Pasos para el mejoramiento continuo

PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO
Introducción
A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo metas limitadas,
que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es decir, planean únicamente a
corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una
baja rentabilidad en sus negocios.
Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor
éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como
para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada
a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento
Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se
buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su
competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes.
Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su organización,
asegurando la participación de todos que involucrándose en todos los procesos de la cadena
productiva. Para ello él debe adquirir compromisos profundos, ya que él es el principal responsable
de la ejecución del proceso y la más importante fuerza impulsadora de su empresa.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado
como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser:
económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que
la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se
garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.
MEJORAMIENTO CONTINUO
Conceptos:
James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más
efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del
empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo
viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha
tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno
de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo
método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo
dictado por Fadi Kbbaul).
L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras
en cada área de las organización a lo que se entrega a clientes.
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere
de un proceso constante, que se llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se
logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y
refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a
mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al
cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos
utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como
resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y hasta llegar a ser líderes.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
Ventajas
1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en
los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de
vital importancia para las actuales organizaciones.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde
la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria
la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el
Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes.
¿POR QUE MEJORAR?
El Cliente es el Rey
Según Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es
decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los
empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son
parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen
el mejor trato y toda la atención necesaria.
La razón por la cual los clientes prefieren productos del extranjeros, es la actitud de los
dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus
errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene
la razón.
El Proceso de Mejoramiento
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto
cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades
que se realicen en la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a
permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad
cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología
más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los
niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión
en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.
Actividades Básicas de Mejoramiento
De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en diversas
compañías en Estados Unidos, Según Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento
que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña:
a. Obtener el compromiso de la alta dirección.
b. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
c. Conseguir la participación total de la administración.
d. Asegurar la participación en equipos de los empleados.
e. Conseguir la participación individual.
f. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos).
g. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
h. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
i. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de
mejoramiento a largo plazo.
j. Establecer un sistema de reconocimientos.
a. Compromiso de la Alta Dirección:
El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y progresa en la
medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en el interés que pongan por
superarse y por ser cada día mejor.
b. Consejo Directivo del Mejoramiento:
Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el proceso de
mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de la compañía.
c. Participación Total de la Administración:
El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implantación del proceso de
mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos los ejecutivos y supervisores de la
organización. Cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitación que le permita
conocer nuevos estándares de la compañía y las técnicas de mejoramiento respectivas.
d. Participación de los Empleados:
Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se darán las
condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de
primera línea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus subordinados,
empleando las técnicas que él aprendió.
e. Participación Individual:
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que
contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del
mejoramiento.
f. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos):
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas
de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones, controles y bucles de
retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se debe contar con un solo individuo
responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.
g. Actividades con Participación de los Proveedores:
Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los
proveedores.
h. Aseguramiento de la Calidad:
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución de problemas
relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a
mejorar las operaciones y así evitar que se presenten problemas
i. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:
Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después debe
asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus
integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades de
los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.
j. Sistema de Reconocimientos:
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los
errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar
a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y
grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportación al proceso de
mejoramiento.
NECESIDADES DE MEJORAMIENTO
Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado éxito en la
organización o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que los socios dirigen toda
responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en cuenta su capacidad y un buen desempeño
como administrador, capaz de resolver cualquier tipo de inconveniente que se pueda presentar y
lograr satisfactoriamente el éxito de la compañía. Hoy en día, para muchas empresas la palabra
calidad representa un factor muy importante para el logro de los objetivos trazados. Es necesario
llevar a cabo un análisis global y detallado de la organización, para tomar la decisión de implantar
un estudio de necesidades, si así la empresa lo requiere.
Resulta importante mencionar, que para el éxito del proceso de mejoramiento, va a depender
directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que conforma la dirección de la
empresa, por ello el presidente está en el deber de solicitar las opiniones de cada uno de sus
miembros del equipo de administración y de los jefes de departamento que conforman la
organización.
Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a cabo la implantación de
un proceso que beneficie a toda la empresa y además, pueda proporcionar a los empleados con
mejores elementos para el buen desempeño de sus trabajos. Se debe estar claro, que
cualesquiera sea el caso, la calidad es responsabilidad de la directiva.
Antes de la decisión final de implantar un proceso de mejoramiento, es necesario calcular un
estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un examen detallado de las cifras
correspondientes a costos de mala calidad, además, de los ahorros en costos; el proceso de
mejoramiento implica un incremento en la productividad, reducción de ausentismo y mejoramiento
de la moral. Es importante destacar que una producción de mejor calidad va a reflejar la captura de
una mayor proporción del mercado.
Para el logro de estos ahorros, durante los primeros años, la empresa tendrá que invertir un
mínimo porcentaje del costo del producto, para desarrollar el proceso de mejoramiento; luego de
esta inversión, el costo de mantenimiento del programa resultará insignificante.
Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de mejoramiento no sólo es
necesario contar con el respaldo de la presidencia, sino con la participación activa de ella. El
presidente debe medir personalmente el grado de avance y premiar a todas aquellas personas que
de una u otra forma contribuyan notablemente y realizar observaciones a quienes no contribuyan
con el éxito del proceso.
Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de administradores consideran la
necesidad de mejorar, consiste en llevar a cabo un sondeo de opiniones entre ellos. La elaboración
del sondeo va a ayudar a detectar cómo el grupo gerencial considera a la empresa y cuánto
piensan que debe mejorar. Se pueden realizar interrogantes:
¿Qué tan buena es la cooperación de las personas?
¿Qué tan buena es la cooperación de los departamentos?
¿Quá tanto preocupa a la dirección la calidad de trabajo?, entre otras.
Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicación, la organización y la productividad;
tomando en consideración que el valor del sondeo va a depender exclusivamente de la honestidad
de las respuestas por parte de los miembros.
POLITICA DE CALIDAD
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena
política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado de los empleados; así como
también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere de
la debida autorización del presidente.
La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las
actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos o
servicios que ofrece la compañía. También es necesario establecer claramente los estándares de
calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.
Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados tengan los
conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera poder
lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las
expectativas.
DIRECTRICES, POLITICAS Y SONDEOS DE LA COMPAÑÍA
Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a la redacción de
cada una de las directrices de la empresa, relacionadas directamente con la calidad y un
mejoramiento continuo. La labor del presidente es dar a conocer y comunicar por escrito las
debidas directrices de manera clara y precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a cada
uno de los ejecutivos con el objeto de cumplir con todas las directrices y políticas establecidas por
la compañía. En ocasiones el mejoramiento de la calidad requiere de importantes modificaciones a
las políticas en vigor.
Luego de que la compañía adquiera el compromiso de implantar el proceso de mejoramiento, es
necesario emprender un buen sondeo general en relación a opiniones de gerentes y empleados. El
principal propósito de dicho sondeo, consiste en establecer la línea de partida del proceso y poder
facilitar la identificación de las oportunidades de mejoramiento. Además, funciona como vínculo de
comunicación entre empleados y gerentes; y permite que los directivos posean una mayor
sensibilidad y conciencia de lo que ocurre en la empresa.
El sondeo de opinión debe realizarse cuidadosamente, tomando en consideración que éste deberá
repetirse las veces que sean necesarias, para así poder detectar las tendencias.
Las preguntas que conforman un sondeo deberán cubrir con los siguientes aspectos:
Satisfacción general con la empresa
El puesto en sí
Las oportunidades de ascenso
El salario
La administración
Asesoramiento y evaluación
Productividad y calidad
Desarrollo profesional
Atención a los problemas personales
Prestaciones de la empresa
Entorno laboral
Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es fundamental que sean
verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado al momento de llenar las formas, al
analizar los datos y al proceder a dar la información a la directiva.
Para poder ayudar a la definición de las áreas problemas, es necesario que cada gerente reciba un
informe completo de las respuestas de los subordinados. Este informe debe incluir una
comparación clara contra el total de la compañía y contra el total de la función de la que forme
parte. Cada gerente debe llevar a cabo una sesión de retroalimentación con los subordinados, para
poder presentarles los resultados del sondeo. Estas sesiones son de suma importancia ya que:
Los empleados poseen real interés en conocer los resultados generales y la comparación de datos
de su departamento con los del resto que conforman la compañía.
Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos más importantes para sus
subordinados.
Representan un excelente medio para la recepción de ideas y sugerencias.
Permiten demostrar la seriedad de la dirección con respecto a los resultados obtenidos en el
sondeo.
Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente y emprender acciones correctivas.
Un elemento clave del proceso de mejoramiento es que el diseño resulte muy creativo y bien
analizado; y a su vez pueda ir respaldado por una buena estrategia de implantación sujeta a la
realidad. Luego de escoger a la persona indicada, la cual será la responsable de todas las
actividades de mejoramiento; se debe dar inicio a la formación del Consejo Directivo del
Mejoramiento. Para el cumplimiento de esta fase se requiere una reunión con los altos directivos y
líderes sindicales, para así poder discutir detalladamente el perfil de la calidad dentro de la
empresa y tomar decisiones sobre las acciones a emprender. El equipo ejecutivo escogido para el
mejoramiento, será el responsable de la revisión y respectiva aprobación de las estrategias
establecidas para el proceso de mejoramiento; además deberá vigilar la implantación de las
actividades respectivas en cada una de las organizaciones y aprobar cualquier gasto financiero que
sea necesario y/o mano de obra. La celebración ininterrumpida de las sesiones del equipo será
muestra de la importancia que conceden los altos ejecutivos al proceso de mejoramiento.
