Performance management. 10 pasos para construir un tablero de comando

TABLERO DE COMANDO
Performance Management
Los 10 pasos para construirlo
El ejemplo de una PYME
La mayoría de los gerentes sabe que las palabras “Tablero de Comando” o
“Tablero de Control” (en adelante abreviado TC) se usan para mencionar sistemas
de información gerencial cuyo propósito es ayudar a la toma de decisiones. Un
uso adecuado de indicadores permite un mejor control, planeamiento y
conducción.
Abundan los libros y seminarios sobre el tema. Sin embargo, no todas las veces
están claros los pasos para implementarlo. Como un ejemplo vale mil palabras
se describirán aquí las principales etapas seguidas en una empresa PYME
durante 1999. Se mencionarán libros y fuentes de información en Internet donde
la persona interesada puede ampliar el tema.
Las etapas se han agrupado en cuatro fases:
Orientación al diseño.
Arquitectura de indicadores.
Informática.
Utilización.
EL TABLERO DE COMANDO
“La medición es el primer paso para el control y
la mejora. Si no se puede medir algo, no se
puede entenderlo. Si no se entiende , no se
puede controlar. Si no se puede controlar, no se
puede mejorar”.
H. James Harrington
ORIENTACIÓN
AL DISEÑO
ETAPA I. EMPRESA, NEGOCIO, FÓRMULA DE ÉXITO
En la selección de indicadores de control de gestión influye la naturaleza de la
empresa (no es lo mismo un banco que una empresa que fabrica alimentos), los
factores clave de éxito en el negocio (en algunos será el precio, en otros el
servicio al cliente) y la estrategia que siga para triunfar ante la competencia.
La empresa del ejemplo es una PYME argentina que produce productos XX de
consumo masivo, que vende a supermercados y comercios minoristas. Si el lector
necesita imaginarse algún tipo de producto, piense que el ejemplo podría ser el
de una empresa que fabricara y vendiera productos de jardinería (tijeras y otros),
muebles para cocinas o dulces regionales.
En este caso:
Visión
Liderar el mercado argentino en productos del tipo XX.
Definición del Negocio
Clientes: supermercados y comercios que compran más de 100 unidades
por mes.
Productos: productos comparables con los mejores del mundo, con
detalles especiales requeridos por el mercado local.
Objetivos
Retorno de inversión antes de impuestos: 20%
Participación del mercado: más del 50%
Estrategia
Concentración en productos y clientes.
Innovación, calidad, rapidez de entrega, servicio
ETAPA II. LOS GERENTES Y LOS CONCEPTOS DE MANAGEMENT
De acuerdo al nivel que se encuentren los gerentes tienen diferentes tipos de
problemas y decisiones a tomar (a nivel alto se defini una política general de
inventarios, a nivel intermedio se definirá la cantidad de inventario por grupo de
productos y a nivel bajo cuándo comparar cada ítem).
Los indicadores, entonces, variarán por nivel. Influyen en su selección los
objetivos personales de los gerentes, sus estilos de conducción y sus opiniones
de cómo es la mejor forma de manejar una empresa.
Las novedades y avances en la teoría del management sugieren nuevos
indicadores (costos de no calidad, servicio al cliente, etc.). La situación
competitiva de la empresa señala cierta necesidad de indicadores (una empresa
en crisis vigilará su endeudamiento).
La naturaleza del contexto también influye. En la época de la hiperinflación
veíamos diariamente el flujo de fondos, en la que había desabastecimiento se
monitoreaban más indicadores de abastecimientos que actualmente
En la empresa del ejemplo existen:
Gerentes que conocen y adhieren a los nuevos conceptos de management.
ESTRATEGIA
No deje de consultar la página de Internet
del Profesor Fred David:
www.prenhall.com/davidsm
Conducción descentralizada, presión por resultados, una alta proporción de la
remuneración es variable.
Las decisiones gerenciales requeridas son: reacción rápida a la competencia en
precios y productos. Rapidez de entrega y servicio al cliente.
