As pequenas agroindústrias familiares do sudoeste Paranaense: um enfoque gerencial.

O objetivo desse estudo é esclarecer a importância das ciências administrativas no gerenciamento das pequenas agroindústrias familiares do sudoeste do Paraná. Retratando as principais dificuldades gerenciais enfrentadas pelos empresários rurais nas diversas áreas que compreendem o seu empreendimento. Abordando-se alguns pressupostos administrativos necessários para o entendimento da administração.

A caracterização das pequenas agroindústrias familiares localizadas na região sudoeste do Paraná se faz necessário para uma melhor visualização da problemática desenvolvida, partindo para o estudo dos enfoques mercadológicos, financeiros e produtivos, apresentando a problemática e lançando algumas hipóteses de solucioná-los, sempre com a mentalidade de otimizar os recursos envolvidos.

Palavras-Chave: agroindústrias, administração, propriedade familiar, processo de transformação, canais de comercialização, custos de produção.

 Abstract: The objective of that study is to explain the importance of the administrative sciences in the administration of the small family agribusinesses of the Southwest of Paraná. Portraying the main managerial difficulties faced by the rural entrepreneurs in the several areas that understand his/her enterprise. Being approached some necessary administrative presuppositions for the understanding of the administration. The characterization of the small family agribusinesses located in the Southwest area of Paraná is done necessary for a better visualization of the developed problem, leaving for the study of the focuses marketing, financial and productive, presenting the problem and throwing some hypotheses of solving them, always with the mentality of optimizing the involved resources.

 Key Words: agribusinesses, administration, family property, transformation process, commercialization channels, production costs

1. Introdução

O presente estudo visa lançar um contínuo debate sobre a importância da capacitação gerencial dos proprietários de pequenas agroindústrias familiares do sudoeste do Paraná, conhecimentos esses de fundamental importância para o desempenho do empreendimento. Atualmente o setor agropecuário esta passando por uma transformação onde a produção e comercialização de commodities agrícolas por pequenas propriedades rurais não são suficientes para proporcionar uma rentabilidade digna para os agricultores familiares da região, tendo que procurar novas alternativas, como o processo de verticalização da produção, via agroindustrialização, alternativa esta que envolve o entendimento de um mercado complexo e com peculiaridades que precisam ser bem entendidas e exploradas estrategicamente para que os empreendimentos sejam bem sucedidos.

Os complexos agroindustriais de transformação de matéria-prima produzida pela agricultura (integração principalmente), a indústria de insumos (agrotóxicos, adubos químicos e sementes) e os responsáveis pela comercialização têm, cada vez mais, se apropriado das riquezas geradas pela agricultura. Há 50 anos atrás o agricultor produzia com insumos próprios, industrializava e comercializava sua produção, grande parte diretamente para o consumidor. A lógica moderna de produção expropriou grande parte desses benefícios, deixando para o agricultor somente a parcela da produção, justamente a mais arriscada. Esse processo tem sido facilitado pela mentalidade individualista e centralizada no lucro, que cada vez mais domina os agricultores e a sociedade.

(EWEIN, 2003, p. 32)

Segundo Abramovay (1992, p. 45) “Agricultura familiar é aquela onde a propriedade, a gestão e a maior parte do trabalho vêm de pessoas que mantêm entre sí vínculos de sangue ou de casamento”.

A inexistência de um processo de integração vertical com a transformação dos produtos, que estimule os agricultores a gerar um maior valor agregado e de reter esse valor na unidade produtiva, sem transferí-lo a outros agentes e que possibilite ampliar a autonomia no ciclo produtivo, diversificar o risco, e de principalmente manter os membros da família na unidade, é o grande desafio dos tempos atuais do desenvolvimento regional.

Segundo os Dados do Fórum Intergovernamental e da Sociedade/Programa Fábrica do Agricultor (1999) Existiam aproximadamente 399 agroindústrias de pequeno porte na região Sudoeste do Paraná, sendo que 44,5% desse total estão funcionando clandestinamente.

A realidade da agricultura familiar de pequenas propriedades, presentes no Sudoeste do Paraná é da colonização européia que traz nas suas raízes culturais a aptidão natural para a transformação da produção, bem como a presente necessidade de verticalizar a produção familiar para agregar maior valor à matéria-prima, fez com que nos últimos anos o segmento de agroindústrias familiares de pequeno porte passasse de um perfil de escala de produção doméstica e descaracterizada, para um perfil de escala comercial profissionalizada.