La misión del Consejo Directivo va a consistir específicamente al diseño del proceso; en donde se
deberán desarrollar las directrices; establecer módulos educativos, medir el progreso y ayudar a su
implantación; garantizando la eficacia del proceso de mejoramiento en la compañía.
Las funciones de la compañía deben estar representadas en el consejo, puesto que cada función
posee puntos de contacto claves dentro de la organización, que van a afectar a la productividad y
la calidad de otras áreas. Los miembros del grupo:
Representan funciones ante el Consejo Directivo del Mejoramiento y deben contar con la autoridad
suficiente para dirigir en la función que representan.
Fungen como eje de todas las actividades relacionadas con el proceso de mejoramiento.
Son coordinadores de actividades, comunicadores de la situación que guarda el desarrollo del
proceso y medidores de su progreso.
Es recomendable que el Consejo Directivo sea bastante numeroso para que pueda representar
satisfactoriamente cada una de las áreas funcionales.
Las actividades del Consejo Directivo del Mejoramiento son las siguientes:
Definir las siete reglas básicas del mejoramiento que conducen a la excelencia:
Definir la calidad
Definir la excelencia
Definir el último objetivo del mejoramiento
Describir la estrategia para lograr la excelencia
Métodos a emplear
Identificar las partes responsables
Establecer la medición del mejoramiento
Ayudar y desarrollar la implantación de la estrategia de mejoramiento.
Evaluar las necesidades y el grado de avance del proceso.
Actualizar y desarrollar el programa de concientización.
Actualizar y establecer el proceso educativo para el mejoramiento.
Ayudar a los empleados y administradores a poner en marcha el proceso de mejoramiento.
Revisar el plan estratégico anual de mejoramiento de cada función.
Implantar y desarrollar planes de reconocimiento y premios.
Actuar como centro de concentración y difusión de todos los casos sobresalientes.
Resolver todos los problemas que presenten los sistemas y que tengan un efecto negativo sobre el
proceso de mejoramiento.
Mantener y establecer relaciones con otras actividades de mejoramiento de la empresa.
Implantar y desarrollar el sistema administrativo de inventarios justo a tiempo.
Es importante destacar, que aunque no es obligatorio, siempre es preferible que el equipo ejecutivo
del mejoramiento también participe en la reunión para dar inicio al proceso, dado que brinda a las
personas que lo integran, los conocimientos necesarios para emprenderse.
COMPRENDER LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO
El Empleado y el Proceso
Las personas le dan vida al proceso. Nuestro personal hace que el proceso funcione; sin él
obtenemos nada. Necesitamos entender qué sienten acerca del proceso las personas que le dan
vida a éste. ¿Qué obstaculiza su camino?, ¿qué partes del proceso les agradan?, ¿qué les causa
molestia? El proceso final tiene que ser un matrimonio homogéneo entre personas y metodologías,
en el cual el equipo es esclavo de las personas no al contrario.
Si no se tiene en cuenta el aspecto humano del proceso, el EMP no podrá tener éxito. Sólo existe
una forma de lograr la comprensión que se requiere sobre la sensibilidad humana del proceso y los
talentos y limitaciones que tienen nuestros colaboradores, y consiste en involucrarse en el
ambiente laboral. Hable con ellos. Pídales sus opiniones e ideas. Luego, ponga en práctica sus
sugerencias. Si las personas se involucran, los resultados finales serán mucho mejores y más
fáciles de alcanzar.
Revisión del Proceso
Los empleados malinterpretan los procedimientos.
No conocen los procedimientos
Descubren una manera mejor de hacer las cosas.
Es difícil poner en práctica el método documentado.
Les falta entrenamiento.
Se les entrenó para realizar la actividad en forma diferente.
No cuentan con las herramientas indispensables.
No disponen del tiempo suficiente.
Alguien les dijo que lo hicieran en forma diferente.
No comprenden por qué deben seguir los procedimientos.
La única manera de comprender realmente lo que sucede en los procesos de la empresa es a
través de un seguimiento personal del flujo de trabajo, analizando y observando su desarrollo. Esto
se conoce como revisión del proceso.
A fin de prepararse para la revisión del proceso, el EMP debe asignar miembros del equipo, a las
diferentes partes del proceso. Por lo general, un miembro del equipo de revisión (ER) pertenece al
departamento en el cual se realiza la actividad. Las personas que se asignan al ER deben tener
algún conocimiento de la actividad que les corresponderá evaluar. Cada ER debe:
Estar muy familiarizado con toda ja documentación existente y pertinente al proceso
Acordar con el jefe del departamento las entrevistas con su personal
Entrevistar a una muestra de las personas que ejecutan la tarea, para conocer cabalmente lo que
ocurre dentro del proceso
Comparar la forma en que diferentes personas hacen el mismo trabajo para determinar cuál deberá
ser la mejor operación estándar
El EMP debe preparar un cuestionario de revisión del proceso para reunir la información necesaria
acerca de éste. Las preguntas típicas podrían ser las siguientes.
¿Cuáles son los inputs que se requieren?
¿Qué entrenamiento recibió usted?
¿Qué hace usted?
¿Cómo sabe usted que su output es bueno?
¿Qué retroalirnentación recibe usted?
¿Quiénes son sus clientes?
¿Qué le impide realizar un trabajo libre de errores?
¿Qué puede hacerse para facilitar su trabajo?
¿Cómo hace usted para que sus proveedores sepan cuán bien están trabajando?
¿Cómo utiliza su output?
¿Qué sucedería si usted no ejecutara el trabajo?
¿Ha revisado la descripción de su trabajo?
¿Qué sucedería si cada uno de sus proveedores dejara de suministrarle el input?
¿Qué cosas cambiaría si fuese el jefe?
En algunos casos, el EMP pondrá en marcha un ejemplo piloto y hará un seguimiento total del
proceso.
Después de cada entrevista el equipo debe programar una reunión corta para revisarla y ponerse
de acuerdo en lo siguiente:
Flujo de tareas
Inputs necesarios
Medidas
Sistemas de retroalimentación
Conformidad con relación al procedimiento y a otros empleados
Problemas importantes
Estimativos sobre tiempo del ciclo
Contenido de valor agregado
Requerimientos de entrenamiento
Con frecuencia resulta útil elaborar un diagrama de flujo de las tareas, de manera que el equipo
tenga una mejor comprensión de la actividad que se evalúa y se encuentre en una mejor posición
de comunicar sus hallazgos al EMP.
Nos parece que es una buena práctica revisar los hallazgos con los entrevistados para tener la
seguridad de que el equipo no haya interpretado mal sus comentarios. Analice por qué todas las
personas no llevan a cabo el mismo trabajo de igual forma. La estandarización es la clave del
mejoramiento y la primera tarea que debe emprenderse. Seleccione una forma de realizar una
actividad que genere los mejores resultados y utilícela constantemente, hasta realizar un cambio
fundamental en el proceso. Es importante que todos hagan el mismo trabajo de manera idéntica.
Cuando la revisión esté completa, cada ER debe presentar sus hallazgos al EMP. Esto le
suministra a todo el EMP una mejor comprensión del proceso.
Es importante identificar fácilmente todas las actividades y tareas que no se estén realizando
según los procedimientos prescritos. Deben desarrollarse planes de acción para cambiar el
procedimiento o para que la actividad se desarrolle de conformidad con él.
Es importante tratar de dividir los problemas de calidad en ocasionales y crónicos. Los problemas
ocasionales sólo se presentan esporádicamente, tienden a sobresalir y se corrigen fácilmente. Por
otra parte, resulta difícil identificar los problemas crónicos, puesto que el proceso se adapta a
éstos; por tanto con frecuencia son difíciles de corregir.
Ocasional Crónico
Ocurrencia No frecuente Frecuente
Análisis Datos limitados
Causas simples
Causas especiales
Datos abundantes
Causas complejas
Causas comunes
Corrección Corrección localizada
Acción individual
Amplia gama de medidas
Acción gerencial
Ahora que el EMP se encuentra ya familiarizado con todos los elementos del proceso, le
corresponde observar la totalidad del proceso para determinar lo siguiente:
¿Son apropiados los limites? En caso negativo, haga que el responsable del proceso presente los
cambios recomendados al equipo ejecutivo de mejoramiento (EEM).
¿Se presta el proceso a ser dividido en subprocesos para incrementar la eficiencia del EMP? En
caso afirmativo, el responsable del proceso debe nombrar EMS-P para que se centren en estos
procesos menores. No obstante, el EMP debe seguir reuniéndose para revisar la actividad total a
fin de garantizar que no se genere suboptimización.
