Debatiendo sobre los sistemas de autonomía y de trabajo en equipo

Autor: Lic. María Gabriela Montini

Trabajo en equipo

18-12-2009

Abierto debate sobre si los sistemas de Autonomía y Trabajo en equipo son realmente factibles de implementar en las empresas.

La pregunta que proponemos analizar es sobre la factibilidad de implementar sistemas de Trabajo en Equipo y Autonomía dentro de las empresas. Para ello, considero importante definir el alcance que le damos a ambos conceptos.

El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto. De acuerdo a la definición de Jon Katzenbach, un equipo es una pequeña cantidad de personas con habilidades complementarias, que se comprometen en un propósito, un enfoque y un conjunto de metas de rendimientos comunes, de todo lo cual se convierten en mutuamente responsables. El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como considere más conveniente (autonomía). Dentro de ciertos márgenes el equipo tomará sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorización a los estamentos superiores.

Dada estas definiciones, considero importante resaltar que no es posible sostener una postura absolutamente extremista respecto a esta hipótesis, ya que lamentablemente (o no) no sería implementable un sistema totalmente puro dentro de una organización. Primeramente, debido al tipo de negocio o a la naturaleza de la tarea. Por ejemplo, en un mercado fuertemente regulado, como es el caso del bancario, hay muchas tareas que no pueden desviarse. Así mismo, en una organización donde las tareas involucran alto riesgo (como en un pozo petrolero) el control sobre las mismas es un muy alto debido a la seguridad que deben involucrar. Por el contrario aquellas tareas o puestos con mayor flexibilidad para su diseño, facilitan el espacio de la autonomía. Segundo, porque a pesar de que el trabajo en equipo conlleva autocontrol, igualmente se requiere de un control externo que asegure la correcta implementación de los puntos críticos de las tareas.

Mi experiencia laboral me permitió vivir no solo la factibilidad de su implementación, sino también los beneficios de la misma. Y por ello defiendo la hipótesis planteada.

Bajo esta visión no pretendo dejar de lado la inclusión de un sistema de gestión y control dentro de la organización. Sería confundir libertad con libertinaje. El control es probablemente nuestra principal herramienta (si no es la única) que nos permite asegurar la entrega de nuestro producto/servicio en tiempo y forma a nuestro cliente. Pero a pesar de ello, tampoco debemos transformar nuestra organización en una burocracia, porque de ese modo, cruzaríamos a la otra orilla. El autoritarismo o la autoridad centralizada son la antítesis del trabajo en equipo. Creo que la clave está en que el control no se base en la desconfianza por temor a perder el poder, sino por el contrario, que apuntale el aprendizaje y la seguridad de las personas.

Autonomía implica una delegación efectiva, aceptar sugerencias, realizar consultas, hacer participar al otro, flexibilidad. Una empresa sana, donde su gente está comprometida con ella y con su tarea, genera un espacio de alto rendimiento, con alto índice de retención, que facilita el aprendizaje continuo, el entrenamiento permanente y que a su vez produce mayor satisfacción en el empleado la cual retroalimenta a la empresa con mayor compromiso y rendimiento. Es un círculo virtuoso donde mejora la calidad de la vida laboral y genera un ambiente que contrarresta parte del stress.

Adicionalmente, uno de los obstáculos más fuertes que desfavorecen el trabajo en equipo es la situación de inestabilidad laboral. En general el personal operativo tiene instaurado la cultura del obedecer ya que su escasa formación no le facilita el cambio de trabajo. Esto provoca que la gente solo espere órdenes y así se desmotive aún más. Éste es un claro ejemplo de un círculo retroalimentado negativamente. Pero a pesar de que la tarea induzca a un trabajo estructurado y monótono estoy convencida de que en la mayoría de los casos, con creatividad, un empleado motivado es capaz de enriquecerla incrementando su nivel de satisfacción y su productividad.

Las decisiones deben tomarse lo más cerca posible de la ejecución, o al menos debe obtenerse la información de primera mano ya que de esta manera, se fomenta una relación bidireccional dónde los ejecutores obtienen una visión global del negocio y los directivos, un enfoque global de la tarea. En toda organización pequeña es más fácil sustentar estos principios. Un punto de inflexión desde la perspectiva de la gestión participativa, se da cuando la organización crece, ya que aumentan las dificultades para la coordinación de mayor cantidad de gente, motivo por el cual se incrementan los controles.

