAL
a. Planteo de la situación particular del Ministerio de Defensa.
b. Análisis de la problemática presupuestaria.
2. PROPUESTA A IMPLEMENTAR SOBRE ADQUISICIONES
CENTRALIZADAS
3. DESARROLLO ANALITICO
a. Preámbulo del contexto planteado de la Cartera Ministerial.
b. Fundamentos de los puntos planteados en la propuesta.
4. CONCLUSIONES “ Un camino en desarrollo”
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ANEXOS
Anexo 1: Comparación del Gasto del MINDEF con el de la Administración
Pública Nacional y el PIB.
Anexo 2: Previsiones para 2010 del Gasto por Jurisdicciones de la
Administración Nacional.
Anexo 3: El Gasto Militar como porcentaje del PIB y en dólares corrientes.
Anexo 4: Niveles de ejecución del gasto aprobado.
Anexo 5: Distribución del gasto por finalidad, previsto para 2010.
Anexo 6: Evolución del gasto de la DGSLD a través del PACID.
Anexo 7: Organigrama de la DGSLD
Anexo 8: Línea de tiempo de un acto contractual
Anexo 9: Ciclo de vida del proceso de adquisición
ACRÓNIMOS
RESUMEN DEL DOCUMENTO
La ejecución del presupuesto asignado, significa dejar de hacer una
actividad y concretar otras. Para el MINDEF se le suma que ese
presupuesto es acotado.
Este representa la capacidad de adquirir Bienes y Servicios a fin de
emplearlos de acuerdo a las políticas de gobierno fijadas.
Una gestión de adquisiciones autarquía y con crédito propio, se busca
cumplir con esos objetivos en forma eficiente, eficaz y transparente;
implementando procesos que transformen los presupuestos asignados
en realidades concretas para las FFAA.
El desafió de implementar una Agencia Logística de la Defensa para
obtener mejores resultados es un hecho en marcha.
Su éxito radica en la preparación, conocimientos teóricos y prácticos de
sus integrantes para optimizar las adquisiciones centralizadas de la
Jurisdicción 45.
“El proceso logístico es a la vez el elemento militar en la economía de las naciones y el
elemento económico en las operaciones militares”.
Duncan S. Ballantine.
U.S. Naval Logistics in the Second World War
1. AMBITO GENERAL Y PROBLEMÁTICA GLOBAL
a. Planteo de la situación particular del Ministerio de Defensa:
Dentro de la Jurisdicción 45 “Ministerio de Defensa” encontramos nueve
sub-jurisdicciones, de las cuales las correspondientes a la administración
central son cinco, a saber:
Ministerio de Defensa.
Estado Mayor Conjunto de las Fuerzas Armadas.
Estado Mayor General del Ejército.
Estado Mayor General de la Armada.
Estado Mayor General de la Fuerza Aérea.
Sobre estas sub-jurisdicciones, recae la asignación de fondos disponibles en el
presupuesto para el funcionamiento de la cartera del Ministerio de Defensa
(MINDEF).
Históricamente cada una de las sub-jurisdicciones ha llevado adelante su
propia gestión administrativa financiera, con muy poca intervención de su
Estado Mayor Conjunto de las Fuerzas Armadas (EMCFA) o del mismo
MINDEF.
Anteriormente al año 1983, los controles y erogaciones de sus respectivas
fuentes de financiamiento se realizaban arbitrariamente sin considerar la
evolución de los fondos asignados (gastos) o su implementación en forma
centralizada.
Desde el retorno a la democracia se fue consolidando, en el marco de las
relaciones cívico-militares, una suerte de pacto implícito donde los sucesivos
gobiernos se limitaron a reclamar del sector militar un reconocimiento de plena
sumisión institucional al Poder Ejecutivo, a cambio de no entrometerse con
profundidad en aspectos como su organización, despliegue y equipamiento.
Es así que en materia presupuestaria esto se reflejó mediante un débil
involucramiento en la formulación de los sucesivos presupuestos de la
Jurisdicción Defensa. Quedando en la cartera de Economía la fijación de los
fondos para el sector y su distribución orgánica, prerrogativa ésta que no le
correspondía.
Actuando, el MINDEF como una instancia formal que validaba los
anteproyectos de presupuesto que cada fuerza había efectuado tomando en
cuenta sus exclusivas orientaciones estratégicas.
Pero sujetos a sucesivos recortes presupuestario incrementales, que no eran
acompañados por políticas emanadas por el EMCFA o el MINDEF. (Ver Anexo
1)
Es así que se llega al año 2003 con un contexto institucional con grandes
falencias operativas por la no adecuación de la situación financiera a las
nuevas obligaciones asignadas a la jurisdicción.
Se emprenden así nuevos cambios en los procesos de control. Dando como
resultado la necesidad de replantear la forma de administrar los recursos de
sector.
Realizando las siguientes acciones desde el MINDEF.
i. Asumir el MINDEF un roll de conducción, planificación y control sobre la
jurisdicción.
ii. Ponderar las tareas que el EMCFA debía llevar adelante y asignarle
mayores responsabilidades de conducción y control del gasto en forma eficaz y
eficiente.
iii. Realizar un informe conjunto por un grupo de especialistas sobre la
situación del estado del material de las Fuerzas Armadas (FFAA) y acciones a
tomar para comenzar a resolver los problemas encontrados.
iv. De dicho informe se crea la Dirección General del Servicio Logístico de
la Defensa (DGSLD) con el objeto de realizar compras de bienes y servicios1
(ByS) de la defensa en forma conjunta, buscando con ello optimizar las
compras, transparentarlas, evitar la duplicidad de esfuerzos en los
emprendimientos de cada fuerza y conocer el presupuesto ejecutado.
v. Armar un plan de recuperación de capacidades perdidas, adquisición de
nuevas y optimizar las existentes.
1 Bienes y servicios: Son aquellas cosas tangibles e intangibles, de valor económico que reportan beneficio a quienes las poseen o usufructúan y que permiten la vida en la
comunidad o permiten desarrollar una actividad especifica
vi. Esta DGSLD sobre los fondos disponibles en el presupuesto asignado a
las FFAA, los comprometen para que se efectúen las compras de ByS
comunes con la finalidad mencionada en el punto iv.
Ante este nuevo contexto surgieron nuevos problemas:
i. Dificultad de trabajar con procesos de adquisición estandarizados o
unificados al tener cada Fuerza diferentes procedimientos y culturas de trabajo.
ii. Desconfianza al cambio iniciado por la nueva gestión.
iii. Se comprometen los créditos de las fuerzas, quitándoles poder de
compra a las mismas.
iv. De no cumplir con las adquisiciones en tiempo y forma, hacerle perder el
crédito a la sub-jurisdicción, en el peor de los casos.
v. El no contar la DGSLD con crédito propio, no agiliza los procesos de
adquisición. Dependiendo de la asignación de cada fuerza y de reducciones
que afectan los procesos ya iniciados.
vi. El tener que ajustarse al Decreto Delegado 1023/2001 y su
reglamentación, el Decreto 436/2000 no le da agilidad al proceso de
obtención, sobre todo en compras en el exterior.
vii. La gestión de adquisiciones al llevarse adelante con dependencias como
la UOC (unidad operativa de contrataciones), SAF (servicio administrativo
financiero) y asesoría legal (AL) que no le responden funcionalmente a la
DGSLD, causaron demoras e inconvenientes en las coordinaciones.
Con la creación de una Agencia Logística de la Defensa (ALD), con autarquía y
presupuesto propio, se podría responder adecuadamente a las adquisiciones
de ByS de uso común para la defensa; profundizando los procesos logísticos
iniciados desde el MINDEF.
El mayor desafió que tiene hoy la DGSLD es tener que seguir trabajando en
mejorar la gestión con una asignación presupuestaria acotada. Buscando ser
más eficientes, eficaces y transparentes en la ejecución de la asignación de
fondos asignados presupuestariamente. (Ver Anexo 2)
Para comprender y brindar una adecuada visión de las responsabilidades e
implicancias de la nueva organización logística dentro del MINDEF, se presenta
una cronología de los principales hechos que le dan su respaldo legal:
Con la Ley de Defensa Nacional 23.554, en su artículo 21, se determina la
organización y funcionamiento de las Fuerzas Armadas, dando criterios de
estructuración y eficiencia conjunta. La Ley N° 24.948, en su artículo 5,
establece que tanto en las previsiones estratégicas como en la organización,
equipamiento, doctrina y alistamiento se dará prioridad al accionar conjunto y a
la integración operativa de las fuerzas.
