LA GESTIÓN DE PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

Autor: M.Sc. José Isaías Salas Prieto

Otros conceptos de economía

29-10-2007

El interés por el estudio de las organizaciones se ha incrementado desde el siglo XX, dando lugar al desarrollo de distintas teorías organizacionales, que pretenden explicar los fenómenos relacionados con la gestión de personas.

Caracterización del Objeto de Investigación

Las teorías clásicas y neoclásicas se enfatiza en las tareas y en la estructura organizativa, mientras que las teorías de las relaciones humanas se centran en la influencia de los aspectos sociales y psicológicos en las conductas de las personas.

En la actualidad, la economía del conocimiento, la incertidumbre y los cambios elevan el nivel y el ritmo de la competitividad, lo que a su vez ha incrementado la importancia estratégica de los activos intangibles, tales como la aptitud para innovar, la adaptabilidad de un personal bien preparado, leal y comprometido, junto con los dirigentes capaces de estimularlo, de una reputación inapreciable y de unos sistemas de información, de producción, y de prestación de un servicio de calidad.

En este sentido, garantizar el éxito de la organización depende de la competencia en la gestión, de factores como la inteligencia, el liderazgo y de los activos intangibles en general. Así que otro efecto de las tendencias cambiantes del mundo actual es que la gestión de una organización se ha convertido en una función cada vez más importante, al punto que se ha generado un enorme mercado en el asesoramiento sobre cómo dirigir y desempeñar el papel de gerentes, de manera optima.

Es importante tener claro que si se piensa en competir a través de las personas, se pone de relieve el hecho de que el éxito depende cada vez más de la capacidad de la organización para gerenciar el capital humano, que es la expresión genérica que se utiliza para describir el valor del conocimiento, habilidades y capacidades las cuales podrían no aparecer en la hoja de servicio del empleado, pero que si genera un impacto notable en su desempeño en las instituciones.

Para Chamber y Otros (1998), las instituciones deben también prepararse, si quieren triunfar en el desarrollo el talento. Desde esta perspectiva, la gestión de las personas en las organizaciones educativas, que cobren relevancia en el futuro, serán aquellas que estimulen el trabajo en grupos, que favorezcan el desarrollo personal y profesional de todos sus miembros, para fortalecer la visión compartida de las mismas y promover la capacidad creativa de los involucrados. En este sentido, estas instituciones tiene un compromiso fundamental e ineludible ante la sociedad de los nuevos tiempos. A ellas corresponde la formación del hombre más humanizado, capaz de hacer frente a los nuevos retos. En la era del conocimiento, los países que no consigan mejorar la calidad de la educación están comprometiendo el crecimiento económico y el bienestar de su gente.

Lo antes planteado, es particularmente importante para las instituciones educativas de carácter estadal, ya que las organizaciones, tal como se conciben actualmente, deben renovarse para acercarse a los cambios que afectan a la sociedad actual: Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) y E-learning, entre otros, donde es imprescindible que la persona pase a ser el protagonista principal, un generador de insumos intelectuales para el mejoramiento de la educación estatal y por ende de la calidad de vida en la región. Así mismo, lo planteado implica, una renovación de las direcciones educativas estatales.

Sin embargo, en las organizaciones educativas, la cultura de cambio es muy lenta y burocrática, particularmente en la gerencia educativa estatal no se han evidenciado cambios que demuestren fortalezas en la gestión de personas. Al respecto, Davidson y Malone (2004), señalan que “las organizaciones gastan mucho tiempo y dinero administrando los bienes tangibles, e ignoran la gerencia de los intangibles”.

Tal situación se manifiesta según Ortiz (2000), en algunos comportamientos de las personas en su doble condición de supervisor y supervisados. El autor antes indicado, señala que, en cuanto al supervisor: (a) está convencido de que la mano dura es la única forma de lograr resultados satisfactorios y conforme a ese principio actuar; (b) promueve la eficiencia y la justicia en el trabajo y actúa de manera contraria; (c) deja esperando innecesariamente a quienes vienen a plantearle algo para darse importancia o se sumerge en el trabajo y no tiene tiempo para dedicarle a los supervisados; (d) niega o distorsiona información a sus supervisados y a su propio supervisor, para obtener así posición de ventaja.

