El ADN de las organizaciones

Autor: Ing. Carlos Mora Vanegas

Clima laboral

20-06-2008

“Si tienes a la persona correcta en las sillas correctas y les haces saber cuáles son sus metas y objetivos, y te quitas del camino, el trabajo será hecho”. James Owen.

¿Cuál es en la actualidad la genética de su empresa, su ADN? ¿Conoce el ADN de ella? ¿Cómo se ha venido gestando en su desarrollo? ¿En donde se han manifestados problemas que la han afectado? Serían alguna preguntas a tomarse en cuenta, más en un entorno como el actual que se caracteriza por turbulento, riesgoso, cambiante.

Nos recuerda Gloria Arizaga, que el concepto de ADN organizacional fue puesto en práctica por Booz Allen en 2003, cuando lanzó un test, de 19 preguntas, que respondieron 50,000 personas de 100 países por vía electrónica y en papel (ese mismo ejercicio será llevado a la práctica para México en CNNExpansión.com).

Los resultados revelaron que la mayoría de las compañías muestra rasgos enfermos y que estos rasgos les impiden poner sus decisiones en acción.

Por un margen de cerca de dos a uno, la gente que respondió al cuestionario declaró que las organizaciones en las que trabajaban no eran efectivas. Y sólo 31% reportó rasgos de perfiles sanos. Curiosamente, China fue la nación con mayor porcentaje de empresas saludables, y Estados Unidos, el lugar con mayor proporción de enfermas.

Sobre el tema, también nos aportan Ignacio Díaz e Ignacio Pulido, que tengamos presente, que el ADN organizacional provee un marco que los ejecutivos pueden utilizar para diagnosticar problemas, descubrir fortalezas y modificar el comportamiento de sus compañías. Agregan, que el ADN esta compuesto por dos largas cadenas de nucleótidos unidas por pares de cuatro bases. La secuencia de estas cuatro bases define las instrucciones que crean un organismo específico. Similarmente puede describirse el ADN de una organización a partir de cuatro bases, que, combinadas de diferentes formas definen los rasgos únicos de cada organización.

Estas bases son las siguientes:

a) Estructura: ¿Qué forma tiene la jerarquía organizacional¿ Como se conectan las líneas y cajas de la organización?¿ Cuántos niveles existen en la jerarquía? ¿Cuantos reportes directos tiene cada nivel?
b) Derechos de decisión: ¿Quien decide que? ¿Cuantas personas participan en un proceso de decisión?¿ Donde empieza la autoridad de una persona para tomar decisiones y donde termina la de otra.
c) Motivación: ¿Qué objetivos, incentivos y trayectorias de carrera tienen los empleados? ¿Como se recompensa al personal por sus logros? ¿Qué preocupaciones e inquietudes se fomentan en la gente, tanto explícita, como tácitamente?
d) Información: ¿Cuáles indicadores se utilizan para medir el desempeño¿ Como se coordinan las actividades y cómo se transfiere el conocimiento?¿Como se comunican las expectativas y el progreso? ¿Quién sabe que cosa?¿Como se transmite la información desde quien la tiene hasta quien la necesita?Agregan los autores señalados que el ADN organizacional provee un marco que los ejecutivos pueden utilizar para diagnosticar problemas, descubrir fortalezas y modificar el comportamiento de sus compañeros. Constituye una herramienta que hace mucho más fácil identificar que funciona y que no, entender como se llegó al estado actual y determinar como cambiarlo.

Gloria Arizaga nos recuerda al respecto, que “La combinación de éstos conforma el ADN organizacional de las empresas, que, al igual que el biológico en las personas, determina su comportamiento.

Si el ADN no está bien constituido, el rendimiento es pobre o nulo”, explica Gary Neilson, vicepresidente senior de la consultoría Booz Allen Hamilton.

Neilson, es un egresado de Harvard con carrera de toda la vida en Booz Allen, dice que por ello es necesario identificar el ADN de cada empresa antes de dar el siguiente paso. “Pues en busca del cambio se pueden estar haciendo cosas peores, si no se entiende cuál es el punto del que se está partiendo”, advierte. Y ¿cuál de estos cuatro componentes del ADN es el más importante? Según Neilson, la toma de decisiones, aunque también es fundamental que los cuatro elementos trabajen juntos.

Para el caso de la empresa venezolana esto es muy válido, dado a que hay muy poca gerencia participativa, que sepa utilizar realmente un empowerment que invite a los miembros de la empresa a tomar decisiones, todo ello debido a factores que todavía no se han podido corregir como: desarrollo de una buena cultura organizacional, capacitación y desarrollo, confianza, temores, celos, gerentes motivadores, inspiradores, creativos.

A ello se añade también, el poco uso de la motivación, de su alcance, repercusiones, producto mucho de ello, del desconocimiento de la gerencia de cómo dar paso a estímulos que generen participación, creatividad, productividad. Lo cierto, que poca atención le presta la gerencia en saber manejar adecuadamente los factores motivacionales necesarios, especialmente ante la apatía de los trabajadores en el desempeño adecuado de sus funciones.

Arizaga, nos recuerda además, que se considere, que las empresas con ADN enfermo deben aspirar a transformarse en una organización con perfil sano. Y el perfil al que debían enfilar sus esfuerzos es el resistente.

Las empresas con esta genética son las que se definen como flexibles, adaptables y tienen un modelo organizacional donde todos saben lo que se está haciendo y, sobre todo, logran que las cosas se hagan. Algunos ejemplos de este tipo de empresas, de acuerdo con Neilson, son Fedex, Procter & Gamble y Nissan.

Por último señalan Díaz y Pulido, no hay que olvidar, mediante la aplicación del modelo del ADN Organizacional se ha encontrado que la mayoría de las empresas pueden clasificarse en siete tipo de organizaciones: La organización pasiva-agresiva; La organización desconfiada; la organización inmadura; la organización superdirigidas; la organización justo a tiempo; la organización militar; la organización fuerte.

Definitivamente comentan los autores señalados, tenga presente: Cambiar el ADN de una compañía significa modificar la organización en todos sus niveles, para hacerla capaz de adaptarse y corregirse, volverla más robusta con el tiempo.

*Debates Iesa volumen XI nº 3,2006
• Nelson G.A y B.A. Pasternak (2003). Results, Nueva York, Crown Business.