Con el Decreto 727/06, se reglamenta la Ley de Defensa Nacional, y en su
artículo 13 establece que le corresponde al MINDEF aprobar la readecuación
de las estructuras orgánico funcionales de las FFAA, así como ejercer toda
función que explícita o implícitamente surja de las leyes que rigen sus
competencias.
A través del Decreto N° 729/07, nos da el Ciclo de Planeamiento de la Defensa
Nacional, para el Planeamiento Estratégico Militar.
Con la Resolución MD 350/08 se aprobó el Informe para la Modernización
del Sistema Logístico de La Defensa2.
Es axial que por medio del Decreto 1451/08 se crea bajo la órbita de la
Secretaria de Planeamiento del MINDEF la DGSLD, asumiendo funciones de
ejecución logística que hasta ese momento estaban asignadas por Resolución
MD 522/02 al Estado Mayor Conjunto a través de su Dirección General de
Logística Conjunta. Y este nuevo organismo logístico en el corto plazo se va a
transformar en la Agencia Logística de la Defensa (ALD), con la modalidad de
organismo autárquico bajo la órbita del MINDEF.
La Ministra de Defensa, Dra. Nilda Garré, afirmó3, los siguientes conceptos:
1. que la creación de una Agencia Logística de la Defensa dependiente de su
ministerio “racionalizará, optimizará y transparentará” las compras de equipos y
suministros para las FFAA, “al centralizarlas en un organismo sometido a los
controles técnicos y jurídicos necesarios”.
2 informe basado sobre un diagnostico integral de la organización y funcionamiento actual del sistema y del relevamiento de experiencias internacionales de modernización reciente
en la materia, prescribiendo un plan de acción para su optimización e integración; y un programa de implementación para su debida ejecución en tiempo y forma.
3 Expresiones formuladas al participar del programa de conferencias del Curso Superior de la Escuela Superior de Guerra Aérea, en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, el 4 de
julio de 2008.
2. consideró esta reforma logística integral del sector como “el desafío mayor”
que ha encarado el MINDEF, y que “Esta reforma había sido reclamada por la
propia institución castrense en el informe Rattenbach de 1982”4.
3. que la Agencia Logística de la Defensa será un organismo superior y
centralizado que tendrá su emplazamiento en el propio Ministerio5.
4. que el objetivo fundamental de esta agencia será velar por un
aprovechamiento sinérgico de los recursos globales del sector6.
5. que esta iniciativa se basa en las experiencias internacionales de
organismos similares de varios países7.
6. se incentiva así la planificación integral del uso de las instalaciones y
capacidades de mantenimiento a efectos de ponerla a disposición de las
necesidades del conjunto8.
7. y que mediante el dictado de estos instrumentos, se construyeron las bases
sobre las cuales se asienta la organización y el funcionamiento del sistema
“que sostienen y permiten avanzar en la modernización del sector, tarea a la
que estamos hoy abocados”.
b. Análisis de la problemática presupuestaria:
El costo de oportunidad de la defensa nacional, en cualquier parte del mundo,
significa dejar de hacer una actividad con el de realizar otra, ya que usan
fondos presupuestarios del país que se podrían redistribuir.
El presupuesto disponible solo representa la capacidad de comprar para
adquirir dichos ByS a fin de emplearlos en la forma que mejor le parezca a
este. Si son bien asignados, aumentan las posibilidades de que se tenga éxito,
pero si se asignan mal se puede no alcanzar los objetivos fijados.
4 Resolución de la Junta Militar y acta de constitución de la Comisión de Análisis y Evaluación de las responsabilidades en el conflicto del Atlántico Sur
5 busca incorporar una perspectiva conjunta y normalizadora de las funciones de abastecimiento, mantenimiento, almacenamiento y otras relacionadas con la genética de
incorporación de nuevos sistemas de armas.
6 promoviendo la consolidación de requerimientos y la gestión consolidada de contrataciones, generando economías de escala y mejorando las condiciones de negociación del sector
como cliente único.
7 Estados Unidos, Gran Bretaña, Canadá y Australia, que cuentan desde hace años con sus propias agencias logísticas, como así también de la opción elegida por Francia, España e
Italia que nuclearon la centralización de sus sistemas logísticos en instancias orgánicas de sus Ministerios de Defensa.
8 hasta el momento, el empleo de tales recursos era planificado sobre la base de las demandas exclusivas de la fuerza de pertenencia.
En ambos casos la responsabilidad es del que dirige y no de los ByS que ha
empleado. La importancia esta en aprender a adquirirlos correctamente para
sacarles el máximo provecho y para ello debo acudir a los modelos y teorías
que ayudaran al que toma decisiones. Se tratara de demostrar que cuando en
esa decisión se introducen razonamientos de tipo económico, se puede afirmar
se estarán empleando los fondos presupuestarios disponibles con el máximo
rendimiento. (Ver Anexo 3)
La práctica siempre se sustenta sobre una buena teoría que es la que ilumina,
estimula y ayuda a buscar los mejores caminos.
Para lo cual primero se deben establecer los objetivos que se buscan como
país y planificar la forma de alcanzarlos, y por el otro, la logística9 a
implementar, que permitirá darle sustento y viabilidad a esa planificación.
Para entender la forma en que la economía contribuye en la toma de
decisiones, se debe trabajar sobre la idea de que entendemos por economía10
y de principio de escasez11.
De estas dos nace el concepto de costo alternativo o de oportunidad que
corresponde al sacrificio en el cual se incurre cuando se usan ByS en una
actividad en vez de otra.
Tanto el principio de escasez como el de costo de oportunidad son conceptos
centrales en el pensamiento económico e iluminan su forma de enfrentar los
problemas.
Así como todos los países deben resolver el problema de cómo asignar los ByS
de que disponen para satisfacer las necesidades o los logros que se han
propuestos alcanzar, así también el MINDEF/FFAA tienen un problema
económico que resolver, ya que también están manejando ByS productivos12
9 Es la parte del proceso de la cadena de aprovisionamiento que planea, implementa y controla el eficiente flujo y almacenamiento de bienes y servicios y la información relacionada,
desde el punto de origen hacia el punto de consumo, con la finalidad de satisfacer las necesidades del cliente.
10 La economía estudia el mecanismo de asignación de los ByS, que son escasos, para la satisfacción de necesidades que son limitadas.
11 Dado que las necesidades son ilimitadas, los recursos disponibles que se usan para satisfacerlas siempre son escasos y por esta razón estamos obligados a elegir las mejores
opciones para lograrlas.
12 Recursos Productivos: Conjunto de bienes materiales (de índole productiva), financieros y técnicos con que cuenta y utiliza una dependencia, entidad, u organización para alcanzar
sus objetivos y producir los bienes o servicios que son de su competencia.
en tiempos de paz y ByS bélicos13 en tiempos de conflicto. En esta perspectiva,
el problema económico del MINDEF/FFAA consiste en “elegir la estrategia
(emplear los medios para el logro de un fin), la tecnología y la composición de
fuerzas (combinación optima de ByS) que permita alcanzar los propósitos de la
política de defensa al menor costo, en un mundo en que los recursos son
siempre escasos”.
Lo anterior le fija una tarea al MINDEF, que consiste en “que deben decidir
sobre estos temas económicos, teniendo que estar restringido a un
presupuesto y al cumplimiento de ciertos objetivos fijados por la autoridad”.
El país se fija sus metas y objetivos y la forma como alcanzarlos desde el punto
de vista político, social y económico. El MINDEF a través de sus FFAA tiene el
mandato de proteger sus fronteras y sus riquezas. Para ello es necesario que
la misma sociedad le aporte los presupuestos necesarios para cumplir con
dicho mandato. Sin embargo, como siempre, existe una brecha entre
necesidades y ByS que permitan satisfacerlos, el país debe jerarquizar las
necesidades y distribuir la riqueza nacional, de modo que se satisfagan el
máximo de ellas, eligiendo las que mejor contribuyan al bienestar de la
sociedad. Es en este entorno en que la defensa nacional se encuentra para
entrar a competir con otras necesidades y en consecuencia debe presentar los
mejores proyectos, a fin de no hacer entrar en sacrificios excesivos a los otros
sectores nacionales. Esto no significa que sea la defensa nacional la que
siempre se deba sacrificar para resolver otros problemas nacionales; lo que
interesa es tener conciencia de que en la medida en que al proceso de elección
de alternativas se le incorporen criterios económicos optimizados, se estarán
empleando recursos logísticos14 que permitirán realizar las operaciones
militares y al mismo tiempo se estará colaborando con el resto del país para
resolver los problemas de la ciudadanía. (Ver Anexo 4)
A partir de este momento comienzan a aparecer un sinnúmero de brechas en
todos los sectores y dentro de éstos, en cada uno de los niveles de toma de
13 Recursos Bélicos: Conjunto de bienes materiales (de índole militar), financieros y técnicos con que cuenta y utiliza un grupo armado, fuerza armada de una nación para alcanzar
sus objetivos y producir los bienes o servicios que son de su competencia.