Efectividad del Proceso
La efectividad del proceso se refiere a la forma acertada en que éste cumple los requerimientos de
sus clientes finales. Esta evalúa la calidad del proceso. Específicamente la efectividad se refiere a:
El output del proceso cumple los requerimientos de los clientes finales
Los outputs de cada subproceso cumplen los requerimientos de input de los clientes internos
Los inputs de los proveedores cumplen los requerimientos del proceso
El mejoramiento de la efectividad genera xlientes más felices, mayores ventas y mejor participación
de mercado.
¿Cómo podríamos identificar estas oportunidades de mejoramiento?
El primer paso consiste en seleccionar características de efectividad más importantes. Las
características de efectividad son indicadores del modo tan eficiente como está funcionando el
proceso. La meta es tener la seguridad de que el output satisface requerimientos del cliente.
Los indicadores típicos de falta de efectividad son:
Producto y/o servicio inaceptables
Quejas de los clientes
Altos costos de garantía
Disminución de la participación en el mercado
Acumulaciones de trabajo
Repetición del trabajo terminado
Rechazo del output
Output retrasado
Output incompleto
Posteriormente, debemos reunir información sobre estas características de efectividad. El propósito
de estos datos es revisar metódicamente la calidad de aquellas actividades fundamentales
involucradas en el proceso y tratar de descubrir los así como las posibles causas (input, métodos,
entrenamiento). Asegúrese de incluir preguntas sobre efectividad como parte de su cuestionario de
revisión del proceso.
Eficiencia del Proceso
Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el cliente, pero la
eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable del proceso: la eficiencia es el
output por unidad de input. Las características típicas de eficiencia son:
Tiempo del ciclo por unidad o transacción
Recursos (dólares, personas, espacio) por unidad de output
Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso
Costo de la mala calidad por unidad de output
Tiempo de espera por unidad o transacción
A medida que realiza la revisión, busque y registre los procedimientos para medir la eficiencia de
actividades y grupos de actividades. Estos datos se utilizaran posteriormente, cuando se
establezca el proceso total de medición.
Tiempo del Ciclo del Proceso
El tiempo del ciclo es la cantidad total de tiempo que se requiere para completar el proceso. Esto
no sólo incluye la cantidad de tiempo que se requiere para realizar el trabajo, sino también el
tiempo que se dedica a trasladar documentos, esperar, almacenar, revisar y repetir el trabajo. El
tiempo del ciclo es un aspecto fundamental en todos los procesos críticos de la empresa. La
reducción del tiempo total de ciclo libera recursos, reduce costos, mejora la calidad del output y
puede incrementar las ventas. Por ejemplo, si reduce el tiempo del ciclo correspondiente al
desarrollo del proceso, podrá ganar ventas y participación de mercado. Si reduce el tiempo del
ciclo del producto, reducirá el costo del inventario y mejorará los despachos Si reduce el ciclo de
facturación, tendrá más dinero en efectivo a su alcance. El tiempo del ciclo puede establecer la
diferencia entre el éxito y el fracaso.
Usted debe calcular el tiempo real del ciclo de su proceso. Este tiempo probablemente será
totalmente diferente del tiempo teórico del ciclo, definido en los procedimientos escritos o
supuestos por la organización. Existen cuatro formas de reunir esta información: medidas finales,
experimentos controlados, investigación histórica y análisis científico.
Costo
El costo es otro aspecto importante del proceso, a menudo resulta imposible determinar el costo de
la totalidad del proceso.
El costo de un proceso, como el tiempo del ciclo, proporciona impresionantes percepciones acerca
de los problemas y las ineficiencias del proceso. Es aceptable la utilización de costos aproximados,
que se estiman utilizando la información financiera actual. La obtención de costos exactos podría
requerir una enorme cantidad de trabajo, sin mayores beneficios adicionales.
Los gastos indirectos variables son aquellos gastos indirectos que podrían excluirse si se eliminara
una actividad. Pídale al departamento financiero que le suministre las cifras de los gastos indirectos
variables correspondientes a cada organización.
Otra forma de lograr una estimación del costo del proceso es obtener de los registros financieros
los costos mensuales totales de un departamento y hacer luego que el jefe del departamento
asigne los costos al proceso, utilizando los cálculos de tiempo.
El objetivo de revisar los diagramas del ciclo costo es analizar los componentes de costo y
tiempo y encontrar la manera de reducirlos. Esto garantiza el mejoramiento de la efectividad y
eficiencia del proceso.
Calificación del proceso
Convertirse en el mejor es un objetivo elevado y difícil. Tener los mejores procesos de la empresa
deberá ser la meta de todos; pero necesitamos acontecimientos importantes que nos indiquen de
qué manera estamos avanzando. A esto se refiere la calificación del proceso de la empresa. De
ésta surgen los acontecimientos trascendentes y los puntos de reconocimiento para los equipos de
mejoramiento del proceso (EMP).
Calificación del Proceso de Manufactura
En la década de los años sesenta, las empresas dinámicas introdujeron procedimientos formales
de calificación del proceso con el fin de aplicarlos a sus procesos de manufactura. Este establecía
un proceso de calificación de cuatro niveles que se utilizaba para evaluar los procesos de
manufactura antes de enviar el producto a los clientes externos. En cada etapa progresiva, se
establecen nuevas expectativas para.
Durante el procedimiento de calificación del proceso se definen y se verifican las ventanas del
proceso, capacidad del equipo, puntos de control del proceso, especificaciones de entrenamiento,
limitaciones en la cantidad de información generada en un proceso y tiempo del ciclo de
manufactura.
Por lo general, la calificación del proceso de manufactura se lleva a cabo antes de despachar el
primer producto a un cliente. Sistemáticamente, ésta contribuye a que el concepto de proceso
evolucione, maximice tanto su eficiencia como su efectividad y garantice el rendimiento del
producto.
Definamos los términos fundamentales:
Certificación. Se aplica a una sola actividad o pieza del equipo.
Calificación. Esta involucra la evaluación de un proceso completo, compuesto por muchas
actividades individualmente certificadas, para determinar si el proceso puede funcionar en el nivel
apropiado cuando las actividades están encadenadas.
¿Es Necesaria la Calificación de los Procesos de la Empresa?
La calificación del proceso de manufactura garantiza que el diseño del proceso proporcione a los
clientes productos aceptables. Un proceso deficiente puede destruir años de arduo trabajo. Los
clientes recuerdan con amargura un desempeño mediocre aun mucho tiempo después de que se
haya esfumado la dulzura de un servicio sobresaliente.
La calificación del proceso resulta útil, puesto que nos motiva para dar los primeros pasos hacia el
mejoramiento continuo. Trátese de profesionales, empleados de oficina o jefes de nivel intermedio,
a las personas les gusta ser reconocidas por sus esfuerzos y se sienten estimuladas por el
reconocimiento público. La calificación del proceso proporciona un sistema de medición que
infunde un sentimiento de orgullo en cada uno de los equipos.
Normalmente, la calificación de un proceso abarca los siguientes pasos:
El EMP evalúa el proceso utilizando la lista adecuada de requerimientos
El líder del EMP solicita un cambio en el nivel de calificación
El campeón del MPE (zar) revisa el esta tus del proceso
El EMP prepara un informe sobre el estatus del proceso y lo envía al comité de revisión. Con
frecuencia, el EEM actúa como comité revisor
El EMP presenta al comité revisor los datos correspondientes al cambio del proceso
El presidente del comité revisor emite la carta para el cambio en la calificación del proceso
El comité revisor recompensa al EMP por sus logros
Niveles de MPE (Mejoramiento del Proceso de la Empresa)
Un proceso de calificación de seis niveles puede proporcionar una estructura y una guía efectivas
para las actividades de MPE. Estos niveles llevan al EMP de un estatus de desconocimiento del
proceso al de mejor clasificación o de clase mundial.
Se considera que todos los procesos de la empresa se encuentran en el nivel 6. A medida que
mejor a el proceso, éste progresa en forma lógica hasta el nivel 1.
Es posible que no todos los procesos en todas las organizaciones tengan que pasar por estos seis
niveles. Con frecuencia, al convertirse en el mejor, se incurre en costos considerables. En la mayor
parte de los casos, las organizaciones tienen muchos procesos de la empresa que necesitan
mejoramiento.
Diferencias entre los Niveles del Proceso de la Empresa
Para determinar si el proceso ha evolucionado hasta el nivel siguiente, deben abordarse ocho
áreas principales de cambio:
Mediciones relacionadas con el cliente final
Mediciones y/o desempeño del proceso
Alianzas con proveedores
Documentación
Entrenamiento
Benchmarking
Adaptabidad del proceso
Mejoramiento continuo
Las definiciones siguientes le ayudarán a comprender las expectativas cambiantes que deben
satisfacerse para modificar los niveles de calificación:
Requerimientos. Aquello que el cliente desea que se le suministre
Expectativas. Aquello que el cliente desearía tener para realizar un trabajo óptimo; lo que el cliente
considera que razonablemente se le podría suministrar o que puede obtener de un competidor.