En lo que se refiere a los supervisado, señala: (a) hay los que sólo hacen lo indispensable para mantenerse en la organización; (b) los que siembran el chisme y la cizaña entre sus compañeros o actúan con base en ello; (c) los que dejan acumular trabajo y luego se quejan de que no tienen tiempo; (d) los que creen que los mantienen marginados, sin promoción, por culpa del supervisor y de los demás.
Todos estos casos que abundan en las organizaciones educativas y que son intercambiables entre supervisores y supervisados, son fuertes obstáculos para el arraigo de la productividad, la calidad, así como de la excelencia. En tal sentido, todos los esfuerzos, recursos y costos que se apliquen redundarían poco en beneficio del éxito si no se atacan las causas, que están generando esas actitudes inapropiadas. En tal sentido, para Ortiz (ob cit), dentro de esas actitudes inadecuadas subyacen carencias y dificultades internas de las personas.

Estos aspectos son difíciles de identificar y aceptar por quienes los poseen y en general, en las organizaciones se tiende a descalificar cualquier intento de planteamiento que pretenda tratar la actitud de las personas y en especial, la de los gerentes, como elemento clave del éxito organizacional. Al no tratarse abierta y adecuadamente lo relativo a la actitud de las personas dentro de la organización, surge entonces, la necesidad de crear controles, normas y procedimientos cada vez más detallada, más preciso y de mayor alcance. Al final, el exceso de control contribuye a entrabar la administración.

El gerente modela con su conducta un estilo, que a la larga, sus subordinados sobre todo si son también supervisores, tenderán a seguir por dos razones: una, por la inercia de la imitación y la otra, porque de no hacerlo así, estarían fuera del patrón de comportamiento de su jefe, quien tiende a evaluar y a favorecer positivamente con base en sus propios patrones. De ahí, que estos patrones se reproducen cada vez con mayor fuerza, en la medida que las jerarquías superiores lo consideren positivo y llegan a convertirse en elementos importantes de la cultura en la organización.

Un gerente que reacciona en forma despótica con el personal o por el contrario, que teme enfrentar responsabilidades, que se hace la vista gorda frente a comportamientos inadecuados del personal, es indicio que tiene un grave conflicto interno que quiere ocultar. Ello ocurre generalmente, en forma inconsciente y también de esta misma forma traslada su conflicto a la organización, bajo múltiples formas y manifestaciones como: enguerrillamiento e inconformidad del personal, ineficiencia y dejadez, entre otros.

Al respecto, Low y Kalafut (2004) opinan que si la gente no se siente bien tratada por sus superiores inmediatos, fracasa la comunicación y las relaciones resultan dañadas. Plantean los autores que si una persona no tiene la actitud de excelencia, nunca lo será, ni puede en la organización lograrlo. De ahí que este elemento debe ser considerado al seleccionar gerentes y los supervisores. Otra causa de la situación de ineficiencia planteada según Davidson y Malone (2004), se encuentra en los múltiples niveles gerenciales, que en su afán de evitar el desperdicio, logran no sólo evitar que se agregue valor, sino en ocasiones pueden restar valor a las instituciones.

Esta situación es más grave en las gerencias educativas regionales, particularmente en el estado Anzoátegui, donde se observa desigualdad en el trato de las personas, las opiniones de los supervisores no son consideradas, creando conflictos internos entre la alta y la media gerencia, lo cual genera desorganización del trabajo, en las diferentes coordinaciones, donde la información de cada plantel no llega en su debido momento, lo que es un impedimento para crear el presupuesto real, lo que hace que se pierdan los recursos y se eliminen programas como: becas, programa alimentario escolar (PAE), bibliotecas, infocentro, infraestructura, cursos y otros.

En la actualidad en el estado Anzoátegui no escapa a esto, se desarrolló el Proyecto Educativo Bolivariano como parte de un proyecto político, el cual obtiene sus fundamentos en el pasado doctrinario, sobre todo en la figura y pensamiento del Libertador Simón Bolívar, que es rescatado y reinterpretado para solventar acciones del presente. A juicio de Albornoz (2001), este es “un proyecto abiertamente autoritario e interventor”.

Es posible que tal situación intervenga en el hecho de que se incorporen como directivos, docentes sin tener la adecuada preparación gerencial, como lo establece el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente; así como que la mayoría de estos gerentes ingresan por cuestiones políticas.

