INICIATIVAS PARA EL DESARROLLO LOCAL

Autor: Hugo Dután

Otros conceptos de economía

06-09-2007

La visión de desarrollo como referente de los proyectos Una práctica interesante de planificar desde definir la visión o sociedad en la que se quiere vivir es justamente partir de ella y no como la lógica sugería, partir del diagnóstico para encontrar las causas y efectos de los problemas y desde ésta comprensión proponer las soluciones diferenciadas en el tiempo corto, mediano y largo plazo.

El diálogo acerca de la visión genera una suerte de ambiente propicio para que el grupo exponga sus anhelos y esperanzas como sentidos de futuro, el explicitar la visión permite una lectura de paisaje de la concepción de futuro, presente y pasado que dicha sociedad concibe. Tener presente en su formulación los diversos criterios y de manera consensuada ir aproximando una versión por todos aceptado es una condición que abre el entorno hacia territorios más amplios y relaciones sociales múltiples.

Una vez definida la visión para guardar coherencia con los proyectos,
es necesario un ejercicio relacional que permita mirar el proyecto a la luz del marco estratégico. En este sentido, sugerimos una lectura simultánea de:

Visión Objetivo de desarrollo
Misión Objetivos del proyecto
Capacidades Resultados
Actividades Valores

Consideraciones que modifican la estructura del marco lógico, especialmente en los: Indicadores, fuentes de información - verificación e hipótesis, conforme se ubica en el siguiente cuadro:

Objetivo de desarrollo Indicadores de impacto Fuentes de información Hipótesis
Objetivo del proyecto Indicadores de efecto
De partida De llegada Fuentes de verificación Hipótesis
Resultados Indicadores de resultado y proceso

De partida De llegada Fuentes de verificación Riesgos y medidas de control
Actividades principales Indicadores Fuentes de verificación Resumen de presupuestos por resultado

Las implicaciones que se busca a través de los indicadores de impacto, es exigir a los proyectos un encauzamiento en torno a la visión de desarrollo, forzar el ejercicio de que los proyectos superen la relación entre problema y solución. Los indicadores de efecto, resultados y procesos diferenciados entre: De partida y de llegada generan una condición que permite el monitoreo, seguimiento o acompañamiento, igual que los indicadores de impacto, se trata de generar sinergias que aporten al desarrollo local.

En las actividades principales a más de la coherencia en torno a los resultados y objetivos se busca que expresen la cotidianidad del proyecto como una trama de la visión de desarrollo.

Se propone diferenciar las fuentes entre información y verificación, en la comprensión de que un proyecto establece las condiciones de impactos, por tanto, no es posible exigirle verificadores, pero si información para sustentar la evaluación de impactos que se desea provocar con los proyectos.

Las hipótesis buscan tener presente condiciones favorables o de cuidado en el desempeño del proyecto y los cambios que susciten en la construcción de la sustentabilidad y el desarrollo local, se trata de identificar los factores impulsores y restrictivos que deben ser tratados en las estrategias para aprovechar las oportunidades y solventar los riesgos en el cumplimiento de los objetivos de los proyectos.

De esta manera, sentimos que los proyectos guardan coherencia con los planes de desarrollo local, son medios de fortalecimiento de las capacidades locales y aportan a la innovación en la medida en que se parte de los mejores desempeños como momento de calidad que exige nuevos aprendizajes para superar la calidad lograda cuestionándola y generando nuevos desafíos.

La misión como participación en el desarrollo, según sus mejores desempeños y competencias.

Uno de los resultados de los planes de desarrollo son las ideas de proyectos priorizados o jerarquizados según niveles de incidencia, el estado de pobreza u otros criterios. Este conjunto de ideas representan los caminos que permiten concretar las estrategias de desarrollo, se trata de ubicarlos según las responsabilidades institucionales y de las organizaciones locales para provocar el involucramiento en la realización de los proyectos.

Las claves de este proceso dan cuenta de los criterios de mejor desempeño que expresan las capacidades en sus fundamentos teóricos, metodológicos y técnicos, las actitudes y aptitudes logradas en construir procesos sustentables.

Asumir las competencias como elemento de la misión es un desafío que trata de ubicar a las organizaciones e instituciones en sus marcos institucionales e instituyentes desde la óptica de los mandatos sociales, legales y políticos.