ARQUITECTURA
DE INDICADORES
ETAPA III. EL TABLERO DE COMANDO PARA LA ALTA DIRECCIÓN
La selección de indicadores clave para la Alta Dirección (en una PYME
normalmente el Directorio y el Gerente General usan la misma información, en
empresas grandes suele ser diferente) depende de los factores mencionados en
las etapas I y II. Suele ser una mezcla equilibrada de indicadores físicos y
monetarios, entre información interna e información de contexto, entre información
de corto y mediano plazo.
S. Certo
Existen excelentes libros para ampliar los temas de
Management. Uno de ellos es “Modern Management”
de S. Certo,
8
°
Edición, 2000, Prentice Hall
Vea su apéndice en Internet
www.prenhall.com/certo
Para la elección de indicadores, pueden usarse diferentes formas de razonar. En
los últimos años se ha difundido mucho elTablero de Control Balanceadode R.
Kaplan y D. Norton, pero no es el único empaque.
En la empresa del ejemplo, al menos, deberían existir estos indicadores:
“BALANCED SCORECARD 2000
La Segunda Reunión Anual se realizó en Octubre
de 1999 en San Francisco.
Puede obtener las conferencias en el International
Quality & Productivity Center
( www.iqpc.com/audio 2.htm).
El web site de R. Kaplan y D. Norton es Balanced
FINANZAS
Ventas y utilidades.
Retorno de Inversión.
CLIENTE
Participación de
Mercado.
Quejas de Clientes. INTERNOS
Indices de Calidad.
Tiempo de Entrega.
CRECIMIENTO
Proyectos de nuevos
Productos
Proyectos de Inversión.
Scorecard Collaborative (www.bscol.com)
ETAPA IV. OBJETIVOS, METAS, INDICADORES Y RESPONSABLES POR
NIVEL.
Definidos los indicadores en la cúpula de la empresa, es necesario hacer una
tarea muy importante (usualmente descuidada): el encadenamiento vertical de
indicadores, de acuerdo a los procesos y organización.
Más de un conflicto tiene su origen en no haber clarificado cómo debería
contribuir cada persona al logro de los resultados de la empresa.
En el ejemplo tomado, se podría hacer una tabla como la adjunta, en
donde se indican algunos indicadores para el Gerente Comercial.
LISTAS DE INDICADORES
Se me pregunta habitualmente por listas
de indicadores “típicos”.
Es peligroso pensar que los mismos
indicadores sirven para todo tipo y tamaño
de empresa (es necesario realizar las
etapas I y II).
De todas formas, Ud. puede encontrar una
buena lista en:
www.metrusgroup.com
(“Database of Balanced Scorecard
Measures” del Metrus Group)
AREA RESPONSABL
E
OBJETIVO INDICADOR META
COMERCIAL A.B. Buena posición en
el mercado.
Ventas por línea y cliente.
Participación del mercado.
Novedades de la
competencia, clientes y
macroentorno
>50%
Satisfacción del
cliente
Quejas recibidas.
Mejorar la
rentabilidad
Evolución de precios.
Contribución marginal por
línea
Incorporar ventas
de
nuevos productos
% de ventas de productos
nuevos en venta total.
ADMINISTRACIÓN
Y FINANZAS
C.D.
ETAPA V. REMUNERACIÓN VARIABLE - TRANSFORMACIÓN EMPRESARIA
En este tema hay que considerar los sistemas de remuneración variable
existentes en la empresa (si los operarios de la fábrica tienen un incentivo basado
en la productividad laboral, tendremos que medir esa productividad). A su vez es
necesario tener en cuenta programas especiales que existan para mejorar la
competitividad de la empresa (si hay un programa de reducción de costos,
tendremos que medir los costos).
En el ejemplo:
La empresa tiene vigentes los siguientes sistemas:
Gerentes. Participación en las utilidades netas
Profesionales. Goalsharing (cumplimiento de objetivos).
Vendedores. Comisión sobre lo vendido y cobrado.
Personal de Fábrica. Costoltiple.
El contexto se presenta con:
mayor concentración de comercio minorista y presión
competitiva que obliga a bajar los precios.
recesión y menores ventas en unidades.
retraso en cobranzas.
La empresa está haciendo un esfuerzo para mejorar su competitividad
En consecuencia será necesario incorporar (comonimo)
los siguientes indicadores en el listado del Gerente Comercial:
Utilidades netas.