14 Recursos Logísticos: Conjunto de bienes materiales (de índole productiva) y servicios (complementarios), que integran un proceso integral de abastecimiento desde su definición
técnica, producción, almacenamiento y distribución considerando sus aspectos financieros y técnicos con que cuenta y utiliza una dependencia, entidad, u organización para poder
realizar sus objetivos, produciendo otros bienes o servicios.
decisión. La única forma de “cerrar esa brecha”, es decir alcanzar todas las
metas con los fondos presupuestarios que se tienen, es haciendo optimo uso
de ellos. Es aquí donde aparecen los cambios a realizar con la ALD para
cumplir con el mandato asignado, este es, desarrollar y conducir una logística
de sostenimiento15 y una logística genética16 para las FFAA. Lo interesante es
sensibilizar nuestras conciencias a fin de que efectivamente se empleen este
tipo de consideraciones y así permitir a la ALD cumplir verdaderamente con su
función. (Ver Anexo 5)
La estrategia de desarrollo económico adoptada por el país va a influir en la
velocidad y capacidad que se tendrá para generar riqueza nacional con la cual
resolver los problemas nacionales. Mientras más capacidad se tenga para
explotar nuestros recursos naturales y el sistema de explotación sea el más
eficiente, mas empleo se dará a la ciudadanía y mas bienestar se irá
generando, tratando de que ello se logre en el menor tiempo posible. Por lo
tanto, el destino del MINDEF/FFAA no es ajeno a este entorno, especialmente
el económico, ya que a más ambición económica éstas deberán estar
preparadas para asumir mayores responsabilidades; no por casualidad se da
que los países más desarrollados son los que tienen las FFAA más poderosas
y con mas compromisos internacionales. La economía servirá de sustento a
una más completa y más autosuficiente base general nacional para apoyar el
esfuerzo disuasivo o defensivo.
No hay que olvidar que la resistencia de una cadena está dada por su eslabón
más débil. Desde este punto de vista cobra mucha importancia que el
MINDEF/FFAA no duplique esfuerzos, que centre su atención en que “el puño
golpea más fuerte cuando está cerrado que cuando está abierto” y que una
logística conjunta, no entendida sólo como la oportunidad de comprar material
de guerra y equipo de características parecidas, y en lo que siempre habrá
razones para que éste sea diferente y en esencia lo es, sino que como una
función logística conjunta que apoye el esfuerzo bélico de Defensa con
flexibilidad, diversificación, oportunidad, eficacia y eficiencia, logrando así
15 Procura el sostén de las Fuerzas en situación de alistamiento o en operaciones (Sostenimiento de los medios durante el Ciclo de Vida).
16 Procura la generación y sostenimiento de las capacidades militares (Adquisición de medios Militares Significativos con su Soporte Logístico).
obtener el mayor rendimiento de los acotados fondos presupuestarios
disponibles.
Una forma eficaz que permite unificar esfuerzos, clarificar acciones y darle
mayor valor al dinero es establecer sistemas de carácter conjunto y/o
institucional que permitan evaluar los proyectos de la defensa nacional, porque
este procedimiento en mismo conduce racionalmente a buscar soluciones
más eficaces y eficientes en beneficio del quehacer de las FFAA tanto si es un
proyecto de características conjuntas o especifica.
Las instituciones armadas tienen una formación natural piramidal, tanto en sus
procedimientos como en sus estructuras porque así lo recomienda el sentido
común y el profesional. Pero en la búsqueda de optimizar los fondos
presupuestarios en forma eficaz y eficiente, cabe el planteo de comenzar a
realizar un proceso de reingeniería, para aplanar las actuales estructuras, al
menos dentro de las áreas que conciernen a la logística y sobre todo a la futura
ALD que reemplazaría a la DGSLD. En busca de mejorar la respuesta a las
necesidades de las FFAA, especialmente en cuanto a calidad, oportunidad y
manejo presupuestario.
Si bien es cierto que la economía de defensa es una ciencia aplicada, no deja
de ser en última instancia una forma de actuar y una conducta disciplinada de
enfrentar los problemas por parte de los encargados de tomar las decisiones.
No hace falta ser un experto en las técnicas de empleo y de los procedimientos
de cálculo que recomienda la economía de defensa, lo que interesa es que el
decisor tenga el concepto de lo que es la economía en su esencia y esté
consciente de “que los medios económicos imponen limitaciones a las fuerzas
que pueden emplearse en las operaciones de combate, de donde se deduce
que los factores económico-logísticos determinan los límites de la estrategia”.
La logística especifica (FFAA) pueden clasificarse como un subconjunto de una
logística conjunta (EMCFA) y a su vez ésta, dependiente de una Supra logística
(ALD) a nivel ministerial, constituyendo con esta estructura una parte de la
economía nacional; esto significa que si nuestro país ha logrado alcanzar
logros importantes a nivel nacional, aplicando esquemas basados en el
principio de escasez de los ByS, por transitividad deductiva, debiéramos
concluir en que el mismo principio también debiera darnos buenos resultados
en el manejo de los fondos presupuestarios en las logísticas antes señaladas.
El MINDEF/FFAA no puede ser ajeno a este razonamiento. No se trata de que
estas instituciones sean más eficientes para que otros sectores nacionales se
lleven los beneficios de ese ahorro; más bien se trata de que cada actividad
sea eficiente para que libere fondos presupuestarios que pueden usarse para
resolver otros problemas pendientes dentro de la misma jurisdicción y que
están esperando ser resueltos.
En este sentido, la logística moderna, en su expresión y alcance más amplio,
aprovechando los procedimientos y tecnologías más avanzadas desarrolladas
por las ciencias aplicadas, puede y debe colaborar para que la ALD realice
tanto sus programas de acción estratégicos, con eficiencia y eficacia, ya que su
función intrínseca es la adquisición, distribución y abastecimiento de los ByS
productivos de defensa que usan las FFAA. (Ver Anexo 6)
2. PROPUESTA A IMPLEMENTAR SOBRE ADQUISICIONES CENTRALIZADAS:
Dada esta introducción conceptual al problema de la gestión logística desde la
perspectiva del MINDEF con la decisión política de crear una ALD, que
centralice las adquisiciones de la Jurisdicción en cuanto a la logística de
sostenimiento y genética de las FFAA, y habiéndose planteado los principales
escollos que se tuvieron que sortear hasta el presente en los inicios de su
implementación y de cómo se fueron ejecutando en el tiempo los distintos
presupuestos asignados de la cartera de Defensa, marcando las incidencias
que tienen con en PIB, con otras carteras ministeriales desde el punto de vista
de su ejecución y clasificación programática; nos introduciremos ahora en las
implicancias que tendría esta nueva organización en la administración
centralizada de sus abastecimientos en la gestión de los proceso logístico de
adquisiciones centralizadas para la Jurisdicción Defensa desde un nuevo
marco autárquico, jurídico y presupuestario con la finalidad de que se puedan:
1. Realizar abastecimientos centralizados de ByS de interés para el
MINDEF, con el presupuesto asignado y sus restricciones financieras.
2. Estandarizar la clasificación de los ByS y determinar sus precios de
referencia para poder trabajar con economías de escala.
3. Optimizar el empleo de los fondos presupuestarios asignados,
consolidando sus procesos de adquisición, buscando economías de escala
para obtener la mayor cantidad de ByS o que tengan mejores cualidades en
sus prestaciones.
4. Definir la adecuada organización y los procedimientos para implementar
la gestión del proceso de adquisiciones con la ejecución presupuestaria
correspondiente.
3. DESARROLLO ANALITICO:
a. Preámbulo del contexto planteado de la Cartera Ministerial.
Debido a las indefiniciones por parte del MINDEF y la poca injerencia de su
EMCFA, era entendible que cada fuerza armada formulara sus anteproyectos
de presupuesto acorde a sus propios objetivos. Ante ello el MINDEF tomo la
decisión de procurar generar un valor agregado articulando las propuestas
recibidas de modo que el proyecto que autoriza refleje una visión conjunta,
sinérgica y acorde a los lineamientos políticos para el sector.
Las políticas de Defensa, en cuanto a los presupuestos de los últimos 20 años
tuvieron como principal enfoque una drástica reducción del instrumento militar.
Respondiendo a necesidades de recortes presupuestarios a nivel política de
ajuste Nacional, sin una definición estratégica de mediano y largo plazo, con
una consecuente reducción progresiva y marginal respecto a las capacidades
militares a mantener, potenciar o eliminar.