Las oportunidades y los recursos junto a las competencias conforman un triángulo para las definiciones de la misión y desde esta perspectiva marcar las orientaciones para definir los objetivos del proyecto.

Los planes de desarrollo justamente buscan la inclusión de los diferentes actores desde la comprensión que los aprendizajes y aportes son más significativos en la medida de la diversidad y lejanía. Reconoce que los diferentes actores están aportando al desarrollo local y que el arte de potenciar lo que se esta haciendo es alinear las energías como olas concéntricas que fluyen en una misma visión de desarrollo.

Las figuras siguientes expresan los sentidos del ejercicio de aportes y el alineamiento que se propone (Senge P. 1997)

 

La ética de desarrollo

Una importante tendencia en las organizaciones e instituciones comprometidas con el desarrollo es guiar sus acciones desde una ética de desarrollo sintetizada en valores, generalmente trabajadas desde el consenso de sus miembros. Al respecto, se dice que las apreciaciones de progreso estarán expresadas en las valofacturas como espacios de producción de valores (De Bono, 1993).

En la construcción de los planes de desarrollo se sugiere que se concentren los valores que se escogen como guías de la organización en un número no superior a tres y luego se genere comprensión en su significado e implicación capaz de que los miembros que lo asumen estén de acuerdo. Adicionalmente es importante definir los espacios de su construcción, en el cuadro siguiente se recoge la experiencia de la cooperativa de ahorro y crédito Jardín Azuayo, en la combinación de valores y sus espacios de construcción.

Valores Espacios de su construcción
Solidaridad Apoyo a socios en condiciones de dificultades: Accidentes, enfermedades graves, a través de un sistema de seguros y de apoyo cooperativo.
Generando ahorros, facilitando a quienes lo necesitan y pagos puntuales de los créditos.
Compartiendo nuestros saberes y conocimientos con generosidad en la participación en redes solidarias
Impulsando el desarrollo humano.
Confianza Acceso a la información sobre la marcha de la cooperativa en los ámbitos económicos, sociales y gerenciales.
Asambleas locales adecuadas a la disponibilidad de tiempo de los socios.
Impulsando acciones de una cultura de confianza y estima.
Implementando espacios de participación y compromiso mutuo.
Respeto Equidad de condiciones de participación entre hombres, mujeres, niños, y diversidad cultural.
Apertura a las ideas, sugerencias, criterios de los socios y del entorno.
Cumplimiento de normas y reglamentos.
Calidez humana en el servicio (no mirar a los socios como clientes sino como seres humanos)
CACJA, 2003. Plan estratégico.

Un nivel de mayor concretación de los valores definidos en el plan de desarrollo se puede observar en las actividades de los proyectos. Por ejemplo, si se declara la honradez como valor en el manejo del presupuesto deberá situarse las formas de control y medios de verificación suficientes como para demostrar que éste valor se cumple, entonces, los valores dejan de ser declaraciones y se convierten en hábitos y forman parte de la cultura de la organización.

Capacidades y potencialidades

La pregunta de entrada para abordar el tema puede sintetizarse en: ¿Que capacidades y que carencias tiene la organización para asumir la construcción de la visión, cumplir con la misión en el marco de valores definido? Una posibilidad de responder la pregunta es ubicar en la organización la acción más importante, el logro del que la comunidad se siente orgullosa y que trasciende su entorno, cohesiona al grupo, los momentos picos.

Ubicado el momento pico mediante las apreciaciones que al respecto tiene el grupo identificamos: Los actores que hicieron posible el evento, que papel ejecutó cada uno de ellos (Misión), como enfrentaron las acciones (estrategias), contexto en el que se realizó el evento, actividades principales y recursos que se emplearon.

Las lecciones que aprendemos de este hecho constituyen insumos para enfrentar los nuevos emprendimientos, además de permitir un grado de confianza y estima de la comunidad en su ejercicio de planificar el desarrollo.

En el mismo espíritu de los momentos picos vividos por la comunidad se recomienda revisar las capacidades y potencialidades desde la reflexión sobre los subsistemas: La población, salubridad, manutención, organización, recreación, comunicación, educación, patrimonio, producción, valores, seguridad, lo político administrativo, lo jurídico, la autoestima (Millar, A. TOH.).