Deseos. La lista de deseos del cliente; lo que le gustaría tener pero que no es esencial
REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 5
Todos los procesos se clasifican al nivel 6, hasta tanto se reúnan los datos suficientes para
determinar su verdadero estatus. Normalmente, los procesos se desplazan del nivel de calificación
6 al nivel 5. Para calificar en cualquier nivel, deben satisfacerse o sobrepasarse todos los criterios
en cada una de las ocho áreas, principales de cambio.
REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 4
Cuando un proceso evoluciona para calificar al nivel 4, se le denomina proceso efectivo. Los
procesos que califican hacia el nivel 4 han incorporado un sistema de medición sistemático que
garantiza la satisfacción de las expectativas del cliente final. El proceso ha comenzado a
modernizarse.
Para calificar hacia el nivel 4, el proceso debe ser capaz de cumplir todos los requisitos de
calificación del nivel 5.
REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 3
Cuando un proceso evoluciona para calificar al nivel 3, se le denomina proceso eficiente. Los
procesos que califican hacia el nivel 3 han completado las actividades de modernización y se ha
registrado un mejoramiento significativo en la eficiencia del proceso.
Para calificar al nivel 3, el proceso debe satisfacer todos los requisitos de calificación de los niveles
5 y 4.
REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 2
Cuando un proceso ha evolucionado para calificar al nivel 2, se denomina proceso: libre de
errores. Los procesos que califican hacia el nivel 2 son altamente efectivos y eficientes. Se miden y
se satisfacen las expectativas tanto de los clientes externos como internos. Rara vez se presenta
un problema dentro del proceso. Los programas siempre se cumplen y los índices de estrés son
bajos.
Para calificar hacía el nivel 2, el proceso debe ser capaz de satisfacer todos los requisitos
correspondientes a los anteriores niveles de calificación.
REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 1
El nivel más alto de calificación es el 1; indica que el proceso es uno de los diez mejores del mundo
en su clase o que se encuentra entre el 10% de los mejores procesos de su clase, cualquiera sea
el que tenga la población más pequeña.
Los procesos que llegan al nivel de calificación 1 se denominan proceso de categoría mundial. Los
procesos que califican para el nivel 1 han demostrado que se encuentran entre los mejores del
mundo. Con frecuencia, éstos son los procesos objetivo de benchmark para otras organizaciones.
Como norma, son pocos los procesos que alguna vez llegan a este nivel alto en una organización.
Los procesos que alcanzan el nivel 1 son realmente de categoría mundial y continúan mejorando
para conserva su estatus como tal.
Para calificar hacía el nivel 1, el proceso debe ser capaz de cumplir todos los requisitos
correspondientes a los anteriores niveles de calificación.
Asignación de Niveles de Calificación
Cuando recibe una solicitud para cambiar el nivel de calificación de un proceso, debe reunirse con
el responsable de éste para revisar los datos referentes al proceso y verificar que éstos estén
completos. Antes de la reunión, el EMP deberá presentar un informe explícito sobre el estatus del
proceso, que contenga lo siguiente:
Datos de soporte del proceso (es decir, nombre del proceso, misión del EMP, miembros del EMP,
alcance del proceso)
Estatus de todas las evaluaciones
Diagrama de flujo del proceso
Estatus actual documentado y comparado con los requisitos para pasar al nivel siguiente
Mejoramientos realizados a partir del último cambio de nivel
Problemas o riesgos solucionados
Problemas o riesgos no solucionados
Plan para mejorar el proceso hacia el siguiente nivel de calificación
Proceso de Reconocimiento y de Recompensa
Se sugiere insistentemente que el EEM establezca un proceso de reconocimiento y de recompensa
para premiar al EMP cada vez que su proceso de la empresa se califique en un nivel superior. La
naturaleza de la recompensa debe incrementarse a medida que sea más difícil de obtener el nivel
de calificación. La siguiente es una estructura típica de recompensa:
Nivel
De A Recompensa
6 5 Artículo en el boletín interno de la organización
5 4 Almuerzo para el EMP con asistencia del EEM. Regale un obsequio
especial como reconocimiento
4 3 Comida para cada uno de los miembros del EMP y un invitado.
Igualmente, un cheque equivalente al 10% de la, participación del
individuo en el ahorro documentado a partir de la integración del EMP
3 2 Comida formal con el EEM. Haga entrega de un obsequio especial a cada
miembro del EMP
2 1 Evento anual de reconocimiento en un sitio vacacional para el EMP y sus
invitados. El primer año durante el cual el proceso de la empresa se
reconoce como de clase mundial, entregue a todos los miembros del EMP
una contribución especial de US $10,000 en efectivo o un 50% de los
ahorros documentados en un año o cualquier cantidad de dinero que sea
menor
Participación de los Proveedores en el Proceso de Mejoramiento Continuo
La participación de los proveedores en el desarrollo de las actividades de la empresa, es de gran
importancia y en los casos en que una empresa desee que sus líneas de producción funcionen sin
tropiezos y con inventarios reducidos, primero debe encontrar formas que le garanticen que las
compras y embarques de partes y materiales que le lleguen sean funcionalmente aceptables uno
tras otro, lo cual se puede lograr con una serie de técnicas que ayudan a realizar esa difícil tarea.
Cantidad de Proveedores
La sabiduría convencional sostiene, desde hace mucho, que entre mayor es el número de
proveedores, apenas en el límite de lo manejable, mejor le irá a la empresa. Las ventajas de esta
filosofía son obvias. Un gran número de proveedores permite ejercer fuertes presiones durante las
negociaciones de precios, de entregas o de los demás términos del contrato. La multiplicidad de
proveedores de una misma parte o materia prima brinda buenas opciones de recuperación si uno
de ellos tiene problemas de calidad, de distribución, de financiamiento o de cualquier otro tipo. Un
gran número de proveedores de gran flexibilidad ante un súbito incremento en los programas de
producción.
Sin embargo, estas ventajas se logran a un precio muy alto. La carga del trabajo administrativo, el
tamaño de la fuerza de trabajo que se requiere para colocar y dar seguimiento a los pedidos, las
oportunidades de error son aspectos directamente proporcionales al número de proveedores en
activo.
Pero existe un motivo mucho más importante para que las compañías reduzcan el número de sus
proveedores. Cuando una empresa se pone a trabajar con sus proveedores, busca que éste forme
parte del proceso de producción, esto siempre y cuando nos haya demostrado su capacidad para
producir las partes que requiere la empresa con una calidad aceptable, situación que no se da en
todas las empresas, ya que no siempre los proveedores se pueden adaptar a los requerimientos de
las empresas, es por esta razón que se tienen sólo los proveedores que trabajan directamente con
los requerimientos específicos que le suministra la empresa, que lo tiene como uno de sus
proveedores.
Contratos a Largo Plazo
En un entorno en el que se requiere una alta calidad constante y durante largos períodos, tanto el
proveedor como el comprador tienen sobrados motivos para firmar contratos a largo plazo.
Los contratos a largo plazo evitan que los clientes tengan que hacer una serie de desembolsos en
labores de renegociación, en una nueva capacitación, etc. los contratos a largo plazo también
están abiertos a la posibilidad de que los clientes se pongan en contacto con determinados
proveedores escogidos e inicien el desarrollo de nuevos contratos durante las fases del diseño
inicial de un nuevo producto. Estos arreglos permiten al cliente aprovechar la experiencia de sus
proveedores clave para modificar el diseño, mientras aún es costeable al proveedor le permiten
observar con bastante anticipación cuáles van a ser los requerimientos finales del proceso, y le
permiten empezar a trabajar en los artículos que más tiempo de preparación se van a llevar antes
de poder empezar su producción en serie, con lo cual se acortará el tiempo entre el diseño final y la
primera entrega del producto terminado.
En resumen, los contratos, a largo plazo consolidan la asociación que es esencial para lograr
niveles de calidad sumamente altos.
Revisión del Diseño
Cuando se establece un convenio entre un empresario y un proveedor para la fabricación de un
insumo en particular, se integra al proceso de producción del producto el proveedor.
En estos casos vale la pena firmar un contrato de desarrollo del producto entre ambas partes.
Muchos proveedores participan en las labores de desarrollo y revisión del diseño del producto sin
cobrarle al cliente, con tal de llevarse el contrato final de producción en masa.
Seminarios para Proveedores
Dado que no es posible esperar que alguien "satisfaga los sentimientos" si no los conoce a fondo,
este es quizás el principal motivo de una tendencia de las comunicaciones entre clientes y
proveedores; los seminarios para proveedores.
Los seminarios para proveedores complementan la información que se brinda al proveedor por
medio de dos fuentes impresas principales: toda la información técnica contenida en los planos y
especificaciones de ingeniería, y todos los requerimientos comerciales contenidos en los contratos
y en las órdenes de pedido, lo cual facilita mucho la interrelación entre los empresarios y los
proveedores.