Comisiones pagadas a vendedores.
Plazo promedio de cobranzas
ETAPA VI. FORMULA DE CALCULO
Una vez definido los indicadores es necesario precisar su fórmula de cálculo.
Cómo se calculan las ventas, el ausentismo, el EVA (valor económico agregado),
el valor de la empresa? No es un paso menor, el índice de productividad laboral
medido en unidades físicas puede subir y el mismo índice medido en unidades
monetarias puede bajar.
ETAPA VII. BENCHMARKING, COMPARACIONES,
REPRESENTACIÓN GRAFICA
Una vez definido el indicador tenemos que tener alguna referencia. Un persona
de 1,75 m de estatura, es alta o baja? Nadar 100 metros estilo mariposa en 55
segundos, es nadar rápido? Un retorno de inversión de 15% es adecuado?
Lo ideal en los indicadores clave, es:
registrar los valores históricos.
comparar con una meta
comparar con el valor que surge de lasmejores prácticas” (benchmarking)
La presentación de la información podrá ser en tablas, gráficos o en texto. Lo
ideal es que permita una rápida interpretación del tema.
En el caso del ejemplo, las etapas VI y VII puede ilustrarse en el caso de un
indicador clave para esta empresa: el tiempo de distribución
Enero
Julio
Tiempo de Distribución
en Bs. As. y GBA
(en días)
9
8
7
6
5
1
2
3
4
Benchmark
Promedio Competencia (1998-99)
Meta para el año 2000
Forma de cálculo:
Días entre la recepción del pedido del cliente y la entrega física en su depósito.
Promedio 1999: 3,5 días.
Promedio 98-99 de la competencia: 2 días.
Meta para el año 2000: 1 día
Benchmark: 4 horas
INFORMATICA
Se sugiere que se busque en Internet
información (y a veces demos) de
algunas empresas y software.
Soft Empresa
Pilot Pilot Software
Commander Comshare
Sas Sas Institute
POWERSIM Powersim Corp.
Eis Pack Microsoft
EIS S.A.P.
Ithink H.P.S.
QPR Scorecard QPR Software
Balanced Scorecard Corvu Corp
Forest & Tree Channel Computing
ETAPA VIII - EIS
Es una empresa PYME en donde todavía no se utilicen los objetivos, ni haya
informes de Control de Gestión, puede ser aconsejable una carpeta en donde
alguna persona del área administrativa recopile a la Dirección los principales
indicadores.
Quizás el software más complicado que use esa persona sea el Excel. Esa
carpeta será el “Tablero de Comando de la Dirección y los Tableros por sector
serían los informes mensuales que harían los gerentes de área. Esta es la forma
s simple, rápida y barata de comenzar.
En una empresa PYME, donde ya se haya usado durante un tiempo de
información de Control de Gestión y el diseño del sistema está claro (Etapas I a
VII) va a convenir usar alguna de las herramientas informáticas disponibles.
Para su elección deberá tomarse en cuenta:
los recursos y tiempo disponible en la empresa (hay empresas que no pueden
encarar proyectos de más de 6 meses de duración y más de $100.000 de
inversión).
el hardware y software que tenga la empresa (es diferente si la empresa tiene
un ERP integrado, o un conjunto de PC con diferentes software que datan de
varios años)
si en la estrategia encarada se va a hacer un uso intensivo de Internet.
Los proveedores y los software disponibles son muchos. Normalmente los datos
se toman de los sistemas transaccionales, Internet y otras fuentes. Esos datos se
ordenan en una base de datos (“Data Warehouse”), de la que se extraen con
algún criterio (modelización, según lo indicado en etapas previas). La
presentación al gerente de la información requiere el uso de ciertas herramientas
(hoy se usan las OLAP, en el futuro se van a usar más sistemas expertos /
inteligencia artificial).
El uso de “Datawarehouses”, de los EIS, del “Data Mining” (minería de datos), del
CRM (Customer Relationship Management) y el comercio electrónico están
provocando un cambio en los sistemas que ayudan a la toma de decisiones. La
integración de todo esto se está llamando Sistemas de Inteligencia de Negocios
(“Business Intelligence”).