As agroindústrias familiares de pequeno porte se caracterizam pela alta taxa de informalidade, pouco aporte tecnológico e gerencial, pouca capacidade para assimilar informações técnicas gerenciais e mercadológicas e um enfoque empresarial voltado para a produção. Em decorrência dessas características, têm pouca capacidade de adaptação às mudanças do ambiente econômico, não conseguindo sobreviver a bruscas mudanças nas estruturas de oferta e demanda. (VIEIRA, 1997).

2. Dificuldades Gerenciais

Segundo os Dados do Fórum Intergovernamental e da Sociedade do Sudoeste do Paraná/Programa Fábrica do Agricultor (1999) “Identificou-se algumas dificuldades para a implantação de uma agroindústria de pequeno porte, sendo as principais: O deficiente acompanhamento técnico; A inadequação das tecnologias utilizadas; A elevada burocracia da legislação vigente para o registro dos empreendimentos e produtos agroindustriais; Dificuldades de acesso ao crédito e maneiras de gerenciar o empreendimento”.

Como o trabalho tem como ênfase a gestão de negócios, delimitou-se a analisar os problemas ligados a capacidade de administrar o empreendimento.

As pequenas agroindústrias familiares, não possuem uma divisão racional das atividades, isto ocorre pelo fato dos empreendimentos de pequeno porte disporem de poucos recursos, os gerentes da empresa, em geral, seu próprio dono e alguns familiares, são polivalentes, atuando em várias funções, exercendo, no mais das vezes, papéis que vão do principal executivo até gerente e supervisor de vendas, de produção, de administração e finanças. Também não é raro ver-se os próprios gerentes sendo mão-de-obra de produção, administração e vendas.

Um dos principais problemas enfrentados pelas agroindústrias de pequena escala, esta a dificuldade crescente de acesso aos canais modernos de comercialização, isto, ocorre pelo encolhimento dos canais de varejo, proporcionados pelo crescimento do ramo supermercadista como agente concentrador das vendas de alimentos.

A falta de visão empreendedora do negócio a longo prazo indica que não há a uma preocupação em planejar um horizonte maior, isto é, estratégico, resumindo-se a apenas previsões tática, isto é, operacionais e de curto espaço de tempo

Outro problema enfrentado pelos gestores de agroindústrias de pequeno porte é o despreparo em gerar e avaliar informações, sejam elas ligadas às áreas de produção, finanças e ou comercialização, tal fato se justifica pela exigüidade de tempo que o gestor tem, devido principalmente por não haver uma divisão do trabalho familiar, e também, pela baixa escolaridade dessas pessoas, as quais tornam inibidas, no processamento de dados em informações bem como da análise a ser efetuada.

Um dos aspectos mais importante é sem dúvida, a falta de instrumentos gerenciais na área financeira, seja na avaliação do caixa, na apuração dos custos inseridos na cadeia produtiva que está englobado, bem como a dificuldade em formular o preço de venda com a margem de lucro que almeja, fato esse de grande importância, pois uma margem de lucro muito alta pode deixar o produto com pouca atratividade de preço, fortalecendo outros concorrentes diretos e agroindústrias de grande porte ou prejuízos pelo desconhecimento dos custos que estão inseridos no produto.

3. Conceitos de Administração

Para um melhor entendimento do assunto abordado necessário se faz de um embasamento teórico das principais abordagens que envolvem as ciências administrativas, formulando assim pressupostos necessários para a análise dos fenômenos a serem discutidos.

            A definição de Administração segundo SOUZA et al. (1995, p. 15): “é uma ciência. E também uma arte. Ciência porque possui referencial teórico próprio, possível de ser tratado pelo método cientifico. E arte porque inclui, na resolução dos problemas que surgem na condução das organizações, habilidades, sensibilidade e intuição.

            Também esta prática não está restrita às empresas, mas é “[…] necessária em todos os tipos de atividade organizada e em todos os tipos de organização. De fato, a administração é necessária onde quer que as pessoas trabalhem em conjunto e procurem alcançar uma meta comum. […] A administração é necessária às atividades produtoras de bens e serviços, em empreendimentos privados e públicos, e em grandes e pequenos grupos”(MEGGINSON et al. 1986, p. 5/6)

Segundo Kwasnicka (1987, p. 141) “O processo de administrar (management) é considerado como um processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos (humanos, tecnológicos e financeiros), utilizados pela empresa de forma a atingir os objetivos estabelecidos.