Controles del Proceso
La expresión control de proceso abarca las disciplinas, los controles, los aspectos de
mecanización, la integración y todos los demás elementos necesarios para asegurar que un
proceso produzca resultados virtualmente libres de error, sin que tenga que dependerse demasiado
de la inspección. El control del proceso implica la integración de un programa de producción con
personal adecuadamente hábil, apto y capacitado; también incluye los planes de capacitación y de
cursos periódicos de actualización para los operadores de producción y los inspectores. El control
del proceso abarca todo el elemental de producción y de inspección que necesita el proceso,
incluidos los planes para comprobar y garantizar en forma regular la capacidad de la maquinaria de
producción, así como la precisión y persistencia del instrumental de inspección.
La selección de los parámetros que han de controlarse deben realizarla conjuntamente el cliente y
el operador.
Programas de Incentivos
Existen dos tipos de programas de incentivos: los positivos (premios) y los negativos (castigos).
Premios: algunos clientes tratan de establecer un ambiente positivo pagando el precio completo
cuando la calidad es menor, pero muy cercano al 100% y pagando sobreprecios a medida que la
calidad se va acercando a 100%.
Castigos: los programas de castigo por lo general establecen una escala deslizante de descuentos
sobre el precio unitario, cuando la calidad recibida por el cliente cae por debajo de un límite
predeterminado. La mayor parte de los modernos contratos con castigos están claramente
enfocados a una filosofía de "cero defectos" y por ello determinan que sólo se paga el precio
completo si los embarques llegan libres de defectos.
Auditores de las Fuentes
Los auditores de las fuentes son representantes del cliente que llevan a cabo inspecciones de
partes y actividades de vigilancia de los procesos en las instalaciones de los proveedores y que por
lo general disminuyen o eliminan las inspecciones de llegada. Estos auditores de las fuentes
también están desempeñando un papel cada vez mayor en las labores comerciales.
El sistema de control del proveedor debe detectar virtualmente todos los defectos, ya sean los de
controles del proceso o de las partes.
Encuesta de los Proveedores
La encuesta a un proveedor es la revisión sistemática de su capacidad comercial y técnica
realizada por el cliente. Un típico equipo encuestador debe estar formado por un comprador, un
ingeniero de producción y un ingeniero de calidad del cliente.
La mayor parte de las preguntas sólo da lugar a que se contesten con respuestas correctas, y la
mayoría de los proveedores ya han aprendido a decir al encuestador precisamente lo que desea
escuchar. El problema más común que se presenta con estas encuestas de los proveedores, es
que pueden resultar sumamente tardadas y no servir para gran cosa.
Cómo Mejorar las Encuestas de los Proveedores
Este proceso puede mejorarse de varios modos, uno de ellos es formulando listas de candidatos a
proveedores por medio de investigaciones de los registros industriales normales, de las listas de
las cámaras y demás asociaciones industriales, por medio de los servicios de investigación
financiera o de crédito y otras similares.
Estas mejoras se pueden hacer también dedicándose a examinar a fondo la evidencia física de los
elementos críticos de la encuesta, mediante entrevistas personales con el grupo técnico soporte
del proveedor, el examen de las gráficas de control de proceso en la planta misma, y la
comprobación de que los operadores de producción actualizan e interpretan correctamente las
gráficas. También es muy importante lograr una clara comprensión del compromiso del proveedor
por la calidad y su disposición a formar una asociación comercial y técnica con el cliente.
Encuesta a los Proveedores Actuales
Un elemento clave de las encuestas a los proveedores actuales, es el historial de cada uno, el
equipo encuestador debe conocer a fondo el desempeño del proveedor durante, cuando menos, el
último año, incluyendo todas las acciones correctivas provocadas por materiales defectuosos.
Con frecuencia las empresas dejan de actualizar los registros de sus proveedores por medio de
estas encuestas. Cuando se tienen relaciones muy frecuentes con un proveedor es fácil olvidar que
hace tiempo que no se le hace una encuesta formal. Una buena regla empírica consiste en realizar
cuando menos una encuesta anual por proveedor.
Calificación Inicial del Proveedor
Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen embarques voluminosos en
forma regular, debe satisfacer una serie de criterios de calificación del producto. Estos pueden
variar muchísimo, y la complejidad del proceso de calificación depende de la complejidad del
producto, de la novedad de la tecnología empleada, de la importancia que el empleo del producto
tiene para el cliente y de varios factores similares más.
Informes sobre la Calidad de los Proveedores
Estos informes involucran a los clientes a hacer todo lo posible por asegurarse de que sus
proveedores reciban un flujo continuo de información oportuna, clara y coherente acerca de su
desempeño.
Los informes deben ser lo más claro posible, sobre todo cuando informan de algún defecto. Para
ayudar al proveedor a emprender una acción es indispensable informarle los números de los
embarques, las cantidades exactas implicadas, las fechas y la descripción precisa de los defectos.
También es importante que el cliente establezca un vínculo muy claro entre los informes y los
registros internos que contienen datos como el nombre del instructor que descubrió el problema o
hizo las primeras mediciones, el instrumental o métodos de inspección que se emplearon y la
disposición final de las partes. Esta información detallada puede ser muy útil para resolver
problemas recurrentes, vigilar el desempeño de un proveedor a largo plazo e investigar problemas
de rendimiento de los problemas en el campo.
Calificación de los Proveedores
La calidad es sólo uno de los tres criterios del desempeño de los proveedores. Los otros dos son
entregas y costos. Un sistema para calificar a los proveedores debe por lógica, incluidos los tres.
Existen muchos métodos para calcular un índice general de desempeño de los proveedores, se
asignan pesos diferentes a los tres elementos del desempeño por medio de algoritmos que difieren
en su complejidad.
En el pasado los índices de calidad se basaban a menudo en simples índices de aceptación de los
lotes. Es muy importante que el índice de calidad del proveedor refleje cualquier problema que
surja con las partes después de su aceptación: problemas que se detectaron en la línea de
producción o en el campo.
Un sistema de calificación para los proveedores más simple podría no ir más allá, y simplemente
calificando las entregas a tiempo o a destiempo.
Entre los problemas más frecuentes que se encuentran al desarrollar un sistema de calificación
radica en que los datos que requiere, por lo general se encuentran regados en varios
departamentos y hasta en varias organizaciones, situación que debe corregirse hasta que se tenga
el sistema de calificación para los proveedores más eficaz y proporcione el valor justo de la
actuación del proveedor.
PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO (ver anexo # 1)
1) Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora)
2) Paso: Cuantificación y subdivisión del problema
3) Paso: Análisis de las causas, raíces específicas
4) Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento)
5) Paso: Definición y programación de soluciones
6) Paso: Implantación de soluciones
7) Paso: Acciones de Garantía
PRIMER PASO:
SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS
(OPORTUNIDADES DE MEJORA)
Este paso tiene como objetivo: la identificación y escogencia de los problemas de calidad y
productividad del departamento o unidad bajo análisis.
A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de ideas sobre
problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas), en ésta buscamos
desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición y escogencia de los problemas
de calidad y productividad.
Actividades:
Este primer paso consiste en las siguientes actividades:
a. Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
b. Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales: clientes,
productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos utilizados.
c. Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación de una
norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
d. Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis (aplicar
tormenta de ideas).
e. Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando técnica
de grupo nominal o multivotación.
f. Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de la
aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo o su
superior.
Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente:
Concentrar la atención del grupo en problemas de calidad y productividad, y,
Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas para listar los problemas.
Evitar incluir en la definición de los problemas su solución, disfrazando la misma con frases como:
falta de..., carencia de..., insuficiencia, etc. lo cual tiende a ser usual en los grupos poco
experimentados. La preselección (actividad "e") se hace a través de una técnica de consenso
rápido en grupo, que facilita la identificación en corto tiempo de los problemas, para luego, sobre
todo los 3 o 4 fundamentales, hacen la selección final (actividad "f") con criterios más analíticos y
cuantitativos, esto evita la realización de esfuerzos y cálculos comparativos entre problemas que
obviamente tienen diferentes impactos e importancia.
Observaciones y recomendaciones generales
Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo necesario evitando
quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo haya asimilado
suficientemente el objetivo de las mismas.
Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mínimo dos (nunca en una sola
sesión) y cada una de 1 1/2 horas de duración. En la primera pueden cubrirse las tres primeras
actividades, en la segunda las actividades «d» y «e» y en la última la «f»; esta actividad debe ser
apoyada con datos según los criterios de la matriz, por tanto, esta actividad debe hacerse en una
sesión aparte.
La caracterización de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detalles innecesarios. Debe
considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer ciclo), en los ciclos de mejoramiento
posteriores se profundizará con mayor conocimiento, por la experiencia vivida. Esta recomendación
es válida para todas las actividades y pasos, la exagerada rigurosidad no es recomendable en los
primeros proyectos y debe dosificarse, teniendo presente que el equipo de mejora es como una
persona que primero debe gatear luego caminar, luego trotar, para finalmente correr a alta
velocidad la carrera del mejoramiento continuo.
Técnicas a utilizar: Diagrama de caracterización del sistema, tormenta de ideas, técnicas de
grupo nominal, matriz de selección de problemas.
SEGUNDO PASO:
CUANTIFICACION Y SUBDIVISION DEL PROBLEMA
U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA
El objetivo de este paso es: la definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión
en subproblemas o causas síntomas.
Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los yo creo y yo pienso no
se detenga mucho a la precisión del problema, pasando de la definición gruesa resultante del ler.
paso a las causas raíces, en tales circunstancias los diagramas causales pierden especificidad y
no facilitan el camino para identificar soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el
problema. Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden asociar a la falta de equipos
adecuados en general, pero al defecto específico, raya en la superficie, se asociará una deficiencia
de un equipo en particular.
Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la metodología,
hemos decidido crear este paso para profundizar el análisis del problema antes de entrar en las
causas raíces.
Actividades:
Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades:
a. Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y, a través
de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con los mismos, en
caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.
b. Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas. Por ejemplo:
c. El retraso en la colocación de solicitudes de compra, puede ser diferente según el tipo de
solicitud.
d. Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes frecuencias.
e. Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes, según el tipo de material.
f. El tiempo de prestación de los servicios puede variar según el tipo de cliente.
g. Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de los
equipos.
h. Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la matriz de selección
de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o subproblema(s) a
analizar.
Observaciones y recomendaciones generales
a. Debe hacerse énfasis en la cuantificación y sólo en casos extremos (o en los primeros
proyectos) a falta de datos o medios ágiles para recogerlos se podrá utilizar, para avanzar,
una técnica de jerarquización cualitativa como la técnica de grupo nominal, con un grupo
conocedor del problema.
b. Sin embargo, se deberá planificar y ordenar la recolección de datos durante el proceso.
c. Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo de la
facilidad de recolección de datos y del tipo de problema.
d. En la primera sesión realizar las actividades «a» y «b», en la segunda analizar los datos
recogidos (actividad «c») y hacer los reajustes requeridos y en la tercera sesión la
actividad «d» priorización y selección de causas síntomas.
Técnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recolección de datos, gráficas de corrida,
gráfico de Pareto, matriz de selección de causas, histogramas de frecuencia, diagrama de
procesos.
TERCERPASO:
ANÁLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECIFICAS
El objetivo de este paso es: identificar y verificar las causas raíces especificas del problema en
cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la
especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso anterior.
Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o influencia de la
causa a través de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir extrayendo la causa
más significativa y poder analizar cuánto del problema será superado al erradicar la misma.
Actividades
a. Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia
aplicando la tormenta de ideas.
b. Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si el
problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupación en base
de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya que estas
últimas serán lo suficientemente específicas.
c. En caso contrario se pueden subagrupar según las etapas u operaciones del proceso al
cual se refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de proceso), definiéndose de
esta manera una nueva subdivisión del subproblema bajo análisis.
d. Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación con el
problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes. En esta actividad
pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de Pareto, matriz de selección
de causas.
Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.
Observaciones y recomendaciones generales
Durante el análisis surgirán los llamados problemas de solución obvia que no requieren mayor
verificación y análisis para su solución, por lo que los mismos deben ser enfrentados sobre la
marcha.
Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la mayoría de los
procesos está fuera de control. Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser
desarrollado en 3 o 4 sesiones de dos horas cada una.
En la primera sesión se realizarán las actividades a y b, dejando la actividad c para la segunda
sesión, luego de recopilar y procesar la información requerida. En las situaciones donde la
información esté disponible se requerirá al menos una nueva sesión de trabajo (tercera), luego de
jerarquizar las causas, para profundizar el análisis. En caso contrario se necesita más tiempo para
la recolección de datos y su análisis (sesiones cuarta y quinta).
Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de dispersión, diagrama
de Pareto, matriz de selección de causas.
CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO
DEL NIVEL DE DESEMPEÑO EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO)
El objetivo de este paso: es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad y las
metas a alcanzar sucesivamente.
Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:
1) El establecimiento de metas se contradice con la filosofía de calidad total y con las criticas
de W.E. Deming a la gerencia por objetivos.
2) No es posible definir una meta sin conocer la solución.
3) La idea es mejorar, no importa cuánto.
4) La meta es poner bajo control al proceso por tanto está predeterminada e implícita.
A tales críticas, hacemos las siguientes observaciones:
Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia al proceso o
sistema en cuestión, respecto a la variable analizada, en función o bien de las expectativas del
cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel de desperdicio que es posible aceptar
dentro del estado del arte tecnológico, lo cual se traduce en un costo competitivo. En ambas
vertientes la meta fija indirectamente el error no en que operamos; es decir, el no importa cuánto, la
idea es mejorar, o que la meta consiste sólo en poner bajo control el proceso, son frases
publicitarias muy buenas para vender cursos, asesorías y hasta pescar incautos, pero no para
ayudar a un gerente a enfrentar los problemas de fondo: los de la falta de competitividad.
La solución que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada por el nivel de
desempeño en calidad y productividad que le es exigido al sistema. Bajar los defectuosos a menos
de 1% tiene normalmente soluciones muy diferentes en costo y tiempo de ejecución a bajarlo a
menos de 1 parte por mil o por 1 millón. El ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado, las
exigencias del entorno, y por el otro, nuestra capacidad de respuesta, privando la primera. El
enfrentamiento de las causas, el diseño de soluciones y su implantación debe seguir a ritmo que la
meta exige.
En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeño exigido al sistema (meta) condicionará
las soluciones y el ritmo de su implantación.
Actividades
Las actividades a seguir en este paso son:
a. Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el caso, las
expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, políticas, objetivos
de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situación de los competidores.
b. Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las causas
raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la medida que los dos pasos
anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis.
c. Algunos autores llaman a esta actividad «visualización del comportamiento, si las cosas
ocurriesen sin contratiempos y deficiencias», es decir, la visualización de la situación
deseada.
Observaciones y recomendaciones generales
En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles de desempeño
demasiado ambiciosos para evitar desmotivación o frustración del equipo; más bien con niveles
alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad y el aprendizaje.
Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo.
Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente se requieren de dos
sesiones.
Cuando se carece de un buen análisis en los pasos 2 y 3, por falta de información, conviene no
fijar metas al tanteo y sólo cubrir la actividad "a" para luego fijar metas parciales, según el diseño
de soluciones (paso 5) y la búsqueda de mayor información, lo cual puede ser, en la primera fase,
parte de la solución.
QUINTO PASO:
DISEÑO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES
El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán significativamente
en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde no ha habido un proceso de
mejoramiento sistemático y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que
desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin
embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel
de complejidad, un enfoque creativo en su diseño. En todo caso, cuando la identificación de causas
ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos
aparecen como obvias.
Actividades
Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes (tormenta de
ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones más
rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y
diseño básico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a través de una
técnica de consenso y votación como la Técnica de Grupo Nominal TGN).
Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN, para ello
conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba: factibilidad, costo, impacto,
responsabilidad, facilidad, etc.
Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del plan, es decir, el qué,
por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el cronograma respectivo.
Observaciones y recomendaciones generales
No debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o ingenua que parezca, a veces
detrás de estas ideas se esconde una solución brillante o parte de la solución.
Para que el proceso de implantación sea fluido es recomendable evitar implantarlo todo a la vez (a
menos que sea obvia e inmediata la solución) y hacer énfasis en la programación, en el quién y
cuándo.
A veces, durante el diseño de soluciones, se encuentran nuevas causas o se verifica lo errático de
algunos análisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte del proceso aprender a conocer a fondo
el sistema sobre o en el cual se trabaja.
En estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustes correspondientes:
Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, técnica de grupo nominal, matriz de selección de soluciones,
5W-H, diagramas de Gantt o Pert.
SEXTO PASO:
IMPLANTACION DE SOLUCIONES
Este paso tiene dos objetivos:
Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una
definitiva.
Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la
organización en el trabajo diario.
Actividades
Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de acciones, sin
embargo, además de la implantación en misma, es clave durante este paso el seguimiento, por
parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes que se vaya determinando necesarios sobre la
marcha.
Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados para evaluar el
impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas de Pareto.
Observaciones y recomendaciones generales:
Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificación de responsabilidades
y tiempos de ejecución, es recomendable presentar el mismo al nivel jerárquico superior de la
unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su aprobación, colaboración e involucramiento.
A veces es conveniente iniciar la implementación con una experiencia piloto que sirva como prueba
de campo de la solución propuesta, ello nos permitirá hacer una evaluación inicial de la solución
tanto en el ámbito de proceso (métodos, secuencias, participantes) como de resultados. En esta
experiencia será posible identificar resultados no esperados, factores no tomados en cuenta,
efectos colaterales no deseados.
A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los beneficios de la
retroalimentación de la información, la cual va a generar ajustes y replanteamientos de las primeras
etapas del proceso de mejoramiento.
SEPTIMO PASO:
ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA
El objetivo de este paso es: asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado.
Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atención. De él dependerá
la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.
Actividades
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y
determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño. Es necesario diseñar
acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las cuales serán útiles para llevar
adelante las acciones de mantenimiento.
En términos generales éstas son:
Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.
Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.
Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de gestión de la unidad.
Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.
Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y logros
alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.