La presentación en forma rápida y sencilla se produce con sistemas EIS
(Executive Information Systems) que usualmente tienen las siguientes
características:
tienen los indicadores relevantes.
permiten la condensación de la información y su investigación (drill-down).
Ejemplo: se tienen las ventas totales y, si no se vende bien, el gerente puede
investigar las ventas por producto, zona geográfica, cliente, etc.
hay seforos que señalan los desvíos importantes y permiten el control por
excepción.
permiten la visualización gráfica.
posibilitan simulaciones del tipo “que pasa si…”
presentan información externa e interna.
En la empresa del ejemplo se siguieron los siguientes pasos:
Una vez realizadas las etapas I a VII se trabajó durante seis meses con
“carpetas” mensuales. Eso permitió precisar aún más la información necesaria.
La empresa no tenía un hardware sofisticado ni un ERP. No quería gastar en
este proyecto más de $25.000 (por todo concepto) y deseaba tener resultados en
tres meses.
En un primer paso , el gerente general y otros cinco gerentes iban a tener acceso
al EIS.
Se pidieron propuestas a tres proveedores (SAS, Procesac y Pirámide) y se
eligió uno de ellos, que cumplió con lo que la empresa deseaba.
En este momento se está estudiando un mayor uso de Internet: construir una
Extranet con principales proveedores y clientes, impulsar la venta por comercio
electrónico, etc.
UTILIZACIÓN
Datawarehouse World
Busque información en
www.dci.com/dww
ETAPA IX. COMUNICACIÓN Y CAPACITACIÓN
La elaboración del TC implica un esfuerzo de comunicación explícita e implícita
adicional al normal. Todas las etapas (su diseño, su construcción, su uso) es un
proceso educativo muy valioso, para todos los niveles.
En la empresa del ejemplo, el debate en reuniones sobre los objetivos e
indicadores fue muy provechoso. La mayor difusión de la información y su
análisis cambió el comportamiento de los gerentes.
ETAPA X. INTEGRACIÓN A TODAS LAS FASES DE LA GESTIÓN
EMPRESARIA
El TC es parte de la gestión empresarial y está relacionado con todas las
actividades gerenciales. Una vez diseñado y concretado deberá:
integrarse al proceso de planeamiento y presupuestación de la empresa. Es
decir cada meta deberá contar con un plan, un programa y un presupuesto que
permita cumplirla.
usarse en la conducción del personal y su evaluación.
El TC facilitará el diálogo con el personal y el análisis de acciones correctivas.
Permiti a su vez evaluar el desempeño de las personas para determinar
“premios y castigos”.
utilizarse para mejorar la toma de decisiones del gerente, es decir la
identificación de alternativas de acción y la selección de alguna de ellas.
En el caso del ejemplo, se log (en poco tiempo) que el TC formara parte
esencial de las herramientas usadas por los gerentes. La empresa cree, que parte
de los mejores resultados logrados (mayor participación de mercado, más utilidad,
etc.) se deben al TC.
Los beneficios logrados superan con creces la inversión realizada.
El Tablero de Comando es un
conjunto de indicadores clave
que ayuda a la toma de
decisiones. Su uso adecuado
facilita el control, el
planeamiento y la conducción.
Es una formidable herramienta
para comunicar y capacitar.
La construcción del Tablero de
Comando en una PYME puede
describirse en diez etapas.
Estas etapas se han agrupado
en cuatro fases:
Orientación al Diseño
Son los aspectos que deben
tomarse en cuenta para la selección de los indicadores (la empresa, las
características del negocio, la estrategia seguida, la gerencia destinataria de TC,
etc.). Son esos aspectos los que hacen que ciertos indicadores sean útiles para
una empresa y no para otras.
Arquitectura de Indicadores
Es la definición, en cada nivel y puesto, de los objetivos, metas, indicadores,
formas de lculo, valores de referencias (históricos de la empresa, de la
competencia y “mejores prácticas”) y forma de presentación.
SINTESIS
ORIENTACIÓN I. Empresa, Negocio, Fórmula de
AL DISEÑO éxito.
II. Gerentes y Conceptos de
Management
ARQUITECTURA III. TC para la Alta Dirección.