As funções primordiais que um administrador deve executar em seu empreendimento, são: o planejamento, sendo a primeira das funções a serem executadas, é neste momento em que são definidos os objetivos gerais e específicos, bem como são traçados os planos de alcance, onde devem constar os recursos necessários, os cursos de ações, tendo como base o estudo do ambiente; a organização tem como função criar o aparato estrutural para que se possa executar os planos definidos no planejamento, envolve a definição das atividades da empresa, o agrupamento dessas atividades para que os recursos sejam usados eficientemente, fazer a ligação entre hierarquia e divisão do trabalho; a direção tem o objetivo de direcionar os membros da organização a executar suas tarefas de forma eficiente, evitando conflitos e dispersão dos recursos disponíveis, envolvendo atividades de delegação, motivação, comunicação, sendo que é a função administrativa a qual o aspecto humano é o fator decisivo para o seu sucesso; o controle é a função que avalia as atividades da organização para ver se os objetivos estão sendo atingidos, desenvolvendo padrões e efetuando as retro-alimentações do processo administrativo.

Segundo Chiavenato (2001, p. 179) “O processo administrativo, não é apenas uma seqüência cíclica, mas também um processo de funções intimamente relacionadas em uma interação dinâmica”.

FONTE: CHIAVENATO, Pág. 132

De Acordo com Chiavenato (2000, p. 71) “o ambiente representa todo o universo que envolve externamente uma empresa, isto é tudo aquilo situado fora de empresa. É do ambiente que as empresas obtêm os recursos e informações necessários para subsistência e funcionamento, e é no ambiente que colocam os resultados de suas operações”.

Nenhuma empresa se situa no vácuo, ela se interage com o ambiente e seu resultado depende das influências sofridas por este. Já em 1940 Barnard[1] lançou pressupostos teóricos explicando que as organizações não eram sistemas fechados, não dependiam somente de técnicas mecanicistas de produção e eficiência[2] de recursos e sim que eram sistemas abertos com constante interação com o ambiente. Dentro da análise ambiental pode-se dividir o ambiente em relação às interações com a empresa em duas partes:

O ambiente geral (macro ambiente) é constituído de um conjunto amplo e complexo de condições e fatores externos que envolve e influencia difusamente todas as empresas. Não é uma entidade concreta com a qual a empresa possa interagir diretamente, mas um conjunto difuso de condições genéricas e externas às empresas e que contribui de um modo geral para tudo aquilo que ocorre dentro de cada empresa, para as estratégias adotadas e para as conseqüências das ações empresariais. O ambiente geral é constituído das seguintes variáveis: tecnológicas, políticas, econômicas, legislativas, sociais, demográficas e ecológicas (CHIAVENATO, 2000, p. 74).

O ambiente geral é muito complexo, pois interfere mais do que é interferido pela empresa, cabe ao administrador obter o máximo de informações possíveis em seu ramo de atuação para reduzir os riscos das ameaças proporcionadas pelo ambiente bem como flexibilizar no aproveitamento das oportunidades que possam surgir. Sendo a informação a palavra chave do processo de avaliação do ambiente geral, essa deve ser desenvolvida, pois sem informações o grau de incertezas na tomada de decisões torna-se um delimitador na eficácia da administração do empreendimento.

O ambiente de tarefa é o meio ambiente específico da empresa que corresponde ao segmento do ambiente geral mais imediato e próximo da empresa. É constituído pelas outras empresas, instituições, grupos e indivíduos com os quais uma determinada empresa mantém interface e entra em interação direta para poder operar. É o contexto ambiental mais próximo da empresa e que lhe fornece as entradas ou insumos de recursos e informações, bem como a colocação e distribuição de suas saídas ou resultados. Os principais setores são: consumidores ou usuários, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores. (CHIAVENATO, 2000, p. 78)

            O ambiente de tarefa é a onde a empresa atua com mais influência, pois é nele que estão inseridos os consumidores, fornecedores bem como os concorrentes, tríade essa muito estudada e analisada na tomada de decisões: o que produzir, como produzir, para quem produzir são apenas algumas indagações que surgem quando se analisa essa parte do ambiente de vital importância para a sobrevivência do empreendimento.