Ejemplo de ello han sido las desprogramaciones de sucesivos sistemas de
armas, en respuesta al agotamiento operativo de sus ciclos de vida y a la
incapacidad financiera de reemplazarlos.
La conducción civil en los asuntos de la Defensa Nacional y de las FFAA ha
iniciado el diseño, elaboración, planificación, control y evaluación de las
políticas y estrategias de defensa así como en la administración superior
presupuestaria, logística, financiera y de personal de las Fuerzas Armadas. En
este sentido, se viene articulando la creación de la ALD, proyecto clave y
esencial en la tarea de reconstitución de una estructura orgánica funcional en el
ámbito del Ministerio de Defensa que permita esta conducción.
La cual es impulsada por la necesidad de avanzar en la optimización del
funcionamiento de cada una de las jurisdicciones estatales de acuerdo a sus
características particulares.
Ello implica trabajar sobre los procesos de adquisición a efectos de garantizar
la eficacia del proceso de obtención de ByS; en la ALD se pondrán en marcha
un conjunto de reformas del sistema presupuestario de la Defensa que
permitirán incrementar la transparencia y capacidad de control. Una distribución
más coordinada y racional del presupuesto y con una definición de metas más
representativas y claras, sumado esto a una mayor regularización de recursos
constituirá avances concretos hacia un modelo de supervisión con la
implementación de la ALD, que resultarán indispensables para lograr una
eficiente, efectiva y transparente gestión de adquisiciones centralizadas.
La gestión de adquisiciones y los presupuestos, considerados como meros
instrumentos administrativos, ahora son tomados como elementos claves, por
su rol central en la fijación y ordenamiento de las prioridades, al limitar o acotar
la estrategia política de la cartera ministerial.
b. Fundamentos de los puntos planteados en la propuesta.
1) Para poder realizar abastecimientos centralizados de ByS de
interés para el MINDEF, la simple lógica indica la necesidad de tener asignado
un presupuesto propio en la ALD, buscando tener una administración
centralizada en la adquisición de los mismos. Actualmente esta tarea de llevar
adelante la gestión de adquisiciones de ByS es realizada con reservas
presupuestarias, cedidas por las partes, del total del presupuesto asignado a
cada organismo de la Jurisdicción (clientes internos).
Esto implica que la ALD debe desarrollar su logística de sostenimiento y
genética con un presupuesto que puede llegar a ser modificado por
necesidades funcionales de cada FFAA/EMCFA o recortado por situaciones
exógenos a la cartera Ministerial y por consiguiente le restringen el margen de
maniobra para poder llevar adelante los procesos, si no es en tiempo, será en
calidad, cantidad o forma, o en todos; esto quiere decir que impactara de
alguna manera por la falta de manejo de los fondos presupuestarios.
El poder disponer de ellos permitirá a la ALD contar con la flexibilidad necesaria
para establecer los tiempos adecuados de su empleo y además contar con
ellos en el año D con un monto equivalente al del asignado por cada
FFAA/EMCFA, más un incremento de ajuste inflacionario del presupuesto;
permitiendo esto disponer de un año corrido para llevar adelante las
adquisiciones de cada cliente interno para el periodo AÑO+1. Estas
adquisiciones se realizaran tomando los ByS a obtener de proyecciones
estadísticas recabadas de los periodos ya ejecutados desde la implementación
de los programas de adquisiciones centralizados iniciados con la DGLC
(PACIC17) en los años 2007 y 2008 y la DGSLD (PACID18) en los años 2009 a
2011, lo cual nos da una línea de tiempo de por lo menos 5 años a la fecha del
presente trabajo, estas estimaciones de un universo conocido de
requerimientos deben alimentar una base de datos con información cuantitativa
y cualitativa de ByS adquiridos con antelación, a efectos de agilizar el proceso
al ser de empleo común.
Otra modalidad es tomar las proyecciones presupuestarias plurianuales de la
cartera de Defensa e iniciar el incremento del presupuesto de la ALD en los 4
años a futuro a ser considerados, ajustándolos al transcurrir la línea de tiempo;
e ir incrementando al mismo tiempo la cantidad de ByS de interés del MINDEF
a adquirir en dichos períodos. Estos se deben ir agregando en forma gradual
de acuerdo a su relevancia, importancia e implicancias en su gestión de
obtención, ejemplo de ello son el combustible aeronáutico, naval y terrestre,
munición, insumos hospitalarios y equipos, nuevos sistemas de armas,
reparaciones mayor sobre los medios de cada FFAA, obras de infraestructura,
hasta llegar a la provisión de todo el vestuario, racionamiento, servicios básicos
o especiales, mueblería y artículos de oficina y ofimática, etc.
Esta modalidad le da a la gestión de adquisiciones una visión prospectiva de
los fondos necesarios a un horizonte de mediano y largo plazo, considerando al
AÑO+1 de corto plazo, de esta manera se puede ir ajustando los
requerimientos de las fuerzas a posibilidades más reales, con mejores
herramientas para tomar decisiones de gestión presupuestaria adecuadas para
iniciar las previsiones más convenientes para su obtención. (Ver Anexo 9)
De esta manera se puede avizorar la factibilidad de trabajar en adquisiciones
bajo el concepto de abastecimientos centralizados. Pudiendo contar, en forma
gradual, con reservas de ByS (stocks) que respondan a las previsiones del
17 Programa de Abastecimiento Conjunto de Insumos Comunes.
18 Programa de Abastecimiento Consolidados de Insumos para la Defensa.
Año+1 a considerar. Permitiendo efectuar mejores controles de recepción,
verificando que los ByS cumplan con los estándares previamente establecidos,
con el acuerdo de todos los usuarios. Y efectuar los reclamos correspondientes
para tener los ByS en tiempo y por consiguiente poder realizar las provisiones
de acuerdo a lo planificado, cumpliendo con la calidad y cantidad requerida.
2) Estandarizar la clasificación de los ByS y determinar sus
precios de referencia para poder trabajar con economías de escala es una
tarea necesaria de llevar adelante para poder realizar adquisiciones
centralizadas.
Con la experiencia recabada del 2006 a la fecha a través de los programas
PACIC/PACID, le permiten a la ALD contar con suficiente información para
poder elaborar una base de datos necesaria (al menos como inicio) para
clasificar el universo de ByS que se vienen adquiriendo y empezar a definir los
estándares de los mismos, sobre los cuales se realizaran las adquisiciones.
Esto se está llevando adelante actualmente con la implementación de
especificaciones técnicas de Defensa (ET-DEF) y normas estandarizadas de
defensa, por medio de la intervención de la Secretaria de Normalización y
estandarización Técnica del MINDEF. Dicho organismo regula y establece
Normas y aprueba las ET-DEF que se van estableciendo con la participación
de las FFAA y EMCFA (usuario/cliente), definiendo los ByS correspondientes al
universo que es pasible de ser adquiridos. Estandarizando sus prestaciones y/o
características para todos los usuarios. Esto permitirá definir las diferencias
cualitativas (calidad) de los ByS y de esta manera poder determinar un precio
de referencia que mejor represente el ByS requerido.
Con este nuevo valor o dato del ByS requerido nos brinda un nuevo parámetro
para poder trabajar en mejorar la adquisición con la premisa de lograr
economías de escala, debido a que tendremos definido con mejor precisión
que es lo que se quiere adquirir y además su valor referencial a efectos de
poder tomar mejores decisiones al momento de distribuir el presupuesto
asignado. Y con ello estaremos en mejores condiciones de gestión para
alcanzar una mayor eficiencia global, una eficacia en el proceso y
transparencia en el resultado final que se busca.
3) Al realizar abastecimientos centralizados y con ByS
estandarizados, se podrá comenzar a optimizar el empleo de los fondos
presupuestarios asignados, consolidando su proceso de adquisición, buscar las
economías de escala posibles a lograr, para poder obtener la mayor cantidad
de ByS, o como contrapartida, que tengan mejores cualidades en sus
prestaciones particulares.
Y además al tener definida la modalidad en que la ALD se haga de su propio
presupuesto, esto le da la herramienta para poder comenzar a manejar los
mismos con una mejor base para negociar con el mercado, debido a que al
poder consolidar las adquisiciones de las FFAA/EMCFA en un solo proceso,
habiéndose ya fijado los ByS de interés para el MINDEF, y con ello comenzar a
definir los precios finales de cada ByS requerido.
Al tener encaminado un abastecimiento centralizado, lo que implica emplear
requerimientos unificados que permitan consolidarlos en un mismo proceso de
adquisición y de esa manera, con tiempo y la definición de un volumen de ByS
considerables poder lograr economías de escala, frente a un volumen
importante a requerir ante un mercado más interesado en la demanda
generada.