Una gerencia en estas condiciones genera múltiples conflictos, ya que la estructura con la cual se venía trabajando es cambiada frecuentemente. Tal es el caso del estado Anzoátegui, que en un año ha tenido dos gerentes con una mercada diferencia en lo organizacional. Los mismos con una trayectoria sindical con más de treinta años, firmando muchos contratos colectivos, pero que en la actualidad manifiestan parcialidad, ya que cuando muchos docentes se preparan para concursar por los diferentes cargos, que por ley corresponde llevar a concurso, no son tomados en consideración, ya que son dados a otras personas por amiguismo y/o tarjeta política.

Estos gerentes de la dirección de educación se caracterizan por su débil actuación, dejando hacer las cosas según el criterio de los miembros de los diferentes sindicatos que hacen vida en el magisterio del estado, no toman decisiones, las discusiones son incontroladas, no orientadas a sus seguidores, hay escaso espíritu cooperativo y los miembros desarrollan muy pocas ideas.

Tales planteamientos motivaron la investigación realizada, la cual interpretó la gestión de personas en función de las competencias gerenciales de los directivos de las organizaciones educativas, con miras a derivar una estructura teórica.

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Generar una estructura teórica de la gestión de personas en las organizaciones educativas.

Objetivos Específicos

1. Deducir la estrategia organizacional de la Dirección de Educación del estado Anzoátegui.
2. Comprender la gestión de personas que se realiza en la Dirección de Educación del estado Anzoátegui.
3. Interpretar la gestión de personas en función de las competencias gerenciales de los directivos educativos.
4. Discutir las tendencias contemporáneas de la gestión gerencial.
5. Derivar una estructura teórica de la gestión de personas en las organizaciones educativas.

Justificación

El estudio es relevante, porque sus resultados sirven, en primer lugar, para evaluar los logros de los objetivos propuestos y en consecuencia, redefinir la gestión de personas en las organizaciones educativas, dado que la investigación se realizó en un área educativa de gran importancia para la sociedad.

Todas las organizaciones educativas de una sociedad son dependientes, en una u otra forma ellas se relacionan directamente a través de la gente que trabaja y transita entre las organizaciones educativas. En segundo lugar, los resultados del estudio podrán servir de base a nivel nacional, para realizar los ajustes organizacionales que se consideren necesarios para una educación, que responda con calidad a los requerimientos de la sociedad.

Hay que considerar igualmente, que este estudio pudiera ser útil al gobierno regional, empeñado en llevar a cabo una gestión de calidad que impulse la educación del estado Anzoátegui. Los aportes del estudio permitirán concientizar la relevancia del personal que tienen bajo su responsabilidad, así como la calidad del servicio educativo prestado, lo que daría oportunidad de aplicar los correctivos necesarios en la administración de la educación del estado.

Los aportes teóricos de la temática son particularmente importantes en el momento cuando se han multiplicado las investigaciones en torno a la gestión empresarial, pero no así en el área educativa. De ahí la originalidad del estudio.

Cada organización es diferente y en tal sentido los aportes también lo serán porque los indicadores de gestión de las personas empresariales no son necesariamente aplicables a las empresas educativas. En la práctica, cada sector tiene tres o cuatro indicadores intangibles y rara vez son siempre los mismos. En este sentido, la relevancia de la información obtenida de los propios actores, del proceso. Desde este punto de vista, los aportes prácticos de la investigación, ya que cualquier organización educativa, de todos los niveles educativos, públicos o privados pueden mejorarse continuamente, en función de los aportes de las teorías e investigaciones aplicables a las organizaciones educativas.

Desde otro punto de vista el estudio puede servir de base para crear un modelo endógeno, propio y único de gestión de personas, adecuado a las organizaciones educativas, que favorezca una educación plural y diversa para la formación de una ciudadanía acorde a la sociedad del conocimiento y que acerque la educación del país a las tendencias mundiales.

Al respecto Albornoz (2001), plantea que en Venezuela se sigue creyendo que gerencia es administración de recursos, no gerencia del conocimiento y se siguen designando autoridades aún cuando sean ignorantes o irresponsables, olvidando que lo válido en la sociedad académica es la aristocracia “del talento, de la meritocracia y ello no se va lograr con reajustes ideológico sino con ajustes estructurales”.

M.Sc. José Isaías Salas Prieto

Tutor: Dra. Crisálida Villegas

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD BICENTENARIA DE ARAGUA

VICERRECTORADO ACADÉMICO

DECANATO DE INVESTIGACIÓN, EXTENSIÓN DE POSTGRADO

MARACAY – VENEZUELA

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