FIGURA 2 – A EMPRESA E SEU AMBIENTE GERAL E AMBIENTE DE TAREFA

FONTE: CHIAVENATO, pág. 80

A tomada de decisão é o processo de análise e escolha, entre várias alternativas disponíveis, do curso de ação que a pessoa deverá seguir. A principal atitude esperada pelo tomador de decisões é a racionalidade explicitada na escolha da melhor alternativa de ação. A racionalidade reside na escolha eficiente dos meios para o alcance dos objetivos propostos num princípio da eficácia. (CHIAVENATTO, 2000, p. 386)

O processo de tomada de decisões é sem dúvida a função mestra de qualquer gestor organizacional, pois é nesse processo altamente racional que se comprova o grau de conhecimento possuído pelo dirigente, sobre os aspectos situacionais percebidos e entendido, sendo que aqueles que desconhece são deixados de lado, não interferindo na tomada de decisão. A esse fenômeno dá-se o nome de racionalidade limitada a qual só são racionais aqueles onde os aspectos são percebidos e interpretados. Parece um paradigma de um lado deve-se ter o maior número de informações possíveis e de outro um grau de conhecimento necessário para analisar e aproveitar essas informações canalizando-as no processo de decisões.

As empresas são classes de organizações, isto é, são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos: a sua razão de ser é servir a esses objetivos. Um objetivo da empresa é uma situação desejada que ela pretende alcançar. Dentro dessa colocação, os objetivos empresariais têm muitas funções, a saber: a) ao apresentarem uma situação futura, os objetivos indicam uma orientação que a empresa procura seguir e estabelecem linhas-mestras para a atividade dos participantes; b) os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma empresa e até a sua própria existência; c) os objetivos servem como padrões, pelos quais os participantes e os estranhos a ela podem comparar e avaliar o êxito da empresa, ou seja, a sua eficiência e o seu rendimento; d) os objetivos servem como unidade de medida para se verificar e comparar a produtividade da empresa ou de seus órgãos ou ainda de seus participantes. (CHIAVENATO 2000, p. 50)

Qualquer empresa independente do tamanho ou ramo de atuação deve através de seus dirigentes traçar objetivos claros de onde quer chegar, essas orientações servem para determinar todo o processo de administração, pois é através deles que o dirigente se orientará na tomada de decisões, servindo também como padrões de eficácia[3] no seu atingimento. O administrador que não traça objetivos margeia os fenômenos que acontecem ao seu redor, não tendo a clara visão do negócio, atuando muita vezes como um “bombeiro” apagando incêndios”, isto é, sendo um gerente puro e simplesmente situacional.

Segundo Batalha (2001, p. 561) “A gestão do empreendimento rural, que compreende coleta de dados, geração de informações, tomada de decisão e ações decorrentes, é tratada na literatura restritamente aos aspectos econômicos da gestão do empreendimento (custos, finanças e contabilidade)”. Essa visão míope do empreendimento rural que muitos autores defendem, fazem com que aconteça um esquecimento de outras importantes ferramentas gerenciais, tais como: nos aspectos mercadológicos do produto e comercialização; nos processos de produção e controle da qualidade; da logística[4] necessária para o escoamento da produção entre outras.

4. Caracterização das Agroindústrias do Sudoeste do Paraná:

Segundo dados do Fórum Intergovernamental e da Sociedade/Programa Fábrica do Agricultor, em 1999 existiam aproximadamente 399 agroindústrias de pequeno porte na região sudoeste. As principais linhas de transformação das agroindústrias familiares do sudoeste do Paraná são: cana-de-açucar (açúcar mascavo, melado, rapadura e aguardente); carnes e embutidos (suínos e frangos); leite (queijo, iogurte, doce de leite), frutas e hortaliças (doces, sucos geléias e conservas); Massa e panificação (macarrão, bolachas e biscoitos). Conforme o quadro pode-se observar a proporcionalidade de agroindústrias por matérias primas:

QUADRO 1 – PROPORÇÃO DE AGROINDÚSTRIAS POR MATÉRIAS-PRIMAS NO SUDOESTE DO PARANÁ – 1999

continua

FONTE: FÓRUM INTERGOVERNAMENTAL E DA SOCIEDADE/PROGRAMA FÁBRICA DO AGRICULTOR (1999)

O levantamento do Fórum Intergovernamental e da Sociedade/Programa Fábrica do Agricultor aponta que quase a totalidade das agroindústrias apresentam pendências nos processos de registros, quanto a pessoa física ou jurídica dos empreendimentos e/ou quanto aos produtos agroindustriais sob a ótica jurídica, fiscal, tributária, sanitária e ambiental.

