Aplicación de los procedimientos de recursos humanos, selección del personal y evaluación del desempeño en la empresa GEOCUBA

Autor: Ing. Laura Sembrena

Reclutamiento y selección

28-10-2008

El Sistema de Gestión de Recursos Humanos define los principios más generales, para el funcionamiento, desarrollo y movilización de las personas que nuestra organización necesita para alcanzar sus objetivos.

Acorde con la misión establecida y la visión vaticinada, tomando en cuenta nuestras características y especificidades y sobre todo el agresivo entorno.

Tradicionalmente, la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, es decir escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.

Por su parte la Evaluación del Desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.

INTRODUCCIÓN

Hoy, la globalización del mercado confirma cada vez más la tesis relativa al recurso humano o el capital humano como el factor decisivo en la competitividad; y más, decisivo en la supervivencia empresarial.

La ventaja competitiva básica de las empresas en el mundo, no radicará en sus recursos materiales ni en específico en los recursos energéticos, no radicará en sus recursos financieros, y ni tan siquiera en la tecnología: la ventaja competitiva básica de las empresas definitivamente radicará en el nivel de formación y gestión de sus recursos humanos.

Es por esta causa que se afianza aún mas la idea de que los recursos humanos son el factor fundamental del éxito, teniendo en cuenta el aporte o no de sus conocimientos y habilidades para crear, se pueden eliminar las diferencias o limitaciones a las que se someten las empresas en el mundo actual. Una Gestión eficaz y efectiva de los mismos constituye hoy la prioridad fundamental para lograr el nivel de competitividad que se requiere.

Es tal la importancia que hoy se le otorga al factor humano que se le considera la clave del éxito de una empresa y la Gestión de Recursos Humanos es considerada como la esencia de la gestión empresarial.

De esta manera una organización eficiente ayuda a crear una mejor calidad de la vida de trabajo, dentro de la cual sus empleados estén motivados a realizar sus funciones, a disminuir los costos de ausentismo y la fluctuación de la fuerza de trabajo. La Gestión de Recursos Humanos constituye, por tanto, un factor básico para que la empresa pueda obtener altos niveles de productividad, calidad y competitividad.

El Sistema de Gestión de Recursos Humanos define los principios más generales, para el funcionamiento, desarrollo y movilización de las personas que nuestra organización necesita para alcanzar sus objetivos. Acorde con la misión establecida y la visión vaticinada, tomando en cuenta nuestras características y especificidades y sobre todo el agresivo entorno.

La GRH implica el manejo del elemento más preciado, el hombre, cuyo desarrollo no es privativo del dispositivo de la Dirección Recursos Humanos, sino atañe a todos los dirigentes y su actividad se lleva a cabo en el gran sistema de nuestra organización.

La GRH no se hace desde un departamento, área o parcela de la organización, sino como función integral de la empresa; y además de manera proactiva.

La GRH demanda concebirla con carácter técnico científico, poseyendo sus bases tecnológicas en los análisis y diseños de puestos y áreas de trabajo (diseño continuo de los sistemas de trabajo) y en los diseños de sistemas logísticos, comprendidos en la denominación de tecnología de las tareas.

Se considera que un país es más competitivo mientras mejor formado tenga sus Recursos Humanos. Cuba no está exenta de estas consideraciones, por lo que las empresas cubanas deben dirigir sus funciones al incremento de la competitividad, para lograrlo debe prestarle una atención especial a sus Recursos Humanos ya que esto decidirá el futuro de la organización y su éxito.

La tendencia más generalizada y aplicada en las organizaciones de éxito actualmente, es la de tratar a los Recursos Humanos de forma integral, concentrando lo que tradicionalmente se manejaba por separado en áreas como personal, cuadros, capacitación, organización del trabajo, salarios, protección e higiene, entre otras, en un sistema donde el centro es el hombre, y los planes y las acciones interactúan coherentemente entre sí y el resto de los sistemas existentes en la organización. Los resultados más notables de este enfoque se asocian a eficiencia, eficacia, calidad, satisfacción, grado de compromiso e implicación del trabajador con la labor que realiza.

Los objetivos de la Gestión de Recursos Humanos son:

• Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos, con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.
• Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, desarrollo y satisfacción plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.
• Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.

Condiciones necesarias para diseñar e implementar un SGRH:

• Claridad en los objetivos propuestos y coincidencia entre los estratégicos y los individuales.
• Esfuerzo global planificado de cambio que involucre y comprometa a todos los trabajadores.
• Participación activa de los cuadros de dirección
• Prioridad para los elementos de necesidad inmediata y que satisfagan las expectativas del personal.

Ventajas

• Mejoramiento de la organización, planificación y control de los recursos humanos.
• Brinda claridad a los trabajadores sobre los objetivos y funciones que se deben alcanzar
• Mejora el clima y ambiente de trabajo.
• Sistemas salariales en correspondencia con la actividad que se desarrolla.
• Incremento de la motivación de los trabajadores
• Mayor integración.

Subsistemas del SGRH

• Planificación: Su objetivo es determinar las necesidades de personal, actuales y perspectivas, que permitan el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa.
• Organización: Su objetivo es dotar a la Empresa de la flexibilidad organizativa necesaria.
• Selección de personal: Su objetivo es definir políticas y practicas de incorporación del personal idóneo a la Empresa.
• Formación: Su objetivo es dotar al personal de conocimientos , capacidades y valores para mantenerlos en un alto desempeño y desarrollarlo.
• Evaluación: Su objetivo es evaluar integralmente el comportamiento laboral en un periodo dado y compararlos.
• Promoción y desarrollo: Su objetivo es posibilitar la plena realización profesional de cada trabajador.
• Retribución y estimulación: Su objetivo es determinar las compensaciones al trabajo y a los resultados alcanzados.
• Seguridad, salud y condiciones de trabajo: El principio fundamental es la participación de los trabajadores en la identificación, prevención y mejoramiento de las condiciones de trabajo.
• Comunicación e información: Su objetivo es proporcionar la información necesaria mediante sistemas y vías de comunicación.

CAPITULO I

En el presente capítulo haremos una referencia teórica sobre dos de los subsistemas expuestos anteriormente, Selección del Personal y Evaluación del Desempeño.

Selección del Personal

Tradicionalmente, la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, es decir escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.