DE INDICADORES IV. Objetivos, metas, indicadores,
responsables.
V. Remuneración Variable.
Transformación Empresaria.
VI. Forma de Cálculo.
VII. Benchmarking,
Comparaciones,
Representación Gráfica.
INFORMATICA VIII. EIS
UTILIZACIÓN IX. Comunicación
X. Integración a todas las fases
de Gestión Empresaria.
La selección implica tomar en cuenta los sistemas de remuneración variable
usados y la existencia de programas de cambio (continuos o discontinuos).
Informática
Es la definición de mo se van a recolectar los datos, que tipo de base de datos
(Data Warehouse) se va a usar, cómo se van a extraer y presentar esos datos en
un EIS (Executive Information System). Existen numerosos proveedores y
productos; la empresa puede gastar desde mil a varios cientos de miles de pesos
en este proyecto.
Utilización
Cada meta, precisada con un indicador, implica establecer un plan de acción para
lograrla y un presupuesto. El monitoreo de lo realizado facilita la conducción, la
toma de acciones correctivas y la evaluación de personal (que generará premios y
castigos)
Lo descripto en forma simple en este artículo forma parte de lo que hoy suele
denominarse Performance Management (Administración por Resultados).
Como el tema es muy amplio, se incluye una breve lista de bibliografía, en la cual
el lector puede profundizar el tema.
BIBLIOGRAFÍA
AÑO AUTOR (es) LIBRO EDITORIAL
1999 R. Bacal “Performance Measurement Mc Graw-Hill
1999 M. Czarnecki “Managing by Measuring” AMACOM
1999 Nils-Goran Olve “A Practical Guide to Using the
Balanced Scorecard”
John Wiley & Sons
1999 George M. Marakas “Decision Support Systems in
the
21 st Century”
Prentice-Hall
1998 R. Anthony
V. Govindarajan
“Management Control Systems”
Ninth Edition
Irwin
1999 E. F. Harrison “The Managerial
Decision-Making Process”
Houghton-Mifflin
2000 R. McLeod “Sistemas de Información
Gerencial
Pearson Educación
1996 R. Kaplan
S. Norton
“Cuadro de Mando Integral” Gestión 2000
CACIT s.a. AGRADECE LA GENTILEZA del ING. RODEOLFO. BIASCA por
permitirle incluir este IMPORTANTE ARTICULO como parte del material
escrito que entrega en el presente DEMO de POWERSIM
SOBRE EL AUTOR
Nació en Argentina , estudió y trabajó en 20 países , en más de 140
organizaciones. A los 55 años de edad, ha tenido una intensa vida profesional
como gerente, consultor, profesor y autor.
Dictó su primer seminario sobre “Tablero de Comando” en 1974 y ha estado
trabajando y enseñando el tema de Control de Gestión desde esa época,
actualizando permanentemente el enfoque.
Ingeniero Industrial (UBA) . Presidente de R. Biasca y Asociados, empresa
consultora que integra el Valuation Research Group.
Profesor universitario. Dictó más de 400 seminarios/cursos/conferencias. Fue
distinguido con 12 becas y premiado en 20 ocasiones.
Escribió 9 libros. Entre ellos “Change Management” (1998, con apéndice en
Internet: http://www.biasca.com/change; publicado en el 2000 como e-libro por
www.e-libro.net).
Rodolfo Eduardo Biasca

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S.A. Cacit. (2001, febrero 21). Performance management. 10 pasos para construir un tablero de comando. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/performance-management-10-pasos-para-construir-un-tablero-de-comando/
S.A., Cacit. "Performance management. 10 pasos para construir un tablero de comando". GestioPolis. 21 febrero 2001. Web. <http://www.gestiopolis.com/performance-management-10-pasos-para-construir-un-tablero-de-comando/>.
S.A., Cacit. "Performance management. 10 pasos para construir un tablero de comando". GestioPolis. febrero 21, 2001. Consultado el 29 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/performance-management-10-pasos-para-construir-un-tablero-de-comando/.
S.A., Cacit. Performance management. 10 pasos para construir un tablero de comando [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/performance-management-10-pasos-para-construir-un-tablero-de-comando/> [Citado el 29 de Mayo de 2015].
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