Es así que se podrán generar factores para poder lograr la reducción de los
precios unitarios y de esa manera aprovechar mejor el presupuesto asignado.
Aquí es donde se ve el beneficio del abastecimiento centralizado y la resultante
de la implementación de economías de escala. Permitiendo ahora redistribuir la
diferencia obtenida del presupuesto y emplearla en otros objetivos postergados
por la falta de fondos, ampliar la adquisición de una mayor cantidad de ByS,
respondiendo a futuras provisiones ya planeadas o ser empleados en la mejora
cualitativa de los ByS a requerir. Esto redunda en una mayor eficiencia del
proceso de adquisición empleado.
Todo ello debe estar regulado dentro de un encuadre jurídico y legal que
permita a la ALD poder negociar dentro de un marco más flexible o acorde
como organismo gubernamental, con las empresas interesadas del mercado
nacional e internacional.
Para lo cual en primera instancia debe cumplir con la legislación vigente (Ley
de Administración Financiera y de los Sistemas de Control del Sector Público
Nacional 24.156/08, Decreto Delegado 1023/2001 y su reglamentación,
el Decreto 436/2000 y su futura actualización a ejecutarse en 2010); pero al
ser la Jurisdicción 45 el organismo gubernamental con mayor diversidad de
ByS a adquirir en especificidad, cantidad y tiempo de empleo, es un tema de
análisis pendiente. Ello implicara definir que procedimientos de las leyes
vigentes que regulan las adquisiciones deberán adaptarse para llevar adelante
la nueva gestión de adquisiciones con la modalidad a implementar a través de
la ALD.
En cuanto al asesoramiento jurídico, el tener que depender de un organismo
que no le es funcionalmente dependiente, no facilita la tramitación de los actos
relacionados a las adquisiciones, por no ser se función específica y no conocer
a fondo los temas de la gestión de adquisiciones que llevaría adelante la ALD.
En cuanto a la problemática particular y sus tiempos necesarios de cumplir
para lograr los efectos deseados a través de la realización de abastecimientos
centralizados. Por ello este también es otro tema a analizar a efectos de definir
la necesaria conveniencia de que la ALD cuente con su propia AL para llevar
adelante con el debido conocimiento y diligenciamiento de los actos
administrativos pertinentes para realizar con eficiencia la gestión de obtención
de ByS para la Jurisdicción 45.
4) Por último queda definir la adecuada organización y los
procedimientos para implementar la gestión del proceso de adquisiciones con
la ejecución presupuestaria correspondiente. Desde el 2009, con la creación de
la DGSLD, se establecieron las actividades principales a llevar adelante por la
nueva organización logística a nivel ministerial y su organigrama básico (desde
Director General a Jefes de Departamento). (ver Anexo 7)
La experiencia recabada de estos dos años de DGSLD, se encuentran
plasmados en documentos de trabajo realizados en primera instancia a pedido
de la Secretaria de Planificación Logística, por personal de la Defense Logistic
Agency (DLA) del Ministry of Defense (MoD) de los Estados Unidos de Norte
América, a través de un equipo calificado de asesores, que vienen asesorando
desde el comienzo de la creación de la DGSLD y su proceso hacia la creación
de una ALD. Iniciativa surgida del informe de modernización del Sistema
Logístico de la Defensa.
Del informe del equipo de asesores de la DLA, emitido en el mes de diciembre
2009, se vuelvan las siguientes consideraciones a tener en cuenta para la
concreción de una mejor y adecuada organización:
Remarco primero un concepto clave que plasmaron en las conclusiones para
tener en cuenta en los pasos a seguir, el cual sintetiza la conclusión de la
evaluación, el cual dice: “La evaluación reflejo que en la actualidad la ALD
es disfuncional. El enfoque general de gestión requiere mejoras y aun
deben implementarse varios sistemas y procesos clave para que la
organización pueda operar adecuadamente”.
Y marcan las siguientes prioridades de medidas a desarrollar:
1. Establecer un sistema integral de gestión estratégica.
2. Trabajar junto con el gobierno, la industria y el sector educativo para
desarrollar el sistema de adquisiciones de defensa.
3. Integrar la gestión de recursos humanos en todos los procesos y
funciones.
4. Definir todos los procesos claves de la organización.
5. Controlar los cambios.
6. Informar.
Además se cuenta con informes propios emitidos para informar al DGSLD de la
evolución y principales problemas a resolver en la ejecución de la gestión de
adquisiciones.
De los informes emitidos por el Director de Gestión de Adquisiciones en
Junio de 2009 y del Director de Planeamiento en diciembre de 2009 y, se
vuelcan las siguientes acciones a realizar o puntos a considerar:
1. Fijar objetivos a cumplir que estén bien definidos, sean obtenibles y
mensurables en términos de gestión.
2. Terminar de definir y formalizar los procedimientos de la DGSLD.
3. Que el Director General sea designado en el cargo, situación por la cual
actualmente no rubrica ni puede asumir las responsabilidades que le
corresponden por el cargo.
4. Que la autoridad administrativa sea ejercida por el DGSLD, con
capacidad de autorizar y aprobar procedimientos contractuales.
5. La estructura administrativa del MINDEF no está preparada y requiere
de un tiempo para la incorporación y familiarización con los requerimientos de
la DGSLD. Debido a que maneja criterios y prioridades propios en su gestión,
no asignando prioridad a los asuntos emanados de la DGSLD, por no conocer
los mismos.
6. Obtener la dependencia funcional de la UOC en el ámbito de la DGSLD,
como se define en el “Informe para la Modernización del Sistema Logístico de
la Defensa”,…cualquier posible alternativa debe poseer una UOC y una AL
propias. (ver Anexo 8)
7. La Comisión Evaluadora no fue nombrada a la fecha, no obstante
participa de toda la gestión de compras desde el Acto de Apertura. Asimismo,
no se encuentra definida su dependencia orgánica, dependiendo “de hecho” del
Director de la DGSLD. Tal situación vicia la legítima actividad de la
Administración Pública.
8. Complementar al Departamento de Gestión Operativa de Adquisiciones
con más personal militar y civil y por grupos de trabajo por rubros.
9. Obtener mejores condiciones edilicias para los puestos de trabajo
(actualmente las diferentes dependencias se encuentran en edificios distintos y
distantes, con dificultades de comunicación y traslado).
10. Diseñar un sistema informático que opere una única base de datos, para
todas las aéreas intervinientes y procesos involucrados.
11. Sumar a las distintas reas personal con experiencia comprobada en
las tareas a realizar y redistribución de las funciones y tareas, para mejorar los
procesos actuales.
12. Definir un plan de contrataciones que permita satisfacer en tiempo y
forma, las necesidades logísticas-operativas de los requirentes.
13. Planificar, organizar y dotar a la DGSLD, a partir del 1 de julio de 2010,
de un SAF propio que administre su propio presupuesto. (Esta acción a la
fecha del presente trabajo todavía no se pudo concluir)
14. Concretar el funcionamiento de un organismo jurídico propio, con
personal idóneo de la DGSLD, que se especialice en contrataciones.
15. Analizar la conveniencia de aplicación parcial/general de un régimen
especial de contrataciones de ByS para la DGSLD, en búsqueda de un sistema
versátil y eficiente para la DGSLD manteniendo las premisas del actual sistema
nacional de contrataciones.
Estos informes, producto del conocimiento de personal perteneciente a
organismos internacionales con acabada experiencia en la implementación y
mejora de sus propias organizaciones y agencias, mas la valiosa experiencia
de los fracasos y aciertos de la propia organización, nos dan un vasto cumulo
de información sobre los pasos a seguir para lograr la organización más
adecuada para la ALD a crear y los procedimientos a implementar en la
búsqueda de obtener una gestión de adquisiciones eficaz, eficiente y
transparente cumpliendo con sus clientes internos, nuestras Fuerzas Armadas.
4. CONCLUSIONES “Un camino en desarrollo”
El presupuesto de Defensa de un país debería ser, entonces, uno de los
indicadores más fieles de su política de Defensa, una señal inequívoca tanto
para el público interno que lo financia como para los países vecinos que
pueden sentirse amenazados por la postura que de él se desprende. De este
modo, se debe reconocer que la transparencia del presupuesto de Defensa
constituye un rasgo fundamental de la gestión del sector, en la que se
encuentran involucradas dos dimensiones analíticas: una nacional y otra
internacional.