Pero, que significa adecuado? Para contestar, esta pregunta cabría considerar las diferencias individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la organización y su potencial humano así como la satisfacción que el trabajador encuentra en el desempeño del puesto.

Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligado conocer la filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos generales departamentales, seccionales, etc., de la misma.

Esto implica, entre otras cosas, la valoración de los recursos existentes y la plantación de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinación de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad.

La selección del Personal tiene como objetivos:

n Definir políticas y programas para garantizar la incorporación del personal idóneo a la entidad.

n Seleccionar candidatos adecuados para el acceso, los traslados, las promociones y las actividades de formación y desarrollo.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

• Principio básico Idoneidad demostrada.
• Necesario, factible y costeable. Es una inversión
• Debe ser permanente y planificado, tanto para el nuevo ingreso como los movimientos internos y los planes de formación.
• Proceso estructurado, flexible, dinámico y específico para cada puesto y entidad
• Se realiza por personal calificado y entrenado.
• Considera junto a los requisitos calificatorios y extracalificatorios los relativos a los riesgos y exigencias fisiológicas y psicológicas.
• Esta integrado al resto de los subsistemas del Sistema de Dirección de los Recursos Humanos.

El proceso de selección se inicia cuando se presenta una vacante, se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempeñar, que puede ser de nueva creación, o debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venia desempeñando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deberá estudiarse la posibilidad de redistribución del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara que se cubra.

Recibida la necesidad de personal, se recurrirá al análisis y evaluación de puestos, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a pagársele. En caso de no existir dicho análisis y evaluación, deberá procederse a su elaboración para poder precisar que se necesita y cuanto se pagará.

A continuación pasamos al reclutamiento que es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además, la función del reclutamiento es suministrar la selección de materia prima básica (candidatos) para su funcionamiento.

El siguiente paso consiste en la localización, en el inventario de recursos humanos, de las personas que, prestando actualmente sus servicios en la organización, reúnen los requisitos establecidos, lo cual permitirá proporcionar los elementos que conocen la organización, y de los cuales se conocen la actuación que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus servicios.

Esto disminuirá el periodo de entrenamiento y, lo más importante, contribuirá a mantener alta la moral del personal que ya trabaje en la organización, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.

De no existir personas en la organización que reúnan los requisitos establecidos entonces recurriríamos a las fuentes de reclutamiento externas, entre las alternativas más conocidas y usuales se tiene:

Solicitudes Espontáneas

Que corresponde a las personas que acuden a la organización en busca de empleo y que a menudo responden a los avisos de “se solicita gente “ubicados en el lugar de trabajo. Es poco costoso.

Referencias del empleado

Cuando uno de los empleados que forma parte de la organización, recomienda a unos de sus familiares, amigos, parientes como un candidato al puesto de trabajo.

Publicidad

Es uno de los métodos de comunicación con más frecuencia para cualquier tipo de trabajo, es a través del periódico. Considerando que el anuncio no solo los observan las personas que buscan empleo, sino también los aspirantes esperados en el futuro, los clientes y la comunidad. Además hace posible que el aspirante se autoseleccione, es decir si él ve que cumple con los requerimientos, se presenta, de lo contrario, no.

Será determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipación con que hayan sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas entretenimiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la anticipación solicitada.

Una vez que se ha decidido para qué se está seleccionando, debe decidirse qué técnicas de selección e información hay que recopilar y utilizar. Entonces se puede decir que uno de los objetivos es encontrar cosas que se puedan medir antes de ser contratados los aspirantes, como por ejemplo: Se considerarán las experiencias de trabajo anteriores, se entrevistarán a los postulantes, quién conducirá la entrevista, se realizarán pruebas especificas tanto de conocimiento como de capacidades mentales, etc.

Entre las técnicas de selección tenemos:

Solicitudes de Empleo y currículos

La primera pieza de información que proporciona la mayoría de los candidatos al puesto de trabajo es un resumen escrito de sus características personales. Generalmente, los directores y profesionales proporcionan esta información en forma de currículum y una carta explicativa, aun cuando también para estas personas la solicitud de empleo sea una parte típica del proceso. Los seleccionadores examinan estos documentos en busca de información de selección que resulte útil. Las solicitudes de empleo es una especie de registro y a la vez permiten estar al día acerca de las características de los aspirantes para el empleo conforme ocurran las vacantes de empleo futuras. Además , las solicitudes suelen plantear una serie de preguntas sobre el aspirante, que pueden usarse para juzgar la conveniencia ,entre ellas tenemos: Nombre , domicilio, edad, servicio militar educación, habilidades, teléfono, nacionalidad, información del trabajo que se desea postular, referencias.

Entrevistas

Se puede afirmar que la entrevista siempre forma parte de la selección del empleado..
Cuando se elabora y pone en práctica de manera cuidadosamente, tiene un valor potencial más grande que lo que antes se creía. Las entrevistas pueden ser no estructuradas, en las cuales el entrevistador tienen toda la libertad para cubrir cualquier área ; semiestructuradas, en donde el entrevistador prepara las preguntas importantes con anticipación, pero se le permite probar aquellas áreas que parecen merecer mayor investigación ; o estructuradas, en las que las preguntas del entrevistador y a menudo su secuencia, se preparan con anticipación, y en ocasiones el entrevistador llena un formulario en donde indica las respuestas del aspirante a las preguntas. Aunque implica costos adicionales de procedimiento y desarrollo.

Pruebas de Capacidad

Por medio de estas pruebas se estiman las capacidades específicas o potenciales de los individuos. A menudo a estas se les conoce como pruebas de APTITUD, y constan de medidas, con lápiz y papel, de las capacidades intelectuales, la precisión de las percepciones, las capacidades mecánicas y espaciales y las habilidades motoras. A la vez estas pruebas indican qué cosas podría ser capaces de desempeñar una persona, dad su experiencia o formación apropiadas. Los costos de administrarlas son bajo al igual que su procesamiento, no así el de crear una nueva prueba.

Pruebas de conocimiento del puesto de trabajo, muestras de trabajo y ensayos de trabajo

Mediante el análisis de trabajo se detectan problemas acerca del conocimiento que sobre él se tiene, a fin de identificar los factores o reglas claves que los titulares del puesto de trabajo deben conocer para desempeñarlo. Las muestras de trabajo son réplicas o simulaciones de los comportamientos reales en el sitio de trabajo, por ejemplo taquigrafiar un documento determinado. Quizás el examen de conocimiento de trabajo más realista sea seleccionar a los empleados durante periodos de prueba en el puesto de trabajo.