Do total de agroindústrias em 1999, 35,6% apresentavam registro no Serviço de Inspeção Municipal (SIM), 12,0% no Serviço de Inspeção Estadual (SIP), 2,0% no Serviço de Inspeção Federal (SIF), 2,6% no Ministério da Agricultura e 4,3% na Secretaria e Ministério da Saúde. Restando 44,5% que estavam na clandestinidade, restringindo a comercialização dos produtos no mercado informal.

No aspecto de qualidade e periodicidade na oferta dos produtos pelas pequenas agroindústrias do sudoeste, apresentam muitas dificuldades para inserir no mercado por não possuir um processo organizado que possa fornecer ao consumidor o produto quando e como este o desejar.

Na organização do trabalho verifica-se nas pequenas agroindústrias familiares a grande participação da força de trabalho feminina, isto se deve pela tradição passada de geração a geração de receitas e preparos artesanais no processamento de alimentos, outra característica marcante na maioria desses empreendimentos rurais é a mão-de-obra familiar podendo contar com até 02 (dois) trabalhadores fixos, bem como mão-de-obra temporária nas épocas de pico na produção.

Em termos de associativismo segundo o Programa Fábrica do Agricultor, o sudoeste é a região que mais se destaca, muitos projetos principalmente em assentamentos rurais e associações comunitárias buscam no associativismo a alavancagem necessária para a produção e comercialização em escala de seus produtos, objetivando uma redução nos custos e um incremento na margem de lucro, proporcionada por um preço mais compensador gerado por essa sinergia[5] de produção.

6. Aspectos Mercadológicos

Um dos principais problemas enfrentados pelas pequenas agroindústrias familiares é sem dúvida a colocação dos produtos transformados no mercado consumidor. Devido a tradição dos agricultores familiares na produção de grãos e de sua comercialização em locais próximos da área de cultivo, sendo esses entregues a cooperativas, cerealistas ou vendidas a outros particulares, com preços formados através de commodites agrícolas ou na base de preços fixados na região. Como são produtos uniformes há uma certa facilidade de comercialização. Quando se fala de produtos agrícolas transformados há uma grande complexidade nas relações de troca, pois de um lado tem-se um mercado consumidor exigente quanto a qualidade e também preços acessíveis, bem como, de órgãos regulamentadores que fiscalizam a qualidade e procedência dos produtos através de licenças de comercializações tais como: SIM, SIP, certificações essas necessária para a comercialização de produtos alimentares. Do outro lado tem-se um produtor inexperiente nas negociações, fixação de preços, criação de marca e embalagem bem como na tramitação de processos de certificações sanitárias. É comum no setor agrícola a figura do atravessador, que tem a função de intermediar as relações comerciais, fazendo com que a margem do lucro do produtor seja reduzida, pois entrega por um preço pré-estabelecido por aquele, repassando para o comerciante ou consumidor final por preços calculados com uma grande margem de lucro.

FIGURA 3 – CANAIS DE COMERCIALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO (TIPO – LONGO)

FONTE: DO PRÓPRIO AUTOR

Quanto maior for os canais de comercialização menor será a margem de lucro para o produtor, pois a cada transação entre os elementos constituintes desses canais será acrescido a margem de lucro correspondente dos meios de troca.

Esses são os principais problemas que são presenciados nos aspectos mercadológicos. Para reverter essa problemática o administrador rural deve construir um canal de comercialização menor possível, o ideal seria a venda direta ao consumidor final, mas se isso não for possível, deve-se no mínimo eliminar a figura do atravessador entregando o seu produto direto a varejistas, para isso faz necessário um bom apoio logístico no escoamento dessa produção, com isso obterá um preço melhor em seus produtos.

FIGURA 4 – CANAIS DE COMERCIALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO (TIPO – CURTO)

FONTE: DO PRÓPRIO AUTOR

Através do conhecimento repassado entre gerações, os produtos agroprocessados são em grande parte artesanais ou quase artesanais, limitados, portanto a uma pequena escala de produção. Para esta magnitude da oferta, tem-se encontrado demanda fácil nos mercados locais.