También quisiera hacer referencia a las comunidades de práctica. Según Etienne Wenger, creador de esta teoría, “Comunidades de práctica son grupos de personas que comparten una inquietud, o problemas comunes, o la pasión por algo que ellas hacen y que profundizan su conocimiento y experiencia, interactuando regularmente para aprender cómo hacer eso mejor” (McDERMOTT, R.; SNYDER, W; WENGER, E., 2002, p. 4). Estas comunidades se caracterizan por tener un dominio en común, un tema que les interesa en el cual gustan especializarse, compartiendo experiencias y la práctica del mismo.

Estos grupos emergen naturalmente, se auto-generan. Por lo tanto, no podemos hablar de diseñar estos grupos en el sentido tradicional que le damos a este término, ya que implica la generación adrede de una estructura o un proceso para su implementación. Estas comunidades son autónomas y autocontroladas. Pero para que estas comunidades puedan generarse dentro de las empresas es necesario que ellas sean aceptadas y sponsoriadas por la cultura empresarial. Es decir, son un caso particular de trabajo en equipo y autonomía, pero toda una empresa, no puede ser una única comunidad de práctica.

Las comunidades de práctica existen porque agregan valor a sus miembros, a la comunidad y cuando están alineadas a la estrategia, a la organización. Los encuentros de mayor valor agregado, son los que ocurren día a día, resolviendo problemas y dando satisfacción a las necesidades de sus miembros. No obstante, muchas veces es difícil evaluar el resultado de estos encuentros hasta pasados varios meses. Cultivar las comunidades de práctica dentro de la organización puede ser considerado por algunos como anti-cultural, ya que estos grupos suelen poner sus propios objetivos, sus propios horarios, su modalidad de trabajo, etc.. Por ello resulta imprescindible que cuenten con el apoyo de la misma para tener los recursos necesarios para su trabajo, para hacer de sus tareas algo productivo y para que encuentren el espacio para generarse y mantenerse vivas.

Volviendo al sistema de autonomía más arriba definido, su implantación es una decisión que toma la organización e implica un compromiso que la empresa adquiere para con sus empleados. Este compromiso auto-generado tanto de los directivos como del personal, debe ser un valor (y no un estilo) y por ende debe definir la configuración del sistema de trabajo. A su vez se produce una demanda de perfiles más exigentes, una menor supervisión y una orientación hacia los resultados. Debe estar sustentado en una coordinación horizontal y en la creación de vínculos de confianza entre niveles. En síntesis, estamos hablando de una empresa que aprende.

A partir de todo lo expuesto, considero apropiado reformular la hipótesis defendida: Los sistemas de Trabajo en Equipo y Autonomía son plausibles de instaurar dentro de las empresas a partir de una combinación equilibrada de Autonomía y control y de una actitud hacia el aprendizaje continuo. Y sus beneficios son:

Complementar habilidades y capacidades entre los miembros de la organización.

Compartir objetivos (lo cual ya genera una interdependencia).

Facilitar la continuidad de la organización a través de grupos de mejora y equipos de alto desempeño (soporta una visión largo-placista de la empresa).

Favorecer una base normativa a través de reglas implícitas o explícitas.

Crecer a través del aprendizaje mutuo.

Y por último, si por cualquier motivo no se dan las condiciones fundamentales como para implementar estos sistemas, aplicar los estilos individuales de liderazgo orientados al trabajo en equipo y autonomía bien valen la pena.

Lic. María Gabriela Montini

Licenciada en Ciencias de la Computación, realizó estudios de Posgrado en Conducción Gerencial, Master en Administración de Empresas y Master en Psicología Organizacional. También se capacitó en Programación Neurolinguísitca (PNL), y en Coaching Organizacional. Durante más de 15 años se desarrolló profesionalmente dentro del área del Management de empresas informáticas. Luego, ya como consultora de coaching organizacional, ha realizado consultorías organizacionales y programas de desarrollo en empresas multinacionales. Actualmente es socia-directora KP-Group, empresa focalizada en la consultoría y desarrollo de los RRHH. Integra la Comisión de Estrategia y Cambio Organizacional de la Asociación de Recursos Humanos de la República Argentina (ADRHA).

Argentina.

gmontiniarrobakp-group.com.ar

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