Una vez culminada la aplicación de las técnicas de selección se pasará a determinar a los candidatos con mejores condiciones, que cumplen con los requerimientos exigidos por la organización y de todos ellos se seleccionará a aquel que sea más capaz para ocupar el puesto o cargo vacante.

Pasando por último a la etapa de incorporación al centro en la cúal se le da una explicación al candidato seleccionado y se le orientan todos los documentos necesarios a presentar y se le realiza su contrato.

Evaluación del Desempeño

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.

Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado.

Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación puede también identificar problemas en el sistema de información sobre recursos humanos. Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas.

Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.

Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado.

Ventajas de la evaluación del desempeño.

• Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
• Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos.
• Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.
• Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
• Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
• Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal.
• Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto.
• Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

Responsabilidad por la evaluación del desempeño

La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la información, la medición y el seguimiento del desempeño humano es atribuida a diferentes órganos dentro de la empresa, de acuerdo con las políticas de personal desarrolladas.

El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos Humanos, como órgano asesor de la administración en materia relacionada al capital humano. No obstante, el desarrollo de un programa de esta naturaleza exige el involucramiento de todos los niveles de la organización, iniciando por la alta dirección.

Amplitud temporal de la evaluación del desempeño

La experiencia indica que lo más recomendable es aplicar la evaluación del desempeño semestralmente; sin embargo algunas empresas optan por aplicarla anual o trimestralmente. Esto depende del tipo de empresa y del estilo gerencial de su alta dirección.

Se debe recordar que la evaluación del desempeño es un proceso continuo que es alimentado por la Clasificación de Puestos y abastece el modelo de Capacitación y el de Reclutamiento y Selección de Personal.

Preparación de las evaluaciones del desempeño.

El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medición o estándares completamente verificables.

Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales y comparables.

Métodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo de métodos subjetivos para la medición del desempeño, los especialistas en personal pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante capacitación, retroalimentación y una selección adecuada de técnicas de evaluación.

Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro.

Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado.

Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió. Las técnicas de evaluación más comunes son:

1. Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtención de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitación y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La retroalimentación también se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general.

2. Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. Estos valores permiten la cuantificación. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de que este método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce el grado de relación que guarda con el puesto específico. Las ventajas son la economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores y su estandarización. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación inadecuada de valores por parte del departamento de personal, además de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.

3. Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las áreas que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es práctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeño. Un empleado puede percibir como muy injusta la selección de una frase sobre otra.

4. Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos características: se refiere exclusivamente al período relevante a la evaluación, y se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control sólo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es útil para proporcionar retroalimentación al empleado. Reduce el efecto de distorsión por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsión que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una acción equivocada se prolonga demasiado.

5. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. Una seria limitación del método radica en que el método sólo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administración práctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque.

6. Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación, el experto prepara una evaluación que se basa en esa información. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participación de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este método sea caro y poco práctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluación del desempeño puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del área técnica como del departamento de personal. Los exámenes pueden ser de muchos tipos y para que sean útiles deben ser confiables además de estar validados.

7. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mérito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor.

Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos métodos: en la organización siempre se efectúan comparaciones, y estos métodos son más confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuación y no por reglas y políticas externas.

Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cuánto. Este método puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos o más evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administración y explicación.

Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el método exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el método de distribución de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).

Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base de la comparación es, por lo general, el desempeño global. El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un índice. Aunque sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y acontecimientos recientes, este método supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad o severidad.

Métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro.

Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.

1. Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro. El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.

2. Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posición de estar más motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulación, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentación periódica. Los empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta específica. Los objetivos ayudan también a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades específicas de desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, además que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta más difícil de medir.

Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan afectar la evaluación.

3. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. La evaluación consiste en entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, conversaciones con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones. El psicólogo prepara a continuación una evaluación de las características intelectuales, emocionales, de motivación y otras más, que pueden permitir la predicción del desempeño futuro. El trabajo de un psicólogo puede usarse sobre un aspecto específico o puede ser una evaluación global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jóvenes y brillantes.

4. Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluación individual. A continuación, se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este método es costoso en términos de tiempo y de dinero. Requiere además separar de sus funciones al personal que está en evaluación. Los resultados pueden ser muy útiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicación.

Implicaciones del proceso de evaluación.

Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluación del desempeño durante el pasado y en la concesión de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carácter comparativo. Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación del desempeño pasado, en caso de que la función esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentación.

Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en metas específicas. La autoevaluación o los centros de evaluación pueden proponerse la identificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promoción interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de línea.

Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y la comprensión.

Capacitación de los evaluadores:

Independientemente de que se opte por cualquiera de los métodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea.

Dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los métodos y políticas en vigor.

Muchas compañías revisan sus niveles de compensación dos veces al año, antes de conceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluación anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso del empleado a la organización.

Entrevistas de evaluación:

Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de determinada manera), la de diálogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre formas de lograr un desempeño mejor) y la de solución de problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeño del empleado, a partir de allí se solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación).

Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del empleado, el evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo también capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y débiles de su desempeño.

La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no es satisfactorio. La entrevista de evaluación proporciona a los empleados retroalimentación directamente relacionada con su desempeño.

El proceso de evaluaciones del desempeño proporciona información vital respecto a la forma en que se administran los recursos humanos de una organización.

La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del departamento de personal. Si el proceso de evaluación indica que el desempeño de bajo nivel es frecuente en la organización, serán muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, será alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa.

CAPITULO III

En este capítulo abordaremos los temas de Selección del Personal y Evaluación del desempeño en la Empresa GEOCUBA la cual será objeto de estudio.

SELECCIÓN DEL PERSONAL

Este procedimiento tiene como objetivo establecer los pasos a seguir para desarrollar el proceso de reclutamiento, selección e ingreso del personal, vinculados con el Sistema de Gestión de la Calidad de la Empresa GEOCUBA Matanzas y es aplicable para todas las unidades estructurales de la Empresa.

Este procedimiento tiene gran importancia para determinar las necesidades actuales y perspectivas de fuerza de trabajo a partir del análisis de la fluctuación, nuevas inversiones, promociones, movimientos internos, a fin de trabajar a partir de una concepción científica, organizada y práctica para la creación de la reserva laboral.

