Malabarismo o planificación: manejo de cambios en el personal

Autor: Fernando Quesada

Análisis, descripción y diseño de puestos

26-04-2010

Las salidas y entradas de personal en las organizaciones son clásicamente sinónimo de desorden y problemas en las organizaciones, muy especialmente, para las jefaturas inmediatas. Para sobrellevar de la mejor manera estos procesos, la clave está en contar con una guía operativa de los roles asociados a un puesto, donde se detallan las diferentes funciones desempeñadas agrupadas en bloques funcionales. Cuando vengan los cambios, entonces se gestionan los roles en torno a los puestos. Este enfoque es radicalmente distinto al enfoque RR.HH., y nace más bien de los procesos de la organización. Sencillo pero poderoso.

“Cambia, todo cambia…” Poético pero problemático: esas palabras son casi siempre sinónimo de dificultades en las organizaciones. Un caso particular de esta - aparentemente inevitable - correlación son los cambios asociados al personal. Las variaciones en la cantidad de empleados, o bien en la estructura de puestos (organigrama) y asignaciones parece que implicaran necesariamente desorden, vacíos, y sobre todo confusión de responsabilidades.

Ahora bien, los directores, gerentes de proyecto y/o ejecutivos no tienen por qué hacer malabarismo con las actividades del trabajo, asignándolas “a quemarropa” a sus subalternos cada vez que sale o entra personal, o cuando cambia el organigrama. Hay otra forma de convivir con este tipo de cambio organizacional. Veamos cómo a continuación.

“¿Ahora qué me toca hacer a mí?”

Para empezar, ejemplifiquemos estos cambios. Asumamos la salida imprevista de una ó dos figuras operativas clave en un departamento de una organización dada (no hablemos ya de puestos gerenciales/ejecutivos).

Para el Jefe ó Director del Departamento, equivale a un terremoto operacional. De pronto, los procesos “core” de su área están colapsados – entendamos que este tipo de cambios son más que un cuello de botella, las cosas simplemente se detienen si no se toman medidas. Y Ud. va a tomar las medidas necesarias, de eso no cabe duda. Pero, ¿cómo distribuir las tareas pendientes? En el mejor de los casos – en muchas ocasiones no existe nada documentado - lo que existe es un Manual de Puestos con un enfoque tipo RR.HH. Sin embargo, este tipo de documentos tienen un enfoque precisamente para esa área, y a Ud. esos papeles no le dicen mucho. No me malinterprete: el Manual de Puestos y documentos similares no es que estén intrínsecamente mal, pero simplemente no están desarrollados desde una perspectiva operativa, y sirven para intereses de otras áreas de la organización. Pero Ud. necesita actuar, y entonces lo hace, basándose en su criterio, su experiencia, y en el conocimiento de su área. En el 80% de los casos, la crisis se “salva”, pero con un enorme desgaste para Ud., para el personal del área, y lo que es peor, afectando la eficiencia y eficacia de la operación: hay una serie de cosas que se dejaron de hacer, algunas porque nadie las tuvo presentes, otras por falta de recursos, otras por desorganización. Sí: se salvó el día, pero con un alto costo, reflejado en el síndrome de comentarios tipo “ahora qué me toca hacer a mí” por parte del personal.

Un seguro contra incendios

Decíamos en la sección anterior que, ante la ausencia de un documento, guía o alguna referencia para manejar la situación, el encargado de tomar decisiones las toma fundamentado en su criterio. Si bien eso es totalmente válido, no debería ser el único parámetro a considerar. Debería de haber algún otro insumo que ayude a tomar decisiones más precisas. Este insumo se conoce como un “Manual de Roles y Funciones Operativas”. El título puede llamar a confusión con los ya mencionados documentos enfocados al departamento de Recursos Humanos, pero en realidad son totalmente diferentes. Veamos algunas características:

• El Manual de Roles y Funciones Operativas consolida las tareas operativas – las actividades diarias – asociadas a los procesos funcionales, en torno a roles operativos, pero esta consolidación se hace en función de los procesos funcionales de la empresa.

• Los roles operativos quedan entonces ajustados a los procesos, constituyendo paquetes “lógicos” fundamentados en el flujo operativo organizacional.

• Los roles se asocian a su vez a puestos de trabajo específicos.
Vamos ahora a ilustrar la utilidad de esta práctica, retomando el ejemplo anterior. Teníamos una salida abrupta de personal clave en el departamento.

Con un Manual como el mencionado, el líder del área puede afrontar el problema con unas bases completamente diferentes. La salida de los dos empleados mencionados se traduce no sólo a puestos, sino a una serie de roles que se caracterizan a su vez en actividades específicas.

Partiendo de esta información, y asociándola con un Manual de Procesos y su experiencia, se pueden repartir los roles necesarios para sostener los procesos “core” de una manera ordenada y funcional. Como ya el lector habrá intuido, la ventaja de este enfoque es que de manera sistémica, permite asignar bloques funcionales de actividades, a partir de una visión ejecutiva de los procesos que soportan la operación. Con esta visión, se pueden tomar decisiones ejecutivas de manera rápida y confiable: sabrá cuales roles son los primordiales a sostener, cuáles podría dejar en suspenso, e inclusive cuáles eliminar. Por supuesto, esta metodología no solo tiene aplicaciones en caso de pérdida de personal: es todo una guía para modelar rápidamente sus procesos, su estructura y en última instancia su organización como un todo, proporcionándole flexibilidad para adelantarse, e incluso anticiparse a cambios en el entorno.

Conclusión

El Manual de Roles y Funciones es un herramienta fundamental para el manejo ejecutivo de la organización. Su utilidad radica en que está fundamentado en los procesos funcionales de la empresa y no en enfoques tipo RR.HH. (puestos, competencias, funciones u otros), los cuales no aportan información a la hora de la toma de decisiones, o peor aún, en el conocimiento “propietario” de una ó dos personas “indispensables”. Sumando esta herramienta al conocimiento y experiencia propia de los líderes en la organización, se cuenta con una poderosa palanca para modelar empresas mejores.

Fernando Quesada - fquesadavarrobaracsa.co.cr

Costarricense. Ingeniero Industrial, especializado en TI y Change Management. Amplia experiencia en temas de diseño organizacional, gestión del cambio orientado a las personas e iniciativas de cambio impulsadas por las TI. Actualmente se desempeña como consultor a nivel latinoamericano.

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