Observaciones y recomendaciones generales
Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeño en un aspecto parcial
de la calidad y productividad afecte las causas raíces que también impactan en otros aspectos y se
producen así efectos colaterales de mejora en los mismos, debido a una sinergia de causas y
efectos que multiplican entonces los resultados del mejoramiento.
Es en este paso donde se ve con más claridad la importancia en el uso de las gráficas de control,
las nociones de variación y desviación y de proceso estable, ya que, para garantizar el
desempeño, dichos conceptos y herramientas son de gran utilidad.
REINGENIERÍA
Estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el XX con diseños
administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.
Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la
reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los
crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores;
los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en
torno al proceso.
Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté
en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al
respecto, por que sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es
consecuencia de un concepto equivocado de administración organizacional.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos para crear
un producto de valor para el cliente.
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con
menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero
hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.
Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se
las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez".
HACIA LA REINGENIERÍA
Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto
correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar
sus compañías.
Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban los
empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas
tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa.
En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de
los clientes, ni ciclo de vida de los productos.
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada
vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es
desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.
Clientes
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente,
debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un
solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen
múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.
Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y los
reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".
Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información.
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil
de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no
se aparece otro para reemplazarlo.
Competencia
Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y
al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas.
La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su
territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas
tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una
porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías
existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado.
Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus
negocios.
El Cambio
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del
cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han
pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e
introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán
totalmente paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el
cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son los cambios que ellas mismas
esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son los que ocurren fuera de
sus expectativas.
¿QUE SE VA A REDISEÑAR?
Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.
Es una parte difícil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de una
organización pero no así los procesos, podemos hablar del departamento de compras y sus
procedimientos, pero pocas veces hablamos de un proceso de compras que involucra a varios
departamentos y que por definición debería tener un solo encargado.
Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su
estado inicial y final:
Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.
Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.
Ventas: de comprador potencial a pedido.
Despacho de pedidos: de pedido a pago.
Servicio: de indagación a resolución.
Para seleccionar un proceso a rediseñar podemos considerar los siguientes aspectos:
Procesos quebrantados
Tienen dificultades en tener un producto final. Formas de identificarlos son:
Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo repetido. Es causado por la
fragmentación arbitraria de un proceso natural.
El flujo de información debe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse la información en
cada unidad a partir de la información recibida.
Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los procesos internos y
externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales, también son de personal o recursos
financieros. Es necesario planear junto con proveedores y clientes las necesidades para no contar
con recursos ociosos.
Alta relación de comprobación y control con valor agregado. Fragmentación. Existen procesos
internos que no dan valor agregado al producto pero si afectan su costo y calidad final.
Repetición de trabajo. Retroinformación inadecuada a lo largo de las cadenas. A menudo el
problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso cual fue
el problema encontrado y cuando se detectó.
Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulación a una base sencilla. A un proceso
sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que surgen otros problemas,
en reingeniería es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso
especial que surja.
Procesos importantes.
Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar
procesos de reingeniería. En este caso es necesario estar en contacto con los clientes de cada
proceso para identificar sus necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a
algunas características resultantes de él como son precio, entregas oportunas, características del
producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso se esta hablando.
Procesos factibles.
Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de
unidades organizacionales que intervienen en él, mientras más sean, mayor será el radio de
influencia.
Antes de seguir adelante con la reingeniería, es necesario entender al proceso y no irse a los
detalles, entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles.
El análisis tradicional toma los insumos y productos de un proceso como supuestos y mira dentro
del proceso para medir y examinar lo que ocurre. En cambio entender el proceso no da nada por
sentado, al entender un proceso no se acepta el producto como un supuesto, pero en parte si es
entender que hace el cliente con ese producto. Esto implica entender al cliente mejor que lo que el
se entiende.
RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS
A continuación se presentan algunas características comunes de procesos renovados mediante
reingeniería.
Varios oficios se combinan en uno
La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo
en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno
solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo
oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una
sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso.
Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con
errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administración dado que
los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del
cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a estos
empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el
tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos.
Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas,
se facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño.
Los trabajadores toman decisiones
En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en
parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organización, de manera que los
trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos
demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para los
trabajadores.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: se puede explotar la
ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los
procesos. En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que realmente
es necesario hacerse antes o después.
La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Muchas tareas se hacen
simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los
últimos pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podrían volver
obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las
organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras.
Los trabajos tienen múltiples versiones
Esto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los tradicionales procesos
únicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que
incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de
situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión
sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni
excepciones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable
Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo
relacionadas entre y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede
ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos
indirectos.
Después de la reingeniería, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer
muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, para mejorar
el desempeño global del proceso.
Se reducen las verificaciones y los controles
Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican
económicamente. Los procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y control que
no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.
Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar
estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos
sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el
que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin
embargo, los sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier posible aumento
de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con el control
mismo.
La conciliación se minimiza
Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las
posibilidades de que se reciba información incompatible que requiere de conciliación.
Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los pasos del proceso
son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso
en un pequeño grupo. El gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde
a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso, cuenta
con acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realizan el trabajo y
tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda
cuando sea necesario.
Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas
Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de
la centralización con las de la descentralización en un mismo proceso. Apoyadas por la informática,
estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente
autónomas, y, al mismo tiempo, la organización disfruta de las economías de escala que crea la
centralización.
TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido
separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de
proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para
completar todo un trabajo -un proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados
del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto.
Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso
total, no sólo de una pequeña parte de él.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria
entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento
básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo
que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería
no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la
verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe
por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un
proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a
hacer su trabajo real.
Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen
la pericia y la experiencia del trabajador.
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado
Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total,
necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas conducentes.
Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen
que dirigirse a mismos. Dentro de los límites de sus obligaciones -fechas límite convenidas,
metas de productividad, normas de calidad, etc.- deciden cómo y cuando se ha de hacer el trabajo.
Si tienen que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de
proceso.
La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas
deben contratar.
La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación
En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan
absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educación continua durante
toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.
El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados
La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les
paga a las personas por su tiempo. En una operación tradicional -trátese de una línea de montaje
con máquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo de un
empleado individual no tiene valor cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el valor monetario de una
soldadura? ¿O de los datos verificados de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de éstas
tiene valor por misma. Sólo el automóvil terminado o la póliza de seguro expedida tiene valor
para la compañía.
Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio que
medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamente definido. Lo
malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce
necesariamente en mejor desempeño del proceso.
Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeño y
pagarles con base en el valor que crean. En las compañías que se han rediseñado, la contribución
y el rendimiento son las bases principales de la remuneración.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad
Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo
empleo no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente. El
ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una función de habilidad, no de desempeño.
Es un cambio, no una recompensa.
Los valores cambian: de proteccionistas a productivos
La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los
empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los
valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos.
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores
Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero
puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniería al transformar los procesos, libera
tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y
más exigente.
Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen
que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor que está donde está
para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a
largo plazo. Éste es un papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los
gerentes.
Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas
Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del proceso se
convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes
requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos
en el curso de su trabajo normal. Las compañías ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial
como necesitaban antes para mantener unido el trabajo.
Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos
fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente,
predominan las estructuras planas.
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes
Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que
realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseñado, el cabal desempeño del trabajo
depende mucho más de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos
de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes
capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus
hechos.
ROLES DE LA REINGENIERÍA
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:
Líder.
Dueño o responsable del proceso.
Equipo de reingeniería.
Comité directivo.
"Zar" de reingeniería.
a) El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la
autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la
reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a
culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo
nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos
a lograr, así como los avances logrados.
Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en
el rendimiento.
b) Dueño del proceso
Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería
correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las
funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de
los procesos.
Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van
a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar
y motivar la realización de la reingeniería.
El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene
el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que se
responsabilice de su ejecución.
c) Equipo de reingeniería.
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad
de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en
realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se
debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el
proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe
ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo
pueda cuestionar y proponer alternativas.
d) Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia
global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van
mas allá de los procesos y proyectos en particular.
e) "Zar" de la reingeniería.
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre
los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se
encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.
EXITO EN LA REINGENIERIA
Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxito presentados, muchas compañías que
inician la reingeniería no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde
comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora
importante en rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los empleados con otro
programa ineficaz de mejoramiento del negocio.
A continuación se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a
fracasar en reingeniería:
Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo
Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiares; la
organización se siente cómoda con ellos. La infraestructura en que se sustentan ya esta instalada.
Parece mucho más fácil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra
vez. El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayoría de las
organizaciones. También es la manera más segura de fracasar en la reingeniería de las empresas.
No concentrarse en los procesos
Innovar es también el resultado de procesos bien diseñados, no una cosa en sí misma.
La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio.
No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos
Un esfuerzo de reingeniería, genera cambio de muchas clases. Hay que rediseñar las definiciones
de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se
relaciona con procesos.
Hasta los gerentes que ansían una radical reingeniería de procesos se asustan ante la magnitud de
los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa rediseñar es rehacer la
compañía.
No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
La gente necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseñados. La
administración tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las
circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen.
Se tiene que poner atención a lo que está pasando en la mente del personal al igual que lo que
ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son
aceptados con facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta
que los demuestra. Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos
valores y al mismo tiempo demostrar su dedicación a ellos mediante su comportamiento personal.