RESPONSABILIDADES

Es responsabilidad del Director de Recursos Humanos la aprobación, implantación y control del cumplimiento de este procedimiento.

Son responsabilidades de los Directores y Jefes de Departamento de la Dirección de la Empresa y Directores Generales de Unidades:

• Identificar trimestralmente las necesidades actuales y perspectivas de fuerza de trabajo en su unidad y enviarlas a la Dirección de Recursos Humanos (en lo adelante DRH)
• Realizar acciones de reclutamiento externo independientemente de que existan o no solicitudes por parte de los trabajadores de la empresa.
• Garantizar la realización o actualización de los Profesiogramas de los cargos que se necesiten cubrir.
• Solicitar a la DRH que se libre la convocatoria de los cargos vacantes o de nueva creación que se necesitan cubrir.
• Designar, en el caso de reclutamiento externo, un trabajador con experiencia en el puesto para aplicar una prueba de conocimientos sobre la actividad a desempeñar.
• Decidir el candidato más idóneo para cubrir cargos vacantes o de nueva creación independientemente de la fuente de reclutamiento utilizada y en correspondencia con lo establecido por la legislación vigente.
• Comunicar por escrito a la DRH la decisión tomada.
• Garantizar el cumplimiento estricto de lo normado en este procedimiento.

Es responsabilidad de los jefes directos evaluar la idoneidad del personal bajo su mando una vez concluido el período de prueba.

Es responsabilidad del jefe facultado certificar la idoneidad del trabajador evaluado previa consulta con el comité de expertos a su nivel.

Es responsabilidad de los Técnicos de Recursos Laborales que atienden el proceso de reclutamiento, selección e ingreso del personal:

• Librar convocatoria interna para cubrir las plazas vacantes o de nueva creación.
• Realizar acciones de reclutamiento externo para garantizar la reserva laboral, conocidas las necesidades de fuerza de trabajo determinadas por los Directores y Jefes de Departamento de la Dirección de la Empresa y Directores Generales de Unidades.
• Realizar proceso de contratación del personal seleccionado.
• Cumplir estrictamente con lo que establece este procedimiento.

El proceso de reclutamiento, selección e ingreso de personal permite dar respuesta oportuna y permanente a las necesidades puntuales de fuerza de trabajo en la empresa y constituir una reserva laboral calificada y balanceada que satisfaga las necesidades perspectivas de las unidades estructurales de la empresa y garantiza la correcta inserción del personal seleccionado, proveniente de las fuentes de reclutamiento externas, su recibimiento y su contratación laboral.

Este proceso debe implantarse transitando por diversas etapas que aseguren que la elección ofrezca las máximas garantías posibles.

Etapa preparatoria

Este proceso comienza con el diagnóstico de las necesidades de recursos humanos de la empresa, así como un análisis del puesto de trabajo diseñado para propósitos de selección y su correspondiente profesiograma.

Los directores y jefes de departamento de la dirección de empresa y directores generales de unidades determinan trimestralmente las necesidades de fuerza de trabajo en su unidad o área mediante el Registro DG 03-2.01 “Determinación de necesidades de Fuerza de Trabajo” y elaboran además, los profesiogramas de los nuevos cargos que se crean o perfeccionan los que ya existen, incluyendo las competencias laborales.

La Empresa Geocuba Matanzas tiene establecido que todos sus trabajadores realizan las actividades según el profesiograma elaborado para el cargo que es ubicado posteriormente en el expediente laboral del trabajador y archivado en la Dirección de Recursos Humanos (en lo adelante DRH).

Reclutamiento

El Técnico en Recursos Laborales que atiende el proceso de reclutamiento y selección debe tener bien precisadas y comprobadas las fuentes de reclutamiento, tanto internas como externas, estas son:

Internas:
• Los propios trabajadores de la Empresa. Es importante priorizar el reclutamiento interno de fuerza de trabajo, incluido el personal declarado disponible.

Externas:

• Los recién graduados en especialidades propias de Hidrografía y Geodesia de la Academia Naval “Granma”, de los Institutos Politécnicos de Geodesia y Cartografía y Construcción José Miranda Ramos Civil.
• Los recién graduados de Nivel Superior en especialidades propias y no propias en centros del MES, recibidos como asignación centralizada de la Dirección de Cuadros del MINFAR.
• Los graduados de Nivel Medio Superior Profesional o de Nivel Superior en especialidades propias y no propias con años de experiencia en su desempeño, reclutados por las diferentes vías.
• Otro personal , reclutados por la oficina de atención a combatientes y familiares y por el MTSS del Territorio.

El Técnico de Recursos Laborales debe tener precisadas las vías para realizar el proceso de reclutamiento, fundamentalmente el uso de la convocatoria tanto en el reclutamiento interno (murales, matutinos, lugares frecuentados de la empresa) como en el externo (medios de comunicación masiva: radio, prensa; también conferencias, charlas, contactos directos con las fuentes, la divulgación por los propios trabajadores de la empresa, carteles.

Selección:
Esta etapa constituye el núcleo ejecutor y base de este subsistema dentro de la Gestión de Recursos Humanos.
La selección constituye un proceso de valoración que permite escoger entre varios candidatos, al más idóneo para integrar la reserva laboral con vistas a cubrir un cargo vacante o de nueva creación; para sustituir de forma provisional al titular de un cargo o para contratar personal para la realización de trabajos eventuales por necesidades de la producción.
La selección está determinada por la fuente de reclutamiento que se utilice.

Selección a través de fuentes de reclutamiento interno

Para proceder a cubrir cargos vacantes o de nueva creación, se libra la convocatoria interna, excluyéndose de la misma los considerados cargos selectivos según lo acordado en el Convenio Colectivo de Trabajo de la Empresa. Esta convocatoria se divulga al mismo tiempo en todas las unidades estructurales de la empresa durante un período de 7 días hábiles.

Concluido este período se retira la convocatoria, dejándose constancia mediante la firma del Secretario de la Sección Sindical de la empresa o Unidad de base y se archiva en el Área de Recursos Humanos por el técnico de Recursos Laborales.

A partir de que se conozcan los candidatos (trabajadores de la empresa) que hayan presentado sus solicitudes a la Dirección de Recursos Humanos se procede al análisis y selección del trabajador de mejores condiciones para desempeñar la ocupación o cargo de acuerdo a lo establecido en el “ Sistema de Relaciones Laborales de las FAR”.