Em sua grande maioria esses produtos são informais ou mesmo clandestinos, não possuindo registros ou licenças sanitárias dos órgãos responsáveis. Quando em alguns casos esses produtos têm registro ou autorização sanitária, não possuem formato adequado ou um bom trabalho de marketing para apresentação do produto. E mais uma vez, devido a sua pequena escala de produção e por se dirigirem a um mercado local, muitas vezes informal, como feiras-livres, pequenos varejistas, etc., a falta de registro ou apresentação não tem representado um impedimento para comercialização de seus produtos.

Entretanto dinâmica oposta ocorre nas grandes redes de supermercados brasileiros, que abastecem boa parte da população urbana. Operando num ramo muito competitivo e dinâmico, as grandes redes exigem quantidade, qualidade e apresentação de marketing, sendo imprescindível que os produtos tenham todas as autorizações previstas na legislação brasileira. O nível de exigência chega a ser tão intenso que as grandes redes exigem o pagamento de “luvas” (licença) para iniciar a colocação dos produtos nas prateleiras, em geral o primeiro lote de venda, além de exigir que o próprio produtor garanta o abastecimento da rede e a arrumação dos produtos para venda. (DEL GROSSI; SILVA, p. 5)

Os agricultores familiares que transformam parte da sua matéria-prima em produtos prontos para o consumo (produtos transformados), deparam-se, freqüentemente, com uma séria dificuldade, ou seja, a colocação dos produtos no mercado. Isso resulta em canais mercadológicos pouco desenvolvidos e de poucas exigências de consumo, ocasionando um retorno menor que o esperado. Com isso os familiares das pequenas agroindústrias chegam a conclusão que devem aumentar a escala de produção com o máximo dos recursos existentes.  Essa atitude traz uma série de implicações tais como: a busca de novos mercados que possam absorver essa maior produção onde exigirá um maior gasto de tempo, o volume de matéria-prima que deverá ser planejada principalmente no que diz respeito a sazonalidade dos mesmos, bem como os custos de obtenção. Com a conquista de novos mercados, cresce também a exigência dos mesmos com a qualidade e sanidade dos produtos, nesse momento os órgãos fiscalizadores entram em ação, exigindo condições necessárias e certificações para a produção. É nesse momento que a família toma uma séria decisão, a da ampliação do negócio onde envolve desde uma infra-estrutura adequada com o tamanho da produção e exigências sanitárias, a mordenização dos equipamentos e a busca dos certificados de comercialização necessários a essa atividade.

7. Aspectos Financeiros

Quanto aos aspectos de controles financeiros as pequenas agroindústrias familiares deixam a amostra o seu “calcanhar de Aquiles”, muitos proprietários não conhecem os custos de suas produções, não há precisão no controle das entradas e saídas de recursos financeiros e a apuração da lucratividade se resume a um aspecto contábil rudimentar que negligencia o real valor dos ganhos recebidos.

A implantação de um controle dos custos deve ser dividida por todos aqueles que estão diretamente envolvidos na produção, isto é, deve haver uma conscientização de que todas as fases que envolvem movimentação de caixa, devem ser anotados e transcritos em planilhas de custos, sendo esses dados transformados em informações que alimentarão o processo de formação do produto acabado, mesclando o verdadeiro custo a uma margem por escala, tornando-se mais competitivo em relação a produtos similares.

Um simples caderno de controle de caixa, onde há a data da operação, descriminação do fato, se é um débito (saída) ou crédito (entrada) de recursos e o saldo, ter-se-ia um importante instrumento de controle como um gerador de informações importante. Essa filosofia tem que ser posta ao proprietário de maneira que a execute ou delegue a um membro da família que se encarregue de anotar essas informações.

Há também o problema de recebimentos das vendas que devem ser controlados para evitar uma queda brusca do capital de giro, a criação de uma carteira de recebimentos faz com que o produtor sempre tenha a possibilidade de entradas equilibradas com as saídas. Manter um capital de giro estável não é uma tarefa fácil para nenhum administrador, pois as variáveis, principalmente as do mercado interferem muito na previsibilidade. As sobras devem ser aplicadas diversificadamente, diminuindo-se os riscos de perda.