La implementación de un organismo con independencia presupuestaria, AL
propia y que pueda flexibilizar la dependencia de la actual ley para la
adquisición de ByS, permitirá a la futura ALD realizar procesos de adquisición a
través de compras consolidadas de ByS de interés para el MINDEF, con la
finalidad de realizar la logística de Sostenimiento a los distintos programas
actualmente en ejecución y futuras; y optimizar la obtención de la logística
Genética por medio de la ejecución de diferentes proyectos que busquen
recuperar o adquirir capacidades militares en tiempo y forma, requeridos en la
planificación militar de mediano y largo plazo, de manera eficiente y eficaz y sin
perder la transparencia de la gestión. Pero esta expresión no allana todos los
inconvenientes y traspieces que deberemos sortear para hacer realidad la
misión encomendada.
Resalto a modo de corolario un punto de las conclusiones del equipo de
asesores de la DLA, el cual dice: “Aunque es importante contar con estrategias
y planes escritos y definir los procesos, hay que reconocer que estos son tan
solo herramientas para alcanzar el resultado deseado el cumplimiento de la
misión. Por lo tanto, es necesario “desarrollar el plan” de manera proactiva y
continua, evaluar el progreso y ser lo suficientemente flexibles como para
realizar los ajustes necesarios. Con el respaldo total activo de la cadena de
mando y el compromiso de todos, la ALD se convertirá en una organización
efectiva y eficiente.”
De esta conclusión rescato la siguiente idea, el desarrollo de un plan proactivo
y continúo, que se base sobre la implementación cursos y seminarios que
traten cada una de las aéreas analizadas en el presente trabajo o que surjan de
posteriores análisis puntuales para lograr:
Sinergia de todos los involucrados en la gestión con los problemas de su
implementación.
Nivelar el conocimiento de la problemática en general y en particular por área
de trabajo.
Buscar crear un espíritu de grupo para llevar adelante el desafío de
implementar los cambios para crear la ALD.
Desarrollar dentro del área control de gestión la recopilación de lecciones
aprendidas y su posterior difusión en seminarios o folletos, para su difusión y
retroalimentación en el proceso de seguimiento y control de la gestión.
Trabajar en la formación del actual plantel de personal militar y civil, y en los
futuros reemplazos, definiendo los perfiles y experiencia laboral requerida para
los puestos a ocupar.
Armar un plan de carrera para el personal militar y civil en actividad que tienen
un paso relativamente corto como destino en la ALD y lograr la formalización de
su incorporación en condición de retirado, con el fin de obtener una masa
crítica de profesionales idóneos que perduren en los puestos a ocupar y con
experiencia acabada en los procesos de gestión de adquisiciones centralizadas
y proyectos a desarrollar (logística de sostenimiento y genética).
Creación de una dependencia educativa que tenga la responsabilidad de
formar al personal militar y civil en todas y cada una de las aéreas que hagan al
mejor desempeño de la ALD en lo que respecta a la logística de sostenimiento
y genética.
Todo ello busca que no nos tropecemos dos veces con la misma piedra.
“La logística tiene sus raíces en la economía nacional; su criterio primordial es la eficiencia en
la producción y su principal criterio es la efectividad en la creación y el sostenimiento de las
fuerzas de combate”.
Contralmirante Henry E. ECCLES.
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Nilda Garré, Ministra de Defensa de la Nación. “LA DEFENSA NACIONAL 2005 – 2006”.
Obtenido el 06 de septiembre de 2010 en la World Wide Web: http://www.mindef.gov.ar/anuario.html.
Thomas Scheetz, “El Presupuesto de Defensa en Argentina: Su Contexto y una
Metodología de Análisis”. Security and Defense Studies Review Vol. 2 Summer 2002. Profesor: Universidad Argentina
de la Empresa, Buenos Aires, Argentina Lincoln University College, La Lucila, Argentina.
Inés Rodríguez, Gustavo Sibila y Julio Vara. Agosto 2004. “Calidad, eficiencia y
transparencia del presupuesto de defensa El caso de Argentina”. En Revista RESDAL – Papeles de Investigación.
Comunicado de prensa. Aspectos relevantes del proyecto de presupuesto de la
administración nacional 2009. Obtenido el 06 de septiembre de 2010 en la World Wide Web:
www.mecon.gov.ar/onp/html/comunicados/proy_presupuesto2009.pdf.
Comunicado de prensa. Aspectos relevantes del proyecto de presupuesto de la
administración nacional 2010. Obtenido el 06 de septiembre de 2010 en la World Wide Web:
www.mecon.gov.ar/onp/html/comunicados/proy_presupuesto2010.pdf.
Comunicado de prensa. Aspectos relevantes del proyecto de presupuesto de la
administración nacional 2011. Obtenido el 06 de septiembre de 2010 en la World Wide Web:
www.mecon.gov.ar/onp/html/comunicados/proy_presupuesto2011.pdf.
Presupuesto Jurisdicción 45-2010.
El Presupuesto de Defensa. Capitulo 6, Sugerencias iniciales en torno al análisis del
presupuesto de defensa. En Revista RESDAL 2004.
RICARDO ADRIÁN RUNZA. Estudios Estratégicos de Buenos Aires. DESMITIFICANDO
ALGUNOS PARADIGMAS DE LA ECONOMÍA DE DEFENSA DE LA ARGENTINA. Una crítica constructiva al informe
de la Defensa Nacional en la Agenda Democrática. VII. Encuentro Nacional de Estudios Estratégicos Buenos Aires,
Noviembre de 2004.
Gordillo, Agustín A. Tratado de Derecho Administrativo. Parte General - Clasificación de
los entes públicos. 02-06-2003
Metodología estandarizada común para la medición de los Gastos de Defensa,
seminarios y conferencias Serie 14. Oficina de la Secretaría Ejecutiva - Comisión Económica para América Latina y el
Caribe, Santiago de Chile, noviembre de 2001, http://www.eclac.cl
Asociación Argentina de Políticas Sociales, CONTENIDO SOCIAL DEL PRESUPUESTO
2010, Perspectiva Económico-Social. Roberto A. Martirene. Asociación Argentina de Presupuesto y Administración
Financiera Pública (ASAP).
Metodología de Formulación del a Formulación Presupuesto Plurianual. Roberto A.
Martirene, Presentación 3.
Evaluación de la Agencia Logística de Defensa, diciembre de 2009. Documento realizado
por el equipo de asesores de la DLA del MOD de los Estados Unidos de Norte América.
Informe: Problemática ejecución PACIC, Brigadier Guillermo PUCCIO, Director de
Gestión de Adquisiciones. 3 de Junio de 2009.
Informe: Gestión de la DGSLD año 2009 y su Proyección para el año 2010,
Contraalmirante Joaquín GONZALEZ, Director de Planeamiento. 17 de Diciembre de 2009.
Portal de la Defense Logistics Agency Web page, http://www.dla.mil/
DLA Office of Small and Disadvantaged Business Utilization
DLA Procurement Regulations
Military Services Small Business Sites
Small Business Development Centers
SBA Certification or Qualification Requirement
Federal Acquisition Regulations (FAR)
Marcos Pedro Makón. Asociación Internacional de Presupuesto Público La gestión por resultados, ¿es
sinónimo de presupuesto por resultados?. 2006
Anexo 1
AÑO MINDEF ADM PUBLICA NAC MINDEF / APN
(%)
MINDEF / PBI
(%)
1983 10.614 77.010 13,78 3,10
1984 8.074 64.035 12,61 2,29
1985 7.138 67.567 10,56 2,32
1986 7.308 68.403 10,68 2,23
1987 8.079 75.041 10,77 2,40
1988 7.299 51.017 14,31 2,18
1989 6.164 40.481 15,23 2,11
1990 4.661 37.323 12,49 1,55
1991 5.562 42.804 12,99 1,70
1992 5.831 50.285 11,60 1,64
1993 5.173 60.705 8,52 1,36
1994 5.909 64.835 9,11 1,46
1995 5.505 62.674 8,78 1,43
1996 5.405 63.608 8,50 1,36
1997 5.225 65.806 7,94 1,22
1998 5.319 68.517 7,76 1,21
1999 5.506 73.913 7,45 1,28
2000 5.308 73.343 7,24 1,25
2001 5.193 72.572 7,16 1,28
2002 3.669 45.064 8,14 1,17
2003 4.373 56.828 7,70 1,19
2004 3.063 92.000 3,33 1,12
2005 3.612 138.000 2,62 1,05
2006 4.239 343.000 1,24 1,11
2007 5.335 157.000 3,40 1,03
2008 6.705 210.000 3,19 0,92
2009 9.500 231.902 4,10 0,83
2010 12.605 272.169 4,63 0,80
Fuente: Papeles de investigación RESDAL Calidad, eficiencia y transparencia del presupuesto de defensa. EL
caso de Argentina - pág. 17
Anexo 1: Comparación del Gasto del MINDEF con el de la Administración
Pública Nacional y el PIB.