Selección a través de fuentes de reclutamiento externo

Para su realización se establecen como obligatorios los siguientes pasos:

a) Entrevista Inicial

Es realizada por el Técnico de Recursos Laborales a los candidatos que se presentan con el objetivo de conocer aspectos esenciales sobre ellos (apariencia física, edad, nivel escolar, comportamiento social, experiencia laboral, entre otros), pudiendo determinar si se inicia o no el proceso de selección para ingresar a la reserva laboral de la empresa, comunicando los resultados.

Si se valora que los aspirantes reúnen los requisitos para que se les inicie el proceso, se les explica que el mismo tiene una duración aproximada de 45 días, que se les informará cuando concluya y se les aclara además, que en el caso de resultar negativo la empresa se reserva el derecho de comunicar las causas por las que no fueron aceptados.

También se les pide la documentación que deben entregar y se les cita para la evaluación para aquellos cargos que lo requieran.

b) Solicitud para ingresar a la Reserva Laboral

La realiza el candidato que proviene de las fuentes establecidas como reclutamiento externo mediante la solicitud directa, a partir de la convocatoria librada y publicada al efecto y se realiza en el Registro DG 03-2.02 “Solicitud de Proceso de Ingreso Laboral” que forma parte del expediente selectivo que se archiva en la DRH. Para garantizar la organización de las solicitudes de ingreso recibidas, las mismas se registran por orden numérico en el DG 03-2.03 “Control de las Solicitudes de Ingreso Laboral” que es controlado y archivado por el Técnico de Recursos Laborales.

c) Evaluación de Conocimientos

Se realiza solamente para los cargos de alta complejidad técnica y se rige bajo el principio de la capacidad real demostrada.

El candidato brinda información de forma verbal o escrita sobre su experiencia profesional y laboral al jefe directo del cargo o a un trabajador de prestigio profesional con experiencia en el mismo que haya sido designado por el primero para que se evalúe sus conocimientos sobre el cargo.

d) Procesamiento de toda la información suministrada

El Técnico de recursos laborales integra la información recibida durante todo el proceso y si el caso lo requiere busca referencias en el centro laboral de procedencia del candidato, tomando en cuenta el período más significativo (últimos 5 años) en cuanto al aporte de elementos evaluativos.

e) Resumen y conclusión del proceso para ingresar a la reserva laboral

Con todos los elementos sobre las propuestas, los casos son analizados con un criterio integral por la Comisión de Ingreso, la cual emite un dictamen sobre la inclusión o no del aspirante analizado en la reserva laboral en el Registro DG 03-2.04 “Dictamen del Proceso”.

La Comisión de Ingreso está integrada por el Director de Recursos Humanos, el Técnico de recursos laborales de las unidades en el caso que exista y el Jefe Directo del Cargo en cuestión o el trabajador de mayor experiencia designado para realizar el examen de conocimientos. Esta comisión se crea con el objetivo de garantizar una mejor organización y calidad de este proceso.

El Técnico de Recursos Laborales concluye el proceso de selección de los candidatos para la incorporación a la reserva laboral y con los resultados actualiza los registros DG 03-2.05 “Reserva Laboral” y DG 03-2.06 “No Admisión” que se archivan en la DRH. Además comunica los resultados a los interesados en un término de hasta 45 días naturales a partir de la entrevista. Si por razones excepcionales en algún caso se excede el término mencionado, también lo comunica al candidato en cuestión.

El Registro DG 03-2.05 “Reserva Laboral” se conforma con los candidatos que se les ha concluido el proceso satisfactoriamente y reúnen los requisitos para ingresar a la reserva laboral.

El Registro DG 03-2.06 “No Admisión” se conforma con los candidatos que no reúnen los requisitos para el cargo propuesto y no existe la posibilidad de una aprobación excepcional.

f) Selección de la persona potencialmente idónea

Si vencido el período de convocatoria establecido para los trabajadores de la empresa no existe solicitudes para cubrir los cargos vacantes o de nueva creación, la Comisión de Ingreso realiza un análisis de la reserva laboral con que cuenta la empresa y es la encargada de realizar una selección preliminar para determinar qué aspirantes van a optar por el cargo, cada candidato debe ser evaluado entre dos o más propuestas.

Posteriormente el técnico de recursos laborales hace entrega de los expedientes de los candidatos que han sido preseleccionados al Jefe facultado del área donde proviene el cargo convocado y este procede a la selección del candidato más idóneo.

Los resultados del proceso de selección, así como el expediente de ingreso del candidato constituirán documentación de carácter restringido.

Ingreso del personal

Dentro de esta etapa tiene lugar:

Aprobación del Alta por el Director General de la Empresa

El Técnico de Recursos laborales entrega el Registro DG 03-2.07 “Aprobación de Alta” del candidato seleccionado, por cualquiera de las fuentes de reclutamiento utilizadas, para que sea firmado por el Director General. Este modelo es archivado en la DRH como evidencia escrita de su aprobación para el ingreso a la empresa.

Comunicación de la decisión

a) Si la selección fue realizada a partir de la fuente de reclutamiento interno, el Jefe facultado del área donde proviene el cargo convocado procede a comunicar la decisión tomada al candidato seleccionado de acuerdo a lo establecido en la Orden 34/93 del Ministro de las FAR “Sistema de Relaciones Laborales en las FAR”.

b) Si la selección fue realizada a partir de la fuente de reclutamiento externa el de recursos laborales comunica al candidato sobre su aceptación o rechazo para cubrir el cargo vacante, después de conocer la decisión del jefe facultado, dejando siempre posibilidades para una futura selección en el caso de los candidatos que reúnen los requisitos para el cargo propuesto y que no fueron elegidos.

La persona seleccionada debe presentar la siguiente documentación:
• Una foto
• Títulos y certificados acreditativos
• Otros documentos a entregar al Órgano de Control
• Planilla de datos social demográficos
• Fuente de procedencia en los casos que proceda

Se prohíbe el ingreso de personal a GEOCUBA sin previa aprobación de los órganos de control, sea cual sea su categoría ocupacional o el cargo que vaya a desempeñar. El documento aprobatorio se archiva en la DRH por el técnico de Recursos Laborales. Se excluyen de esta prohibición los contratados eventuales para desarrollar trabajos en áreas exteriores de las instalaciones de la entidad y su labor no sea para la defensa del País, siendo los órganos de control los únicos facultados para establecer las flexibilidades que consideren oportunas en este último caso.