Partiendo de la información que los 14 subsistemas nos permiten, una abstracción importante es reconfigurarlos en la perspectiva de necesidades según categorías existentes: Ser, tener, hacer y estar y necesidades según categorías axiológicas: Subsistencia, afecto, entendimiento, participación, ocio, creación, identidad y libertad (Max Neef, 1986) condición que permite diferenciar medios de fines y centrar el plan de desarrollo desde lo humano en comunión con su entorno natural.

Las experiencias de trabajo en los planes de desarrollo local nos aporta la necesidad de incorporar una mirada a la situación biofísica del territorio, para lo cual y dada su difusión se puede aprovechar los sistemas de información geográfico, centrado sobre todo en mostrar las incompatibilidades en el uso del suelo y el uso recomendado para generar orientaciones en el ordenamiento del espacio.

La información que hemos logrado cumple un primer momento: dibujar los contextos en los que se desenvuelve la organización o institución como condición necesaria de soporte para la planificación, pero insuficiente sino se logra un procesamiento relacional. Para este abordaje se dispone de tres metodologías: El sociodrama, sociograma y flujograma, que consisten en mostrar los vínculos, relaciones de los diferentes actores implicados en los espacios territoriales. En el primer caso, desde la representación simulada de comportamientos, en el segundo caso en la calificación de las relaciones según niveles de poder e identificación con la visión de desarrollo y la tercera metodología que permite ubicar los nudos críticos en una matriz que cruza los ámbitos: normativos, culturales y de flujo con la capacidad de incidencia medido en: Depende de nosotros, influenciable y lejano como se muestra en la siguiente matriz:

Matriz: Flujograma

Normativo Cultural Flujo (temporal)
Depende de nosotros
Influenciable
lejano

Los problemas identificados como nudos críticos de implicación simultánea o múltiple en las categorías de ámbitos e incidencias nos posibilita un acercamiento significativo a conocer los espacios territoriales, las relaciones sociales y aspectos culturales. Una vez más regresamos a mirar el conjunto del mapa estratégico y con ello apoyados en los nudos críticos trazamos los lineamientos estratégicos, que deberán articular: El contexto, los actores, los factores y las actividades.

Identificación de las ideas de proyectos

Los trazos estratégicos nos conducen a ideas de proyectos que implican abordar la construcción de la visión; ciertamente son descripciones generales, en la letra, pero advierten horizontes de construcción que es necesario leerlos con sensibilidad.

A este nivel proponemos concentrar las ideas teniendo presente al menos tres criterios: territorio, temas de proyectos recurrentes o en posibilidad de armarlos como cadenas productivas y las relaciones sociales, culturales que permitan la reconstrucción o fortalecimiento de redes.

Para afrontar el desarrollo local es necesario cubrir el conjunto de las demandas, esto implica volver a la misión declarada de los actores que intervienen en un territorio y apoyados en una matriz, identificar las alianzas, redes, acuerdos posibles para enfrentar la responsabilidad de los proyectos identificados. Este involucramiento parte de una condición: Los actores del espacio local asumen con protagonismo el cauce del desarrollo y se apoyan en los procesos regionales, nacionales o de la cooperación internacional desde la óptica de derechos y deberes ciudadanos, en el marco de una profundización de la democracia y de mejorar la calidad de vida.

En adelante, se sugiere trabajar la factibilidad desde elementos de viabilidad técnica, social, política, económica y financiera en función de la particularidad de las iniciativas de los proyectos.

He aquí el momento crucial, de los proyectos ubicarlos en las huellas del marco estratégico en coherencia con la visión, misión y valores, para que los logros de su realización permitan: resultados, procesos, efectos, impactos, es decir, sustentabilidad.

Las iniciativas de proyectos en este marco rebasan el planteamiento clásico, solucionar problemas, muchas veces aislados, de un grupo, temporales o casuales, y gestados muchas veces desde fuera, hacia iniciativas que emergen desde el mejor desempeño, reflexionadas en el entorno cambiante, asimiladas a las capacidades locales, enriquecidas desde la integración de redes sociales, centradas en un territorio, y en la firme convicción de que otro mundo es posible.

Hugo Dután

Coordinador técnico.

hdutanarrobaprolocal.gov.ec