Conformarse con resultados de poca importancia
Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentación de
seguir el sendero más fácil y contentarse con la mejora marginal, ésta a la larga es más bien un
perjuicio. Lo más nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo
y hacen de la compañía una entidad poco valerosa.
Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
No puede sorprendernos que algunas compañías abandonen la reingeniería o reduzcan sus metas
originales al primer síntoma de problemas. Pero también hay compañías que suspenden su
esfuerzo de reingeniería a la primera señal de éxito. El éxito inicial se convierte en una excusa para
volver a la vida fácil del negocio de costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la
compañía de los grandes beneficios que podría cosechar más adelante.
Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería
Un esfuerzo de reingeniería está condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la
administración define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir
el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniería. Este empieza con el
planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a
alcanzar.
La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no
cómoda.
Insistir en que la reingeniería es fácil es insistir en que no es ingeniería.
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería
Las características culturales dominantes en una compañía pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de
ingeniería antes de que comience. Las compañías cuya orientación a corto plazo las mantiene
enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarán difícil extender su visión a los
más amplios horizontes de la reingeniería. Los ejecutivos tienen la obligación de superar esas
barreras.
Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba
Hay dos razones para que los empleados de primera línea y los mandos medios no estén en
capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tenga éxito.
La primera es que los que están cerca de las líneas del frente carecen de la amplía perspectiva
que exige la reingeniería. La segunda razón es que todo proceso comercial necesariamente cruza
fronteras organizacionales.
Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un
liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la
reingeniería produce.
Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería
El liderazgo de la alta administración es un indispensable requisito previo del éxito pero no
cualquier alto administrador sirve para el caso. El líder tiene que ser alguien que entienda la
reingeniería y este plenamente comprometida con ella debe además, orientarse a las operaciones
y apreciar la relación que hay entre el desempeño operativo y los resultados finales. La antigüedad
y la autoridad no son suficientes; igualmente críticas son la comprensión y una actitud mental
adecuada.
Escatimar los recursos destinados a la reingeniería
Una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniería
sin invertir en su programa, y los componentes más importantes son el tiempo y la atención de los
mejores de la empresa. La reingeniería no se les puede confiar a los semicompetentes.
Asignar recursos insuficientes también les indica a los empleados que la administración no les
concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniería, y los incita a no hacer caso de ella o a
oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y
desaparezca.
Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa
Si las compañías no ponen la reingeniería a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan
del todo de ella. Faltando el interés constante de la administración, la resistencia y la inercia harán
que el proyecto se pare. El personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniería
cuando reconoce que la administración está comprometida a fondo, que se concentra en ella y le
presta atención regular y constante.
Disipar la energía en un gran número de proyecto
La reingeniería exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las
compañías tienen que concentrar sus esfuerzos en un número pequeño de procesos a la vez.
Puede que muchos procesos (servicios a los clientes, investigación y desarrollo y de ventas)
necesiten una reingeniería radical, pero para lograr el éxito no se deberán atender a todos
simultáneamente. El tiempo y la atención de la administración son limitados, y la reingeniería no
recibirá el apoyo que es necesario si los administradores están pensando en una cosa y otra.
Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos años para jubilarse
Hacer cambios radicales en los procesos de una compañía traerá inevitablemente consecuencias
serias para la estructura de ésta y para sus sistemas administrativos, y una persona que está a
punto de retirarse sencillamente no querrá intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir
compromisos que limiten la libertad de acción de su sucesor.
En las organizaciones jerárquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante
quizá se sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarán más en el desempeño individual
que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniería.
No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora
Un peligro de la reingeniería es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. Este
peligro, ciertamente, se convertirá en realidad si la reingeniería se le confía un grupo impotente.
Para evitar esa posibilidad la administración tiene que confiarles la reingeniería a gerentes de línea,
no a especialistas del personal ejecutivo. Además si se ha emprendido otro programa de mejora,
entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habrá confusión, y se desperdiciará una
energía enorme para ver cual de los dos es superior.
Concentrarse exclusivamente en diseño
La reingeniería no solo es rediseñar. También hay que convertir los nuevos diseños en realidad. La
diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas
ideas sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniería nunca pasa de la fase
ideológica a la ejecución.
Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado
No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sería grato decir que la reingeniería es un
programa en que sólo se gana, pero sería una mentira. La reingeniería no le reporta ventaja a
todos. Algunos empleados perderán sus empleos y otros no quedarán contentos con sus nuevos
oficios. Tratar de complacer a todos es una empresa imposible, que sólo aplazará la ejecución de
la reingeniería para el futuro.
Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia
Los empleados siempre opondrán resistencia, es una reacción inevitable cuando se emprende un
cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerle frente y esperarla y no dejar que
entorpezca el esfuerzo.
La verdadera razón de que la reingeniería no tenga éxito es la falta de previsión de la
administración que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la
reingeniería encontrara.
Prolongar demasiado el esfuerzo
La reingeniería produce tensiones en toda la compañía y prolongarla durante mucho tiempo
aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12 meses deben ser suficientes para pasar
de la proacción a la entrega de un proceso rediseñado. Si se tarda más, la gente se impacienta, se
confunde y se distrae. Llegará a la conclusión de que se trata de otro programa fraudulento y el
esfuerzo fracasará.
Por todo lo enunciado anteriormente hay más motivos de fracaso porque la gente tiene una gran
habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero en todos los motivos
vistos, hemos encontrado un factor común y es el papel que desempeña la alta administración. Si
la reingeniería fracasa sea cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no entendieron
bien la reingeniería ó padecen la falta de liderazgo.
CONSIDERACIONES ADICIONALES
-¿A qué área de la empresa se ataca primero cuando se emprende la reingeniería?
Hay dos áreas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de llenar
los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el área que está funcionando peor,
que a veces es la financiera y a veces es la manufactura. De todas formas, más de la mitad de las
organizaciones empieza por la atención al cliente.
¿Se puede aplicar la reingeniería más de una vez?
Por supuesto. Hay toda una nueva generación de reingeniería que está comenzando ahora.
Incluso las compañías que cumplieron el proceso en los últimos cinco o diez años están
comenzando otra vez. Y la fuerza detrás de esta generación es Internet. Porque aunque trabajen
muy bien, las empresas no están listas para que los clientes accedan a ellas por la Red. Las
compañías todavía no están en condiciones de proveer precios, disponibilidad y posibilidad de
ordenar por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de
nuevo.
¿ Cómo se traduce la tecnología a la reingeniería?
Una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informática y otras
tecnologías no se puede rediseñar. El error fundamental que muchas compañías cometen al
pensar en tecnología es verla a través del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: ¿Cómo
podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya
estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la
tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniería, a diferencia de la
automatización, es innovación. Es explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para
alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es
reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.
¿La reingeniería tiene que ver con la reducción de personal?
La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayoría de las reducciones no funciona,
deja ir a la gente y luego toma más.
La reingeniería no implica, ni prevee reducción de personal, no fue enunciada con ese objetivo,
lamentablemente los recursos humanos son la variable más fácil de reducir y la más notoria al
reconstruir y rediseñar los procesos.
CONCLUSIONES
Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto en práctica una serie de técnicas y
herramientas que en la actualidad son de fundamental importancia para el buen manejo de
cualquier organización, entre esas técnicas o herramientas tenemos el mejoramiento continuo.
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las
empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace
que las empresas estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones sean
más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado.
Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena
comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben estar bien
compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para
llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento continuo.
El Mejoramiento Continuo se aplica regularmente, él permite que las organizaciones puedan
integrar las nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo cual es imprescindible para toda
organización. Toda empresa debe aplicar las diferentes técnicas administrativas que existen y es
muy importante que se incluya el mejoramiento continuo.
BIBLIOGRAFIA
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uno y dos).
-GOMEZ BRAVO, Luis. (1992). Productividad: mejoramiento continuo de calidad y productividad.
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-SERNA GOMEZ, Humberto. (1992). Mercadeo Corporativo. El servicio al cliente interno. Equipos
de mejoramiento continuo. Fondo Editorial Legis, S.A.
Elaborado y aportado por: Lic. José Alfredo González Mercado, MBA,
Derechos Reservados 2002 - jgonzale@cefof.ac.cr

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González Mercado José Alfredo. (2004, julio 10). Pasos para el mejoramiento continuo. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/pasos-para-el-mejoramiento-continuo/
González Mercado, José Alfredo. "Pasos para el mejoramiento continuo". GestioPolis. 10 julio 2004. Web. <http://www.gestiopolis.com/pasos-para-el-mejoramiento-continuo/>.
González Mercado, José Alfredo. "Pasos para el mejoramiento continuo". GestioPolis. julio 10, 2004. Consultado el 29 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/pasos-para-el-mejoramiento-continuo/.
González Mercado, José Alfredo. Pasos para el mejoramiento continuo [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/pasos-para-el-mejoramiento-continuo/> [Citado el 29 de Mayo de 2015].
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