Se puede apreciar en la secuencia temporal (años), las sucesivas reducciones
que fueron realizándose sobre la cartera ministerial. Y aunque desde el periodo
2007 en adelante se percibe un leve repunte, este no es reflejado en el
porcentaje de participación con el PIB.
Anexo 2
Concepto 2009 2010
Millones de $ % Millones de $ % Var. %
Otros $ 20.328,30 8,4 $ 22.532,10 8,3 118,1
Ministerio de Justicia, Seguridad y Derechos Humanos $ 11.651,40 4,8 $ 13.282,00 4,9 14
Ministerio de Defensa $ 11.648,30 4,8 $ 12.605,50 4,6 8,2
Ministerio de Planificación Fed., Inversión Pública y Servicios $ 38.180,10 15,7 $ 38.830,20 14,2 1,7
Ministerio de Educación $ 14.461,10 5,9 $ 15.612,70 5,7 8
Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social $ 90.223,30 37,1 $ 104.660,70 38,3 16
Ministerio de Salud $ 6.101,40 2,5 $ 5.665,30 2,1 -7,1
Ministerio de Desarrollo Social $ 11.324,50 4,7 $ 14.393,30 5,3 27,1
Servicio de la Deuda Pública $ 24.502,70 10,1 $ 26.575,50 9,7 8,5
Obligaciones a Cargo del Tesoro $ 14.662,90 6 $ 18.972,10 6,9 29,4
TOTAL $ 263.412,30 108,4 $ 295.661,50 108,3 12,4
Fuente: Presupuesto de la Administración Nacional 2010
Anexo 2: Previsiones para 2010 del Gasto por Jurisdicciones de la
Administración Nacional.
En comparación con los diez ministerios más relevantes, el MINDEF está
posicionado en la novena posición. Dato este que marca la
relevancia asignada dentro de las prioridades determinadas en el
marco de la política nacional.
Anexo 3
AÑO M/PBI (%) En Millones de
Dólares
1980 4,40 9.198
1981 4,86 8.228
1982 3,50 2.950
1983 3,47 3.606
1984 2,31 2.705
1985 2,30 2.023
1986 2,31 2.445
1987 2,28 2.486
1988 2,12 2.697
1989 1,88 1.443
1990 1,45 2.052
1991 1,51 2.763
1992 1,42 3.224
1993 1,32 3.365
1994 1,44 4.021
1995 1,56 4.361
1996 1,39 4.136
1997 1,24 4.016
1998 1,36 4.054
1999 1,47 4.143
2000 1,35 3.739
Fuente: Security and Defense Studies Review. Vol. 2 Summer 2002
Anexo 3: El Gasto Militar como porcentaje del PIB y en dólares corrientes.
Los costos de oportunidad del gasto se reducen en forma constante de periodo
a periodo. Señal esta que indica que se deben volcar todos los esfuerzos en el
periodo presente, pues en el siguiente tendrán menos. A esta situación no se le
aplican las distorsiones por inflación, por la dificultad de su obtención y análisis.
Anexo 4
1998 1999 2000 2001 2002
JURISDICCION 45 - MINDEF
Gasto Ejecutado / Crédito Vigente
(%) 98,85 98,33 98,23 102 95,83
RESTO DE LAS
JURISDICCIONES
Gasto Ejecutado / Crédito Vigente
(%) 95,26 95,76 95,42 92,61 90,86
Fuente: Papeles de investigación RESDAL Calidad, eficiencia y transparencia del presupuesto de defensa. EL
caso de Argentina - pág. 95
Anexo 4: Niveles de ejecución del gasto aprobado.
Anexo 5
CONCEPTO 2010 Participación
Millones de $ %
Administración gubernamental $ 19.648,20 7,2
Servicios de defensa y seguridad $ 16.979,30 6,2
Servicios sociales $ 165.593,80 60,6
Servicios económicos $ 44.231,80 16,2
Deuda pública $ 26.676,20 9,8
TOTAL $ 273.129,30 100
Fuente: Presupuesto de la Administración Nacional 2010
Anexo 5: Distribución del gasto por finalidad, previsto para 2010.
Se aprecia en esta torta la diferencia clara de las prioridades políticas
representadas en la distribución del gasto por finalidad, donde el Servicio de
defensa y seguridad (MINDEF) se lleva la menor porción. Esto resalta la
importancia a la que debe asignársele a la gestión de obtención pues su óptimo
empleo permitirá aprovechar los fondos asignados en mejores adquisiciones.
Anexo 6
AÑO 2006 2007 2008 2009 2010 2011
RUBROS
Consolidados 2 9 12 19 23 25
MONTO ($) 30 57 M 248 M 382 M 534 M 640 M
Anexo 6: Evolución del gasto de la DGSLD a través del PACID.
Aquí se puede apreciar desde la implementación de las adquisiciones
centralizadas, como se fue incrementando los rubros consolidados
por las FFAA y el parcial asignado para cada período. Lo más
significativo a destacar es como en la línea de tiempo se ve el
incremento constante de los fondos asignados al PACID y como a
la vez se fue nivelando la asignación de rubros, buscando adquirir
ByS ya definidos y estandarizados pero cuantitativa y
cualitativamente mayores.
Anexo 7
Anexo 7: Organigrama de la DGSLD
Los niveles de División que se presentan no responden a lo normado por la
Resolución MD 261 de marzo 2009 que crea la DGSLD, los
mismos fueron creados por la Dirección a los efectos de poder
organizar la gestión de adquisiciones de los ByS a obtener por
inciso y rubro de acuerdo al clasificador presupuestario nacional.
Además en ésta orgánica se aprecia la no inclusión de una UOC,
AL ni comisión evaluadora de los actos contractuales.
Las funciones y organigrama también pueden verse en el enlace de internet
www.serviciologistico.gov.ar
Anexo 8
OFICIAL DE GESTIÓN DE
ADQUISICIONES – EFECTOS
INCISO 2 PARA OMP
OFICIAL DE GESTIÓN DE
ADQUISICIONES – EFECTOS
INCISO 2 PARA SLA
OFICIAL DE GESTIÓN DE
ADQUISICIONES – EFECTOS
INCISO 4 PARA PECOMP
OFICIAL DE GESTIÓN DE
ADQUISICIONES – EFECTOS
INCISO 4 PARA OTROS
PROGRAMAS
OFICIAL DE GESTIÓN DE
ADQUISICIONES – EFECTOS
INCISO 3 PARA OMP
OFICIAL DE GESTIÓN DE
ADQUISICIONES – EFECTOS
INCISO 4 PARA OMP
OFICIAL DE GESTIÓN DE
ADQUISICIONES – EFECTOS
INCISO 3 PARA SLA
OFICIAL DE GESTIÓN DE
ADQUISICIONES – EFECTOS
INCISO 4 PARA SLA
OFICIAL DE GESTIÓN DE
ADQUISICIONES – EFECTOS
INCISO 2 PARA PECOMP
OFICIAL DE GESTIÓN DE
ADQUISICIONES – EFECTOS
INCISO 3 PARA PECOMP
OFICIAL DE GESTIÓN DE
ADQUISICIONES – EFECTOS
INCISO 3 PARA OTROS
PROGRAMAS
OFICIAL DE GESTIÓN DE
ADQUISICIONES – EFECTOS
INCISO 2 PARA OTROS
PROGRAMAS
DIRECCIÓN GENERAL DEL
SERVICIO LOGÍSTICO DE LA
DEFENSA
DIRECCIÓN DE
PLANEAMIENTO
DIRECCIÓN DE GESTIÓN
DE ADQUISICIONES
DEPARTAMENTO
GESTIÓN
OPERATIVA DE
ADQUISICIONES
DEPARTAMENTO
OFICINAS DE
PROGRAMAS
DEPARTAMENTO
SERVICIOS
LOGÍSTICOS
COMPLEMENTARIOS
DEPARTAMENTO
PLANEAMIENTO
DEPARTAMENTO
ANÁLISIS TÉCNICO
DE
ABASTECIMIENTOS
DEPARTAMENTO
CONTROL DE
GESTIÓN
DEPARTAMENTO
SECRETARIA
GENERAL
DEPARTAMENTO
INSTRUCCIÓN
TÉCNICA
DEPARTAMENTO
SISTEMAS
Nivel Divisiones
Anexo 8: Línea de tiempo de un acto contractual
Este grafico nos confronte los tiempos empleados entre un acto contractual
puntual y uno teórico. Se puede observar como aumentan los tiempos
administrativos en forma geométrica desde que sale de la órbita de la DGSLD,
dado que las distintas instancias intervinientes en el proceso tienen distinta
dependencia orgánica, ya sea de la Secretaría de Planeamiento o de la
Subsecretaría de Coordinación.