La formalización de la relación laboral

Es el momento en que se procede a la firma oficial del contrato de trabajo por tiempo determinado del candidato seleccionado para la realización del período de prueba en el cargo vacante o de nueva creación; para sustituir de forma provisional al titular de un cargo; para la realización de trabajos eventuales por necesidades de la producción o para realizar el periodo de adiestramiento de los recién graduados de nivel superior o medio superior profesional, egresados de los diferentes niveles del Sistema Nacional de Educación.

Para ello se utiliza el modelo único de Contrato de Trabajo. Este contrato es firmado por el jefe facultado y el trabajador en cuestión, realizándose las aclaraciones y precisiones necesarias
Además en este momento el trabajador de nuevo ingreso recibe por parte del Técnico de Seguridad y Salud en el Trabajo de la DRH o el técnico de recursos laborales de las unidades en caso que exista la Instrucción General Inicial.

El contrato de trabajo por tiempo determinado con el chequeo pre-empleo y de actualización de la situación en la defensa anexos a él, es archivado en el área de recursos humanos de la unidad y registrado en el DG 03-2.08 “Registro de Contratos Determinados”.

Preparación pre – empleo

El técnico de recursos laborales de la unidad da a conocer al trabajador recién contratado los principales documentos normativos que rigen para todo el personal que labora en las FAR, los establecidos por el Grupo Empresarial Geocuba y los de la Empresa y que son de obligatorio cumplimiento.

El trabajador acreditará mediante la firma del registro DG 03-2.09 “Conocimiento de documentos normativos” que tiene conocimiento de toda la documentación anterior y se archiva en la DRH por el técnico de recursos laborales.

El jefe del área donde va a ser ubicado el trabajador dará una preparación al mismo para el desempeño de sus funciones, sobre la base del profesiograma aprobado para el cargo. Como parte de esta preparación se le debe informar y exigir el estudio de los principales documentos rectores de la actividad donde se va a desempeñar.

Acogida en la organización

Se inicia cuando el trabajador se incorpora al trabajo y es recibido por su Jefe, el cual le profundiza sobre la historia de la entidad, su objeto social, horarios, costumbres, así como el lugar y papel de su cargo en la actividad de la misma. A continuación se presenta oficialmente ante el colectivo del área donde específicamente trabajará y seguidamente se hace un recorrido por el resto de las áreas a fin de presentarlo a los demás colectivos.

Es obligatorio la presentación del nuevo trabajador al Secretario de la Sección Sindical, al Secretario del núcleo del Partido y al Secretario de la UJC en caso de existir un comité de base en la unidad.

Realización del Período de Prueba

El trabajador de nuevo ingreso debe pasar por la realización obligatoria del período de prueba, que es la etapa inicial de la relación laboral en la que debe demostrar que posee los requisitos y cualidades necesarias para el desempeño de la ocupación o cargo que aspira ocupar y que le permite comprobar que las condiciones y características de la Empresa se corresponde con sus intereses. Esta etapa se rige de acuerdo a lo establecido al respecto en la Resolución No. 12/98 del MTSS “Reglamento para la aplicación de la política laboral y salarial en el Perfeccionamiento Empresarial”.

En correspondencia con lo acordado en el Convenio Colectivo de Trabajo de la Empresa, el tiempo establecido para la realización del período de prueba de las diferentes categorías ocupacionales es el siguiente:

GRUPO

ESCALA

CATEGORÍAS OCUPACIONALES

Operario

Administrativos

Servicios

Técnicos

I - II

30 días

-

30 días

-

III – IV

60 días

60 días

60 días

-

V – VI

90 días

90 días

90 días

90 días

VII – VIII

120 días

120 días

-

120 días

IX - XII

-

-

-

180 días

El trabajador que por movimiento interno pase a ocupar un cargo vacante o de nueva creación también es objeto de una comprobación practica que permita determinar si posee la idoneidad demostrada exigida para el cargo, en el termino de un periodo de adaptación que no puede exceder el establecido para la realización del periodo de prueba del cargo que venía desempeñando y concluido el mismo el trabajador tiene derecho, en caso de no ser declarado idóneo para el nuevo cargo, a regresar al cargo anterior.

Evaluación de la Idoneidad demostrada

Es el principio por el cual se rige la empresa y sus unidades estructurales de base para determinar el ingreso de trabajadores al empleo, terminado el período de prueba. Además determina la permanencia y promoción, así como la incorporación de los trabajadores a cursos de capacitación profesional.

La evaluación de la idoneidad se realiza de acuerdo a lo establecido al respecto en la Orden 34 /93 del Ministro de las FAR “Sistema de Relaciones Laborales en las FAR” e Indicaciones No. 14/95 del Jefe de la Dirección de Organización y Personal del MINFAR “Para establecer normativas aclaratorias sobre el Sistema de Relaciones Laborales que se aplica en las FAR”. Las condiciones de idoneidad particular y específica que serán evaluadas para ocupar los cargos que conforman el listado de cargos de la Empresa, están detalladas en Orden Interior del Director General de la Empresa que se actualiza anualmente.

El jefe inmediato del trabajador a evaluar, por ser el que mayor dominio posee de los requerimientos del cargo, está en la obligación de realizar la evaluación de la idoneidad, registrándola en el DG 03-2.10 “Evaluación de Idoneidad”.

El Jefe facultado para decidir, oído el criterio del Comité de Expertos a su nivel, certifica la idoneidad demostrada del trabajador evaluado mediante el Registro DG 03-2.11 “Certificación de la Idoneidad”, que forma parte del Expediente Laboral del trabajador.

Incorporación al empleo

A partir de la evaluación y certificación de idoneidad demostrada del trabajador de nuevo ingreso, al terminar el período de prueba para el cargo, se hace efectivo su ingreso en el cargo y el paso a la condición de contratado por tiempo indeterminado, que se concerta también en el modelo único de contrato de trabajo.

Los contratos de trabajo por tiempo indeterminado son anexados al Expediente Laboral del trabajador y se archivan en la DRH.