A inversão de capital deve ser analisada e gradativa, isto é, comprar bens de capital (máquinas e equipamentos) de maneira que não haja uma excessiva imobilização de capital. Como existem algumas linhas de créditos, estas devem ser as preferidas, pois os juros são subsidiados por órgãos públicos de fomento (BNDES, Paraná 12 meses), cobrando uma taxa bem inferior a das instituições bancárias de varejo.

A compra de matérias-primas (a matéria principal, embalagens, etc.), deve ser negociada de forma que as entradas de recursos possam cobrir essas compras sem descapitalizar o empresário rural. Os fornecedores devem ser diversificados para se ter a opção de compra e o poder de barganha.

8. Aspectos Produtivos

Quanto aos aspectos produtivos, pode se considerar que as pequenas agroindústrias familiares do sudoeste do Paraná estão passando por processos de transformação sejam eles exigidos pelas leis sanitárias e ambientais, as quais cobram uma estrutura física apropriada a atividade produtiva, principalmente na manipulação de alimentos. As pequenas cozinhas e despensas domésticas de uso familiar estão se tornando distintas das áreas de produção. Estas unidades produtivas necessitam de um layout apropriado (arranjo físico), bem como, de métodos mais eficientes para conseguir escala de produção. A grande dificuldade de muitas agroindústrias é a matéria-prima, por se tratar de produtos de origem vegetal, sofrem a sazonalidade, como por exemplo, em produtos para conserva  (pepinos), fator que produz uma descontinuidade da produção, muitas vezes com parada total de produção. O ideal seria um aproveitamento melhor e uma flexibilização da produção. Exemplificando-se poderia ter-se uma produção de geléias e doces tipo “ximias”[6] de pêssegos (outubro à janeiro), uva (dezembro à janeiro), maçã (março à junho), abóbora (fevereiro à julho)[7], cítricos (junho à setembro), com esse aproveitamento de culturas a produção seria contínua. A flexibilização seria a adaptação dos meios produtivos para que culturas com épocas diferentes pudessem ser aproveitadas como exemplo ter-se-ia a produção de conservas (legumes) e compotas (frutas), pois o processo de produção é semelhante e abrir-se-ia uma diversificação de produtos evitando-se a ociosidade produtiva.

Existem dois tipos de agroindústrias familiares: a primeira é aquela que produz o seu estoque de matéria-prima, isto é, sendo que a produção possui fases de declínio; essa atividade é encarada como um acréscimo de receitas, não sendo, via de regra, a principal atividade da propriedade. A segunda é mais complexa, pode haver um estoque estratégico na própria propriedade, mas o principal fornecimento e de terceiros, não há súbitas paradas, podendo essa matéria-prima vir de outras regiões, encarecendo os custos de fabricação. Essas unidades produtivas possuem uma escala produtiva e certificações legais, fornecendo seus produtos até para outras regiões, como exemplo tem-se os embutidos que são repassados para vários estabelecimentos mercadistas, sendo a atividade principal do empresário rural.

A logística é outro problema dessas unidades produtivas, a dificuldade de acesso as propriedades bem como do encarecimento do frete, refletem nos custos de produção. Alguns empresários rurais investem na compra de seu próprio veículo, outros buscam no associativismo a compensação de escala para absorver o custo de transporte ou ficam a mercê dos intermediários, recebendo menos pelo produto.

Cada vez mais os consumidores finais estão exigindo dos produtores, produtos com qualidade, mesmos esses feitos artesanalmente. Esse controle de qualidade deve ser acompanhado em todos os processos da cadeia produtiva e não se privar apenas do momento de transformação. Escolher os fornecedores é um bom começo, pois quanto mais confiável for a procedência dessa matéria-prima, maior será o grau de qualidade do produto final.

9. Considerações Finais

O presente trabalho abordou as pequenas agroindústrias familiares de uma forma gerencial, tratando esse produtor como um empresário, já que detém tanto os meios de produção como de comercialização, retratando as dificuldades gerenciais que passa no seu cotidiano, sendo essa dificuldades semelhantes àquelas enfrentadas por dirigentes de empresas urbanas.

Há a necessidade de capacitar esses empresários, mas não da forma de um curso intensivo e de curto prazo e sim, com apoio técnico e horizonte temporal longo. Sendo esse apoio buscado através de programas de extensão e convênios integrando as universidades, órgãos de fomento, que possibilitem até o mais simples empresário, com um grau de escolaridade baixa, a inserção de técnicas administrativas modernas e o apoio indispensável na prática de tais técnicas.