Otro detalle a considerar y que incide directamente en los tiempos
administrativos es que todas las contrataciones son consolidadas y en general
de montos elevados, por lo que se requiere la intervención en la tramitación de
la señora Ministra de Defensa y/o del señor Jefe de Gabinete de Ministros.
Anexo 9
En este grafico se puede apreciar la evolución de todo el proceso. Donde se ve
como en el desarrollo del año D (inicial) finaliza en el próximo
(año+1), pero que en la fase de declive del proceso se superpone
la gestión de adquisiciones con el próximo año.
En el caso de una evolución plurianual se aprecia la superposición de todos los
procesos en forma secuencias. Marcando la complejidad de llevar
adelante toda la gestión de adquisiciones considerando que se
trabaja sobre la base de una evolución sin inconvenientes.
Anexo 9: Ciclo de vida del proceso de adquisición
Fase
inicial
Fase de
crecimiento
Fase de
madurez Fase de declive
AÑO AÑO + 1
Definición de
Necesidades=Requerimiento
Dirección de Planificación Dirección de Gestión de
Adquisiciones
Unidad Operativa de
Contrataciones
Fase final
Comisiones Receptores (FFAA)
FORMULACION MATERIALIZACIÓNIMPLEMENTACIÓN
LOGÍSTICA DE ENTRADA LOGÍSTICA DE SALIDALOGÍSTICA DE INTERNA
ENE – FEB – MAR – ABR – MAY – JUN – JUL – AGO – SEP – OCT – NOV – DIC
– ENE – FEB – MAR – ABR – MAY – JUN – JUL – AGO – SEP – OCT – NOV – DIC
Fase
Inicial año+2
Fase de
crecimiento
CICLO DE VIDA DEL PROCESO DE ADQUISICIÓN PARA 1 AÑO PERIODO DE 7
MESES
Fase de
madurez Fase de declive
Fase
inicial
Fase de
crecimiento
Fase de
madurez Fase de declive
AÑO 1
Definición de
Necesidades=Requerimiento
Dirección de Planificación Dirección de Gestión de
Adquisiciones
Unidad Operativa de
Contrataciones
Fase final
Comisiones Receptoras
(FFAA)
AÑO 2 O 3 AÑO 4 AÑO 5
FORMULACION MATERIALIZACIÓNIMPLEMENTACIÓN
LOGÍSTICA DE ENTRADA LOGÍSTICA DE SALIDALOGÍSTICA DE INTERNA
CICLO DE VIDA DEL PROCESO DE ADQUISICIÓN PARA 5 AÑOS PROGRAMAS DE
MEDIANO Y LARGO
PLAZO
ACRÓNIMOS:
ALD: Agencia Logística de la Defensa
AL: Asesoría Legal
ByS: Bienes y Servicios
DLA: Defense Logistic Agency (Agencia Logística de la Defensa – USA)
DGLC: Dirección General de Logística Conjunta
DGSLD: Dirección General del Servicio Logístico de la Defensa
ET-DEF: Especificaciones técnicas de Defensa
EMCFA: Estado Mayor Conjunto de las Fuerzas Armadas
FFAA:Fuerzas Armadas
MINDEF: Ministerio de Defensa
MoD: Ministry of Defense (Ministerio de Defensa - USA)
PACIC: Programa de Abastecimiento Conjunto de Insumos Comunes
PACID: Programa de Abastecimiento Consolidado de Insumos para la
Defensa
PIB: Producto Interno Bruto
SAF: Servicio Administrativo Financiero
UOC: Unidad Operativa de Contrataciones
VC Javier FERNANDEZ
DIRECCION DE GESTION DE
ADQUISICIONES
DEPARTAMENTO GESTION OPERATIVA DE
ADQUISICIONES
Ministerio de Defensa
INFORMACION DEL AUTOR
1. DATOS PERSONALES:
APELLIDO Y NOMBRE: FERNANDEZ, Javier
GRADO: Vicecomodoro
CUERPO: Comando “A”
ESCALAFON: General
ESPECIALIDAD:
Oficial Logístico – Abastecimiento (Administrador de Material)
SUBESPECIALIDAD:
Administración de Personal
2. DESTINOS Y CARGOS ANTERIORES
1998 a 1999 - Oficial Logístico Coordinador de la I Brigada
Aérea.
1999 - Jefe del Escuadrón Abastecimiento de la I Brigada Aérea.
2000 a 2003 - Jefe del Servicio de Control y Administración del Material del A.M. Río IV. Y
Jefe de la Biblioteca Logística y Servicio de Catalogación del A.M. Río IV.
2005 - Jefe de la División Logística de la Dirección General de Personal del EMGFAA
2006/7 - Jefe de la División Sostenimiento de Misiones de Paz de la Dirección de
Abastecimiento de la Dirección General de Logística Conjunta del Estado Mayor Conjunto de
las FF.AA.
2008 – Jefe de la División Efectos Clase II y IV del Departamento Compras Consolidadas de
la Dirección de Abastecimiento de la Dirección General de Logística Conjunta del EMCFFAA.
2009/10 Oficial de Adquisiciones, del Departamento Gestión Operativa de Adquisiciones
de la Dirección de Gestión de Adquisiciones de la Dirección General del Servicio Logístico de la
Defensa.
3. ESTUDIOS Y CURSOS REALIZADOS:
EDUCACION UNIVERSITARIA:
1) Universidad ¨Del Salvador¨.
1996 - Titulo de Grado como Licenciado en Administración de Personal.
2004 Post Grado en Gestión de Logística Integrada (Integrated Logistics Management),
dictado en acuerdo con la Georgetown University de Washington, DC, EEUU.
2) Universidad Austral (IEEC – Instituto de Estudios para la Excelencia Competitiva)
1999 - Post Grado en Programa anual en Lostica de Materiales (PALM) de la American
Production and Inventory Control Society (APICS).
Curso: Programa Internacional Adquisiciones y Gerenciamiento de Recursos para la
Defensa.
2008 School of International Graduate Studies US Naval Postgraduated
School.
Curso: Sistema de Planificación, Programación, Presupuestación y Ejecución.
2008 – Finance Management School, Fort Jackson SC. USA.
Curso: Orientación para el Planeamiento Nacional y Militar Conjunto (C-1)
2006 – Min. Def. Estado Mayor Conjunto de las FFAA.
Curso: Introducción al Gerenciamiento de los Recursos de Mantenimiento (G.R.M.)
2003 - Área de Material Río Cuarto – Las Higueras (Provincia de Córdoba).
Curso: Planificación de Requerimientos de Materiales y Recursos.
1998 - Dirección de Sistemas del “Edificio Cóndor”.
Curso: Logística de Aprovisionamiento y Desarrollo de Proveedores.
1998 - Dirección de Sistemas del “Edificio Cóndor”.
Curso: Catalogación de Material
1998 - Ministerio de Defensa SENC
Curso de ISO-9000 y 14000
1998 - Consultora Metanoia.
Curso de Abastecimiento - Oficial Logístico (Administrador de Material)
1995 - Grupo Abastecimiento EL PALOMAR (Pcia. de Buenos Aires).
Curso de Organización y Funcionamiento de los Organismos de Control y
Administración de Material.
1995 - Área de Material Río Cuarto – Las Higueras (Provincia de Córdoba).
ADQUISICIONES
CENTRALIZADAS PARA LA
JURISDICCION 45
MINISTERIO DE DEFENSA
Licenciado Javier FERNÁNDEZ
Oficial Jefe de la Fuerza Aérea Argentina
2010

Compártelo con tu mundo

Escrito por:

Cita esta página
Fernández Javier. (2011, junio 7). Plan de adquisiciones centralizadas para una jurisdicción del Ministerio de Defensa Argentino. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/plan-adquisiciones-centralizadas-jurisdiccion-ministerio-defensa-argentino/
Fernández, Javier. "Plan de adquisiciones centralizadas para una jurisdicción del Ministerio de Defensa Argentino". GestioPolis. 7 junio 2011. Web. <http://www.gestiopolis.com/plan-adquisiciones-centralizadas-jurisdiccion-ministerio-defensa-argentino/>.
Fernández, Javier. "Plan de adquisiciones centralizadas para una jurisdicción del Ministerio de Defensa Argentino". GestioPolis. junio 7, 2011. Consultado el 29 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/plan-adquisiciones-centralizadas-jurisdiccion-ministerio-defensa-argentino/.
Fernández, Javier. Plan de adquisiciones centralizadas para una jurisdicción del Ministerio de Defensa Argentino [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/plan-adquisiciones-centralizadas-jurisdiccion-ministerio-defensa-argentino/> [Citado el 29 de Julio de 2015].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de pj_carlos en Flickr