Se prohibe incorporar al empleo, en contrato indeterminado, a aquellas personas que no puedan presentar su expediente laboral o la justificación escrita de tal situación, en este último caso se procede a confeccionar su expediente. Se exceptúan por supuesto a aquellas que lo hacen por primera vez.

El trabajador que es contratado por tiempo indeterminado pasa a formar parte de la plantilla fija de personal de la Empresa, registrándose en el DG 03-2.12 “Plantilla de Personal”, que se archiva en la DRH por el técnico de recursos laborales.

El reclutamiento, selección e ingreso del personal considerado como cuadro se realiza de acuerdo a lo establecido al respecto en el Decreto Ley 196/98 “Sistema de trabajo con los cuadros y reservas” y en el Decreto Ley 197/98 “Sobre las relaciones laborales del personal designado para ocupar cargos de dirigentes y funcionarios”, incluyendo el Código de Ética.

En el caso de los recién graduados tanto de Nivel Medio Superior Profesional, como de Nivel Superior que hayan sido reclutados y seleccionados por las vías establecidas para ingresar a la Empresa y tengan que realizar su periodo de adiestramiento laboral, se le formaliza su relación laboral de acuerdo a lo aquí establecido, pero considerando también lo establecido en la Resolución No. 21/99 del MTSS “Reglamento para la capacitación profesional de los trabajadores”, así como en la Resolución No. 12/98 del MTSS “Reglamento para la aplicación de la política laboral y salarial en el Perfeccionamiento Empresarial”.

Control del proceso de reclutamiento, selección e ingreso del personal

El técnico de recursos laborales realiza el control de todo el proceso de reclutamiento, selección e ingreso del personal a la empresa, apoyado por los jefes de áreas y directores generales de cada unidad, mediante los registros mencionados en este procedimiento.

Evaluación del Desempeño

Este procedimiento tiene como objetivo evaluar, de la forma más objetiva posible, el rendimiento de los trabajadores de la Empresa, sobre la base del trabajo desarrollado, los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas y las competencias laborales diseñadas. Todo ello con vistas a evaluar la actuación, los resultados y el comportamiento individual para alcanzar los objetivos propuestos y servir de base para la toma de decisiones respecto a la selección para un puesto, la permanencia, el desarrollo, la promoción, democión y el estímulo por los resultados, así como para elaborar las planificaciones anuales de preparación y superación del personal de la Empresa para el año.

Es aplicable a todos los trabajadores de la Empresa GEOCUBA Matanzas de las categorías ocupacionales de técnicos, administrativos, servicios u obreros, en condición de contratos indeterminados, así como a los dirigentes que no estén conceptuados como cuadros; y que hayan trabajado efectivamente más del 50% del periodo a evaluar (6 meses de un año fiscal), en uno o mas de un cargo durante este período.

El proceso evaluativo del personal considerado como cuadro se realiza de acuerdo a lo establecido al respecto.

RESPONSABILIDADES

Es responsabilidad del Director de Recursos Humanos la aprobación, implantación y control del cumplimiento de este procedimiento.

Es responsabilidad de los Directores de la Dirección Empresa y Directores Generales de Unidades:

• Controlar la realización del proceso.
• Entregar las evaluaciones del desempeño de todos los trabajadores de su unidad a la Dirección de Recursos Humanos en los plazos establecidos y debidamente firmadas.
• Atender cualquier proceso de reclamación y resolverlo en breve tiempo, siempre con la consulta obligada al Comité de Expertos asociado a su cargo, acorde a lo establecido en la Orden No. 34/93 del Ministro de las FAR.
Es responsabilidad de la Dirección de Recursos Humanos:
§ Determinar quienes son los trabajadores que deberán ser evaluados e informarlo a los Directores de las Unidades organizativas para su conocimiento y efecto.
• Asesorar a los Directores de las unidades organizativas en la aplicación y desarrollo del proceso de evaluación del desempeño.
• Proyectar y controlar el desarrollo del proceso de evaluación del desempeño.
• Archivar los registros de evaluación del desempeño de todos los trabajadores que anualmente son evaluados.

Es responsabilidad del jefe inmediato del trabajador a evaluar:

• Entregar a cada trabajador a evaluar el modelo para que realice su autoevaluación y exigir su devolución en un periodo acordado.
• Confeccionar la evaluación del desempeño de sus subordinados.
• Comunicar y discutir con cada subordinado los resultados de su evaluación, facilitando la retroalimentación durante este paso del proceso.

Es responsabilidad de los trabajadores que serán evaluados:

• Realizar su autoevaluación acorde a los criterios de calificación establecidos en este procedimiento.
• Exigir la certificación de su evaluación y firmarla aún cuando no esté conforme, en cuyo caso lo expresará en el propio espacio de la firma.

Principios Generales para realizar la evaluación del desempeño:

• Su realización es de carácter obligatorio y en cortes anuales, entre los meses de enero a marzo concluido el año.
• La evaluación del desempeño será realizada por el jefe inmediato del trabajador a evaluar, sin excluir que éste se asesore con cuantas personas estime pertinente, y debe transformarse en un proceso de retroalimentación, que permita al jefe y a los subordinados detectar los problemas y deficiencias, que faciliten la comunicación jefe - subordinados para el cumplimiento de los objetivos trazados.
• Por estar concebida como un sistema que estimula la comunicación deberán evitarse los siguientes problemas:

1. Tener en cuenta sólo sucesos recientes, relevantes o extremos.
2. Ser muy rigurosos o muy ligeros.
3. Buscar una calificación similar o promedio para todos.
4. Provocar actitudes defensivas por parte de los evaluados y sentimientos de superioridad por parte de los evaluadores.

• La evaluación del desempeño debe determinar en qué medida los trabajadores mantienen, mejoran o disminuyen su nivel de idoneidad para el cargo que desempeñan y está orientado hacia el futuro, en el sentido de perseguir mejoras en la actuación del personal.
• Para su realización se tomará en cuenta el criterio de la auto evaluación del trabajador a evaluar, utilizando para ello el mismo formato de evaluación que utilizará el jefe.
• Para aquellos casos en que el evaluado y el evaluador no se pongan de acuerdo en cuanto al contenido de la evaluación, se procederá de acuerdo a lo establecido en la Orden No. 34/93 del Ministro de las FAR para la solución de conflictos laborales.