A transformação agroindustrial é, sem dúvida, um grande desencadeador do desenvolvimento de uma região em especial a região sudoeste do Paraná. Possibilita a família rural não só um complemento de renda, mas a geração de riqueza e qualidade de vida, atuando também na diminuição do processo de êxodo rural, na união familiar, bem como, na opção de estar produzindo produtos saudáveis para o consumidor final.

Chega-se à conclusão que o segredo do resultado eficiente desses empreendimentos está na maneira de gerenciá-lo, deve-se abrir mão de processos situacionais e tradicionais por processos contingênciais que levem o empresário a pensar de modo mais integrado com a dinâmica do ambiente onde está inserido. Cabe às autoridades governamentais a função de capacitar e apoiar esse empreendedor rural, criando também mais linhas de crédito que possibilitem o crescimento dessas unidades produtivas. A criação de projetos modelos que enfoquem o uso otimizado de bens de produção em minifúndios.

Não se pode esquecer de frisar o incentivo que se deve dar ao associativismo, tão importante para essa faixa de produtores rurais, o qual se processa através de uma força sinérgica capaz de proporcionar uma maior agregação de valor em toda a cadeia produtiva.

10 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

•  ABRAMOVAY, R. Paradigmas do capitalismo agrário em questão. São Paulo: HUCITEC; Rio de Janeiro: ANPOCS; Campinas: Editora da UNICAMP. 1992.
• EWEIN, Jorge. Ecocitrus: da produção à comercialização, a independência dos agricultores. Revista Agroecologia & Agricultura Familiar. Lages: Setembro, Ano VI, n. 5, 2003
• BATALHA, M. O. (Coord.) (1997) Gestão agroindustrial: GEPAI: grupo de estudos e pesquisas agroindustriais. São Paulo: ATLAS, v. 1, 573 p.
• CHIAVENATTO, Adalberto. Administração – Teoria, Processo e Prática. 3 ed.  São Paulo: Pearson education do Brasil, 2000.
• DEL GROSSI, Mauro Eduardo; SILVA, José Graziano da. Estudo de Caso: fábrica do agricultor do Estado do Paraná, sul do Brasil. Disponível em: <http.www.fidamerica.cl/erna/documentos/b.fidfinal.pdf> Acesso em: 01 de mar. De 2004.
• HOLOWKA, Herivelto; KIYOTA, Norma; PAZ, César R. S. Plano de Desenvolvimento Sustentável do Sudoeste do Paraná: Versão Agrícola. Fórum Intergovernamental e da Sociedade do Sudoeste do Paraná/Programa Fábrica Do Agricultor. Francisco Beltrão, 1999.
• KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à administração. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1987.
• MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI JÚNIOR, Paul H. Administração:
• conceitos e aplicações. São Paulo : Harbra, 1986.
• SOUZA, Ricardo de et al. (Orgs.) A administração da fazenda. 5. ed. São Paulo : Globo,
• 1995.
• VIEIRA, LUIS FERNANDO. Agricultura e Agroindústria Familiar. Disponível em <http.www.gipaf.cnptia.embrapa.br/itens/publ/artigos_trabalhos.htm#vieira97a> Acesso em 08 de fev. de 2003.

AS PEQUENAS AGROINDÚSTRIAS FAMILIARES DO SUDOESTE PARANAENSE: UM ENFOQUE GERENCIAL.

Aportado por: Gilberto F. Ceretta – [email protected]   [email protected]

• [1] Chester I. Barnard, presidente da New Jersey Bell Telephone Company, autor de organization and Management. Cambridge, Harward Univerty Press, 1956.
• [2] Como as coisas são feitas. De que maneira são executadas. Ênfase nos meios.
• [3] Para quê as coisas são feitas. Quais resultados trazem. Quais  objetivos alcançam. Ênfase nos fins.
• [4] Trata todo o fluxo de materiais em uma organização, desde a previsão de vendas, passando pela compra e pelo processamento de materiais, sua estocagem, até o envio de produtos acabados para a venda, como um único sistema.
• [5] Efeito multiplicador da combinação dos recursos que, quando utilizados conjuntamente, produzem um efeito resultante maior que apenas a sua adição.
• [6] Espécie de pasta doce produzido a base de polpa e derivados de frutas.
• [7] Em se tratando de uma cultura que se conserva por alguns meses após a colheita sem perder suas características.