Contenido de la evaluación del desempeño

Con el objetivo de poder evaluar el desempeño serán utilizados los siguientes indicadores:

• Cumplimiento de los objetivos, tareas o normas de trabajo
• Calidad del trabajo
• Organización del trabajo
• Conocimientos demostrados
• Iniciativa y creatividad aportada al desempeño
• Nivel de independencia para realizar el trabajo
• Auto preparación y superación profesional
• Disposición para asumir otras tareas
• Sentido de cooperación y aportes al trabajo en grupo
• Disciplina laboral
• Responsabilidad

Métodos que se aplicarán para evaluar el desempeño

Con el fin de contribuir a que la difícil tarea de evaluar el desempeño de los trabajadores sea más fácil se aplicará la combinación de los siguientes métodos de evaluación, con el fin de lograr una mayor precisión en los resultados:

1. Método Analítico de Valoración por Factores: Consiste en analizar cada factor (Indicador) independientemente, decidiendo a través de una escala de puntos el comportamiento del trabajador en relación a dicho indicador. Es decir, el jefe al evaluar deberá decidir en qué grado el trabajador cumple los requisitos que implica cada indicador analizado. Para ello deberá utilizar una calificación con su correspondiente escala de puntuación: Deficiente (1), Regular (2), Bueno (3), Muy Bueno (4) o Excelente (5), con el objetivo de otorgar al trabajador la puntuación que le corresponde respecto a ese indicador.

2. Método de Autoevaluación: En este caso se solicita al trabajador que se evalúe a sí mismo y las valoraciones que por él se ofrecen son utilizadas para que el jefe conforme la evaluación definitiva.

Conclusiones de la evaluación del desempeño

Después de obtenerse la calificación promedio resultante de las calificaciones de cada indicador evaluado, se definirán:

• Los señalamientos a superar para el próximo periodo evaluativo
• Las características personales más significativas del evaluado que influyen en sus resultados
• Las propuestas derivadas de la evaluación, referidas al puesto de trabajo, a la persona o a acciones formativas o de desarrollo en las que debe participar.

La valoración global de la evaluación del desempeño se expresará mediante una de las siguientes categorías de evaluación:

Clasificación del desempeño

Puntuación promedio

Evaluación

Alto desempeño

5 – 4.5

Avanza

Aceptado desempeño

4,4 – 3,5

Relativo desempeño

3,4 – 2,5

Estancado

Bajo desempeño

2,4 – 1.5

Retrocede

Muy bajo desempeño

Menor de 1.5

Ante una evaluación del desempeño considerada en la categoría de Estancado, el trabajador evaluado dispondrá del término de 6 meses para superar las deficiencias presentadas y vencido este periodo, será nuevamente evaluado; de mantener esta condición se comprobará si existen índices de ineptitud y una vez comprobados éstos, se propondrán las soluciones siguientes:

• Incorporar al trabajador a un curso de capacitación.
• Reubicarlo en otra plaza para la cual posea todos los requisitos que esta exige.
• Dar por terminada la relación laboral.

Ante una evaluación del desempeño considerada en la categoría Retrocede, se procederá a aplicar una de las soluciones descritas en el párrafo anterior.

Certificación de la evaluación del desempeño

Para que la evaluación del desempeño sea válida, deberá notificarse por el jefe que realizó la evaluación al trabajador evaluado, con los datos que se exigen y la firma de ambos, en el registro “Evaluación del Desempeño”. El mismo estará debidamente archivado en el área de Recursos Humanos de la unidad o Empresa.

Después de analizar el Sistema de Gestión de los Recursos Humanos en la entidad pudimos detectar algunas deficiencias que afectan el buen desempeño de dicha actividad algunas de las cuales relacionaremos a continuación:

§ La comisión de ingresos no utiliza adecuadas técnicas de selección.

§ A pesar de tener establecido un procedimiento de selección y reclutamiento en ocasiones no se cumple con el mismo.

§ En la evaluación se enfatiza solo en determinados resultados y el aumento de salario.

§ La evaluación del desempeño se realiza anualmente.

§ Ha pesar de tener elaborado SGRH no se ha logrado convertir en una forma de actuación como manifestación de su cultura organizacional.

§ Se subestima la actividad de Recursos Humanos, viéndose como una función administrativa con un carácter reactivo.

CONCLUSIONES

Como resultado del trabajo se concluye que:

1. A pesar de estar bien diseñados los procedimientos de selección, reclutamiento e ingreso del personal así como la evaluación del desempeño de los trabajadores, los mismos no se aplican de forma adecuada
2. No se aplican correctamente técnicas de selección que permitan conocer realmente las características de los aspirantes a los puestos ofertados
3. Se necesita profundizar más en conocimientos sobre el subsistema de Evaluación de Desempeño.
4. La calidad del proceso de E.D está en dependencia del método usado para llevarlo a cabo.
5. Se demuestra que el subsistema de Evaluación de Desempeño es una nueva herramienta de trabajo que necesita ajustes para que sea efectivo en el centro.

RECOMENDACIONES

1. Aplicar de forma correcta el procedimiento de selección, reclutamiento e ingreso del personal por parte de todos los directivos de la Empresa.
2. Deben ser aplicadas técnicas de selección que permitan conocer realmente las características de los aspirantes a los puestos ofertados
3. Utilizar el presente trabajo como soporte para lograr mayores conocimientos sobre la Evaluación de Desempeño.
4. Disminuir el período de aplicación de la Evaluación del Desempeño con el fin de obtener una mayor efectividad del mismo.
5. Continuar profundizando cada vez más, en el estudio del tema con el objetivo de seguir perfeccionando el Sistema de Gestión de Recursos Humanos.

BIBLIOGRAFÍA

1. Chiavetano, I. Administración de recursos humanos. México, Ed. Altos, 1993. 580.
2. Cuesta, A. Tecnología de Gestión de recursos Humanos. La Habana, Editorial ISPJAE, 1997.
3. Diagnóstico del Subsistema de Evaluación del Desempeño, 10/2004. Disponible en: www.monografias.com/trabajos12/edese/edese.shtml - 75k - 10 Oct 2004 –
4. Evaluación del Desempeño, 2003. Disponible en: http://server2.southlink.com.ar/vap/desempenio.htm
5. www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/reclutamientoseleccionpersonal.

Ing. Laura Sembrena

Con 14 años de experiencia como ingeniera industrial.

Diplomada en Dirección.

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